如何當(dāng)好一線主管培訓(xùn)課件

1、如何當(dāng)好一線主管狄振鵬第1講 如何當(dāng)好一線主管導(dǎo)論 【本講重點(diǎn)】認(rèn)識一線主管課程約定主管的八大誤區(qū)管理者的困境管理者的管理技能結(jié)構(gòu) 認(rèn)識一線主管 本課程的主題是如何當(dāng)好一線主管。那么，什么是一線主管呢？ 1.一線主管的定義主管泛指企業(yè)的管理層，其主要職能是將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的經(jīng)營成果。主管在整體上可分為高層、中層、一線等不同層級的主管。所謂一線主管，就是指在企業(yè)管理中直接面對員工的那一層的主管。一般情況下，除去高層和中層主管之外，根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小的不同，各企業(yè)都會有許多一線主管，例如分組長、班組長、柜組長等。 2.一線主管的業(yè)務(wù)特點(diǎn)一線

2、主管的工作業(yè)務(wù)截然不同于本企業(yè)的其他人員，要在一個開放系統(tǒng)里工作，同時在工作中扮演著重要角色，其行動是根據(jù)不同情況的動態(tài)來決定的。他的管理問題非?，F(xiàn)實(shí)，也非常復(fù)雜，因?yàn)樗坏苯用鎸ι蠈拥念I(lǐng)導(dǎo)，還要面對下層的員工，所以經(jīng)常會在實(shí)際管理工作中處于兩難的境地。 3.做好一線主管需要注意的五個方面主管的角色定位主管應(yīng)明晰自己在企業(yè)中所處的位置和扮演的角色，具體的職責(zé)是什么，應(yīng)該努力避免哪些行為。管理循環(huán)和管理職能在日常管理工作中，應(yīng)該遵循哪些步驟去完成工作任務(wù)，在這些步驟當(dāng)中，主管經(jīng)常會犯的錯誤有哪些，在哪些地方會容易出現(xiàn)管理上的障礙。時間和效能管理如何合理利用時間，努力為企業(yè)創(chuàng)造更多的

3、價值？解開不少主管整天忙忙碌碌，卻始終沒有太多成就感的困惑。員工激勵技巧討論如何對員工進(jìn)行有效的激勵，從而調(diào)動員工的工作積極性。除了加薪、晉升職務(wù)之外，是否還有其他激勵員工的手段。有效溝通技巧溝通的障礙無所不在，如何克服溝通障礙，如何與上級、下級進(jìn)行溝通，如何去用同理心的方式與他人做深入的溝通。 課程約定 在正式學(xué)習(xí)如何當(dāng)好一線主管之前，我們首先要做一些課程的約定： 1.空杯心態(tài)很多主管可能已有多年的管理經(jīng)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)本課程的過程中會出現(xiàn)輕視理論的漠視心理。但學(xué)習(xí)是為了不斷提升和成長，只有把杯子里的水全部倒空，才能夠裝進(jìn)新的東西。所以在學(xué)習(xí)本課程的過程中，始終保持這

4、種空杯心態(tài)非常重要。 2.五歲心智在課程當(dāng)中會有很多的案例，這就需要您在保持生理年齡的同時，不斷地降低心理年齡，降低到五歲的心智為最佳，這樣更有利于您以一種放松的心情和積極思考的狀態(tài)，而不是在心里對所學(xué)內(nèi)容采取抵抗的態(tài)度，從而阻礙您的學(xué)習(xí)和成長。 3.知行合一學(xué)習(xí)最重要的不是知道、了解了什么，而是要做到知行合一，要將所掌握的各種理論落實(shí)到實(shí)際的管理行動中去，這才是學(xué)習(xí)的目的所在。只有明確了這一點(diǎn)，才能通過學(xué)習(xí)不斷地進(jìn)步，推動個人、企業(yè)的不斷成長，進(jìn)而走向成功。圖1-1 團(tuán)隊(duì)規(guī)則示意圖 【自檢】請您判斷下面的圖案并回答問題。在下面的Bingo圖中有25格，每一格中都

5、寫有一些特征、愛好，或者特殊的經(jīng)歷，請讓您的部門、團(tuán)隊(duì)或者您所處的某個團(tuán)體中的人做以下活動（最好是多于25人聚在一起時）：讓每個人分別將具有某種特征、愛好或是經(jīng)歷的人找出，讓他在相應(yīng)的格內(nèi)簽字，一個格內(nèi)只能簽一個人的名字，您也可以寫自己的名字，整個圖里面一個人的名字只能出現(xiàn)一次。將規(guī)則向大家宣讀一次后開始（也可以根據(jù)情況允許參加者對規(guī)則提問，總數(shù)不能超過三次，然后開始），將尋找和填寫的整個活動限定在五分鐘內(nèi)。評分標(biāo)準(zhǔn)：類似五子棋，5個成一行，連成一條線就計(jì)1分，橫線、豎線、斜線均可。活動結(jié)束后，看看是否有人能夠得到5分以上（可承諾高分者有相應(yīng)獎勵）。如果沒有人或者很少有人得到較高分?jǐn)?shù)，請您組織

6、大家思考一下不能得高分的原因何在，然后聯(lián)系自己在實(shí)際管理工作中，是否存在與大家提出的原因相似的不足之處。見參考答案1-1讓我認(rèn)識您（BINGO圖）喜歡打藍(lán)球談過三次戀愛搭公交車上班會使用電腦會駕汽車工作超過十年有近視喜歡看電影喜歡聽音樂喜歡趕時髦喜歡喝綠茶會彈鋼琴童年尿過床會彈吉他經(jīng)常上網(wǎng)會講外語喜歡踢足球喜歡卡拉OK不小心踩過大便是單身貴族喜歡賭博抽煙10年到過外國旅游不喝咖啡喜歡吃辣圖1-2讓我認(rèn)識您（Bingo圖） 主管的八大誤區(qū) 中國的主管在進(jìn)行實(shí)際工作時，經(jīng)常會走進(jìn)以下的八大誤區(qū)，給工作的進(jìn)展、績效的提高帶來很大的困難： 1.急于行動、疏于計(jì)劃一個不善于

7、做計(jì)劃，但能夠認(rèn)真執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)所交代任務(wù)的員工還可以算是合格的員工；但是不會做計(jì)劃，對團(tuán)隊(duì)下一步工作任務(wù)心中無數(shù)的主管絕對不是一個合格的主管。而主管和一般員工的最大區(qū)別正在于：主管需要對團(tuán)隊(duì)的工作、領(lǐng)導(dǎo)所布置的任務(wù)進(jìn)行分析和計(jì)劃。 2.目標(biāo)模糊、計(jì)劃不周很多主管對于工作的目標(biāo)往往不是十分明確，或是理解上存在偏差，這種目標(biāo)的模糊必然會導(dǎo)致計(jì)劃的不周，工作實(shí)際操作的可行性、針對性、實(shí)效性都會相應(yīng)地大打折扣。 3.只顧做事、不重績效衡量工作成功與否的標(biāo)準(zhǔn)并非是工作的努力程度，而在于工作取得的績效究竟有多少，工作沒有取得應(yīng)有的績效，企業(yè)也就無從得以進(jìn)步和發(fā)展。不少主管對這一點(diǎn)往往認(rèn)識不

8、清，過分依賴勤勞的工作態(tài)度，而沒有以獲取更多的績效為目的，合理充分地利用各種資源，采用各種靈活的工作方式。 4.行為過程、控制不力一些主管在管理工作中，對員工的行為動作和細(xì)節(jié)作業(yè)等工作過程缺乏有力的控制，如制定標(biāo)準(zhǔn)動作、標(biāo)準(zhǔn)工時，進(jìn)行現(xiàn)場走動管理和看板管理等，控制了過程控制了作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行為細(xì)節(jié)，就控制了品質(zhì)，控制了結(jié)果和績效。品質(zhì)是控制出來的而非檢驗(yàn)出來的。 5.缺乏訓(xùn)練、自然淘汰不少主管誤認(rèn)為員工的工作技能是慢慢適應(yīng)，自然而然就會無師自通的，缺乏必要的職前崗位訓(xùn)練和在職訓(xùn)練，所謂輔導(dǎo)也是一通說教。如果員工不能自學(xué)成材，主管就采用自然淘汰法進(jìn)行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏

9、人力資源管理技巧是大多數(shù)主管的通病。 6.效能低下、急事急辦有些主管過于追求工作的速度和時效，急于求成，急事急辦，卻沒有輔以科學(xué)合理的方法，沒有把主要精力和時間放在重要和有價值的工作任務(wù)上，分不清工作的輕重緩急，迷失在雜務(wù)和瑣碎工作的汪洋大海之中，只見樹木不見森林，結(jié)果造成了工作的效能低下。 7.不善協(xié)作、溝通障礙不少主管個人工作能力很強(qiáng)，但卻不善于與他人分工協(xié)作，尤其是與部門之間的配合和協(xié)作，往往困難更大。不少主管常常以自我為中心，以小團(tuán)體的利益為中心。即使在不得不和別人或別的部門進(jìn)行交流時，也往往存在著各種溝通的障礙，不能積極主動地展開交流，結(jié)果被一些只需要簡單的溝通、

10、協(xié)作就可以解決的問題捆住了手腳，影響了整體的企業(yè)績效。 8.歸罪于外、推卸責(zé)任工作進(jìn)展過程中出現(xiàn)問題時，很多人都傾向于將責(zé)任推諉于他人，卻很少檢討自己。所以很多企業(yè)、職能部門在開會厘清問題責(zé)任的時候，便很容易出現(xiàn)爭吵，導(dǎo)致內(nèi)耗。而作為一個卓越或合格的主管應(yīng)該歸因于內(nèi)，遇到問題首先反省自身，而不是先找別人的責(zé)任。 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載 管理者的困境 1.主管的重要性主宰、影響企業(yè)發(fā)展最重要的群體是主管，而阻礙和拖垮企業(yè)最重要的群體同樣也是主管。如果說企業(yè)決策層是一幢房子的大梁，那么主管就是隱沒在房體里面，看不見的立柱。如果立柱不能承重，即使是大廈也會坍塌。因此在某

11、種意義上來說，比決策層更為重要的，就是各個層級的主管。 2.主管的兩難境地主管總是處在一種兩難的困境之中：決策層會批評主管太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；屬下的員工則會埋怨主管沒有人情味，只顧抓工作創(chuàng)績效，而不體恤下屬。因此，如何把自己置于恰當(dāng)?shù)奈恢?，協(xié)調(diào)處理好自身、員工和組織之間復(fù)雜的企業(yè)管理關(guān)系，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，正是我們要重點(diǎn)研究的課題。 管理者的管理技能結(jié)構(gòu) 國際上通常將主管的管理技能分為三大單元： 1.自我管理就是管理者的自我修煉和學(xué)習(xí)提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修煉、職業(yè)化技能、職涯規(guī)劃、創(chuàng)新思維、壓力管理等，以及

12、時間和效能的管理。自我管理體現(xiàn)的是主管的“影響力”。 2.工作管理所謂工作管理就是及時、準(zhǔn)確、保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)。目標(biāo)管理、有效溝通、績效評估、制度管理等內(nèi)容都屬于工作管理的范疇之內(nèi)。工作管理是剛性的、嚴(yán)格的、一絲不茍以績效為準(zhǔn)的，也稱為管理科學(xué)，體現(xiàn)的是主管的“執(zhí)行力”。 3.人員管理工作任務(wù)是通過人力資源，也就是員工來完成的，所以團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人力資源的運(yùn)用和管理也就成為主管的一項(xiàng)重要任務(wù)。21世紀(jì)企業(yè)的競爭，不僅僅是表面的業(yè)務(wù)指標(biāo)的競爭，更多的是員工隊(duì)伍的競爭。能否訓(xùn)練出一支優(yōu)秀、有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍，是衡量一名管理者是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。因此主管必須要了解相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。人

13、員管理包含員工激勵、員工培育和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，人員管理其實(shí)是人力資源管理，是柔性的、彈性的、因人而異、以人為本的，也稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，體現(xiàn)的是主管的“領(lǐng)導(dǎo)力”。管理者在工作管理中是嚴(yán)格的、痛苦的，在人員管理中是幸福的、快樂的，所以說管理者的管理過程其實(shí)是“痛并快樂著”，你認(rèn)為呢？圖1-3管理者的管理技能結(jié)構(gòu)示意圖 【本講小結(jié)】本講首先講述了對一線主管的正確認(rèn)識，以及做好一線主管所應(yīng)注意的五個方面。并對學(xué)習(xí)本課程做出了三點(diǎn)相關(guān)的課程約定，即保持空杯心態(tài)、五歲心智和知行合一。隨后分析了中國的主管在進(jìn)行實(shí)際管理工作時，經(jīng)常會走進(jìn)去的八大誤區(qū)，以及分別會給工作的進(jìn)展、績效的提高帶來哪些困難。在強(qiáng)調(diào)了

14、主管工作對于企業(yè)生存、發(fā)展的重要性后，又指出了主管工作經(jīng)常會處在一種兩難的困境中，由此指明了本課所要討論的重點(diǎn)所在。最后介紹了國際上對管理者技能所劃分的三大單元，明確了作為主管所應(yīng)當(dāng)努力培養(yǎng)的能力。 【心得體會】_  第2講 主管的角色定位（一） 【本講重點(diǎn)】主管的角色定位管理的層次和技能（一） 主管的角色定位 管理的定義對于管理的定義，管理學(xué)界的各個流派眾說紛紜，沒有定論。有這樣一個樸實(shí)的說法：管理就是通過其他人的努力，去完成自己的工作目標(biāo)。這個定義雖然樸實(shí)，也遠(yuǎn)非科學(xué)，但它反映出了管理的一些重要內(nèi)涵，這是很多管理者都沒有清楚認(rèn)識到

15、的。管理是要通過別人的努力，“別人”通常就是下屬這種人力資源；除此以外，還需要物、技術(shù)、環(huán)境、組織架構(gòu)等各種資源，才能完成工作任務(wù)，例如生產(chǎn)管理人、機(jī)、料、法、環(huán)五大要素（人員、機(jī)器、原料、工藝、環(huán)境）。作為企業(yè)的一個主管，工作任務(wù)、目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)是企業(yè)目標(biāo)的一部分。所以，概括來講，管理就是運(yùn)用各種資源去達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的一個過程。而“運(yùn)用”的含義則是獲取、調(diào)度、利用和開發(fā)。獲取是指獲取一定的資源。調(diào)度是將人與資源相結(jié)合，達(dá)到最佳的配合。利用則是將各種資源進(jìn)行互補(bǔ)，從而達(dá)到最高效率。開發(fā)就是開發(fā)員工的人力資源，從而提升員工的工作技能，完成企業(yè)的工作績效。思 考1企業(yè)的目標(biāo)是什么呢？2企業(yè)是怎么來贏利的

16、呢？ 企業(yè)的目標(biāo)和贏利模式企業(yè)是商業(yè)機(jī)構(gòu)，它與政治組織和非贏利組織不同，它的目標(biāo)就是要贏利，追求價值最大化，獲得盡可能多的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。 1.贏利模式的改變20世紀(jì)企業(yè)與21世紀(jì)企業(yè)贏利的模式有了很大的不同。舊的盈利模式促進(jìn)銷售，擴(kuò)大份額20世紀(jì)管理學(xué)家普遍認(rèn)為企業(yè)的贏利模式就是促進(jìn)銷售，擴(kuò)大份額，認(rèn)為生產(chǎn)、銷售出的產(chǎn)品越多，就一定可以獲得豐厚的利潤。然而事實(shí)并非如此，很多時候產(chǎn)品的產(chǎn)量、營業(yè)額都在提升，可利潤率卻在下降。他們認(rèn)為出現(xiàn)這種情況可能是由于同品質(zhì)產(chǎn)品成本上升、相應(yīng)價格下降之類的系統(tǒng)性原因。新的盈利模式滿意服務(wù)，忠誠客戶21世紀(jì)的管理學(xué)家會對上述的情況得出截

17、然不同的結(jié)論，那就是企業(yè)老客戶的不斷流失。企業(yè)的目標(biāo)是贏利，但不應(yīng)當(dāng)直接去追求利潤，而應(yīng)當(dāng)追求滿意忠誠的客戶群，忠誠的客戶群的規(guī)模大了，利潤自然會滾滾而來。因而21世紀(jì)企業(yè)的贏利模式，應(yīng)該是提供滿意服務(wù)，不斷地去創(chuàng)造滿意忠誠的客戶群。 2.經(jīng)營導(dǎo)向和組織結(jié)構(gòu)的變化生產(chǎn)導(dǎo)向和金字塔結(jié)構(gòu)20世紀(jì)的企業(yè)大部分是以生產(chǎn)、產(chǎn)品為經(jīng)營導(dǎo)向的，以自我為中心，形成一個正金字塔結(jié)構(gòu)：企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)在最上層發(fā)號施令；次一級的中層主管、低層級的一線主管，對領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)加以執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中對員工加以控制。服務(wù)導(dǎo)向和倒金字塔結(jié)構(gòu)21世紀(jì)的企業(yè)則是以客戶為中心，以服務(wù)為經(jīng)營導(dǎo)向，呈現(xiàn)為一種倒金字塔的結(jié)構(gòu)：客戶

18、處在最高層；由一線員工在次一級給客戶提供卓越的服務(wù)；再由二線員工給一線員工提供服務(wù)；而最下面是管理層，提供總的服務(wù)支持。21世紀(jì)全世界最優(yōu)秀的企業(yè)，無一不是以客戶、服務(wù)為導(dǎo)向的，他們都號稱自己是服務(wù)型企業(yè)，即全心全意、想方設(shè)法為客戶提供周到、熱情、滿意、稱心的客戶服務(wù)。滿足客戶的個性化需求，以服務(wù)為導(dǎo)向是企業(yè)成功的不二法門。 3.管理者的變化管理者工作的重點(diǎn)由過去的“計(jì)劃、執(zhí)行、控制”，轉(zhuǎn)向了“培育、激勵、授權(quán)”：前者是傳統(tǒng)的管理，可稱之為管理科學(xué)；后者是現(xiàn)代的管理，稱之為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。二者的區(qū)別在于：圖2-1管理科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的區(qū)別 管理理論的發(fā)展管理理論的發(fā)展分為四個階段：

19、科學(xué)管理理論、人際關(guān)系理論、系統(tǒng)理論和權(quán)變理論。 1.科學(xué)管理理論科學(xué)管理的信條是：工人就是機(jī)器，改善工作流程，就可以提高工作效率。這一階段主要是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，以泰勒、老福特為代表，他們通過研究工作過程發(fā)現(xiàn)總結(jié)內(nèi)在規(guī)律、改善工作流程的方式，分別研究、發(fā)明了鏟煤、煤灰的專用鏟鍬和流水線，后者直到今天還在使用。這種不斷改善工作流程的科學(xué)管理法在企業(yè)管理中仍然有著比較重要的作用。例如現(xiàn)在仍然存在BPR（業(yè)務(wù)流程重組）的專業(yè)提法。 2.人際關(guān)系理論人際關(guān)系學(xué)派則認(rèn)為：工人是人，有需求且需要激勵；高效率的工作來自于好的人際關(guān)系。人的需求是多層次，總是由低向高逐步發(fā)展。員工的

20、內(nèi)在需求其實(shí)就是其工作動機(jī)和動力所在，滿足需求可調(diào)動其積極性。 3.系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論認(rèn)為：企業(yè)整體是一個系統(tǒng)，具有人、組織、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和環(huán)境等因素。每個企業(yè)都有各自的競爭優(yōu)勢，同時也有各自的薄弱環(huán)節(jié)，若想確定正確的戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭力，根據(jù)“水桶理論”，不但要組織和個人做自己最擅長的事，努力提高、凸顯優(yōu)勢，更要不斷地彌補(bǔ)、改進(jìn)不足之處。 4.權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為：惟一不變的就是變市場、客戶、員工，整個環(huán)境都在不斷地變化，惟一不變的就是變，要根據(jù)當(dāng)前實(shí)際情況，順勢應(yīng)變，否則就會遭到淘汰。韓國三星總裁李健熙說：“除了老婆和孩子，一切都要變?！边\(yùn)動和變化是世界的一種常態(tài)，所以要

21、適應(yīng)變化、不斷創(chuàng)新。沒有最好的，只有最合適的管理對企業(yè)而言，沒有最好的管理，只有最合適的管理，正所謂管理無定式，簡單照搬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)是行不通的，必須進(jìn)行很好的消化吸收，因地制宜，化為己用。世上最好的鞋子是最合腳而非最貴的鞋子，最好的老婆是適合你愛你而非最漂亮的女人，所以最適合的才是最好的。 主管的作用和存在價值 1.主管的作用在一個正常運(yùn)作的企業(yè)中，不同層級人的作用應(yīng)當(dāng)是這樣的：領(lǐng)導(dǎo)做對的事情主管把事情做對員工愉快的做事即領(lǐng)導(dǎo)做決策，主管去執(zhí)行，員工具體去操作。領(lǐng)導(dǎo)掌握著企業(yè)大量資源，決策要“有所為有所不為”，選擇市場機(jī)會、帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。好像領(lǐng)導(dǎo)手握一把梯子，這是企業(yè)資源，市場

22、投資機(jī)會是四面墻，領(lǐng)導(dǎo)要決定把梯子靠在哪一面墻上。然后，主管帶領(lǐng)員工順著梯子爬上正確的墻頭，當(dāng)然員工是愉快的而非被威逼地爬上去，這是員工主動還是被動的區(qū)別。由此可見，如果要想將領(lǐng)導(dǎo)正確的決策在員工那里得到具體有效的執(zhí)行，一線主管的中間作用是至關(guān)重要的。他的一項(xiàng)必要的工作任務(wù)，就是要不斷地激勵和調(diào)動員工的積極性，使他們始終處于愉快的狀態(tài)，并帶領(lǐng)員工將領(lǐng)導(dǎo)做出的戰(zhàn)略選擇和決策付諸實(shí)踐。 2.主管的存在價值在企業(yè)當(dāng)中，主管存在的價值應(yīng)該是集合員工團(tuán)隊(duì)的力量去達(dá)成企業(yè)的績效，也就是說主管的價值不在于專業(yè)能力素質(zhì)，而在于團(tuán)隊(duì)績效。全世界優(yōu)秀企業(yè)衡量主管的標(biāo)準(zhǔn)是績效而不是經(jīng)驗(yàn)或者能力、學(xué)歷。一切

23、以績效管理為綱，綱舉目張，這是21世紀(jì)主管的管理核心。 主管的自身角色主管的自身角色可以體現(xiàn)在學(xué)習(xí)者、模范者、建設(shè)者和培訓(xùn)者四種身份上： 1.學(xué)習(xí)者一個合格的主管要“活到老、學(xué)到老”，終生學(xué)習(xí)，終生研修。要關(guān)掉電視、扔掉晚報(bào)，拿起書本，拒做“沙龍土豆”。制定讀書計(jì)劃，每天讀書研修一小時，三年就可以成為本行業(yè)的專家。 2.模范者身為主管，需要言傳身教，處處、時刻做員工的榜樣，才可能令員工在潛移默化之中，信服地在其帶領(lǐng)下，忠實(shí)于企業(yè)，敬業(yè)負(fù)責(zé)，一起為企業(yè)創(chuàng)造績效?！凹核挥鹗┯谌恕?，身教永遠(yuǎn)重于言傳，示范、楷模的力量是巨大的。 3.建設(shè)者企業(yè)日常管理的問

24、題，大多是一些源自系統(tǒng)、制度、規(guī)則、流程的常見疑難，這就需要主管不斷地完善工作的流程、規(guī)則，并對可能發(fā)生的事情提前預(yù)應(yīng)，對自己的部門、員工預(yù)先作好各種相關(guān)培訓(xùn)，使他們能夠各安其職，自動的、正確地運(yùn)轉(zhuǎn)，不要做事必躬親的“報(bào)時者”，而要做所謂的“鐘表制造者”。所以，身為主管應(yīng)該“多修路、少管人”，管人只會造成對抗，“修好馬路”即完善工作的系統(tǒng)和流程，讓員工這些車輛迅速奔馳，而我們只需做交通警，維護(hù)正常的交通秩序就可以了。 4.培訓(xùn)者主管應(yīng)當(dāng)做部屬的指導(dǎo)者、輔導(dǎo)員、教練和導(dǎo)師，也就是要對員工不斷地進(jìn)行職業(yè)化的專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)企業(yè)需要的人才。培訓(xùn)的過程同時也是對自身經(jīng)營管理能力的培養(yǎng)提高過程。

25、 管理的層次和技能 管理的層次傳統(tǒng)管理的層次分為：高層、中層和一線。各個層級的管理者各司其職，努力做好份內(nèi)的事。尤其不要替下一層級代勞，出現(xiàn)竄崗現(xiàn)象。一種非常有趣的現(xiàn)象就是竄崗，有共同向下竄崗的趨勢：總經(jīng)理常常在做經(jīng)理的事，經(jīng)理在做主管的事，主管在做員工的事，而員工則三個一群、五個一簇地圍在一起討論公司下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃這原本是總經(jīng)理的事，因?yàn)閱T工太無聊、空閑所致。奇怪，員工太過空閑，而主管卻太過忙碌，總經(jīng)理更加忙得不亦忙乎，這是為什么呢？圖2-2管理的層次示意圖 第3講 主管的角色定位（二） 【本講重點(diǎn)】1.管理的層次和技能(二)2.主管的常見病癥3.管

26、理的兩難現(xiàn)象 管理的層次和技能(二) “問題猴子”的管理 1.“問題猴子”的涵義“問題猴子”就是由竄崗現(xiàn)象引發(fā)的常見問題，指員工在工作中動輒請示主管，讓主管替他代為解決問題，而主管沒有對所請示問題加以區(qū)分，一概代為解決，從而惡性循環(huán)，形成了員工給管理者布置任務(wù)的怪圈，主管不堪重負(fù)，而員工反而得到了過多的空閑。 2.對“問題猴子”的管理對于“問題猴子”的管理，應(yīng)當(dāng)做到：判別“問題猴子”屬于誰通常在評判“問題猴子”屬于誰時，實(shí)際上就是涉及到了授權(quán)層級的分類，可以根據(jù)風(fēng)險、責(zé)任和下屬的能力這三方面情況作為評估的標(biāo)準(zhǔn)： 當(dāng)風(fēng)險、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時，要將

27、這作為一次對下屬進(jìn)行教育訓(xùn)練的大好機(jī)會，讓下屬有一次鍛煉學(xué)習(xí)的機(jī)會。 當(dāng)風(fēng)險、責(zé)任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就可以完成時，要將“問題猴子”還給下屬，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行過程控制和進(jìn)度監(jiān)督，盡量不直接參與問題的解決。怎樣處置“問題猴子” 當(dāng)風(fēng)險、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時，主管可以和下屬一起共同思考，分析擬訂計(jì)劃，制定相關(guān)的時間進(jìn)度表；然后帶領(lǐng)下屬一步步地做，下屬可以完成的部分要讓其自己完成，不能獨(dú)立完成的部分可以演示給他，工作完成后要讓他做工作總結(jié)。這樣下次再遇到類似問題時，下屬就可以獨(dú)立完成，或是只需要主管在適當(dāng)時施以援手即可。 當(dāng)風(fēng)險、責(zé)任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就可

28、以完成時，有一個與下屬溝通的基本技巧叫做“甜蜜開始”，就是首先給予下屬適當(dāng)?shù)恼J(rèn)同和肯定，鼓勵他獨(dú)立完成。當(dāng)下屬進(jìn)一步請求主管做出明確指示時，則要發(fā)出明確的工作指令，讓下屬獨(dú)立完成，當(dāng)然也要在必要時提供相關(guān)的幫助。 【案例】一天，王主管正坐在辦公室，下屬員工來請示說：“隔壁那個車間在漏水，空調(diào)水滴到我們車間倉庫這邊了，給我們帶來了不少麻煩，可因?yàn)樯婕暗絼e的部門，是不是請您過去跟他們打個招呼？”王主管馬上說：“好呀！我去看看！”但剛走出門時心里想：“不對！怎么又變成我去干了！怪不得我這么忙！”于是馬上把該員工叫了回來說：“剛才這個問題你完全可以處理的，所以還是麻煩你自己去協(xié)調(diào)一下，協(xié)調(diào)的

29、結(jié)果告訴我，如果協(xié)調(diào)不行，再來找我，去吧?！?5分鐘之后，該員工過來匯報(bào)說：“不需要您去了，小事一樁，我們已經(jīng)搞定了。” 【自檢】請您回答以下問題。1請您認(rèn)真反思自己的管理工作，并思考：第一，在工作當(dāng)中，您幫員工代勞了哪些“問題猴子”？_第二，以后面臨這些“問題猴子”時，您應(yīng)當(dāng)如何處理？_2請您根據(jù)以下情景回答問題：員工甲說：領(lǐng)導(dǎo)，您看這件事情，應(yīng)該怎樣處理？經(jīng)理乙說：那你說該怎么辦呢？員工甲說：我不懂才問您呀，您怎么反過來問我？請您談?wù)劷?jīng)理乙的處理方式存在什么問題，應(yīng)當(dāng)如何去做？_見參考答案2-1 管理的技能管理者需要掌握的主要技能有專業(yè)技能、概括技能和人際技能三類。&#

30、160;1.專業(yè)技能專業(yè)技能指專業(yè)崗位所需要的業(yè)務(wù)技術(shù)等能力。這類技能較為務(wù)實(shí)，職務(wù)越低，對專業(yè)技能的要求就越高。 2.概括技能概括技能指理性的思考、分析、判斷、決策能力。這類技能相對務(wù)虛，職務(wù)越高，對概括技能的要求也就越高。 3.人際技能即人力資源管理的能力。這是不論職務(wù)高低，都應(yīng)當(dāng)掌握的技能。當(dāng)然，高階主管與一線主管的人際技能內(nèi)涵有所不同，高階主管是把合適的人放在合適的崗位上，人盡其才，人才資本運(yùn)用。一線主管是調(diào)動員工積極性，使其能愉快地做事，員工激勵和訓(xùn)練。人力資源管理的能力常常被管理者忽視，這是常見的現(xiàn)象。對這三類技能的要求與職務(wù)的關(guān)系如下圖所示：圖2-3管理技能示

31、意圖 思考1三國的劉備雖不具備文、武等專業(yè)能力，卻具有當(dāng)蜀國皇帝的能力，為什么？2做餅干食品的納貝斯克的總經(jīng)理不太懂電腦和軟件，去一家知名軟件公司當(dāng)CEO，他能勝任嗎？為什么？如果他當(dāng)一線主管呢？由員工提升為主管的人，專業(yè)技能和工作積極性一般都比較高，但是往往由于沒有受過管理的訓(xùn)練，人際技能、概括技能較低。他們往往仍將自己定位于專業(yè)技術(shù)的骨干員工，這樣會更加阻礙他們成為一個合格的主管。因此，隨著職務(wù)的提升，要重視管理理論的學(xué)習(xí)，注意努力培養(yǎng)自己的概括技能。 主管的常見病癥 主管的常見病癥主要有年輕主管并發(fā)癥和老主管綜合癥兩種： 年輕主管并發(fā)癥 

32、1.癥狀20多歲第一次走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的年輕主管，往往會走這樣兩個極端：急于求成具體表現(xiàn)為由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計(jì)劃、安排、督導(dǎo)；在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。過于和緩具體表現(xiàn)為不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時間教員工還不如自己親自去做，使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。 2.“治療”建議針對以上病癥，年輕主管應(yīng)當(dāng)這樣要求自己：正確面對必然的挫折和痛苦敢于管理、嚴(yán)格管理善于管理、掌握技巧 老主管

33、綜合癥 1.癥狀老主管綜合癥的癥狀主要有：經(jīng)驗(yàn)主義，慣性思維，思想保守，不愿創(chuàng)新，無功無過，得過且過工作目標(biāo)不明確，制定計(jì)劃不周詳，管理執(zhí)行不到位行為過程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)對下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過于泛人情化 2.“治療”建議老主管并不是指年齡大的主管，在同一個崗位做了三年以上仍然沒有創(chuàng)新、沒有進(jìn)取、成長的主管都可以稱為老主管。因此，包括年輕主管在內(nèi)的所有主管都應(yīng)不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會使得部門乃至企業(yè)走向衰亡。 員工管理的兩難現(xiàn)象 主管與下屬的關(guān)系對于管理者而言，存在這樣一個兩難現(xiàn)象：

34、即在對待員工時，到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是親情管理。管理過于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會隨之緊張。但一味的溫情管理，員工又可能對主管不夠尊重，布置工作任務(wù)時可能還會出現(xiàn)討價還價的現(xiàn)象。那么，應(yīng)該怎么辦呢？ 積極的人性假設(shè)對于員工的管理究竟應(yīng)在嚴(yán)格管理和親情管理中做何種選擇，管理學(xué)家求助于對人性的理解。 1.X、Y理論首先，產(chǎn)生兩個相對的經(jīng)典理論：X、Y理論。X、Y理論分別對人性持有消極和積極的看法，其內(nèi)容如下圖所示：圖2-4兩種人性假設(shè) 2.Z理論在這兩種理論的基礎(chǔ)上還產(chǎn)生了一種Z理論，即認(rèn)為員工既不是簡單的X型，也不是簡單的Y型，

35、而是既有X又有Y，同時存在積極和消極兩種品格。基于這種理論，對待員工既要設(shè)法激勵他積極的品格，又要用適當(dāng)?shù)墓芾碇贫葘χ右约s束，簡單地選擇嚴(yán)格管理或是親情管理都是行不通的。 對待員工的法則通過上述理論，我們可以總結(jié)出這樣三點(diǎn)對待員工的法則： 1.有情的領(lǐng)導(dǎo)有情的領(lǐng)導(dǎo)是指作為主管應(yīng)當(dāng)考慮到員工的心理、自尊和情緒，要關(guān)心、尊重、激勵、培育員工，這可以稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。因?yàn)槿伺c人不盡相同，人的需求也不一樣，所以要因人而異，對癥下藥。這種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是柔性的，以人為本的。 2.無情的管理然而作為主管，面對企業(yè)交付的工作任務(wù)時，就應(yīng)該嚴(yán)格按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、要求，一絲不茍的完成，相同崗

36、位的所有人都要按照同一個標(biāo)準(zhǔn)去要求，不能因人而異，為了符合績效標(biāo)準(zhǔn)，管理就必須嚴(yán)格，甚至是殘酷、無情的，這稱為管理科學(xué)。管理科學(xué)是剛性，是有一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的，是對事不對人的。 3.絕情的制度有情的領(lǐng)導(dǎo)、無情的管理，都要建立在制度管理這一基礎(chǔ)之上?，F(xiàn)代企業(yè)必須用制度管理團(tuán)隊(duì)。制度第一，領(lǐng)導(dǎo)第二。 管理模式 當(dāng)然，管理的模式不是固定的，要根據(jù)員工、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)發(fā)展的不同階段而采取相應(yīng)的管理模式。通常管理模式可以分為內(nèi)容型、行為型、結(jié)果型、人文型四種。 1.內(nèi)容型內(nèi)容型指領(lǐng)導(dǎo)親力親為事必躬親地做一切事情，隨時置身于工作和困難的第一線。企業(yè)在危機(jī)、變革、重大轉(zhuǎn)變

37、或初創(chuàng)期的時候，管理模式應(yīng)采用內(nèi)容型。 2.行為型行為型具有兩個特點(diǎn)：1行為過程強(qiáng)化管理，加以控制和監(jiān)督；2嚴(yán)格要求的同時對員工工作技能進(jìn)行教育訓(xùn)練。企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模、程度時，適合采取行為型。 3.結(jié)果型也就是在給出游戲規(guī)則和獎勵制度的情形下，不問具體的過程，只注重工作實(shí)效和結(jié)果，以績效為導(dǎo)向。這主要適用于企業(yè)發(fā)展到較成熟階段時。 4.人文型是指較之于業(yè)績，更為重視企業(yè)文化的創(chuàng)立。這只適用于企業(yè)發(fā)展十分成熟，不需要過多管理就完全可以自動運(yùn)轉(zhuǎn)時。所以說，企業(yè)家的成長是由實(shí)業(yè)家一步步走向哲學(xué)家、思想家和精神領(lǐng)袖。 【本講小結(jié)】本講講述的重點(diǎn)是主管的角色定

38、位。首先介紹了一些與管理相關(guān)的基本定義、理論，探討了主管在企業(yè)中的作用和存在價值，介紹了主管應(yīng)當(dāng)扮演的四種角色：學(xué)習(xí)者、模范者、建設(shè)者和培訓(xùn)者。之后介紹了管理的層次，并指出不要輕易替下屬解決“問題猴子”，要根據(jù)實(shí)際情況來應(yīng)對；另外還介紹了管理的三種技能，以及各技能與職務(wù)高低之間的關(guān)系；列舉了主管的一些常見錯誤和“病癥”，以及相應(yīng)的對策。最后討論了對待員工管理的兩難現(xiàn)象，并在理論的基礎(chǔ)上將管理的原則總結(jié)為“有情的領(lǐng)導(dǎo)，無情的管理和絕情的制度。” 【心得體會】_ 第4講 管理的職能和管理循環(huán) 【本講重點(diǎn)】管理的職能和循環(huán)概述計(jì)劃執(zhí)行控制案例研討 管理的職能和

39、循環(huán)概述 國際上，關(guān)于管理職能和管理循環(huán)的說法多種多樣，可以匯總為三大單元：計(jì)劃、執(zhí)行和控制。圖3-1 管理的職能和管理循環(huán)圖 1.管理職能不同的管理學(xué)派針對這個理念有不同的擴(kuò)充，比如菲利普克特勒就在其營銷管理一書中，認(rèn)為管理要先做分析，然后制定計(jì)劃，因此將計(jì)劃分為分析和計(jì)劃。這樣一來管理職能也可以分作分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制四個單元。 2.管理循環(huán)關(guān)于管理循環(huán)，著名管理學(xué)家戴明有一個提法，叫做PDCA。實(shí)際上是把三大單元中的控制分為檢核、改善與行動兩部分。 3.管理的五項(xiàng)職能學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為管理的職能主要有五項(xiàng)：計(jì)劃、組織、人事、指揮和控制。而組織、人事和

40、指揮正是三大單元中執(zhí)行的細(xì)分，所以五項(xiàng)職能也可以視為三大職能。 計(jì)劃 1計(jì)劃的三個層級計(jì)劃是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖。計(jì)劃首先要鎖定目標(biāo)，其次是如何去實(shí)現(xiàn)。因此，根據(jù)上一講提到的管理的三個層級，計(jì)劃也可分為三大層級：高層決策者解決“做什么”和“為什么”兩個問題，即制定戰(zhàn)略規(guī)劃和政策；中層要做的是程序，即“如何做”的問題；一線主管和員工則制定戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，是“何時做”的問題，主要是做出具體的進(jìn)度表和日程表。圖3-2計(jì)劃的三大層級示意圖 2計(jì)劃目標(biāo)的SMART原則在設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)時，應(yīng)符合SMART原則。此外，各級領(lǐng)導(dǎo)、主管在給下屬下達(dá)指令時也要符合SMART原則，以避免因指令

41、不清而在執(zhí)行過程中產(chǎn)生過失。鑒于指令傳播過程中可能存在的種種障礙，還要善于使用小便箋，以達(dá)到明確傳達(dá)指令的目的。 【自檢】請您閱讀以下的計(jì)劃目標(biāo)，判斷是否符合SMART的各項(xiàng)要素，如有缺少請將所缺要素寫出：12005年在員工培訓(xùn)方面要加大力度。_2希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。_3客戶滿意度必須提高到95%以上_42005年部門費(fèi)用成本不得超過10萬元_5你必須在半年內(nèi)減肥20公斤_見參考答案3-1 3制定月、周計(jì)劃很多企業(yè)在月底要制定下個月的工作計(jì)劃，總結(jié)本月的工作情況，并逐一進(jìn)行認(rèn)真檢討，國際上著名的麥肯錫顧問公司向全世界經(jīng)理人推薦了一種月和周的工作計(jì)劃，其主要內(nèi)容如下

42、圖所示：每月工作計(jì)劃部門 期間填表人 日期重點(diǎn)工作工作目標(biāo)具體行動責(zé)任人完成時間所需資源            圖3-3每月工作計(jì)劃圖通常，董事會要求總經(jīng)理等高層管理者做年計(jì)劃；總經(jīng)理要求部門經(jīng)理等中層管理者做月計(jì)劃；而部門經(jīng)理則要求一線主管做周計(jì)劃。經(jīng)過麥肯錫公司對全世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)行計(jì)劃與目標(biāo)落實(shí)的情況研究，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行得有效性最好的計(jì)劃是周計(jì)劃。因此，一線主管要做好周計(jì)劃，這意味著主管應(yīng)要求每個員工制定周計(jì)劃，并對其計(jì)劃的執(zhí)行過程有追蹤和控制，在計(jì)劃這一環(huán)節(jié)就力圖避免

43、執(zhí)行力出偏的問題。 執(zhí)行 執(zhí)行包括組織、人事和指揮。 組織組織即合理分配工作任務(wù)。當(dāng)工作任務(wù)被分配的時候，就會形成一定的職務(wù)，而職務(wù)形成時，就會產(chǎn)生四項(xiàng)內(nèi)容：任務(wù)、權(quán)利、責(zé)任和利益。也就是說，任務(wù)要有人去完成；完成任務(wù)的人要有相應(yīng)的權(quán)利和資源；完成任務(wù)的好壞應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；如果任務(wù)完成得好應(yīng)該給予相應(yīng)的利益。圖3-4組織職能示意圖 人事人事即指人力資源的管理和規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重包括現(xiàn)有的人力、未來的人力和包括未來解決方案在內(nèi)的人力資源規(guī)劃。同時，70的人力資源管理工作是各層級主管的本職工作，而不是附加的工作，更不是很多主管誤認(rèn)為的“份外之事”。因此2

44、1世紀(jì)的主管，首先要成為半個人力資源管理專家，使選才、育才、用才和留才成為本職工作的重要部分，因?yàn)槿绾谓⒁恢в袘?zhàn)斗力的員工隊(duì)伍，比機(jī)械地完成企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)更為重要。圖3-5人事職能示意圖 指揮指揮包括激勵、領(lǐng)導(dǎo)、溝通等。 1激勵激勵過程中存在一種人的行為模式：人有了需要以后才會產(chǎn)生動機(jī)，產(chǎn)生動機(jī)以后才會有行為，有行為以后就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通常從兩個方面來研究這一行為模式：研究員工心理動機(jī)的稱為內(nèi)容型；而研究有了動機(jī)之后采取何種行為的則稱為過程型。圖3-6指揮職能及激勵示意圖 2.領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的三個要求領(lǐng)導(dǎo)者要符合以下三個要求：第一，自發(fā)地發(fā)揮個人能力；第二，有奮斗目標(biāo)

45、；第三，能夠影響他人的行為。管理方格理論另外，這里向您介紹一種經(jīng)典的管理方格理論（如圖3-7），它把關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心員工都按照1到9的順序，由低向高分為9個層次。從中我們可以總結(jié)出這樣五種管理者： 1.1方格既不關(guān)心生產(chǎn)又不關(guān)心員工，可稱為無所事事的管理者。但在企業(yè)發(fā)展較為成熟的時候，內(nèi)部卻應(yīng)該有這樣一個無所事事的管理者，就是董事長。 9.1方格很關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心員工，一切從績效出發(fā)，這屬于生產(chǎn)推動型管理者。員工往往對這種工作狂式的管理者敬而遠(yuǎn)之，但由于評估管理者的標(biāo)準(zhǔn)往往正是績效，所以這類管理者往往更有可能提升到高層中去。 1.9方格不關(guān)心生產(chǎn)，很關(guān)心員工，可稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理者。以往很多

46、傳統(tǒng)的國有企業(yè)的管理者就是如此，不在乎業(yè)績，只要企業(yè)上下輕松、開心、融洽就好。這類管理者往往會被替換，否則就有可能使企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，因?yàn)闆]有績效的企業(yè)是無法生存的。 5.5方格一半關(guān)心生產(chǎn)，一半關(guān)心員工，這種叫做中庸之道管理者。兩方面兼顧，卻都做的不夠好，任務(wù)常常完不成，員工也常常有意見。 9.9方格既十分關(guān)心員工，又十分關(guān)心生產(chǎn)，這可稱為卓越團(tuán)隊(duì)管理者。這種管理者既能獲取出色的績效，又可以得到員工良好的支持。圖3-7 管理方格圖領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論由管理方格理論可以引申出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可分為四大類：命令式、教導(dǎo)式、支持式和授權(quán)式。給下屬下達(dá)明確的工作指令叫做命令式。教導(dǎo)式即對下屬進(jìn)

47、行嚴(yán)格要求、管理，同時提供各種教育訓(xùn)練和幫助。支持式也就是領(lǐng)導(dǎo)在做出決策之前實(shí)行民主，和下屬商討。授權(quán)式也就是全權(quán)授予下屬，一切由下屬自行運(yùn)作。關(guān)于權(quán)變理論，我們在前面已經(jīng)總結(jié)過：惟一不變的就是變；沒有最好的只有最合適的管理。因此，根據(jù)下屬和團(tuán)隊(duì)的不同成熟度，需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工剛進(jìn)公司時應(yīng)采取命令式下達(dá)指令；經(jīng)過半年到一年，要采取教導(dǎo)式，一方面嚴(yán)加控制行為過程，一方面要進(jìn)行教育訓(xùn)練；當(dāng)下屬成為老員工以后要支持、尊重他，聽取他的意見；當(dāng)員工足以獨(dú)當(dāng)一面，成為業(yè)務(wù)骨干時，則要采用授權(quán)式，將與之能力相適應(yīng)的工作授予他自行處理。因而，這四類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格其實(shí)是與上一講提到的四種管理模式和團(tuán)隊(duì)發(fā)展是

48、相對應(yīng)的。圖3-8 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論示意圖 【自檢】請您將以下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和它所對應(yīng)的管理模式用直線連起來：教導(dǎo)式 人文型支持式 內(nèi)容型授權(quán)式 行為型命令式 結(jié)果型見參考答案3-2 3.溝通這一部分將在后面“有效溝通技巧”一講中做詳細(xì)論述。 控制 控制即設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，控制運(yùn)行。也就是在企業(yè)的管理工作中，首先設(shè)立一個標(biāo)準(zhǔn)，以此來衡量實(shí)際工作，進(jìn)行比較考查是否存在誤差，然后根據(jù)情況適當(dāng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。圖3-9控制過程圖控制分為預(yù)備控制、同步控制、反饋控制和要點(diǎn)控制四種類型： 1預(yù)備控制也就是提前做預(yù)測，采取預(yù)防措施。 2同步控制指同步協(xié)調(diào)和控制，根

49、據(jù)情況變化做及時反應(yīng)。 3反饋控制在控制運(yùn)行中如與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)存在差距，就要進(jìn)行反饋、調(diào)整；如果沒有差距則可正常進(jìn)行。 4要點(diǎn)控制也就是選擇重要的節(jié)點(diǎn)來做控制，如財(cái)物控制、經(jīng)營控制、人力資源控制等等。 案例研討 案例研討1 【案例】年輕的主管被提拔時，過去同期進(jìn)公司的同事常常不服氣，在工作中有時不配合、或討價還價。年輕主管的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威尚不夠，但又不能把關(guān)系搞僵，常常很無奈。他應(yīng)該怎么辦呢？ 案例研討2 【案例】班組進(jìn)了2名新員工，當(dāng)月次品率上升5%，上司責(zé)備主管，主管說：“這不關(guān)我的事，次品全是2名新員工干的?！薄澳悄阋嘤?xùn)他們

50、?！薄拔夷睦镉袝r間，我要返工維修那些次品，要不然次品怎么辦？”請問該主管犯了哪些錯誤？ 案例研討3 【案例】如何讓品質(zhì)監(jiān)控員、班組長真正與工人聯(lián)系在一起，共同抓好質(zhì)量？普遍存在的現(xiàn)象是只重視結(jié)果，不考慮生產(chǎn)過程。例如：服裝廠技術(shù)跟單要求衣片跟樣板一樣大，縫制符合標(biāo)準(zhǔn)，而較少考慮裁剪及縫制過程中是否能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，沒有及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，成衣做好后發(fā)現(xiàn)問題只好返修。如何解決？解決前提企業(yè)內(nèi)部通常存在這樣一種情形，就是質(zhì)量監(jiān)控員、班組長和員工的工作往往不能彼此協(xié)調(diào)，有時甚至是相互沖突、矛盾的，使得人際關(guān)系出現(xiàn)問題，影響工作的進(jìn)展和完成。其實(shí)，他們的工作目標(biāo)是完全一致的，他們都需

51、要做好：現(xiàn)場的管理衡量品質(zhì)監(jiān)控員、班組長和員工共同的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）的第一項(xiàng)就是品質(zhì)。此外，同為現(xiàn)場管理的數(shù)量管理、成本管理也是需要三方共同協(xié)作才能夠完成好的。注重對結(jié)果和過程的控制針對現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)中客戶訂貨數(shù)量少、要貨急、價格低、非標(biāo)件的趨勢，就更需要把工作控制在源頭和過程中，而不是在結(jié)果上。 案例研討4 【案例】一批新員工經(jīng)培訓(xùn)后上崗時，常常會導(dǎo)致質(zhì)量、數(shù)量的下降和成本的上升，即生產(chǎn)線速度下降、誤差率上升、次品率增加。經(jīng)過一段時間后才會有所好轉(zhuǎn)。有什么方法解決呢？ 【本講小結(jié)】本講講述的重點(diǎn)是管理的職能和管理循環(huán)。分別對計(jì)劃、執(zhí)行和控制三大職能加以詳

52、細(xì)論述。在計(jì)劃部分強(qiáng)調(diào)了設(shè)定目標(biāo)時要遵循SMART原則，在每月底對下月做計(jì)劃時可以參考麥肯錫推薦的每月工作計(jì)劃表。執(zhí)行可分為組織、人事、指揮三項(xiàng)具體職能，領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)中要符合三項(xiàng)基本的要求；另外還介紹了管理方格理論，以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論，管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。之后在控制職能中介紹了預(yù)備控制、同步控制、反饋控制和要點(diǎn)控制四種類型。最后借四個相關(guān)的案例，探討了管理職能和管理循環(huán)在實(shí)際工作中會遇到的一些問題，并提出了相應(yīng)的建議。 【心得體會】_ 第5講 時間效率管理 【本講重點(diǎn)】時間效率管理存在的問題時間管理的發(fā)展歷程時間效率管理的方法時間管理法則 時間效率管理存在的問題 在時間和效能問題上，中國人有這樣兩個缺點(diǎn)： 1.缺乏時間觀念調(diào)查表明，越發(fā)達(dá)地區(qū)的人，時間觀念就越強(qiáng)。在中國人的傳統(tǒng)中，重視生命，樂于理財(cái)，卻往往缺乏時間觀念。當(dāng)然，隨著改革開放的深入，東部沿海等很多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，這種情況已經(jīng)得以改觀，時間觀念已經(jīng)越來越強(qiáng)。 2.缺乏效能概念然而，這種時間觀念的增強(qiáng)仍然還只是停留在效率的層面，而不是在效能的層面上。高效率通常是指辦事的速度快，而高效能則不僅僅是指快，而是指在單位時間內(nèi)，所獲得的價值和回報(bào)高，即又快又對又好又高（速度快、方向?qū)?、效果好?/p>