QFD質(zhì)量改進(jìn)的基本方法

1、 第一章 概 述 質(zhì)量改進(jìn)十大原則質(zhì)量改進(jìn)的根本目的是滿足內(nèi)部和外部顧客的需要質(zhì)量改進(jìn)是針對(duì)過程進(jìn)行的質(zhì)量改進(jìn)是一種措施（糾正措施、預(yù)防措施或創(chuàng)新措施）質(zhì)量改進(jìn)是為了提高過程的效果或效率質(zhì)量改進(jìn)是一個(gè)持續(xù)的、不間斷的過程質(zhì)量改進(jìn)是本組織全體員工及各管理層都應(yīng)參與的活動(dòng)根據(jù)改進(jìn)對(duì)象，質(zhì)量改進(jìn)可以在不同層次、不同范圍、不同階段、 不同時(shí)間、不同人員之間進(jìn)行不斷尋求改進(jìn)機(jī)會(huì)，而不是等出現(xiàn)問題再去抓機(jī)會(huì)質(zhì)量改進(jìn)是最高管理者的職責(zé)質(zhì)量改進(jìn)應(yīng)建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)之上 質(zhì)量改進(jìn)環(huán)境最高管理者的支持和領(lǐng)導(dǎo)（關(guān)鍵）各級(jí)管理者的以身作則、持之以恒和配置資源組織內(nèi)共同的價(jià)值觀、態(tài)度和行為確定質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)個(gè)人與個(gè)人之

2、間、個(gè)人與組織之間廣泛的交流與合作，以及相互之間的信任尊重員工的創(chuàng)新精神進(jìn)行必要的教育和培訓(xùn)對(duì)改進(jìn)過程進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)成功的改進(jìn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)有較高的士氣不斷追求新的更高的目標(biāo) 質(zhì)量改進(jìn)分類對(duì)產(chǎn)品（服務(wù)）本身的改進(jìn) 這種改進(jìn)是一種工程技術(shù)改進(jìn)，可能使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量提高、成本下降，甚至可導(dǎo)致產(chǎn)品（服務(wù)）的創(chuàng)新，但應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格控制對(duì)產(chǎn)品（服務(wù)）過程的改進(jìn) 這種改進(jìn)既可能是一種工程技術(shù)改進(jìn)（如加工方法改進(jìn)），又可能是一種管理改進(jìn)（如改變該過程的人員、環(huán)境、組織方法等）。這種改進(jìn)可能使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量提高、成本下降，還可能使組織的人際關(guān)系得到改善。對(duì)管理過程的改進(jìn) 這種改進(jìn)對(duì)組織來說是永無止境的，隨

3、時(shí)都應(yīng)進(jìn)行，從最高管理者到基層管理者都應(yīng)針對(duì)自己的管理對(duì)象來進(jìn)行。它包括組織目標(biāo)的調(diào)整、發(fā)展戰(zhàn)略的更改、組織機(jī)構(gòu)的變動(dòng)、接口方式的改進(jìn)、資源的重新分配、獎(jiǎng)勵(lì)制度的改變、產(chǎn)品（服務(wù)）過程的調(diào)整也就是說，可以涉及組織的方方面面。這種改進(jìn)可以使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）成本下降，從際關(guān)系得到改善，使組織的資源了揮更大的效益。 質(zhì)量改進(jìn)與QC小組 QC小組是進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的一種行之有效的組織形式，通過組建QC小組來進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)可以迅速取得成效。 質(zhì)量改進(jìn)又不能僅僅利用QC小組一種形式。不管是集體活動(dòng)還是個(gè)人活動(dòng)，不管是固定的班組還是臨時(shí)組建的小組，都可以針對(duì)具體問題進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，并均應(yīng)得到必要的支持和幫助。如果

4、取得成果，都應(yīng)給予必要的獎(jiǎng)勵(lì)。 質(zhì)量改進(jìn)七大目的 提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量 降低成本 改進(jìn)與顧客、供方、員工、所有者和社會(huì)其他組織包 括政府的關(guān)系，促進(jìn)相互的溝通 消除工作場所的障礙 提高組織的競爭力 為員工做貢獻(xiàn)、求進(jìn)步、爭先進(jìn)創(chuàng) 造機(jī)遇 形成新的組織文化 第二章 質(zhì)量改進(jìn)的管理 管理者的職責(zé)確定質(zhì)量改進(jìn)的目的和目標(biāo)向被管理者傳達(dá)質(zhì)量改進(jìn)的目的和目標(biāo)持續(xù)地改進(jìn)自己的工作過程培育一種廣泛交流、相互合作和尊重個(gè)人的環(huán)境采用必要的手段、使組織中的每個(gè)個(gè)人都能并有權(quán)改進(jìn)自己的工作過程進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)策劃，必要時(shí)制定質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃為質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)其成果進(jìn)行測量、評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì)及時(shí)將改進(jìn)的結(jié)果納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、制度

5、和規(guī)定之中，鞏固已取得的成績 質(zhì)量改進(jìn)的組織管理 由最高管理者授權(quán)，由組織內(nèi)某一部門（通常是質(zhì)量管理部門）負(fù)責(zé)質(zhì)量改進(jìn)的管理工作。若組織龐大，也可成立專門的質(zhì)量改進(jìn)管理機(jī)構(gòu) 由負(fù)責(zé)質(zhì)量改進(jìn)的部門提出質(zhì)量改進(jìn)的方針、策略、方案目標(biāo)和總的指導(dǎo)思想，支持和廣泛協(xié)調(diào)組織的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng) 確定質(zhì)量改進(jìn)的需要和目標(biāo) 進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)策劃，制定質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，采取指定或其他方式組織有關(guān)的小組或個(gè)人實(shí)施 對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督，給予資源的和道義的支持和幫助，協(xié)調(diào)相關(guān)的事項(xiàng) 對(duì)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)行測量、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì) 質(zhì)量改進(jìn)管理的基本程序選定對(duì)象，確定課題 根據(jù)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃或現(xiàn)實(shí)中存在的質(zhì)量問題，選定質(zhì)量改進(jìn)的對(duì)象，確定課題。確定人

6、選，建立小組 根據(jù)所確定的課題，按其規(guī)模和涉及的范圍大小，組織有關(guān)人員參與實(shí)施?？梢越M建跨部門的確良小組（QC小組），也可以由原已存在的小組承擔(dān)，或者在原已存在的小組中選擇部分人員承擔(dān)，甚至可以由某個(gè)人承擔(dān)。進(jìn)行分解，明確職責(zé) 將質(zhì)量改進(jìn)可能涉及到的工作基礎(chǔ)上或活動(dòng)范圍分配到參與者個(gè)人，明確完成的期限和配置的資源。必要時(shí)還應(yīng)制定具體的計(jì)劃。調(diào)查原因，采取措施 調(diào)查可能的原因，確定因果關(guān)系，采取預(yù)防和糾正措施。確認(rèn)結(jié)果，鞏固成果 確認(rèn)改進(jìn)結(jié)果，采用更改規(guī)范、設(shè)計(jì)、制度、規(guī)定、程序、方法等方法，保持和鞏固成果。尋找新目標(biāo) 尋找新出現(xiàn)的質(zhì)量問題或未解決的質(zhì)量問題，選定新的質(zhì)量改進(jìn)對(duì)象，使質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)入

7、新階段。 質(zhì)量改進(jìn)的五大障礙 滿足現(xiàn)狀，不思進(jìn)取 只注意產(chǎn)品（服務(wù)）上存在的問題，而忽視管理和人際關(guān)系上存在的問題 質(zhì)量改進(jìn)是下屬或別人的事，不是自己的事 只注意賬面上的效果，忽視質(zhì)量改進(jìn)帶來的生機(jī)和活力 對(duì)改進(jìn)成果不加以鞏固 如何消除阻力 質(zhì)量改進(jìn)可能改變現(xiàn)行的程序和方法，引起員工工作的變動(dòng)，甚至可能增大個(gè)別員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，因而可能引起員工的抵觸情緒。要消除阻力，可按下列方法進(jìn)行： 營造濃厚的質(zhì)量改進(jìn)環(huán)境。 將質(zhì)量改進(jìn)的理由和前景告訴員工 吸收有抵觸情緒的員工參與質(zhì)量改進(jìn) 對(duì)個(gè)別員工進(jìn)行適當(dāng)補(bǔ)償 調(diào)動(dòng)有抵觸情緒的員工的工作 培訓(xùn) 繼續(xù)教育和培訓(xùn)對(duì)每個(gè)員工來說都是必需的。教育和培訓(xùn)是營造和保持

8、質(zhì)量改進(jìn)環(huán)境的重要方面。 需要制定教育和培訓(xùn)大綱，所有員工，包括最高管理層都應(yīng)參加 教育和培訓(xùn)。 教育和培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)不同階段、不同人員和不同需要來確定，一 般包括兩個(gè)方面：質(zhì)量管理的原理和實(shí)踐（包括質(zhì)量改進(jìn)的基本知識(shí)）。質(zhì)量改進(jìn)的工具和技術(shù)。 教育和培訓(xùn)必須有針對(duì)性，脫離應(yīng)用的培訓(xùn)是不會(huì)奏效的。 第三章 質(zhì)量改進(jìn)的對(duì)象 選擇質(zhì)量改進(jìn)對(duì)象的原則 質(zhì)量改進(jìn)是對(duì)過程進(jìn)行改進(jìn)，選擇的對(duì)象是某一過程 首先選擇周圍最容易見到的改進(jìn)對(duì)象 選擇參與質(zhì)量改進(jìn)的員工都關(guān)心的關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié) 先易后難，注重解決自己能夠解決的“小”問題 選擇具體的對(duì)象，最好能確定質(zhì)量必進(jìn)的目標(biāo)值 怎樣選擇質(zhì)量改進(jìn)對(duì)象從產(chǎn)品和服務(wù)的

9、檢驗(yàn)結(jié)果中去選擇例如：不合格品率，廢品率，退貨率，等級(jí)品率，從顧客返饋的信息中去選擇例如：顧客的滿意率，顧客投訴，對(duì)顧客的調(diào)查，從內(nèi)部或外部審核的結(jié)果中去選擇例如：審核中發(fā)現(xiàn)的問題，審核中提出的要求，從員工的反應(yīng)中去選擇例如：召開員工座談會(huì)自由討論，讓員工提出改進(jìn)項(xiàng)目，給員工提出新的工作目標(biāo)，從競爭對(duì)手的角度去選擇例如：與競爭對(duì)手進(jìn)行比較，尋找競爭對(duì)手先進(jìn)之外，尋找自己超過競爭對(duì)手的長處并加以發(fā)揮，開辟新的競爭領(lǐng)域，邀請有關(guān)專家?guī)椭x擇例如：請有關(guān)專家視察診斷，請有關(guān)專家提出質(zhì)量改進(jìn)對(duì)象，用專家的要求對(duì)照現(xiàn)狀以發(fā)現(xiàn)問題， 偶發(fā)性故障舉例：因某臺(tái)設(shè)備損壞造成質(zhì)量狀況突然惡化；因某管理過程的管理人

10、員變動(dòng)造成混亂；因質(zhì)量改進(jìn)過程本身尚未完成引起質(zhì)量狀況波動(dòng)或管理事務(wù)增多。 質(zhì)量改進(jìn)要求：迅速確定原因，及時(shí)采取糾正措施，及時(shí)恢復(fù)正常狀態(tài)定義：由于某種臨時(shí)性的原因，造成質(zhì)量狀況突然不斷惡化，需要及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)，使其恢復(fù)原狀 經(jīng)常性故障定義：由于某種或某幾種非臨時(shí)性的原因，使質(zhì)量狀況長期處于不利狀態(tài)，需要采取一系列措施進(jìn)行改進(jìn)，使質(zhì)量狀況達(dá)到一個(gè)新的水平舉例：因加工方法或加工設(shè)備落后。使產(chǎn)品質(zhì)量水平長期處于低下水平；因管理過程本身存在漏洞、缺陷，例如制度不健全、規(guī)定不明確、權(quán)限不清晰造成管理混亂；因社會(huì)習(xí)慣原因造成服務(wù)水平相對(duì)低下。質(zhì)量改進(jìn)要求：及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種故障，并將其列入質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目；分析產(chǎn)生

11、故障的原因，采取糾正措施、預(yù)防措施或創(chuàng)新措施；使質(zhì)量狀況得以改善，上升到一個(gè)新的水平 質(zhì)量創(chuàng)新對(duì)象定義：雖然質(zhì)量狀況處于穩(wěn)定狀態(tài)，與競爭對(duì)手相比也較為有利，但隨著新技術(shù)的出現(xiàn)、新市場的開拓、顧客和社會(huì)新要求的提出，仍然需要進(jìn)行改進(jìn)，使質(zhì)量狀況達(dá)到一個(gè)全新的水平，以提高組織的競爭力舉例：使用效率更高的新設(shè)備；研究和開發(fā)功能更新的產(chǎn)品；創(chuàng)造更適合本組織要求的質(zhì)量管理體系模式或組織文化模式；為顧客提供更有利的更新的服務(wù)。質(zhì)量改進(jìn)要求：關(guān)注市場競爭變化動(dòng)態(tài)，不斷提升經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)修正組織的目標(biāo)；組織員工對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行研究并進(jìn)行必要的試驗(yàn)；迅速推廣創(chuàng)新項(xiàng)目，使順利進(jìn)入組織的質(zhì)量管理體系并發(fā)揮示范作用；按

12、創(chuàng)新項(xiàng)目的要求改進(jìn)后進(jìn)項(xiàng)目，使組織處于不斷改進(jìn)和提升之中 選擇質(zhì)量改進(jìn)對(duì)象的方法調(diào)查顧客（包括組織外部的和內(nèi)部的）的需要和建議，研究本崗位工作或本過程輸出的不足與競爭對(duì)手（包括組織外部的和內(nèi)部的）進(jìn)行比較，找出差距與世界先進(jìn)水平（包括最新的發(fā)明創(chuàng)新）進(jìn)行比較，找出差距尋找降低廢品率、次品率和返修率的可能性尋找降低消耗和成本的可能性尋找管理中存在的問題，特別是管理接口上存在的問題利用排列圖分析本崗位工作或本過程存在的問題采用突擊檢查的方式去發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的方式去堅(jiān)持“三不放過”原則： 1、原因不明不放過 2、責(zé)任不清不放過 3、糾正措施不落實(shí)不放過 第三章 質(zhì)量改進(jìn)方法 PDCA循環(huán)（De

13、ming 循環(huán)）P計(jì)劃階段 找出存在的問題，通過分析制定改進(jìn)的目標(biāo)，確定達(dá) 到這些目標(biāo)的具體措施和方法。D執(zhí)行階段 按照制定的計(jì)劃要求去做，以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)。C檢查階段 對(duì)照計(jì)劃要求，檢查、驗(yàn)證執(zhí)行的效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)改進(jìn)過程中的經(jīng)驗(yàn)及問題。A處理階段 把成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，制定成標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度（失敗的教訓(xùn)也可納入相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度），鞏固成績，克服缺點(diǎn)。 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟第一步，找出問題分析現(xiàn)狀，找出存在的問題，包括產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量問題及管理中存在的問題，盡可能用數(shù)據(jù)說明，并確定需要改進(jìn)的主要問題。 請注意： 切忌“沒有問題”、“質(zhì)量很好”等 自滿情緒。 要針對(duì)自己的工作，按一定

14、的 原則和方法來進(jìn)行。 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟第二步，分析原因 分析產(chǎn)生問題的各種影響因素，盡可能將這些因素都羅列出來。 請注意： 要逐個(gè)問題、逐個(gè)因素詳加分析。 切忌主觀、籠統(tǒng)、粗枝大葉 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟第三步，確定主因找出影響質(zhì)量的主要因素。 請注意：影響質(zhì)量的因素往往是多方面的，從大的方面看，可以有操作者（人）、機(jī)器設(shè)備（機(jī)）、原材料（料）、工藝方法或加工方法（法）、環(huán)境條件（環(huán)）以及檢測工具和檢測方法（檢）等。即使是管理問題，其影響因素也是多方面的，例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人際關(guān)系等等。每項(xiàng)大的影響因素中又包含許多小的影響因素。例如從操作者來說，既有不同操

15、作者的區(qū)別，又有同一操作者因心理狀況、身體狀況變化引起的不同原因，還有諸如質(zhì)量意識(shí)、工作能力等多方面的因素。在這些因素中，要全力找出影響質(zhì)量的主要的、直接的因素，以便從主要因素入手解決存在的問題。切忌“眉毛胡子一把抓”、“丟了西瓜撿芝麻”。切忌什么因素都卻管，結(jié)果管不了而導(dǎo)致改進(jìn)的失敗。 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟第四步，制定措施針對(duì)影響質(zhì)量的主要因素制定措施，提出改進(jìn)計(jì)劃，并預(yù)計(jì)其效果。 請注意：措施和活動(dòng)計(jì)劃要具體、明確，切忌空洞、模糊。措施和活動(dòng)計(jì)劃具體明確“5W1H”的內(nèi)容，也就是說，要回答：為什么制定這一措施計(jì)劃，預(yù)計(jì)達(dá)到什么目標(biāo)，在哪里執(zhí)行這一措施計(jì)劃，由哪個(gè)單位或哪個(gè)人來執(zhí)行，何時(shí)開

16、始、何時(shí)完成，如何執(zhí)行。以上四步是P-計(jì)劃階段的具體化 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟第五步，執(zhí)行計(jì)劃按既定的措施計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，也就是D-執(zhí)行階段。 請注意： 執(zhí)行中若發(fā)現(xiàn)新的問題或情 況發(fā)生變化（如人員變動(dòng)）， 應(yīng)及時(shí)修改措施計(jì)劃。 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟第六步，檢查效果根據(jù)措施計(jì)劃的要求，檢查、驗(yàn)證實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果，看是否達(dá)到了預(yù)期的效果，也就是C檢查階段。 請注意：檢查效果要對(duì)措施計(jì)劃中規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行。檢查效果必須實(shí)事求是，不得夸大，也不得縮小，未完全達(dá)到目標(biāo)也沒有關(guān)系。 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟第七步，納入標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)檢查的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，把成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)都納入有標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、制度之中，鞏固已經(jīng)取

17、得的成績。 請注意：這一步是非常重要的，需要下決心，否則質(zhì)量改進(jìn)就失去了意義。在涉及更改標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度時(shí)應(yīng)慎重，必要時(shí)還需要進(jìn)行多次PDCA循環(huán)加以驗(yàn)證，而且還要按GB/T19000-ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定采取控制措施。非書面的鞏固措施有時(shí)也是必要的。 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟第八步，遺留問題根據(jù)檢查的結(jié)果提出這一循環(huán)尚未解決的問題，分析因質(zhì)量改進(jìn)造成的新問題，把它們轉(zhuǎn)到下一次PDCA循環(huán)的第一步去。 請注意：對(duì)遺留問題應(yīng)進(jìn)行分析，一方面要充分看到成績，不要因?yàn)檫z留問題而打擊了對(duì)質(zhì)量改進(jìn)的積極性，影響了士氣；另一方面有不能盲目樂觀，對(duì)遺留的問題視而不見。質(zhì)量改進(jìn)之所以是持續(xù)的、不間斷的，就

18、在于任何質(zhì)量改進(jìn)都可能有遺留問題，進(jìn)一步改進(jìn)質(zhì)量的可能性總是存在的， PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟第七、八兩步是A處理階段的具體化。 說明： 四個(gè)階段必須循 環(huán)， 不能跨越； 八個(gè)步驟 可增可 減，視 具體情 況 而定。 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 PDCA循環(huán)的特點(diǎn)大環(huán)套小環(huán)，互相促進(jìn) PDCA循環(huán)是組織進(jìn)行行政管理（包括方針目標(biāo) 管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、銷售服務(wù)管理、人事財(cái)務(wù)管理等等），特別是質(zhì)量管理的一種科學(xué)方法，適用于組織各個(gè)方面的和各個(gè)層次的工作。因此，整個(gè)組織就是一個(gè)大的PDCA循環(huán)，各部門又都有各自的PDCA循環(huán)，依次又有更小的PDCA循環(huán)，直至具體落實(shí)到每個(gè)人。上一級(jí)的PDCA循環(huán)是下一級(jí)P

19、DCA循環(huán)的根據(jù)，下一級(jí)的PDCA循環(huán)又是上一級(jí)PDCA循環(huán)的貫徹落實(shí)和具體化。通過循環(huán)把質(zhì)量改進(jìn)或組織的各項(xiàng)工作有機(jī)地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 PDCA循環(huán)的特點(diǎn)不斷循環(huán)上升 四個(gè)階段要周而復(fù)始地轉(zhuǎn)動(dòng)，而每一次轉(zhuǎn)動(dòng)都有新的內(nèi)容和目標(biāo)，因而也意味著前進(jìn)了一步，似爬樓梯，逐步上升。在質(zhì)量改進(jìn)上經(jīng)過了一次循環(huán)，解決了一個(gè)問題，質(zhì)量水平就有了新的提高。 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 PDCA循環(huán)的特點(diǎn)推動(dòng)PDCA循環(huán)，關(guān)鍵在A處理階段 A處理階段是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、肯定成績、糾正錯(cuò)誤、以利再戰(zhàn)的階段。不把成績肯定下來，不將行之有效的措施納入標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度之中，PDCA循環(huán)就不能上升

20、，不能前進(jìn)，質(zhì)量改進(jìn)就達(dá)不到目的，同類問題也就將次發(fā)生、反復(fù)出現(xiàn)。 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟APC DPC DAPC DAPC DA大環(huán)套小環(huán)，互相促進(jìn)不斷循環(huán)上升PC DAPC DAPC DA維持改進(jìn)維持改進(jìn)維持改進(jìn) 說明： 維持是指通過質(zhì)量控制，保證已經(jīng)達(dá)到的質(zhì)量水平。 改進(jìn)是指將質(zhì)量提高到一個(gè)新的水平，也稱為“突破”。 第五章第五章 QCQC小組小組 QC小組是指在自愿的原則下，由工作性質(zhì)相同或接近的員工，以小組形式組織起來，通過定期的會(huì)議及其他活動(dòng)進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的一種組織。 日本從60年代推行QCC活動(dòng)，堅(jiān)持至今，取得了很大的成效。日本的產(chǎn)品質(zhì)量在80年代達(dá)到頂峰，QCC起了不可估量的作用

21、。日本的大型企業(yè)，每年或每兩年都要召開一次大型的QCC大會(huì)，發(fā)表成果，表彰先進(jìn)。據(jù)日本鈴木公司統(tǒng)計(jì)，QCC每年創(chuàng)造的價(jià)值，相當(dāng)于全公司3個(gè)月的工資支出。 如今世界上許多地方都在推行QC小組活動(dòng)來改進(jìn)質(zhì)量。每年都要召開一次國際QC小組大會(huì)，發(fā)表成果，交流經(jīng)驗(yàn)，吸引最不少國家和地區(qū)派員參加。 雖然質(zhì)量改進(jìn)不一定要通過QC小組來進(jìn)行，但QC小組是進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的一種好形式。 在進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)時(shí)，可以組建QC小組，吸引涉及該項(xiàng)目的有關(guān)人員參加，共同努力進(jìn)行改進(jìn)。 雖然尚未進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，也可以組建QC小組，對(duì)需要進(jìn)行的質(zhì)量過程進(jìn)行控制，同樣能取得好的效果。 QC小組活動(dòng)的效果可以分為兩大類：一類是看得見的，

22、側(cè)重于經(jīng)濟(jì)效益；一類是看不見的，側(cè)重于人際關(guān)系。前者只是冰山露出水面的部分，后者是沉入水中的冰山，其效果更有意義，更值得我們重視（見下圖）。提高質(zhì)量提高效率減少浪費(fèi)降低成本解決質(zhì)量問題提高士氣加強(qiáng)上下左右溝通提高質(zhì)量意識(shí)改進(jìn)工作態(tài)度改善人際關(guān)系改進(jìn)管理增加工作滿足感增強(qiáng)歸屬感降低流動(dòng)率發(fā)掘人才提高員工的團(tuán)結(jié)創(chuàng)造更新的企業(yè)文化活躍員工的文化生活 QC小組活動(dòng)需要最高管理層全力支持 按GB/T190042000的規(guī)定，管理者應(yīng)創(chuàng)造適合進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的環(huán)境，這個(gè)環(huán)境就包括QC小組活動(dòng)。不能設(shè)想，一個(gè)不重視質(zhì)量、不尊重員工的組織能有效開展QC小組活動(dòng)。在日本，公司總裁經(jīng)常參與QCC活動(dòng)，有的還親自上臺(tái)發(fā)

23、表成果或講課。 QC小組活動(dòng)需要進(jìn)行組織管理 QC小組活動(dòng)雖然強(qiáng)調(diào)員工自覺參與，但組織必須管理，才能激發(fā)員工參與QC小組活動(dòng)的積極性。因此，組織應(yīng)指定一個(gè)部門或人員負(fù)責(zé)QC小組活動(dòng)的管理工作。QC小組活動(dòng)必須強(qiáng)調(diào)自愿參與 QC小組活動(dòng)是員工日常工作之外的一種活動(dòng)，組織只有通過示范、鼓勵(lì)、支持及獎(jiǎng)勵(lì)等手段來吸引員工參與，而不能用強(qiáng)迫手段迫使員工參與。否則，員工即使參與了也沒有積極性，使QC小組活動(dòng)徒具形式，失去作用。 對(duì)員工應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn) QC小組活動(dòng)要取得成效，員工必須具有相關(guān)的知識(shí)和技能。為了提高QC小組活動(dòng)的業(yè)績，對(duì)參與的員工應(yīng)當(dāng)進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容除QC小組和質(zhì)量改進(jìn)的基本知識(shí)外，至

24、少應(yīng)包括一些常用的質(zhì)量改進(jìn)工具，例如因果圖、排列圖、控制圖、措施計(jì)劃表等（簡稱“三圖一表”）。 理活動(dòng)課題應(yīng)結(jié)合實(shí)際，不要好大喜功 QC小組活動(dòng)要循序漸進(jìn)，選擇活動(dòng)課題時(shí)應(yīng)優(yōu)先選容易完成的、工作和生產(chǎn)中迫切需要解決的問題。對(duì)取得的成果要實(shí)事求是評(píng)價(jià)，要嚴(yán)防形式主義，走過場。也就是說，要更看重過程，而不要把結(jié)果作為評(píng)價(jià)QC小組活動(dòng)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)取得的成果一定要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) QC小組活動(dòng)結(jié)束或告一段落后，一定要按PDCA循環(huán)的要求及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)表成果，給予獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)QC小組成員，并吸引更多的員工參與。獎(jiǎng)勵(lì)主要是精神方面的，但也要有物質(zhì)內(nèi)容，應(yīng)由組織的最高管理者頒發(fā)。 QC小組活動(dòng)的基本程序是以下八

25、個(gè)步驟： 第一步，組建QC小組 根據(jù)面對(duì)的質(zhì)量問題或可能選擇的課題，組建QC小組。QC小組可以是原有班組、科室、部門的人員自愿組成的（偏重于質(zhì)量控制目的），也可以是不同班組、科室、部門的人員自愿組成的（偏重于質(zhì)量改進(jìn)目的）；可以是不同層次的人員（如工人、管理人員、技術(shù)人員等層次）自愿組成的，也可以是不同層次的人員按（三結(jié)合“（管理人員、技術(shù)人員和工人）方式自愿組成的。也就是說，QC小組的形式是多樣的，應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行組建。一般情況下，以310人為宜，人數(shù)過多不便于開展活動(dòng)。 第二步，注冊登記 QC小組組建起來后，應(yīng)在組織的主管部門或主管人員處注冊登記，填寫注冊登記表。如果組織愿意，還可報(bào)所在

26、地的質(zhì)量管理協(xié)會(huì)等備案。注冊登記的目的，一是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，二是獲得支持和幫助。注冊登記也可在選擇活動(dòng)課題之后進(jìn)行。 QC小組活動(dòng)的基本程序是以下八個(gè)步驟： 第三步，選擇活動(dòng)課題 活動(dòng)課題是QC小組在一個(gè)時(shí)期內(nèi)的質(zhì)量目標(biāo)，關(guān)系到QC小組活動(dòng)的方向、深度和廣度。首先選擇周圍易見的課題。選擇QC小組成員共同關(guān)心的關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)?！毕纫缀箅y”，注重能夠解決的“小課題。選擇具體的課題，一定要有目標(biāo)值。 第四步，選好小組長 小組長是核心人物，應(yīng)是QC小組活動(dòng)的熱心人，既要有一定的技能水平，又要善于團(tuán)結(jié)他人；既要有事業(yè)心，又要掌握常用的質(zhì)量改進(jìn)工具和技術(shù)。第五步，選好小組長 QC小組活動(dòng)的基本程序是PDCA

27、循環(huán)（詳見第四章“方法”）?；顒?dòng)中一定要注意做好記錄。第六步，撰寫成果 QC小組活動(dòng)完成了PDCA循環(huán)，取得了成果后，要及時(shí)總結(jié)，撰寫成果。成果材料必須以活動(dòng)記錄為基礎(chǔ)，進(jìn)行必要的整理，用數(shù)據(jù)說話，不要生搬硬套，事后編造。成果的主要內(nèi)容包括：-成果名稱；-概述；-選題理由；-原因分析；-措施計(jì)劃；-實(shí)施過程；-實(shí)施效果；-標(biāo)準(zhǔn)化措施；-遺留問題；-下一步打算；第七步，發(fā)表成果 指定一名QC小組成員將成果在相應(yīng)的會(huì)議上發(fā)表。這需要組織的主管部門或主管人員進(jìn)行安排，發(fā)表成果可以鼓舞士氣，吸引其他員工的關(guān)注，還可以交流經(jīng)驗(yàn)，獲得其他員工的評(píng)價(jià)，不斷提高活動(dòng)的效果。第八步，繼續(xù)活動(dòng) 按PDCA 循環(huán)的

28、結(jié)果，可以將遺留的問題作為下一課題繼續(xù)開展活動(dòng)。也可以重新選擇課題繼續(xù)開展活動(dòng)。如果認(rèn)為課題已經(jīng)解決，該QC小組也可以解散，然后按新的質(zhì)量問題組建新的QC小組開展活動(dòng)。過程定義是確定某一過程輸入到輸出范圍的方法。說明：確定某一過程輸入到輸出范圍后，可以給這一過程命名。由于過程有大有小，大的包含小的。過程定義應(yīng)當(dāng)按照需要來確定，其定義的范圍也就因需要不同而不同。碰到任何問題或困難，請立即定義包含該問題或困難的過程。 過程定義給我們提供了一張工作情況的“清晰圖片”，使我們能夠卻發(fā)現(xiàn)存在的問題，卻對(duì)這些問題進(jìn)行具體的分析，從而制定質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃予以解決。 若對(duì)過程定義失誤，可能使我們面對(duì)工作無從下手，

29、面對(duì)問題不知所措，不但難以進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，也難以確定過程程序，從而使過程失控，管理混亂。造成產(chǎn)品（服務(wù)）的質(zhì)量損失。在編寫程序文件、作業(yè)指導(dǎo) 書、質(zhì)量吉利時(shí)在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)在分析質(zhì)量問題的原因時(shí)在制定糾正措施、預(yù)防措施及 創(chuàng)新措施時(shí)在更改標(biāo)準(zhǔn)、程序及制度時(shí)在分配員工工作時(shí)使某一過程從所屬的大過程中分解出來，清晰可見使過程中各個(gè)因素之間的聯(lián)系更容易理解使過程的輸入（供方）和輸出（顧客）明確使過程復(fù)雜或不清晰的部分顯而易見使過程中存在的問題更容易被發(fā)現(xiàn)并便于分析其原因使過程所涉及的責(zé)任人員職責(zé)和權(quán)限得以界定使過程的程序明確、清晰并便于更正便于對(duì)過程進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，從而降低輸入（消耗），提高輸出的效果或

30、效率便于改進(jìn)過程與過程之間的接口，使過程鏈更加完善便于對(duì)過程進(jìn)行測量、驗(yàn)證、分析、記錄和審批 絕大多數(shù)人對(duì)他們從事的工作有一個(gè)非常清晰的慨念，并為能作出最好的工作而感到自豪。 當(dāng)過程復(fù)雜或人們做同樣的工作、生產(chǎn)出同樣的產(chǎn)品，或者人們從事同樣的生產(chǎn)過程時(shí)，就會(huì)開始出現(xiàn)問題。如果他們從事的生產(chǎn)過程沒有明確的定義，那么每一個(gè)人對(duì)過程都有各自的解釋，每一個(gè)人將以不同的方式工作或者對(duì)過程輸入以及輸出要求都有不同的期望。步驟1 確定主要輸出 回答下列有關(guān)確定過程的問題： 你知道確定過程的主要輸出產(chǎn)品（服務(wù)）是什么嗎？請具體說明有關(guān)輸出及其內(nèi)容。步驟2 確定輸入 回答下列有關(guān)定義過程的問題： 你知道定義過程

31、的主要輸入（原料、材料、半成品、零部件等）是什么呢？請具體說明有關(guān)部門輸入及其內(nèi)容。步驟3 用流程圖表示過程 注意：流程圖是用圖再現(xiàn)過程。流程圖使用六個(gè)基本 符 號(hào)，符號(hào)間用箭頭連結(jié)，如下圖：開始過程處理決策等待返工環(huán)換頁連接是是本頁連接符本頁連接符是否否是 過程何處開始，何處結(jié)束，這是確定范圍的一個(gè)重要部分。 用橢圓形表示開始和結(jié)束。起點(diǎn)可以是一個(gè)部件的接收、日期、文件接收等等。 從倉庫收到的部件A部件A發(fā)往下一個(gè)部門開始結(jié)束 畫過程草圖最多用2030步草擬過程步驟。須牢記四條原則： 第一，讓專家（即過程的實(shí)際操作人員）參與。 如果工作小組人員太多，那么一個(gè)計(jì)劃小組加上數(shù)名有見識(shí)、可靠的高級(jí)

32、員工就足夠了。 第二，不要太復(fù)雜。 詳細(xì)材料咳在以后需要的地方補(bǔ)充。 第三，將過程定義為現(xiàn)在“應(yīng)當(dāng)運(yùn)作”（實(shí)際怎樣運(yùn)作將 在后面分析）。 將過程定義為“應(yīng)當(dāng)運(yùn)作”并不意味著認(rèn)為沒有差錯(cuò)或問題，而是僅僅指將過程定義為按計(jì)劃運(yùn)作。如果對(duì)過程運(yùn)作存在不同的看法，那么有必要協(xié)商并取得一致的意見。 第四，使用垂直式格式。 如例子所示，假若一切運(yùn)行正常，過程將從頂端垂直運(yùn)行到底部。運(yùn)行偏離垂直線通常表明某項(xiàng)過程運(yùn)作不正常（例如正在進(jìn)行返工）。有時(shí)，過程會(huì)正常分支。但在分支之后，每一個(gè)分支仍應(yīng)保持垂直格式。 如果過程流程圖是正確的，則增加以下欄目形成”八欄“垂直格式。 表格（從左到右，見下圖）最有效的排列次

33、序?yàn)椋?1.輸入； 2.供方； 3.你的要求； 4 .過程流程； 5.輸出； 6. 顧客； 7.顧客需求、期望等等； 8.其他要求。 步驟4 確定輸出的具體內(nèi)容 沿過程流程圖向下運(yùn)行，確定過程輸出到處理步驟，在此步驟斷開。確定主要輸出與所有“次要”輸出。包括服務(wù)（例如信息的提供）和“硬件”產(chǎn)品（如一個(gè)填好的表格等 ）。 注意：輸出是交付給過程之外的顧客的任何東西。這可以是經(jīng)電話傳遞的一條信息、一個(gè)填好的表格或一件成品。 運(yùn)行實(shí)例：如果輸出是一張表格，就附上一份表格的復(fù)印件，重點(diǎn)突出完成的領(lǐng)域。如果交付的是成品，就附上產(chǎn)品數(shù)目或說明。 把輸出列在相應(yīng)標(biāo)題（即輸出、輸入、要求）下面與輸出交付步驟的

34、水平位置。用處理步驟旁同樣的編號(hào)給輸出編號(hào)。若有一個(gè)以上輸出，則用小數(shù)點(diǎn)編號(hào)方式編號(hào)。在某些情況下，過程的輸出在過程后可能成為下一過程的輸入。 如果要定義從一個(gè)過程步驟傳遞帶下一步驟的輸出，那么：-首先完成輸出定義、顧客等。-然后使用與確定顧客的過程輸出步驟的相同編號(hào)（例如12）-不要重復(fù)輸入端所有的信息，只需引用輸入欄里的輸出編號(hào)。 注意： 要詳盡周到，計(jì)算所有的輸出。步驟5 確定顧客 這條信息來字于你的工作單。誰接收輸出？ 例如：顧客12 訂貨單處理；顧客12.1編號(hào)時(shí)間表；顧客12.2 購買；顧客12.3 倉庫。 計(jì)算出所有收到產(chǎn)品的顧客。 說明：顧客包括組織內(nèi)部的和外部的。 使用職位頭

35、銜：即不要僅僅寫上人名，因?yàn)槿嗣麑?duì)不認(rèn)識(shí)的人來說毫無意義。要具體說明部門、職位等詳細(xì)情況。用與定義輸出的相同編號(hào)給顧客編號(hào)。一個(gè)輸出的多個(gè)顧客使用子編號(hào)。 步驟6 定義顧客要求 顧客對(duì)產(chǎn)品的需求及期望是：徹底重視質(zhì)量問題，例如交貨時(shí)間、完整性、準(zhǔn)確性等。對(duì)同樣的產(chǎn)品，不同的顧客有不同的要求。輸出定義應(yīng)該包括內(nèi)容說明部分。要求具體、詳盡，但不要把精力用在試圖想像出這些要求，應(yīng)去詢問顧客。按順序給這些要求編號(hào)，并與收到產(chǎn)品的顧客相對(duì)應(yīng)。步驟7 定義輸入的具體內(nèi)容決定過程需要什么輸入（包括人、設(shè)施、設(shè)備、原料、材料、半成品、零部件、技術(shù)和方法、信息、文件等，才能提供輸出。輸入和輸入內(nèi)容要具體，附上實(shí)

36、例（即表格復(fù)制品、產(chǎn)品數(shù)目、規(guī)格等）。按順序給輸入內(nèi)容編號(hào)，與處理步驟相對(duì)應(yīng)。 步驟8 確定供方 確定每項(xiàng)輸入的供方（并編號(hào)與輸入相對(duì)應(yīng)）。說明：供方包括組織內(nèi)部的和外部的。步驟9 定義要求 在時(shí)間性、準(zhǔn)確性等方面，你（指過程的操作人員）對(duì)每項(xiàng)輸入項(xiàng)目的要求是什么，要具體、詳細(xì)。步驟10 定義其他相關(guān)要求 確定過程中的所有其他相關(guān)要求。這些要求是對(duì)整個(gè)過程或過程的主要程序段的要求。最普遍的其他相關(guān)要求是相對(duì)于預(yù)定計(jì)劃的完成時(shí)間和準(zhǔn)確性。然而，可能不有其他有效的宏觀要求，例如倉庫/庫房過程“百分達(dá)到率”或“即時(shí)電話修理百分率”。其他相關(guān)要求還包括安全生產(chǎn)、清潔、衛(wèi)生和環(huán)境保護(hù)的要求。步驟11 將

37、所有信息列入一個(gè)八欄表格里 工作記錄單和流程圖上的所有信息都應(yīng)列入“八欄”垂直表格里。本章后面有實(shí)例說明（見下圖）。 這個(gè)表格清楚地描述輸入與輸出間的大致輪廓。 過程定義是一份工作文件，應(yīng)該并且會(huì)隨時(shí)間而變化。流程圖絕無最終定型。一個(gè)過程定義如果在6個(gè)月內(nèi)沒有變化，那么它就可能已經(jīng)過時(shí)了。 將過程定義置于表格內(nèi)，使其能迅速、容易修改或增減。如果過程定義改變會(huì)引起激烈的爭論，人們將避免使用它，則定義自身便失去了作用。 手寫文件也可以，但把它貯存在一個(gè)擴(kuò)展卡上則更好，擴(kuò)展卡比手寫的圖樣更加便于改動(dòng)。開始時(shí)看起來較費(fèi)時(shí)間，但總體上可節(jié)約大量的精力。 如果使用擴(kuò)展卡，則在打印后用手（借助樣規(guī)）畫上流程

38、圖箭頭和符號(hào)。步驟12 取得顧客同意 取得顧客對(duì)產(chǎn)品及產(chǎn)品要求的同意。如果他們不同意你的提要，協(xié)商尋求解決辦法。這需與顧客一對(duì)一地進(jìn)行協(xié)商。應(yīng)該取得正式的同意，因?yàn)槟闩c你的顧客實(shí)際上在簽訂一個(gè)你的部門將來交付產(chǎn)品的合同。注意要具體，并與產(chǎn)品的所有顧客取得協(xié)議。步驟13 取得供方的同意 使供方同意他們提供的產(chǎn)品以及你對(duì)這些產(chǎn)品的要求。如果需要，可協(xié)商達(dá)成協(xié)議。步驟14 取得員工的同意 向過程的所有操作人員說明全部過程定義，以取得他們的輸入及同意。記住解釋那個(gè)定義不是實(shí)際的情況，而是“應(yīng)當(dāng)是”的情況。員工必須愿意接受這樣定義的過程（所有八個(gè)表欄）。 有了過程定義與輸出要求后，是否足以使過程正常運(yùn)行

39、？每一個(gè)員工都知道答案為：還不夠！ 下一步要進(jìn)行過程驗(yàn)證。在這一步，將分析過程應(yīng)當(dāng)運(yùn)行的方式與它實(shí)際運(yùn)行的方式之間存在的差異，并將差異減到最小。 發(fā)酵過程流程圖濃糖空消一級(jí)種子培養(yǎng)二級(jí)種子培養(yǎng)三級(jí)發(fā)酵實(shí)消配料空消實(shí)消空消連消發(fā)酵液連消發(fā)酵(中間補(bǔ)料)菌種空氣硫銨泡敵 過程驗(yàn)證是一項(xiàng)短期而嚴(yán)格的工作，旨在保證過程能夠并且確實(shí)始終如意地按定義運(yùn)作。這意味：-過程能按規(guī)定工作。-過程有能力提供滿足要求的輸出。 過程定義與過程驗(yàn)證使用于所有類型的過程、生產(chǎn)、行政管理和服務(wù)。記?。哼^程定義之后要進(jìn)行過程驗(yàn)證。 驗(yàn)證的主要益處在于： 為輸入、生產(chǎn)步驟以及輸出實(shí)現(xiàn)一個(gè)可預(yù)測的、有能力的過程 它強(qiáng)調(diào)使那些應(yīng)當(dāng)

40、一致的東西保持一致 便于員工適時(shí)地運(yùn)用其技能和創(chuàng)造力來提供高質(zhì)量的產(chǎn)品（服務(wù)） 增進(jìn)交流 增加過程和產(chǎn)品（輸出）的可預(yù)見性，并使其更加前后一致 減少混亂、意外以及顧客不滿的情況 便于在需要的地方發(fā)揮創(chuàng)造力 為順利實(shí)施過程改變（例如自動(dòng)化、精簡等）做好準(zhǔn)備 從過程實(shí)際運(yùn)作的地方開始進(jìn)行煬驗(yàn)證。在前面，我們將過程定義為“應(yīng)當(dāng)運(yùn)作”。現(xiàn)在，應(yīng)當(dāng)看看過程的實(shí)際運(yùn)作情況，并且考慮怎樣使過程比“應(yīng)當(dāng)運(yùn)作”這一定義運(yùn)作得更好。應(yīng)當(dāng)將這兩者結(jié)合起來重新定義過程，以反映任何一致認(rèn)同的改變。如果還沒有過程定義就實(shí)施過程質(zhì)量“度量”，監(jiān)視過程運(yùn)作情況（詳見第八章“過程質(zhì)量監(jiān)視”）可能需要度量多個(gè)過程質(zhì)量特性，即完工

41、時(shí)間與產(chǎn)品精確度。 過程驗(yàn)證的五個(gè)步驟： 步驟1 提供有關(guān)過程定義的培訓(xùn)； 步驟2 研究過程能力； 步驟3 研究過程輸出； 步驟4 研究過程輸入； 步驟5 解決問題。 步驟1 提供有關(guān)過程定義的培訓(xùn) 對(duì)工作小組里的員工（即操作過程的所有員工）進(jìn)行培訓(xùn)。每名員工均應(yīng)知道其工作中所用過程定義的各種信息。他們應(yīng)有能力判斷他們輸出的產(chǎn)品是否滿足要求，并能辨別未達(dá)到要求的輸入。 步驟2 研究過程能力 過程能力研究的目的在于闡述以下三個(gè)問題：過程能按定義實(shí)施嗎？過程能按定義生產(chǎn)所有規(guī)定的輸出嗎？過程能按定義生產(chǎn)所有滿足要求的輸出嗎？如果不能，它能滿足哪個(gè)層次的要求？對(duì)不同種類的工作過程，能力分析的實(shí)施亦不

42、同。差異在于；不同問題的著重點(diǎn)不同，問題的解決方法不同，參與者不同。在生產(chǎn)過程中，設(shè)備經(jīng)常是主要組成部分。工程師對(duì)保證設(shè)備能力負(fù)首要責(zé)任。他們出要回答上述三個(gè)問題，但傾向于運(yùn)用技術(shù)試驗(yàn)來得出結(jié)論。（接下頁）“勞動(dòng)密集性”過程主要由人組成。勞動(dòng)密集性過程常見于管理和服務(wù)性工作中，但也可能組成生產(chǎn)環(huán)境（例如裝配線）的一個(gè)重要部分。在過程能力研究中，工作小組人員的參與極為重要。上面三個(gè)問題中的每一個(gè)問題都需要由工作小組來回答，或者在其幫助下回答?；卮疬@些問題有以下幾個(gè)步驟：1、對(duì)過程進(jìn)行定義時(shí)，問題可能變得很明顯。員工與管理人員可能意識(shí)不到過程能夠提供的所有輸出或者輸出要求。過程定義必須使過程能辨別

43、并生產(chǎn)所有輸出。2、一旦過程被定義為現(xiàn)在“應(yīng)當(dāng)運(yùn)作”，就應(yīng)向工作小組解釋過程。他們是否認(rèn)為： a、過程能否按照定義運(yùn)作？如不能，為什么？對(duì)過程作出必要的改變，以使小組成員接受。工作小組必須愿意至少“嘗試”運(yùn)用所定義的過程。 b、能生產(chǎn)滿足所有要求的輸出。再次協(xié)商解決工作小組成員之間的主要差異。工作小組接受這些問題只是暫時(shí)的。一旦運(yùn)用過程，還需再提出這些問題。3、研究正在進(jìn)行的過程。過程是否在按定義進(jìn)行運(yùn)作？如果不是，為什么？過程需要改變或員工需要更好的培訓(xùn)嗎？正在生產(chǎn)所有的輸出嗎？如果沒有，為什么？4、過程能生產(chǎn)滿足要求的輸出嗎？5、修改過程定義以反映任何要求的變化。6、實(shí)施持續(xù)的過程監(jiān)視以保

44、證過程能夠生產(chǎn)出滿足要求的輸出。統(tǒng)計(jì)過程控制在監(jiān)控生產(chǎn)和勞動(dòng)密集性過程中起著重要作用。 步驟3 研究過程輸出 弄清楚正在生產(chǎn)的哪些輸出未滿足要求（參閱問題分析一章中完成這一步驟所運(yùn)用的工具與方法）。按照定義以操作過程。收集數(shù)據(jù)以客觀地反映輸出中不符合項(xiàng)的數(shù)量及其特征（例如：離計(jì)劃差多遠(yuǎn)及準(zhǔn)確程度等）。與顧客討論交付的產(chǎn)品未滿足要求的程度，他們認(rèn)為哪些要求需要首先修正。直方圖（見第二十二章）對(duì)研究輸出非常有效。首先采取短期解決辦法糾正原因不明的不符合項(xiàng)。 步驟4 研究過程輸入收集數(shù)據(jù)以評(píng)價(jià)輸入。輸入是否始終滿足你的要求。與供方討論不合格的輸入。 步驟5 解決問題 進(jìn)行問題分析，確定不能生產(chǎn)出符合

45、要求的產(chǎn)品的原因，并消除這些原因。明白哪些輸入不符合要求。實(shí)施短期解決辦法克服這些不足。收集有關(guān)不符合規(guī)定要求的輸入數(shù)據(jù)，并把數(shù)據(jù)反饋給供方。 一旦過程能夠生產(chǎn)出符合一定程度要求的輸出，長期的努力將可達(dá)到零缺陷，這個(gè)努力包括不斷檢查輸出、過程監(jiān)視以及評(píng)估顧客滿意情況。過程本身也能得到改進(jìn)，從而能更有效、更迅速地生產(chǎn)輸出。 過程質(zhì)量監(jiān)視是對(duì)過程質(zhì)量不斷地進(jìn)行高層次的度量。過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)是整個(gè)過程運(yùn)行狀況的一個(gè)定量的、客觀的指標(biāo)（例如過程符合要求的程度）。 與過程定義一起使用在過程的任何主要分析或改變之前用于短期和長期的過程監(jiān)視主要的好處是：更快更準(zhǔn)確地識(shí)別過程質(zhì)量方面的問題更客觀地反映趨勢更準(zhǔn)

46、確地評(píng)估過程改變所導(dǎo)致的（有意識(shí)的或無意識(shí)的）影響對(duì)過程的運(yùn)行情況進(jìn)行持續(xù)的長期的監(jiān)視 過程監(jiān)視是系統(tǒng)的質(zhì)量改進(jìn)的重要部分。沒有過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)，就不知道是否存在問題，問題有多大，是否已解決。“覺得好象”或者假設(shè)都回起誤導(dǎo)作用。 為了管理過程，必須理解過程。而為了能清楚地理解過程，有兩件事情必須到位。一是過程定義（圖示和文字規(guī)范），另一是過程運(yùn)作情況的一個(gè)和多個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)。僅憑汽車的機(jī)械或電子度盤，不可能判斷它的行駛情況（除非有急劇的，明顯的偏差。例如線路連接不當(dāng)、機(jī)械零件折斷等）。同樣，沒有評(píng)定運(yùn)行情況的度量標(biāo)準(zhǔn)，則很難知道過程的運(yùn)作情況。 過程監(jiān)視的目的在于對(duì)過程質(zhì)量不斷地進(jìn)行客觀的評(píng)估。過

47、程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)是高層次的測量，它們可用于評(píng)估將要進(jìn)行的過程改變所帶來的影響，也可用于監(jiān)視過程，以觀察五意義的改變。統(tǒng)計(jì)過程控制是過程監(jiān)視的一種類型。 過程監(jiān)視的目的在于對(duì)過程質(zhì)量不斷地進(jìn)行客觀的評(píng)估過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)是高層次的測量，它們可用于評(píng)估將要進(jìn)行的過程改變所帶來的影響，也可用于監(jiān)視過程，以觀察無意的改變。統(tǒng)計(jì)過程控制是過程監(jiān)視的一種類型。 過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)并不告訴為什么存在問題或?yàn)槭裁催^程可能正在改變，它只是指出什么地方出問題了或什么地方正在改變。一個(gè)例子是汽車汽油里程，假如每升公里數(shù)下降，你不知道是什么原因，僅知道什么地方出問題了。這個(gè)“什么地方”可能是車頭在最近一次旅途中碰壞了，或者

48、是汽車發(fā)動(dòng)機(jī)需要修理了。 在采取任何重大措施之前，恐怕想“監(jiān)視”汽油里程，檢查汽車怎么會(huì)耗完數(shù)箱汽油。假如汽油里程數(shù)停留在較低處，那么在決定進(jìn)行大修之前，要弄清是什么原因收起的。 從接受的培訓(xùn)中，可能已熟悉“過程測量”這個(gè)概念。過程測量是運(yùn)用數(shù)據(jù)查出問題及其原因，這與過程監(jiān)視明顯不同。這將在第九章“問題分析”中討論問題查找與原因分析。（接下頁） 在詳細(xì)解釋怎樣制定一個(gè)過程質(zhì)量測量法之前，有必要考慮此種度量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備的下面幾個(gè)重要特征，以及這些特征為什么很重要。 客觀性 過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該盡可能是對(duì)過程的客觀評(píng)估例如完成時(shí)間、輸出變化等。 顧客的體會(huì)不是好的度量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗麄兪侵饔^的，并且會(huì)因

49、不同的原因而改變，而不是過程的改變引起其改變。有時(shí)候（例如在顧客服務(wù)和銷售方面），測量變得格外困難，可能要使用主觀信息（例如顧客意見）。在這種情況下，通過運(yùn)用系統(tǒng)的、有計(jì)劃的數(shù)據(jù)集，可將主觀性減至最低限度。（接下頁） 連貫性 除非過程改變，否則過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)改變。度量標(biāo)準(zhǔn)的主要目的是監(jiān)視過程的質(zhì)量。因此，設(shè)計(jì)度量標(biāo)準(zhǔn)的首要目的是反映過程本身生產(chǎn)產(chǎn)品的能力情況。它不應(yīng)當(dāng)因?yàn)橛唵螖?shù)量的改變而改變（可能引起差錯(cuò)的原始計(jì)數(shù)增加），也不應(yīng)當(dāng)因進(jìn)料價(jià)格上升而改變（與計(jì)劃的預(yù)算比較引起實(shí)際的預(yù)算變化）等等。不是因?yàn)檫^程質(zhì)量改變而引起的度量標(biāo)準(zhǔn)的改變，可能產(chǎn)生錯(cuò)誤反應(yīng)：錯(cuò)誤地指示過程質(zhì)量已改進(jìn)，或者是正

50、在下降，而此時(shí)過程可能運(yùn)作得完全一樣。最壞的情況是：不邊慣的度量標(biāo)準(zhǔn)可能在過程質(zhì)量實(shí)際上正在下降時(shí)，卻顯示過程改進(jìn)。（接下頁） 顧客要求 質(zhì)量是在滿足顧客要求的意義上定義的。這樣，過程質(zhì)量度量 標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)始終能反映這一點(diǎn)：過程正在創(chuàng)造或提供產(chǎn)品（服務(wù)） 滿足顧客要求的程度。這里包括內(nèi)部和外部的顧客。有時(shí)需要多個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)。 制定過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)需要 七個(gè)步驟： 步驟1 定義過程； 步驟2 確定主要輸出； 步驟3 確定顧客質(zhì)量指標(biāo)； 步驟4 確定質(zhì)量指標(biāo)； 步驟5 定義度量單位； 步驟6 定義制圖方法； 步驟7 制定數(shù)據(jù)收集策略。 步驟1 定義過程 （參見第六章“過程定義”） 步驟2 確定主要輸

51、出 絕大多數(shù)過程都有多種輸出，但通常只有一種或兩面三刀種是關(guān)鍵的（這些應(yīng)已定義為過程的組成部分）。 步驟3 確定顧客主要要求 這些主要要求通常是時(shí)間性、準(zhǔn)確性、安全性、完整性。注意，不要假定了解顧客的需求。 例如，看起來顧客好像需要裝卸迅速，而他們事實(shí)上需要的是裝卸時(shí)間可預(yù)測，兩者有很大區(qū)別。 記住一個(gè)原則：詢問你的顧客。 步驟4 確定質(zhì)量指標(biāo) 過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)要素：質(zhì)量指標(biāo)（想測量的過程特征）度量單位（怎樣測量指標(biāo)） （接下頁） 首先，為過程確定反映顧客要求的質(zhì)量指標(biāo)。這要做一些工作，因?yàn)轭櫩偷囊罂赡軟]有清楚地表明指標(biāo)。 所提出的任何一個(gè)要求都可能有其他質(zhì)量指標(biāo)。舉例如下：步驟3：確

52、定顧客主要要求參與交貨的產(chǎn)品盡快交付訂貨單自倉庫運(yùn)送來的正確物料準(zhǔn)確的作業(yè)評(píng)估步驟4：確定質(zhì)量指標(biāo)過程生產(chǎn)的缺陷倉庫備有部件的時(shí)間總量搬運(yùn)的錯(cuò)誤物料的數(shù)量完整評(píng)估的作業(yè) 步驟5 定義度量單位 度量單位需要明確地定義，這將用來測量質(zhì)量指 標(biāo)。 為保證一致的跟蹤，建議用百分率與平均值作為度量的單位。使用原始計(jì)數(shù)（例如實(shí)際的不符合項(xiàng)）可以提供有用的信息，但在過程監(jiān)視中也有可能起誤導(dǎo)作用。如果過程不變，過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)就不應(yīng)改變。不符合項(xiàng)的原始計(jì)數(shù)可能因整個(gè)生產(chǎn)量的改變而顯著地變化。 （接下頁） 質(zhì)量指針與相應(yīng)的度量單位例子如下：步驟4：確定質(zhì)量方針過程生產(chǎn)的缺陷倉庫備有部件的次數(shù)總量搬運(yùn)的錯(cuò)誤物料數(shù)

53、量完整的作業(yè)評(píng)詁步驟5：定義計(jì)量單位過程百萬分之幾的缺陷（或者每周每份文件的平均信息錯(cuò)誤）需要部件時(shí)，倉庫未備有部件的次數(shù)百分比每周倉庫審查材料放置位置錯(cuò)誤的百分比評(píng)估得出的每月遺漏內(nèi)容要求的平均數(shù)量 步驟6 定義制圖方法 可使用一個(gè)簡單的趨勢圖或控制圖1102030405060%23436 37 38（周）用數(shù)據(jù)點(diǎn)填入實(shí)際缺陷的原始計(jì)數(shù)。（接下頁）17*13*19*25*24*2327262620222336303028240 當(dāng)缺陷減少，可改變尺度以更好地反映缺陷的比例24681012%36 37 38（周）每周未達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)的原始計(jì)數(shù)30*039 40 41 42 43 44 45383

54、0*3638424448485050未達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)的百分比 原始計(jì)數(shù)增加而缺陷百分比下降是由于改進(jìn)的計(jì)劃 步驟7 制定數(shù)據(jù)懼策略 以便進(jìn)行數(shù)據(jù)收集工作。制定過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)的原則：原則實(shí)例確信標(biāo)準(zhǔn)反映顧客的優(yōu)先次序。當(dāng)考慮一個(gè)特殊的度量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，問自己“這個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)是否反映出了什么能滿足我的顧客？”使度量標(biāo)準(zhǔn)適合要求的詳細(xì)度與靈敏度；確保連續(xù)性如果顧客主要關(guān)心培訓(xùn)課程的有效性和適用性，那么提供的培訓(xùn)課程的數(shù)量就不是一個(gè)好的度量標(biāo)準(zhǔn)。你可以增加課程的數(shù)量，然而顧客滿意率反而會(huì)下降?！懊吭律a(chǎn)的差錯(cuò)百分比”適用于一個(gè)部門經(jīng)理。對(duì)于試圖評(píng)價(jià)過程改變的影響的 計(jì)劃工作小 組來說，則極度為少有?！皥?bào)廢產(chǎn)品

55、的百分比”可能適用于公司總經(jīng)理。而對(duì)于試圖改進(jìn)一個(gè)合成的生產(chǎn)過程的部門來 說，則靈敏度不夠?！懊刻煊腥毕莸膬x表板數(shù)量”若每天生產(chǎn)同樣的總數(shù)，則可行。如果總數(shù)明顯地波動(dòng)，則可能得出錯(cuò)誤的結(jié)論。（接下頁）（接下頁）第 1 天（生產(chǎn)250個(gè)儀表板）第 2 天（生產(chǎn)250個(gè)儀表板）30缺陷12%10缺陷4%（接下頁）第 1 天（生產(chǎn)250個(gè)儀表板）第 2 天（生產(chǎn)25個(gè)儀表板）30缺陷12%10缺陷40% 如果每天生產(chǎn)的儀表板總數(shù)不變，而第一天生產(chǎn)出30個(gè)有缺陷的儀表板，第二天只有10個(gè)，那么說明有改進(jìn)（圖81）。但是，若第一天生產(chǎn)的總數(shù)為250個(gè)，第二僅為25個(gè)，那么表明質(zhì)量問題更為嚴(yán)重（圖82）。

56、 過程質(zhì)量度量可以（并且在大多數(shù)情況下應(yīng)該）在組織內(nèi)的不同層次進(jìn)行。 例如訂貨單的完成時(shí)間可以： 首先在最高管理層，度量從收到訂貨單到裝運(yùn) 離開工廠的平均天數(shù)。 在訂貨單處理中，度量從收到訂貨到“搬運(yùn)訂貨單”交付的時(shí)間長度。 在物料方面，度量從收到“搬運(yùn)訂貨單”（從倉庫提取物料）到交付訂貨單、再到包裝的時(shí)間長度。 在產(chǎn)品生產(chǎn)排期方面，度量按重新排定訂購的物料交付日程的次數(shù)百分比。 過程質(zhì)量度量通常是長期的（例如數(shù)年），如可能應(yīng)采用自動(dòng)收集方法。在長期運(yùn)轉(zhuǎn)中，人工收集過度繁重。在短期運(yùn)轉(zhuǎn)中，當(dāng)檢測測量結(jié)果（即計(jì)算出應(yīng)該的結(jié)果）時(shí)，應(yīng)使用人工收集。 過程質(zhì)量度量可以找出不能控制的，即超出供方交貨時(shí)

57、間范圍之外的過程部分。如果是過程的部分，就應(yīng)是度量的部分，如果想改進(jìn)過程，則可在原因分析階段把過程細(xì)分，以了解哪些部分需要改進(jìn)。 過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與生產(chǎn)量、利潤數(shù)據(jù)同時(shí)記錄。如果質(zhì)量改進(jìn)的工具和方法得到正確運(yùn)用（即消除阻礙過程正確、順利運(yùn)行的因素），生產(chǎn)量與利潤應(yīng)隨質(zhì)量的改進(jìn)而上升。 過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)公開地傳達(dá)給在過程內(nèi)工作或接近過程的所有人員。把圖表掛在墻上，旁邊掛上改進(jìn)目標(biāo)宣言，并不斷更新。讓所有員工都知道質(zhì)量工作的目標(biāo)。這就是傳達(dá)信息，它在質(zhì)量工作中扮演著一個(gè)極度為重要的角色。 問題分析是一項(xiàng)有系統(tǒng)的、逐步開展的工作，從概括陳述問題合乎邏輯地發(fā)展到理解根本原因。問題分析由兩部分組成，

58、一個(gè)是合乎邏輯的部分，一個(gè)是創(chuàng)造性的部分。前者基于數(shù)據(jù)與系統(tǒng)的分析，后者要求自由公開集思。 在決定改進(jìn)一個(gè)過程之后使用。但是，在問題分析之前先要定義過程。有效、準(zhǔn)確地“查找”問題更少地依靠“假設(shè)”理解問題的根本原因信息更清楚想法、觀點(diǎn)被更多人接受 問題分析正像案件中的偵察工作。作為一名偵探，你必須破案。開始工作時(shí)，分析犯罪原因的可能性很廣。隨著收集資料，排除不可能的因素，然后越來越集中在可能的犯罪身上（在過程改進(jìn)中，尋找的是問題的原因）。 有時(shí)證據(jù)明顯，案件很容易解決。有時(shí)候有一個(gè)很強(qiáng)的“預(yù)感”。然后“預(yù)感”（即假定）在法庭上是站不住腳的。因此一步一步地縮小或集中范圍直到找到犯罪為止即問題即使

59、在開始時(shí)，也可能已經(jīng)有了是“誰（或 什么）干的”這樣的假定。 （接下頁） 問題分析與偵察分析之間的唯一主要差別在于：質(zhì)量改進(jìn)工作中，你尋找的是劣質(zhì)的根本原因，而根本原因一般很少幾個(gè)。通常有主要原因和次要原因。你的任務(wù)是首先找出主要原因，并加以消除。 在這一章將學(xué)習(xí)到一個(gè)分析問題的三步法： 第一步，問題選擇與定義； 第二步，通過運(yùn)用“集中技術(shù)”來集中問題； 第三步，找出引起問題的根本原因。 如同解決一個(gè)犯罪問題，你必須通過幾個(gè)集中或疊加步驟才能發(fā)現(xiàn)問題的根本原因。 開始時(shí)看起來很困難。但記住，運(yùn)用的方法和收集的資料通常與抓獲罪犯的證據(jù)同樣重要，甚至更為重要。 可能一開始就認(rèn)為已經(jīng)知道原因是什么。

60、但是記住，正當(dāng)肯定已知道問題的主要原因時(shí)，可能就錯(cuò)了。 （接下頁） 問題分析是用于研究過程問題并理解根本原因的一種通用方法和工具。在問題分析中可以運(yùn)用多種不同的工具。運(yùn)用何種工具，要根據(jù)過程的類型以及被分析問題的類型等而定，如： 研究與開發(fā)的通用方法大體相同?！隘B加”是一種分析問題的方法。 問題分析有四個(gè)主要步驟： 步驟1 問題選擇與定義 步驟2 目標(biāo)設(shè)置快速確定 步驟3 集中問題； 步驟4 定義根本原因。 生 產(chǎn)行政管理研究與開發(fā)財(cái)務(wù)系統(tǒng)（接下頁） 在問題分析將運(yùn)用各種 各樣的工具與方法，主角的運(yùn)用貫穿整個(gè)分析過程。數(shù)據(jù)為什么如此重要，有幾個(gè)原因：-支持想法：“沒有數(shù)據(jù)，你僅僅是另一個(gè)有見解