現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計課件

1、 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計（MBA全景課程）企業(yè)組織設(shè)計概述 關(guān)鍵職能設(shè)計 縱向設(shè)計與三種基本管理體制 橫向設(shè)計 職能機構(gòu)綜合化 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義與經(jīng)驗 企業(yè)集團組織 作業(yè)長制 業(yè)務(wù)流程再造 本課程由中國人民大學(xué)商學(xué)院吳培良教授主講，該課程系統(tǒng)講授了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義、容特征，并深入探討了企業(yè)關(guān)鍵職能設(shè)計、企業(yè)管理體制、職能機構(gòu)綜合化、企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)設(shè)計、企業(yè)流程再造等當(dāng)前管理者關(guān)心的重大問題，是工商管理專業(yè)人士系統(tǒng)學(xué)習(xí)企業(yè)組織設(shè)計的理想教材。1.了解現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義、容與特征2.熟悉企業(yè)關(guān)鍵職能設(shè)計的六種類型3.熟悉企業(yè)三種基本管理體制與其變形4.掌握職能機

2、構(gòu)綜合化的涵義、理論依據(jù)與途徑5.掌握企業(yè)集團的組織特點與領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)設(shè)計6.掌握作業(yè)長制的主要容7.熟悉流程再造的涵義、理論依據(jù)、應(yīng)用與意義企業(yè)組織設(shè)計概述 第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義 第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的容 第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的特征 第四節(jié) 企業(yè)職能機構(gòu)的轉(zhuǎn)型（一）第講 企業(yè)組織設(shè)計概述 本講重點現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要容現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的容 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義圖現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義 .組織的涵義所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。所謂組織

3、結(jié)構(gòu)，港臺稱為組織架構(gòu)，地亦稱組織體制。但這些措辭并沒有本質(zhì)的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結(jié)構(gòu)。 .設(shè)計的涵義（）新企業(yè)的設(shè)計所謂設(shè)計一般指向新企業(yè)。比如說對一種新產(chǎn)品或者對一個新企業(yè)進行一套設(shè)計。（）老企業(yè)的再設(shè)計老企業(yè)根據(jù)變化了的部條件和外部環(huán)境，也要進行一些組織的變革。這種組織變革實際上也是一種設(shè)計，但只是一種在原先設(shè)計基礎(chǔ)上的再設(shè)計。 .現(xiàn)代的涵義所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導(dǎo)下的組織設(shè)計，它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。（）組織理論組織理論是管理理論的一個重要組成部分。管理的職能包括計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)，組織是其中的一個重要部分。所以組織理論是管理理論的一個重要部分。（

4、）傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學(xué)管理時代的組織理論。（）現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論，是針對傳統(tǒng)組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來的組織理論，以與在這個理論指導(dǎo)下的新觀念、新制度、新方法。 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要容 .概述現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的容主要包括六個方面。這六個方面又可以分為兩組，即結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計。圖現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要容示意圖 .六項主要容（）職能設(shè)計職能設(shè)計是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計。企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計經(jīng)營、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調(diào)整，對其弱化或取

5、消。（）框架設(shè)計框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的主要部分，運用較多。其容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。其縱向和橫向的一般模式可表示如下： 圖縱向“金字塔”模式圖橫向“鏈條”模式（以管理層為例） （）協(xié)調(diào)設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計?？蚣茉O(shè)計主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。（）規(guī)設(shè)計規(guī)設(shè)計就是管理規(guī)的設(shè)計。管理規(guī)就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)和準(zhǔn)則。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計最后要落實、體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)保證了各個層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)

6、準(zhǔn)進行配合和行動。（）人員設(shè)計人員設(shè)計就是管理人員的設(shè)計。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和規(guī)設(shè)計，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。因此，按照組織設(shè)計的要求，必須進行人員設(shè)計，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。（）激勵設(shè)計激勵設(shè)計就是設(shè)計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負(fù)激勵。正激勵包括工資、福利等，負(fù)激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。激勵制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)的行為。 .結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計的關(guān)系結(jié)構(gòu)本身設(shè)計包括職能設(shè)計、框架設(shè)計和協(xié)調(diào)設(shè)計，其實質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)，設(shè)計部門和崗位之間的分工和合作。運行制度設(shè)計包括規(guī)設(shè)計、人員設(shè)計

7、和激勵設(shè)計，其實質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計出發(fā)，設(shè)計規(guī)章制度、人員的配備和控制。運行制度保證結(jié)構(gòu)本身得以順利運行。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計互為表里。如果說結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運轉(zhuǎn)。 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征 問答思考問：現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征是什么？答：是全過程設(shè)計。全過程設(shè)計區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)計，具有顯著的優(yōu)點。 .傳統(tǒng)企業(yè)設(shè)計的缺點傳統(tǒng)組織設(shè)計的容比較單一，僅側(cè)重于框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計?？蚣茉O(shè)計雖然是組織設(shè)計的主體部分，但并不是組織設(shè)計的全部。現(xiàn)代組織設(shè)計較傳統(tǒng)設(shè)計而言，不但包含框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過程設(shè)

8、計。 .全過程設(shè)計的優(yōu)點（）在框架設(shè)計前增加了職能設(shè)計較傳統(tǒng)的組織設(shè)計而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計在框架設(shè)計前增加了職能設(shè)計，這不但使得框架設(shè)計有了科學(xué)的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設(shè)計就事論事的弊端。傳統(tǒng)的框架設(shè)計由于缺少對職能設(shè)計的科學(xué)研究，往往流于只依憑經(jīng)驗和感覺的誤區(qū)。例如，有些公司在工作忙不過來時，就擴大機構(gòu)、增加人員；反之，就縮小機構(gòu)、減少人員。這種做法僅憑經(jīng)驗感覺，就事論事，無疑是不科學(xué)的。（）從框架設(shè)計中分離出協(xié)調(diào)設(shè)計傳統(tǒng)的組織設(shè)計，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計結(jié)合在一起。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個問題的兩個方面，是統(tǒng)一的。所以，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計作為一個整體來考慮，也具有其

9、理論上的意義。但是，從實踐上說，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過?，F(xiàn)代的組織設(shè)計在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，把協(xié)調(diào)設(shè)計從框架設(shè)計中剝離出來，單獨作為一個步驟來研究。這就要求在研究分工之后，再專門來研究協(xié)調(diào)方式。分工和協(xié)調(diào)作為兩個步驟，實際上是在分工的基礎(chǔ)上強化了協(xié)調(diào)，達到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的。 自檢某領(lǐng)導(dǎo)班子研究結(jié)構(gòu)改革，討論三個改革方案：一是四部一室（既四個業(yè)務(wù)部門和一個辦公室），二是五部一室，三是六部一室。最后認(rèn)為：四部一室太先進，六部一室太保守，中間狀態(tài)最合適。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設(shè)計結(jié)束。結(jié)合本節(jié)容，談?wù)勥@種做法

10、的成因和可能導(dǎo)致的后果。_ （）結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計相結(jié)合傳統(tǒng)的組織設(shè)計也包括規(guī)章制度的設(shè)計、人員的招聘培訓(xùn)、工資獎勵制度，這實際上就是規(guī)設(shè)計、人員設(shè)計和激勵設(shè)計。但這種運行制度設(shè)計往往和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計相分離。這就容易導(dǎo)致組織關(guān)系不順的后果。組織關(guān)系不順的原因有兩種：一種是結(jié)構(gòu)本身不合理；另一種是結(jié)構(gòu)本身雖然合理，但運行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達不到要求，工資獎勵制度不能調(diào)動工作的積極性等，運行制度不合理往往就是由運行制度設(shè)計和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計相分離造成的。因此，組織設(shè)計應(yīng)該把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計結(jié)合起來，以保證組織設(shè)計的順利實現(xiàn)。這種結(jié)合實際上就是全過程設(shè)計。如果把結(jié)構(gòu)本身

11、設(shè)計叫做靜態(tài)設(shè)計，那么組織的全過程設(shè)計就是動態(tài)設(shè)計。這種動態(tài)設(shè)計無疑是科學(xué)的。 .組織與人事的劃分從企業(yè)的實際情況看，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要容往往由兩個機構(gòu)來共同承擔(dān)，即組織與人事。圖現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計容示意圖 自檢日本的新熱鋼鐵公司設(shè)立了一個重要部門，稱為總務(wù)部。它不是生活后勤的總務(wù)，而是生產(chǎn)和經(jīng)營的總務(wù)，既管機構(gòu)的設(shè)置，又管人員的招聘、培訓(xùn)和工資獎勵。試結(jié)合組織和人事的分工，以與現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的全過程特征，談?wù)勀愕恼J(rèn)識。_ 對“企業(yè)組織設(shè)計容”的小結(jié)現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設(shè)計、現(xiàn)代的涵義?，F(xiàn)代企業(yè)組

12、織設(shè)計包含結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計兩方面的容，其中結(jié)構(gòu)本身設(shè)計包括職能設(shè)計、框架設(shè)計、協(xié)調(diào)設(shè)計；運行制度設(shè)計包括規(guī)設(shè)計、人員設(shè)計、激勵設(shè)計。在六項主要容中，框架設(shè)計為主要部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關(guān)注。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計是全過程設(shè)計，六項主要容作為一個整體一同考慮。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計而言，具有顯著的優(yōu)勢。企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型 企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整 企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的涵義（）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個通俗的說法。圖企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)涵義示意圖 （）比例結(jié)構(gòu)的涵義所謂比例結(jié)構(gòu)就是企業(yè)里有限的資源、

13、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。 表企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)表比例結(jié)構(gòu)一、二、三線資源人員資金一線   二線   三線    “全能型”（）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結(jié)構(gòu)比例各占三分之一。在這種比例結(jié)構(gòu)中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結(jié)構(gòu)。這是一種落后的比例結(jié)構(gòu)，也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。（）“全能型”的弊端“全能型”結(jié)構(gòu)的比例顯然是落后的，其弊端表現(xiàn)為以下兩個方面：一線高效益、二線低效益、三線負(fù)

14、效益?！叭苄汀钡慕Y(jié)構(gòu)比例，一線的比重太小，這將導(dǎo)致整個企業(yè)效益低下。“全能型”的結(jié)構(gòu)比例導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的分散。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領(lǐng)導(dǎo)無法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營。這顯然對企業(yè)是不利的。 從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結(jié)構(gòu)中，二線、三線的比重太大，這將導(dǎo)致整個企業(yè)效益低下。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進行改革。（）專業(yè)化、商品化、社會化的“三化”原則圖專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖 （）職能分離按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進行職能分離。例如，剝離一些職能，讓位于社會

15、上的其他專業(yè)公司。通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結(jié)構(gòu)，從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”。 自檢中美吉普公司是個汽車制造廠，生產(chǎn)轎車，但卻不配備轎車。公務(wù)用車通過“打的”和租賃解決，以節(jié)省開支。這顯然是一種商品化的做法。試結(jié)合本節(jié)容，另舉一些符合“三化”原則的事例。_ 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整 .企業(yè)一線生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的涵義（）一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的涵義圖一線生產(chǎn)經(jīng)營職能涵義示意圖 （）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。

16、0;表“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)表 經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)制造營 銷橄欖型小大小啞鈴型大小大 .從“橄欖型”轉(zhuǎn)向“啞鈴型”一線生產(chǎn)經(jīng)營的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷職能的比例結(jié)構(gòu)必須進行合理的設(shè)計。從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”?！伴蠙煨汀北壤Y(jié)構(gòu)普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術(shù)開發(fā)能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大。有限的資金和人力，主要用來購買設(shè)備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。但這種結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟效益比較低，因為產(chǎn)品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小。反之，產(chǎn)品的開發(fā)和營銷則投入小、產(chǎn)出大。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。&#

17、160;案例一阿迪達斯公司投入大量的人力和物力進行產(chǎn)品的開發(fā)和營銷，而把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國。這樣，阿迪達斯公司獲得了大部分的利潤，而生產(chǎn)企業(yè)卻只得到小部分的加工費。 案例二某民營高新技術(shù)企業(yè)，把絕大部分資金投入于技術(shù)開發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)則采用外包的方式。這種方式就是西方所講的虛擬結(jié)構(gòu)，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤。 自檢試結(jié)合上述案例，談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。_ 心得體會_  關(guān)鍵職能設(shè)計 第一節(jié) 企業(yè)職能機構(gòu)的轉(zhuǎn)型(二) 第二節(jié) 關(guān)鍵職能設(shè)計的要求以與意義 第三節(jié) 企業(yè)關(guān)鍵職能設(shè)計的六種類型第講 關(guān)鍵職

18、能設(shè)計 本講重點產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整關(guān)鍵職能設(shè)計的要求關(guān)鍵職能設(shè)計的意義關(guān)鍵職能設(shè)計的類型 產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整 .產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的關(guān)系圖產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的關(guān)系示意圖 .資本經(jīng)營的容 圖資本經(jīng)營容示意圖 .從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營（）前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴大，企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域拓寬。這樣，企業(yè)往往就要向資本經(jīng)營這個方向發(fā)展，其原因在于：加快企業(yè)發(fā)展速度。因為資本經(jīng)營的方式可以節(jié)省時間、資金和精力。組織企業(yè)集團。企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域擴大以后，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團。

19、這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營的容交給子公司，母公司則集中精力進行資本經(jīng)營。（）兩種方式圖產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營之間的比例示意圖 自檢某地為大力發(fā)展旅游業(yè)，投資近兩個億建設(shè)了一個五星級賓館。但因沒有管理經(jīng)驗，效益不佳。的香格里拉飯店集團帶來一套成熟的管理制度，對其委托經(jīng)營，在取得效益以后，按一定比例分成。這就是一種委托經(jīng)營的資本經(jīng)營方式。試舉出其他資本經(jīng)營方式的實例。兼并或收購合并_承包經(jīng)營或租賃經(jīng)營_控股或持股_證券投資_銀行投資_上市_ 對“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營職能

20、比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這三項主要容都通過比較的方法，闡述了傳統(tǒng)的比例結(jié)構(gòu)的缺點以與現(xiàn)代的比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整屬于生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整則屬于資本結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。 關(guān)鍵職能的設(shè)計 提示關(guān)鍵職能一般只有一個。企業(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個。企業(yè)的基本職能包括人事、財務(wù)、生產(chǎn)等各個方面。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。 關(guān)鍵職能設(shè)計的要求 .找出關(guān)鍵職能每個企業(yè)的關(guān)鍵職能可能是不同的。根據(jù)企業(yè)的實際

21、情況，要從其眾多的基本職能中確定這個企業(yè)的關(guān)鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能。 .關(guān)鍵職能部門必須處于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位所謂中心地位，就是使處于中心的關(guān)鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。這種關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面。（）關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責(zé)任決策權(quán)一般的管理部門并不具備決策權(quán)。因為決策是由上層領(lǐng)導(dǎo)制定的，管理層只負(fù)責(zé)貫徹決策。但是，處于管理層的關(guān)鍵職能部門卻可以參與上層的決策。指揮權(quán)一般而言，管理部門之間是平行關(guān)系，是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關(guān)系，而不是指揮關(guān)系。但是，關(guān)鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。否決權(quán)關(guān)鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有

22、一票否決權(quán)。（）資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜由于關(guān)鍵職能部門對企業(yè)經(jīng)營和任務(wù)的完成，具有決定性的作用。所以，資金和人員的分配，首先要保證關(guān)鍵部門的需要。即資源分配重點向關(guān)鍵職能部門傾斜。（）關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo) 關(guān)鍵職能設(shè)計的意義 .成功企業(yè)的共同特征美國著名的管理學(xué)家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用?！边@句話準(zhǔn)確地概括了這個容。 .區(qū)別不同管理模式的主要標(biāo)志不同的關(guān)鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理

23、模式。這種區(qū)別在理論上和實踐上都有重要意義。 關(guān)鍵職能設(shè)計的類型 .概述（）關(guān)鍵職能設(shè)計的六種主要類型關(guān)鍵職能設(shè)計的不同類型也被稱為不同的管理模式。不同管理模式的主要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。 圖關(guān)鍵職能設(shè)計的類型示意圖 （）動態(tài)的特點一個企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。隨著外部環(huán)境和部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調(diào)整，整個結(jié)構(gòu)也會有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計也就隨之改變。 自檢某公司生產(chǎn)電視機，在世紀(jì)年代確定了以生產(chǎn)為中心的管理模式，此后在年代則確立了以質(zhì)量為中心的管理模式，現(xiàn)在又確立了以成本為中心的管理模式。試

24、結(jié)合不同時代的具體情況，談?wù)勀愕恼J(rèn)識。_ .六種主要類型的具體容 名言瑞敏說：“質(zhì)量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗?！?#160;（）質(zhì)量型質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關(guān)鍵職能設(shè)計類型。它以質(zhì)量管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于機械制造業(yè)和家電業(yè)。其結(jié)構(gòu)圖如下： 圖質(zhì)量型管理模式示意圖 如圖中所示：在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，成立了一個質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，這是一個決策型機構(gòu)，行使決策權(quán)。在質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組下，下設(shè)辦公室作為關(guān)鍵職能部門。它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術(shù)處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)。質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小

25、組的組長一般由總經(jīng)理擔(dān)任，副組長由辦公室主任擔(dān)任。（）開發(fā)型開發(fā)型就是以技術(shù)開發(fā)為中心的管理模式，這也是一種常見的關(guān)鍵職能設(shè)計類型。它以技術(shù)開發(fā)作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于高新技術(shù)型企業(yè)。例如聯(lián)想、四通、華為高新技術(shù)企業(yè)。開發(fā)型的結(jié)構(gòu)圖類似于質(zhì)量型，其中質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組換成為技術(shù)開發(fā)委員會，而TQC辦公室就換成技術(shù)開發(fā)辦公室，即R&D辦公室。圖開發(fā)型管理模式示意圖 （）營銷型營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于輕工業(yè)。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因為這些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術(shù)的障礙比較小，競爭非常激烈，所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了

26、企業(yè)的命運。 自檢康師傅方便面在短短幾年之，其足跡就遍布中國的每個角落。它的成功一靠廣告，例如剛進入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機場、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。試結(jié)合本案例，談?wù)勀銓I銷型管理模式的認(rèn)識。 （）生產(chǎn)型生產(chǎn)型就是以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，它以生產(chǎn)管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于計劃經(jīng)濟時期的國有企業(yè)。因為在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)沒有銷售任務(wù)，而只有生產(chǎn)任務(wù)。例如，的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。生產(chǎn)指揮部下轄的生產(chǎn)調(diào)度部門實際上是日常的決策和指揮機構(gòu)。

27、0;自檢某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。公司制定了以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，盡量加班加點以滿足客戶的要求。請你談?wù)劊海ǎ┰诂F(xiàn)今供大于求的生產(chǎn)條件下，這種做法和在計劃經(jīng)濟體制下單純以生產(chǎn)為中心的做法的區(qū)別。（）這種做法的局限和可能導(dǎo)致的后果。_ （）成本型成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關(guān)鍵職能。 案例鋼鐵公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。鋼鐵公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。它們都引進了國外的先進技術(shù)，堅持以質(zhì)量為中心，靠優(yōu)質(zhì)高價取得效益。邯鋼因此決定走低端市場，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本。其具體做法是

28、提拔總會計師為常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常工作，主抓成本管理。這樣，成本管理成了關(guān)鍵職能，即使企業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)完成，但是成本指標(biāo)沒有達到，同樣被視為沒有完成任務(wù)。邯鋼由此走出了一條特色道路。（）原料型原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關(guān)鍵職能。這種模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)。由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點，所以原料管理就成為一個關(guān)鍵。 案例卷煙廠是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。煙的好壞取決于煙絲的好壞，卷煙廠在原料管理上具有其獨特的經(jīng)驗。地區(qū)本適宜產(chǎn)煙，與此同時，卷煙廠從美國引進

29、加州的優(yōu)良煙草品種，低價甚至無償分發(fā)給當(dāng)?shù)氐臒熮r(nóng)，然后對煙農(nóng)進行技術(shù)指導(dǎo)和資金支持。這就充分保證了大量優(yōu)質(zhì)煙絲的供應(yīng)。卷煙廠在保證優(yōu)質(zhì)煙絲原料供應(yīng)的基礎(chǔ)上，進而優(yōu)化加工工藝和進行嚴(yán)格質(zhì)量控制。這樣，卷煙廠雖地處偏遠，但卻成為世界煙草企業(yè)五強之一。 自檢伊利集團公司生產(chǎn)奶制品，公司非常注意原料的管理。試結(jié)合本節(jié)容和草原地區(qū)的實際情況，談?wù)勀愕恼J(rèn)識。_ 對“關(guān)鍵職能設(shè)計”的小結(jié)這一問題講述了關(guān)鍵職能的設(shè)計，包括關(guān)鍵職能設(shè)計的要求、意義和六種主要類型。關(guān)鍵職能的設(shè)計是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義。關(guān)鍵職能設(shè)計的類型選擇必須依照企業(yè)的實際情況，因地制宜，切實可行。其中又以質(zhì)量

30、控制和技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的設(shè)計類型在現(xiàn)實中最為常見。 心得體會_ 縱向設(shè)計與三種基本管理體制 第一節(jié) 縱向設(shè)計的主要任務(wù) 第二節(jié) 集權(quán)與分權(quán)結(jié)合原則 第三節(jié) 三種基本的管理體制 第講 縱向設(shè)計與三種基本管理體制 本講重點縱向設(shè)計的主要任務(wù)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則三種基本管理體制 縱向設(shè)計和企業(yè)的管理體制縱向設(shè)計的主要任務(wù) .框架設(shè)計容結(jié)構(gòu)圖框架設(shè)計容結(jié)構(gòu)圖 .縱向設(shè)計的主要任務(wù) 溫故知新框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計容的主要部分?？蚣茉O(shè)計的容簡單來說就是縱向地分層次、橫向地分部門?？蚣茉O(shè)計的縱向“金字塔”模式?？蚣茉O(shè)計的橫向“鏈條”模

31、式。圖縱向設(shè)計的主要任務(wù)示意圖集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 .集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原因（1）集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點 圖集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點 （）集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一集權(quán)和分權(quán)是矛盾的兩個方面，過分強調(diào)集權(quán)則勢必犧牲分權(quán)，過分強調(diào)分權(quán)則勢必犧牲集權(quán)。這樣，集權(quán)和分權(quán)構(gòu)成了一個兩難問題。集權(quán)和分權(quán)雖然是矛盾的，但同時又是統(tǒng)一的。在現(xiàn)實的企業(yè)里，既沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。絕對的集權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對的分權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復(fù)存在。所以，集權(quán)與分權(quán)是相對而言的，所

32、謂集權(quán)制就是集權(quán)多一點，所謂分權(quán)制就是分權(quán)多一點。根據(jù)實際情況的不同，企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一實際上可以量化為不同的比例關(guān)系。如集權(quán)與分權(quán)的五五開、三七開、六四開等。 自檢某國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下，高度集權(quán)，二級單位沒有權(quán)力，在生產(chǎn)經(jīng)營上等、靠、要，沒有積極性。在市場經(jīng)濟的沖擊下，此企業(yè)幾近破產(chǎn)。于是，企業(yè)銳意改革，在集權(quán)與分權(quán)上實行四六開。企業(yè)因此獲得了發(fā)展。試結(jié)合本節(jié)容，談?wù)勀銓瘷?quán)與分權(quán)的關(guān)系的認(rèn)識。_ .集權(quán)與分權(quán)的四種制約因素根據(jù)實際時空條件的不同，一般來說，集、分權(quán)設(shè)計的具體制約因素有以下四種：圖集權(quán)與分權(quán)的制約因素 （）企業(yè)規(guī)模不同企業(yè)的規(guī)模大小不一。

33、一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應(yīng)給予分權(quán)。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權(quán)較多。（）生產(chǎn)技術(shù)不同行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件是不同的。如果集團下屬企業(yè)之間的生產(chǎn)技術(shù)相互聯(lián)系不大，基本是各自封閉的，那就應(yīng)該采取分權(quán)制。例如，海爾集團下屬的電冰箱廠、電視機廠、空調(diào)機廠、洗衣機廠等，這些分廠的生產(chǎn)技術(shù)相互獨立，因而企業(yè)應(yīng)該分權(quán)多一些。反之，如果集團企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)必須密切配合，技術(shù)關(guān)聯(lián)性強，那就應(yīng)該采取集權(quán)制。例如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級單位生產(chǎn)的半成品需要連續(xù)加工，生產(chǎn)過程具有高度的連續(xù)性，因而應(yīng)該集權(quán)多一些。（）管理條件集團公司收購、兼并的二級企業(yè)，其管理基礎(chǔ)如果比較完整，

34、那分權(quán)就應(yīng)該多一些；其管理基礎(chǔ)如果比較薄弱，那集權(quán)就應(yīng)該多一些。例如，把一個機修車間分離出去，因其缺少市場經(jīng)驗，故應(yīng)多一些集權(quán)。（）外部環(huán)境不同時期的外部環(huán)境不同，集、分權(quán)設(shè)計的要求也就不同。 表集、分權(quán)設(shè)計和具體制約因素關(guān)聯(lián)表  制約因素集、分權(quán)企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)管理條件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關(guān)聯(lián)大關(guān)聯(lián)小完善不完善變 化集 權(quán)小多多小小多變 化分 權(quán)多小小多多小變 化 案例燕山石化集團在世紀(jì)年代初，市場上化工產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷售部門實行集中銷售，各分廠不獨立對外銷售。這是銷售上的集權(quán)。但是，當(dāng)時原料也比較緊，總公司統(tǒng)一采購保證不了分廠的生產(chǎn)任務(wù)，因此各分廠實行獨立采購

35、。這是一種分權(quán)。所以，當(dāng)時的集、分權(quán)設(shè)計是銷售集中、采購分散。到了世紀(jì)年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產(chǎn)品供大于求，生產(chǎn)原料供應(yīng)充分?？偣镜慕y(tǒng)一銷售滿足不了要求，必須對各分廠實行銷售分權(quán)。反之，這時原料采購非常容易，必須對各分廠實行采購集權(quán)。所以，當(dāng)時的集、分權(quán)設(shè)計一反以前的模式，實行采購集中、銷售分散。 自檢燕山石化為什么在年代和年代實行不同的集、分權(quán)設(shè)計？_三種基本管理體制的特點 問答思考問：什么是管理體制？答：管理體制就是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的基本組織形式。問：什么是基本管理體制？答：管理體制的形式各種各樣。所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)

36、化的。 圖三種基本管理體制示意圖 （）三種基本管理體制的規(guī)名稱和基本涵義 表三種基本管理體制的規(guī)名稱和基本涵義表規(guī)名稱和基本含義 三種基本管理體制規(guī)名稱基本含義國際標(biāo)準(zhǔn)代號公司法出臺后的規(guī)化名稱 概念涵義 一級單位和二級單位的關(guān)系 職能制型結(jié)構(gòu)。中文意義為統(tǒng)一結(jié)構(gòu)。 分廠制 企業(yè)的二級單位按職能進行分工。如技術(shù)開發(fā)部門、生產(chǎn)經(jīng)營部門、銷售部門等?？倧S和分廠，或總部和分部。 事業(yè)部制型結(jié)構(gòu)。中文意義為多部門結(jié)構(gòu)。分公司制企業(yè)的二級部門按產(chǎn)品或按地區(qū)來分工。如空調(diào)事業(yè)部、電視機事業(yè)部等，華東地區(qū)分公

37、司、地區(qū)分公司等。總公司和分公司。 子公司制型結(jié)構(gòu)。中文意義為控股結(jié)構(gòu)。母子公司制子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系，但其本身是獨立企業(yè)。母公司和子公司。 （）三種基本管理體制的特點三種基本管理體制的特點可以從一級單位和二級單位的法律地位、集分權(quán)形式、經(jīng)濟責(zé)任和核算方式四個方面來加以說明，如下表： 表三種基本管理體制的特點特點三種基本管理體制 二級單位法律地位 集、分權(quán)形式 二級單位經(jīng)濟責(zé)任 核算方式 職能制非法人  集權(quán)形式。二級單位權(quán)力小，權(quán)力大多集中于集團。具有部管理權(quán)。成本中心責(zé)任制，簡稱成本

38、中心制。對總部下達的成本指標(biāo)保證完成。統(tǒng)一核算統(tǒng)負(fù)盈虧 事業(yè)部制委托法人。原則上是非法人，但經(jīng)總公司委托授權(quán)，對外具有經(jīng)營權(quán)。分權(quán)形式。具有部管理權(quán)和對外經(jīng)營權(quán)。產(chǎn)、供、銷一條龍。利潤中心責(zé)任制，簡稱利潤中心制。要求銷售總額大于成本。 部核算自負(fù)盈虧 子公司制獨立法人。子公司與母公司地位平等。分權(quán)形式。擁有部管理權(quán)、對外經(jīng)營權(quán)和自主經(jīng)營權(quán)。投資中心責(zé)任制。要求對母公司的投資獲得利潤。 分別核算自負(fù)盈虧 自檢試舉出職能制和子公司制的相關(guān)案例。例一：職能制_ 例二：子公司制_ 案例美的空調(diào)機公司是美的電器集團公司下屬的一個二級單

39、位。受集團公司的委托，美的空調(diào)機公司負(fù)責(zé)空調(diào)機的開發(fā)、生產(chǎn)和對外銷售。集團公司通過制定利潤指標(biāo)對其進行考核。這是一種事業(yè)部制的管理體制。 自檢事業(yè)部制可視為職能制和子公司制的之間制。試分析事業(yè)部制與職能制、子公司制的區(qū)別。 問題一：事業(yè)部制和職能制的區(qū)別_ 問題二：事業(yè)部制和子公司制的區(qū)別_ 心得體會_  橫向設(shè)計 第一節(jié) 補充：集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一 第二節(jié) 企業(yè)基本管理體制的三種變形 第三節(jié) 管理體制的選擇和規(guī)化 第四節(jié) 職能機構(gòu)綜合化的涵義 第講 橫向設(shè)計本講重點三種基本管理體制的變形管理體制的選擇和不規(guī)現(xiàn)象橫向設(shè)計的主要任務(wù)職能機構(gòu)綜合化

40、的涵義 三種基本管理體制的變形 職能制、事業(yè)部制和子公司制是企業(yè)集、分權(quán)的三種基本形式。在現(xiàn)實中，企業(yè)的管理體制是復(fù)雜多樣的，表現(xiàn)為三種基本管理體制的變形。 .模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制是事業(yè)部制的變形，兩者的主要區(qū)別在于利潤中心考核方式的不同：事業(yè)部制的利潤考核是以市場價格作為基礎(chǔ)，模擬分權(quán)制的利潤考核則是以企業(yè)部價格作為基礎(chǔ)。這種部價格排除了市場因素，是按企業(yè)部的計劃來確定的，它和市場價格還有一定的距離，只是一種模擬價格。 表模擬分權(quán)制和事業(yè)部制的區(qū)別表利潤公式：工作量×單價利潤區(qū)別管理體制工作量單價利潤事業(yè)部制常量市場價格真實利潤模擬分權(quán)制常量

41、模擬價格模擬利潤 .部公司制部公司制主要在日本的一些企業(yè)實行。所謂的部公司并無法人地位，只是一些行政單位，但公司把它們當(dāng)作子公司來要求和考核。部公司被視為獨立的投資中心。 部公司制實際上是事業(yè)部制和子公司制的一種變形：“部公司”僅具有事業(yè)部制的委托法人地位，但卻具有子公司的權(quán)限和經(jīng)濟責(zé)任。所以，部公司制介于事業(yè)部制和子公司制之間，是事業(yè)部制和子公司制的一種變形。 .全資子公司制（）全資子公司制是不規(guī)的全資子公司是在中國存在的一種特殊情況，是中國在改革開放當(dāng)中出現(xiàn)的一種特殊情況。全資子公司作為一個獨資的子公司，實際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也

42、是不規(guī)的。 我國公司法規(guī)定，公司是兩人或者兩人以上集資聯(lián)合組成的經(jīng)濟實體。 （）全資子公司制和部公司制的區(qū)別全資子公司制正好與部公司制相反：全資子公司的法律地位，是獨立的法人，但卻只有事業(yè)部制的權(quán)限。全資子公司的考核方式是利潤中心責(zé)任制，所以全資子公司制實際上是一種事業(yè)部制。 表部公司制和全資子公司制的區(qū)別表 區(qū)別管理體制法律地位經(jīng)濟責(zé)任部公司制委托法人投資中心責(zé)任制全資子公司制獨立法人利潤中心責(zé)任制管理體制的選擇與其不規(guī)現(xiàn)象 .分權(quán)化的發(fā)展方向管理體制是集權(quán)和分權(quán)設(shè)計的組織形式。集權(quán)和分權(quán)設(shè)計就是確定縱向?qū)哟沃g的權(quán)責(zé)分工，這從根本上說就是一種分權(quán)化。我國的國有企業(yè)，在計劃經(jīng)濟條件下，企業(yè)高度集權(quán)，不但企業(yè)本身沒有自主權(quán)，而且企業(yè)部即使有一些權(quán)限，也不面向市場，而集中在上層。所以，在市場經(jīng)濟的改革過程中，企業(yè)就存在體制轉(zhuǎn)軌問題，其發(fā)展方向就是走向分權(quán)化。管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制，其中事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)的，職能制則是集權(quán)的。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，管理體制類型的選擇首先必須對不同的管理體制進行客觀的分析。 .管理體制類型的選擇（）事業(yè)部制和子公司制的優(yōu)缺點事業(yè)部制和子公司