龍湖地產(chǎn)項目運營管理講義2014.08.19

1、標桿地產(chǎn)運營體系暨項目啟動會與項目進度計劃管控體系全程解讀20142014年年8 8月月目錄一、項目運營體系的建立二、項目管理建立運營體系目的 規(guī)范、統(tǒng)一標準和流程，并IT化，提高運營效率、避免不同項目間運營質(zhì)量大起大落規(guī)范、統(tǒng)一 資源共享、發(fā)揮集團規(guī)模效應共享、規(guī)模 運營信息公開、透明，降低風險、支持決策公開、透明 幫助新公司、新項目快速實現(xiàn)正常運營，支持多區(qū)域、多項目運營復制、快速項目運營體系的建立項目管理集團運營體系投資論證、設定項目基準收益目標 投資論證及收益跟蹤投資決策及收益跟蹤體系成果階段性成果管理體系會議運營決策體系集團關(guān)鍵節(jié)點計劃公司一二級計劃管理個人計劃管理進度計劃管理目標成

2、本、動態(tài)成本的跟蹤和控制成本管理體系 預算制定、滾動資金計劃控制資金預算管理知識管理體系知識管理體系科學決策降低投資風險項目收益控制降低項目運營風險提升項目上運營質(zhì)量職責明確提高決策效率提高項目運營效率成本控制、成本敏感分析防范風險提高資金運用效率知識積累及共享實 現(xiàn) 預 定 收 益 指 標項目運營體系的建立項目管理龍湖運營體系項目運營體系的建立項目管理運營組織架構(gòu)矩陣式組織項目運營體系的建立項目管理優(yōu)點： 有效利用資源 職能專業(yè)知識可供所有項目使用 促進學習、交流知識 溝通良好 注重客戶缺點： 雙層匯報關(guān)系 需要平衡權(quán)力項目運營體系的建立項目管理矩陣式組織一、項目基本開發(fā)流程投資決策土地購買

3、項目設計項目建設項目銷售項目交房項目運營體系的建立項目管理二、項目開發(fā)關(guān)鍵控制點明確項目投資決策確定土地權(quán)屬確定土地資金支付計劃簽定國土合同取得設計條件辦理國土證拆遷及交地建立項目團隊完成前期調(diào)研完成項目啟動會投資決策土地購買項目啟動項目運營體系的建立項目管理概念設計方案設計初步設計二、項目開發(fā)關(guān)鍵控制點概念設計確定概念中標方案方案設計方案上會并取得方案審查意見書初步設計初設上會并取得初設審查意見書辦理建設工程規(guī)劃許可證下達項目目標成本項目運營體系的建立項目管理施工圖設計施工準備二、項目開發(fā)關(guān)鍵控制點施工圖設計施工圖審查景觀概念方案設計景觀擴初設計景觀施工圖設計取得建設用地規(guī)劃許可證取得建設工

4、程規(guī)劃許可證考察并確定施工單位及監(jiān)理單位完成招投標手續(xù)辦理施工許可證完成項目管理大綱完成三通一平景觀設計項目運營體系的建立項目管理項目建設項目銷售二、項目開發(fā)關(guān)鍵控制點基礎(chǔ)工程主體結(jié)構(gòu)施工到可售狀態(tài)主體結(jié)構(gòu)封頂砌體抹灰內(nèi)裝/外裝/設備安裝工程精裝修工程室外管網(wǎng)/道路工程景觀綠化施工導示系統(tǒng)施工項目銷售策略方案（方案版/初設版/預熱版/開盤版/強銷版/持續(xù)版/尾盤版）推廣開盤銷售售樓處樣板房建設選址、定位建筑設計精裝修設計景觀設計土建施工環(huán)境施工精裝修施工裝飾項目運營體系的建立項目管理二、項目開發(fā)關(guān)鍵控制點竣工驗收備案物業(yè)移交向業(yè)主交房項目總結(jié)竣工移交業(yè)主入住商場開業(yè)項目結(jié)束項目運營體系的建立項

5、目管理價值工程價值工程的概念：價值工程：（Value Engineering，VE）是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟效益的有效方法。提高價值的基本途徑有5種1.提高功能（售價），降低成本;2.功能（售價）不變，降低成本;3.功能（售價）有所提高，成本不變;4.功能（售價）略有下降，成本大幅度降低;5.適當提高成本，大幅度提高功能（售價）；項目運營體系的建立項目管理項目負責人在各因素間尋求平衡，獲取項目價值最大化項目運營體系的建立項目管理銷售銷售工期工期其他其他資金資金項目價值最大化項目負責人使命項目負責人使命成本成本擠壓擠壓擠壓擠壓擠壓擠壓擠壓擠壓獲取獲取研發(fā)經(jīng)理在成本和效果之間做平衡

6、的人。成本成本效果效果項目運營體系的建立項目管理成本經(jīng)理對總成本進行控制，同時在各個成本分項上做成 加減的人。分項成本分項成本分項成本分項成本項目運營體系的建立項目管理營銷經(jīng)理在銷售價格和銷售速度之間尋求最佳平衡的人。銷售價格銷售價格銷售速度銷售速度 項目運營體系的建立項目管理工程經(jīng)理在工期和質(zhì)量之間尋求平衡的人。工期工期質(zhì)量質(zhì)量 項目運營體系的建立項目管理 一、一、項目計劃管理項目運營體系的建立項目管理計劃管理目的 房地產(chǎn)是一個資源整合行業(yè)，計劃是將所有資源進行有序、有效整合的主線 房地產(chǎn)開發(fā)是項目開發(fā)，計劃管理是項目管理最重要的部分 實現(xiàn)集團高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略如何做好計劃管理關(guān)鍵目標明確、必達WB

7、S工作分解、團隊成員得到明確工作指令資源均衡使用動態(tài)反饋、調(diào)整及時項目運營體系的建立項目管理計劃管理體系定義集團關(guān)鍵節(jié)點提供集團項目計劃指導模板建立集團計劃管理平臺項目總監(jiān)向項目團隊成員發(fā)出明確工作指令全景計劃一目了然快速及時反饋、調(diào)整系統(tǒng)自動督促、提醒項目運營體系的建立項目管理項目實施工作總進度計劃項目資金計劃項目整體進度計劃公司計劃管理體系項目投資分析模型項目整體進度（節(jié)點）計劃項目實施工作總進度計劃（子分部工程深度）施工方項目施工總進度計劃（分項工程深度）項目工程量清單（分項工程量）建設方項目工作月度計劃項目實施月度計劃（分部位/分項工程）施工方項目施工月度計劃（分部位/分項工程）項目施

8、工周報施工方項目材料設備供應計劃項目工程師月度工作計劃施工方月度材料設備供應計劃項目月度計劃執(zhí)行及反饋 1 2 3 4 5公司計劃管理體系1、項目整體進度計劃的編制及調(diào)整項目整體進度計劃需明確各階段關(guān)鍵性節(jié)點工程管理架構(gòu)工程計劃管理工程師能力管理征地立項選址定點國土證辦理土地移交概念設計及批復方案設計及批復初步設計及批復三通一平施工圖設計及審查施工招投標施工許可證辦理基礎(chǔ)開工樣板房售樓部建設開盤銷售竣工備案1、項目整體進度計劃的編制及調(diào)整序號序號階段階段編制時間編制時間編制依據(jù)編制依據(jù)1 1項目整體進度計劃（預控版預控版）取得項目后5日內(nèi)項目關(guān)鍵節(jié)點2 2項目整體進度計劃（正式版正式版）土地權(quán)

9、屬確定（或基本確定）或項目正式啟動前項目關(guān)鍵節(jié)點3 3項目整體進度計劃（年年月調(diào)整版月調(diào)整版）預計項目關(guān)鍵節(jié)點會發(fā)生重大變化時：包括但不限于某期項目的開工、開放、開盤、竣工時間變化1、項目關(guān)鍵節(jié)點；2、就該項目具體情況認為需要關(guān)注的控制點或里程碑事件。項目整體進度計劃的編制和調(diào)整可分為三個階段：1、項目整體進度計劃的編制及調(diào)整計劃編制責任人計劃編制責任人公司總經(jīng)辦開發(fā)拓展總監(jiān)計劃編制參與人計劃編制參與人項目負責人計劃專員項目相關(guān)專員計劃編制時間計劃編制時間取得土地后的5日內(nèi)計劃送達對象計劃送達對象總經(jīng)理公司各部門負責人計劃執(zhí)行信息反饋計劃執(zhí)行信息反饋責任人項目負責人形式月度計劃執(zhí)行情況反饋對象

10、公司總經(jīng)辦2、項目實施工作總進度計劃的編制及調(diào)整 項目實施工作總進度計劃是以建設項目的單位工程和室外工程為對象，編制深度要達到主要子分部工程。2、項目實施工作總進度計劃的編制及調(diào)整項目實施工作總進度計劃項目前期準備工作進度計劃項目施工控制進度計劃（子分部）項目設計工作進度計劃項目主要材料設備準備計劃公司各職能部門配合工作要點2、項目實施工作總進度計劃的編制及調(diào)整計劃編制責任人公司項目負責人計劃編制參與人計劃專員項目專員及各部門職能負責人計劃編制時間項目前期準備工作開展初期編制編制時間15天計劃送達對象公司總經(jīng)辦及相關(guān)部門公司項目團隊工程師總包施工單位、監(jiān)理單位計劃執(zhí)行信息反饋責任人項目負責人形

11、式月度檢查反饋對象公司各職能部門3、施工方項目施工總進度計劃的編制及調(diào)整 施工方項目施工總進度計劃編制的主體為施工單位：1）是以項目單位工程和室外工程為對象2）編制深度要達到主要分項工程3、施工方項目施工總進度計劃的編制及調(diào)整 在編制過程中應符合下列規(guī)定： 1）總包施工方項目經(jīng)理必須考慮各專業(yè)分包方進度，結(jié)合公司編制的項目實施工作總進度計劃中的項目施工進度控制計劃，編制完整的項目施工綜合進度計劃； 2）施工總進度計劃應依據(jù)施工合同、施工進度目標、工期定額、有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟資料、施工部署與主要工程施工方案等編制。3）施工總進度計劃的內(nèi)容應包括:編制說明，施工總進度計劃表，分期分批施工工程的開工日期、

12、完工日期及工期一覽表，資源需要量及供應平衡表等。4）施工方必須提出主要分項工程的工程量，同時，勞動力、主要材料、預制件、半成品及機械設備需要量計劃、資金收支預測計劃，應根據(jù)施工總進度計劃編制。3、施工方項目施工總進度計劃的編制及調(diào)整計劃編制責任人 總包施工方項目經(jīng)理計劃編制參與人總包施工方專業(yè)負責人分包施工方項目經(jīng)理計劃編制時間項目開工實施初期編制編制時間根據(jù)不同（分部）內(nèi)容在1025天內(nèi)完成計劃送達對象公司工程部成本管理部監(jiān)理單位項目部計劃執(zhí)行信息反饋責任人總包施工方項目經(jīng)理形式月度檢查反饋對象公司項目部和監(jiān)理項目部公司計劃管理部門4、項目實施月度計劃的編制項目實施月度計劃項目實施月度計劃項

13、目部實施月度計劃項目工程師月度工作計劃月度材料設備供應計劃零星材料供應計劃施工方公司工程部4、項目實施月度計劃的編制1）項目施工月度計劃深度達到分片區(qū)（或樓層）的分項工程，并應明確施工負責人；2）月度材料設備供應計劃須與項目施工月度計劃配套，同步提出，并明確無誤地列明品名，規(guī)格型號、技術(shù)參數(shù)、計量單位、需用數(shù)量、需用時間；3）項目部工作月度計劃和項目工程師月度工作計劃須明確公司項目部月度工作任務、責任人、配合部門及完成時間。4、項目實施月度計劃的編制計劃編制責任人 總包施工方項目經(jīng)理公司項目工程經(jīng)理計劃編制參與人總包施工方專業(yè)負責人分包施工方項目經(jīng)理施工方材料員、計劃員項目工程師計劃編制時間項

14、目開工實施中每月編制依據(jù)不同計劃，于每月2328日提交計劃送達對象公司工程部成本管理部監(jiān)理單位項目部計劃執(zhí)行信息反饋責任人公司項目負責人項目工程經(jīng)理形式項目月度計劃執(zhí)行情況月報監(jiān)理月報反饋對象公司各職能部門5、項目施工周報的編制施工周報應包含內(nèi)容統(tǒng)計整理上周實際施工進度，并與月度施工計劃比較分析現(xiàn)場勞動力動態(tài)影響進度的原因及分析下周需要建設單位、監(jiān)理單位解決和協(xié)調(diào)的問題5、項目施工周報的編制計劃編制責任人 總包施工方項目經(jīng)理計劃編制參與人總包施工方專業(yè)負責人分包施工方項目經(jīng)理施工方計劃員計劃編制時間項目開工中每周編制在周工地例會前一天提交計劃送達對象公司項目負責人公司項目工程經(jīng)理項目總監(jiān)計劃執(zhí)

15、行信息反饋責任人施工方項目經(jīng)理項目總監(jiān)形式項目施工周報監(jiān)理周報反饋對象公司項目部和監(jiān)理項目部以營銷需求為目標制定工程計劃 進度控制進度控制的基礎(chǔ)工作對造價采購部工作期量的管控進度控制工作期量合同名稱招標工作期量（日歷天）啟動會（已有資源）新資源（考察）招標文件擬定（含清單的編制）、交底、發(fā)放投標報價時間招標答疑投標分析投標澄清評定標總用時清單編制招標文件起草交底、發(fā)放平場土石方工程合同 0.514.51.561150.521會所建安工程合同0.50191.5171460.549.5會所精裝修工程合同0.52212181380.556區(qū)內(nèi)、外供電設備安裝合同 0.51102211750.548總

16、承包工程合同 0.57375302710199.5防水工程合同0.54133152260.546幕墻工程合同0.54142242690.562戶內(nèi)精裝修工程合同 172253857212108環(huán)境景觀工程施工合同0.522032625110.570工程部內(nèi)部工作期量的管控 合同名稱合同名稱合同需求合同需求招標招標合同簽訂合同簽訂進場進場總期量（工期）總期量（工期）移交物業(yè)移交物業(yè)0 0標高標高階段性控制時間階段性控制時間竣工驗收竣工驗收平場土石方工程合同平場土石方工程合同 3 321215 5會所建安工程合同會所建安工程合同3 349.549.55 5會所精裝修工程合同會所精裝修工程合同5 5

17、56567 7區(qū)內(nèi)、外供電設備安裝合區(qū)內(nèi)、外供電設備安裝合同同 3 348487 7總承包工程合同總承包工程合同 101099.599.51010防水工程合同防水工程合同3 346465 5幕墻工程合同幕墻工程合同5 562625 5戶內(nèi)精裝修工程合同戶內(nèi)精裝修工程合同 7 71081087 7環(huán)境景觀工程施工合同環(huán)境景觀工程施工合同7 770705 5進度控制進度控制工作期量項目關(guān)鍵計劃節(jié)點的設置:(集團管控重點)進度控制項目關(guān)鍵計劃節(jié)點的設置及檢查完成方案設計完成初步設計完成施工圖設計取得施工許可證項目開工售樓處、樣板區(qū)開放取得預售許可證開盤竣工備案交房進度控制階段性成果評審（一）項目階段

18、性成果月度評審計劃序號階段性成果評審項計劃時間責任部門/項目責任人是否按時完成實際完成時間未按時完成原因分析概念設計研發(fā)部施工圖設計研發(fā)部招標啟動會造價采購部施工實施項目部甲供材料造價采購部樣板房項目部評審需要解決的兩個問題進度控制階段性成果評審（二）階段性成果“項”的設置（控制重點是什么）階段性成果審查的主要內(nèi)容（審查標準是什么）進度控制項目月度計劃計劃編制的思路（大事化小）大事化?。簩⒋笱h(huán)分解成多個小循環(huán)就具體事件而言階段就具體事件而言階段性劃分計劃比如：性劃分計劃比如：3434層分為層分為2 2段變?yōu)槎巫優(yōu)?717層層階段性計劃偏差調(diào)整階段性計劃偏差調(diào)整比如比如:34:34層分為層分為

19、3 3段段變?yōu)樽優(yōu)?212層層計劃管理的方法（分解）月度計劃月度計劃周計劃周計劃整體計劃整體計劃進度統(tǒng)計進度統(tǒng)計計劃的構(gòu)架：長、中、短期計劃環(huán)環(huán)相扣，保障計劃的持續(xù)性和執(zhí)行過程中的有據(jù)可循進度控制項目月度計劃計劃管理的關(guān)鍵點通過經(jīng)濟處罰、通過經(jīng)濟處罰、各項評比、管控各項評比、管控會議等手段，達會議等手段，達到整體計劃和關(guān)到整體計劃和關(guān)鍵節(jié)點的受控鍵節(jié)點的受控 總體計劃的剛性總體計劃的剛性 調(diào)整計劃的可操作性調(diào)整計劃的可操作性 月度計劃和統(tǒng)計處置的果斷性月度計劃和統(tǒng)計處置的果斷性 周計劃和統(tǒng)計的連續(xù)性周計劃和統(tǒng)計的連續(xù)性涉及驗收、工作面移交、樣板點評等主要節(jié)點是高壓線計劃不可動搖。剛性計劃外的可

20、調(diào)控節(jié)點，兼顧節(jié)點的相對恒定對月度計劃設置過程管控點、實現(xiàn)過程跟蹤、出現(xiàn)偏差，及時應對、果斷處置。重點關(guān)注進度統(tǒng)計與原計劃的對比，保障計劃在過程實施中的延續(xù)性。進度控制項目月度計劃序號工作項目分期工作子項配合單位或部門配合人員進度表項目部責任人重要度備注工期開始時間完成時間1項目外部協(xié)調(diào)（報建手續(xù)、相關(guān)單位工作聯(lián)系）2設計協(xié)調(diào)（圖紙會審、設計修改及技術(shù)核定）3專項技術(shù)方案確定4重要施工方案審查5材料設備供應6分包單位確定、分包合同簽訂7項目驗收（分部工程驗收、專項驗收、竣工驗收）8重要進度節(jié)點控制9其他項目月度工作 計劃（20XX年X月）項目名稱： 第X頁共X頁進度控制項目月度計劃進度控制工程

21、后期進度控制承前啟后對前期工作的總結(jié)，對后期節(jié)點計劃的梳理移交時間在物業(yè)完成項目接管驗收后30天內(nèi) 項目資料禁止直接移交給物業(yè)工程人員收尾工作節(jié)點工期專題會（規(guī)定動作）軟資料時間節(jié)點的把控 二、項目成本管理項目運營體系的建立項目管理成本管理目的 作出同樣的產(chǎn)品，比別人花更少的錢；花同樣的錢，比別人作出更好的產(chǎn)品，提升公司成本競爭力 規(guī)避成本帶來的風險如何做好成本管理成本前控學會花錢提高目標成本及預算的嚴肅性加強項目成本過程可控、透明明確成本管理責任統(tǒng)一規(guī)范成本管理標準、流程項目運營體系的建立項目管理成本管理體系統(tǒng)一全集團口徑、標準 統(tǒng)一的費項 統(tǒng)一的合約體系 統(tǒng)一的測算模板 統(tǒng)一的合約規(guī)劃 統(tǒng)

22、一的審批流程明確責任 項目成本經(jīng)理 項目營銷經(jīng)理 項目財務經(jīng)理 項目總監(jiān)項目運營體系的建立項目管理成本管理對象及責任人界定項目成本經(jīng)理負責管控項目開發(fā)成本及營銷設施建造費。除營銷設施建造費以外的營銷費用，由項目營銷經(jīng)理負責管控；項目成本經(jīng)理控制營銷費用總額。其余費項屬于部門預算管理范圍，由地區(qū)公司職能負責人負責管控，費項包括：管理費用、財務費用、稅款。項目運營體系的建立項目管理成本管理系統(tǒng)所有成本支出公開、透明規(guī)范的標準和成本審批流程系統(tǒng)自動預警和強制控制集團歷史成本資料的積累和共享項目運營體系的建立項目管理成本管理原理目標成本vs動態(tài)成本xx費項110 xx費項100合約規(guī)劃110合約規(guī)劃2

23、20合約規(guī)劃310合同110合同220合同330系統(tǒng)自動累加目標成本為設定值或依據(jù)項目收益反推或依據(jù)更細的費項累加測算或依據(jù)歷史行業(yè)數(shù)據(jù)預估在項目開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵環(huán)節(jié)設定目標成本目標成本，過程中系統(tǒng)實時自動統(tǒng)計動態(tài)成動態(tài)成本本；通過對目標成本與動態(tài)成本的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而達到管控項目成本的目的。舉例：舉例：項目運營體系的建立項目管理三、項目階段成果管理項目運營體系的建立項目管理項目階段成果管理目的 設立項目關(guān)鍵階段項目質(zhì)量核查點 保證項目運營質(zhì)量均好性 運營知識積累和共享階段成果管理項目運營體系的建立項目管理項目階段成果管理項目運營體系的建立項目管理項目階段成果審批流程四、項目

24、投資收益跟蹤項目運營體系的建立項目管理項目投資收益目的 通過項目收益的直觀變化，從成本、計劃、銷售等緯度來分析總結(jié)項目 建立項目團隊成員的全項目視角和利潤意識 促動項目競爭如何進行收益跟蹤項目運營體系的建立項目管理 五、項目會議管理項目運營體系的建立項目管理會議目的 公司的決策主要通過會議決策，因此會議效率的高低決定了決策效率的高低 分層決策，解放總經(jīng)理 規(guī)范會議管理，少開沒效率的會項目運營體系的建立項目管理會議管理體系運營會議體系非運營會議體系公司會議管理體系項目運營體系的建立項目管理半年年度總結(jié)會PMO月度運營會項目周例會與經(jīng)濟分析會合并拿地前取得土地后15日內(nèi)項目階段成果審查根據(jù)需要6月

25、15日或12月15日每月前3個工作日每周五4567PMO預案決策會PMO項目啟動會階段成果審查會PMO關(guān)鍵決策會123公司運營會議體系辦公周例會季度綜合指標回顧會跨部門研討會高層座談會半年年度總結(jié)會年度總結(jié)會每周一每季結(jié)束后15日內(nèi)根據(jù)需要每季或不定期半年年度142356項目運營體系的建立項目管理公司非運營會議體系會議管理要素1、會議分類2、會議目的3、會前準備4、主持人、召集人、參加人、紀要抄送人5、會議內(nèi)容6、會議時間7、會議紀要項目運營體系的建立項目管理如何開會？項目運營體系的建立項目管理成果送達會議時間主持人參會人員會議成果成果整理成果審批會議目的議題準備議題審批召集人會議內(nèi)容列席人員

26、如何開好會？1、一個會議成功的關(guān)鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成果的處理；2、沒有初稿、方案、預案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi)，只宜放在專題會中的“頭腦風暴會”之中；3、若某種會議較多的時間總在通報某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員傳送；4、在會上傳送或者展示的信息如果越多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復雜，且又需要幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實物等；5、公司會對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；項目運營體系的建立項目管理6、主持人與召集人應謹慎界定參

27、會人員、列席人員范圍，盡量避免擴大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應給出預告；7、主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題，應有權(quán)及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者；8、公司會對某一類會議的紀要定義出模板，給出明確要求；對會議要求落實的事項，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者；9、會議紀要通常要在會上宣讀一次(特殊情況除外)，會后由召集人送主持人審批后生效(不再多人會簽)；項目運營體系的建立項目管理如何開好會？如何運營決策？1、PMO會議

28、中最重要的兩個議題是：預案決策會和項目啟動會；2、預案決策會的質(zhì)量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發(fā)展的解讀、預案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力；3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導致后期會議大量增加；4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不能參會，不愿承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內(nèi)容(往實施深度的方向)向承諾人追問；項目運營體系的建立項目管理項目運營體系的建立項目管理如何運營決策？7、項目職能負責人總傾向于把職能負責人牽進與他項目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負責人的

29、能力有待提高；8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負責人、項目負責人或PMO召集人的能力有待提高；9、上訴會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實際操作中公司根據(jù)情況會將某些會議合并召開；辦公周例會會議目的1、著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和解決；2、除項目運營之外的企業(yè)問題研究決策會議內(nèi)容1、周辦公例會的決議執(zhí)行情況滾動追蹤；2、就行業(yè)發(fā)展、市場、政府、競爭等外部環(huán)境的新動向以及城市規(guī)劃的新趨勢等內(nèi)容進行通報；3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況的通報與分析(包括:核心價值觀、工作習慣、標準等)4、部門建設與部門間的協(xié)調(diào)(包括:對部門的

30、內(nèi)部管理方式及心得、需各部門配合解決的事物等)5、公司及各職能部門與外部公共關(guān)系的管理(包括政府、媒體、掌握話語權(quán)的重要人士和組織等)6、人力資源問題(包括:各部門提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問題，并討論解決辦法)7、非項目運營層面的和推薦給公司非項目運營層面的知識管理內(nèi)容(知識管理內(nèi)容包括:制度、流程、模板、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析)8、例外管理(對公司 或部門遇到的突發(fā)性、特殊事務的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生)9、宣講公司的戰(zhàn)略意圖及重大決定；項目運營體系的建立項目管理會議時間會議時間:周一下午，通常在1-2小時與會人員參會人員:公司總經(jīng)理，各職能部門負責人列席人員

31、:經(jīng)總經(jīng)理批準可擴大到職能板塊項目組負責人或其他臨時列席人員項目運營體系的建立項目管理辦公周例會PMO預案決策會會議目的1、新項目的研討及決策；會議內(nèi)容1、就發(fā)展、營銷、設計提供給資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；3、對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量作出承諾；會議時間會議時間:不定期，項目取得前；通常會持續(xù)3-6個工作小時甚至更長與會人員參會人員:PMO成員列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員項目運營體系的建立項目管理PMO項目啟動會項目運營體系的建立項目管理會議目的盡快對項目進行推演和設

32、定決策點、控制點；作出項目第一次(也是最重要的)決策；會議內(nèi)容1、在項目獲得后對項目進行審視、推演；2、對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理；3、向項目負責人及項目職能負責人交底；4、進一步達成共識，對計劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配會議時間會議時間:項目取得后15個工作日內(nèi)；通常會持續(xù)12-24個工作小時與會人員參會人員:PMO成員、項目負責人、項目職能負責人(盡量)列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員PMO階段成果審查會會議目的對項目階段性成果進行審查會議內(nèi)容1、由項目負責人將階段性成果逐項向PMO成員展示；2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、

33、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風險以及提出改進意見會議時間會議時間:按計劃擬定的時間召開；通常會持續(xù)1-2個工作小時與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負責人可不參加)、項目負責人、項目職能負責人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員項目運營體系的建立項目管理PMO項目關(guān)鍵決策會會議目的遇到項目周例會中第(3)和(4)情況時會議內(nèi)容1、由項目負責人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論決策；3、達成共識或由公司總經(jīng)理最后裁定。會議時間會議時間:不定期，根據(jù)實際需要，但PMO召集人應事先預告與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負責人可不參加)、項目負責人、項目職能負責人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的

34、人員項目運營體系的建立項目管理PMO項目月度運營會會議目的以月為單位，對項目運營進行回顧會議內(nèi)容1、有財務審計部和項目負責人展示項目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標變化；2、對項目一、二級計劃進行回顧；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點計劃進行分析，并找出原因和下一步改進對策4、相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾。會議時間會議時間:每月最后3個工作日之前與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負責人可不參加)、項目負責人、項目職能負責人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員項目運營體系的建立項目管理PMO年度或半年運營總結(jié)會會議目的以半年或年度為單位，對項目運營進行回顧；可與當月的月

35、度運營會合并召開；會議內(nèi)容1、有財務審計部和項目負責人展示項目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標變化；2、對項目一、二級計劃進行回顧；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點計劃進行分析，并找出原因和下一步改進對策4、相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾。會議時間會議時間:半年或年末最后3個工作日之前與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負責人可不參加)、項目負責人、項目職能負責人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員項目運營體系的建立項目管理項目周例會會議目的每周在四個項目職能負責人之間自行回顧并做出判斷、決策；會議內(nèi)容1、不影響公司項目關(guān)鍵節(jié)點，項目負責人和各項目職能負責人達成共識并得到

36、承諾后，可直接調(diào)整計劃。2、不影響公司關(guān)鍵節(jié)點的完成，項目負責人和各項目職能負責人不能達成一致時，項目負責人可要求相關(guān)職能負責人參加并達成共識，會后可直接調(diào)整計劃；3、不影響公司項目關(guān)鍵節(jié)點的完成，項目負責人和個項目職能負責人、個職能負責人未能達成共識且未能得到承諾后，職能負責人應在會后當日(最遲不超過第二天)召開專題會議討論，并達成共識，否則上報公司總經(jīng)理裁決，或由項目召集人提請PMO會議決策。4、項目負責人預測到如影響項目關(guān)鍵節(jié)點，立即上報公司PMO召集人，判斷是否立即召開PMO會議決定會議時間會議時間:每周五定期召開(也可臨時增加召開，由項目負責人決定)與會人員參會人員: 項目負責人+項

37、目職能負責人； 項目負責人+項目職能負責人+某些職能負責人項目運營體系的建立項目管理啟動會內(nèi)容案例目錄項目運營體系的建立項目管理（啟動會）1. 成功標尺（ 公司 ）2.地塊周邊市政接口（開發(fā)部）3.周邊不利條件公示（開發(fā)部）4.地塊條件交底紀要（開發(fā)部）5.風險預案（團隊）6.市場定位（營銷部）7.產(chǎn)品定位（設計部）8.體驗區(qū)選址、定位及開放計劃（營銷部、設計部）9.產(chǎn)品建造標準（團隊）10.項目一二級計劃（團隊）11.項目目標成本及合約計劃（成本部）12.投資分析模型（財務部）13.商業(yè)部分定位報告和要求（商運部）1.成功標尺項目運營體系的建立項目管理（啟動會）銷售凈利率銷售凈利率IRR I

38、RR 銷售總貨值銷售總貨值 億億推盤計劃及推盤計劃及年度簽約額年度簽約額項目產(chǎn)項目產(chǎn)品成功品成功項目管理成功項目管理成功交房一次成功交房一次成功率率 成本偏差率（與目標成本基準版比較）不大于 %。2.周邊市政接口項目運營體系的建立項目管理（啟動會） 地塊周邊市政接口調(diào)研，包括天然氣、給水、雨水、污水、強電、弱電、市政道路、供暖、中水等。天然氣：接駁點位、管徑、氣壓大小。給水：接駁點位、管徑、水頭壓力、是否須二次加壓，與自來水公司接洽，開口費用；施工臨時用水接駁申請手續(xù)。污水：接駁點位、管徑大小，井底標高，是否需要設置生化池或化糞池，施工臨時污排接駁申請手續(xù)。雨水：接駁點位、管徑大小，井底標高；

39、接入費用；施工臨時雨水接駁申請手續(xù)；沉沙池要求。強電：能夠接入的變電站位置；正式用電容量、是否需自建開閉所；施工用電申請手續(xù)。周邊市政道路：道路標高，若為規(guī)劃擬建道路，明確建設時間，找到政府歸口管理部門。3.周邊不利條件公示 如，周邊快速干道、飛機航道、打靶場、地鐵站、公交站、火車站等。噪音源 污水處理廠、排污管道、垃圾掩埋場、土質(zhì)污染探測、光污染源、發(fā)射塔等。污染源 加油站、瘋?cè)嗽?、公墓、高壓線、監(jiān)獄等。對心理產(chǎn)生不利因素項目運營體系的建立項目管理（啟動會）4.地塊條件交底紀要項目運營體系的建立項目管理（啟動會）5.風險預案至少關(guān)注以下風險，并提出預案項目運營體系的建立項目管理（啟動會）識別

40、風險評估風險應對預案交地方案審批地質(zhì)狀況主材價格波動市場風險周邊市政配套延遲移交地方政府換屆6.市場定位目標客戶群是誰？深訪了多少有效客戶？他們的文化傾向、歷史記憶點是什么？消費思維和習慣是什么？家庭人口數(shù)量？信息接受習慣和項目傳播通道 ？標桿樓盤及產(chǎn)品是哪個項目？可以是外區(qū)域的。（有利于研發(fā)、成本、工程找到對產(chǎn)品的感覺，對項目相關(guān)方面定出邊界、深入判斷；營銷依此挖掘客戶群。）單套總價位？單套面積？功能房間數(shù)量？敏感點是什么？產(chǎn)品的哪些方面要做好，給研發(fā)經(jīng)理明確研發(fā)重點；哪些方面只要一般就可以了，給成本經(jīng)理明確省成本的方面。推盤節(jié)奏、順序？若為多產(chǎn)品業(yè)態(tài)，先賣什么，后賣什么？項目運營體系的建立

41、項目管理（啟動會）7.產(chǎn)品定位總圖（含技術(shù)經(jīng)濟指標） 產(chǎn)品組合，不平衡使用容積率；典型場地剖面示意圖充分利用場地高差，設置多入口商業(yè) 交通分析（含出入口數(shù)量，消防、私車、行人交通）戶型、單體組合平面 （含戶型配比、面積分析、戶型亮點分析）外立面風格 現(xiàn)代景觀方案 采用意向圖片、剖面等， 描述景觀的整體風格（支撐營銷賣點），描述關(guān)鍵景觀節(jié)點（如人行、車行、單元入口，軟硬景節(jié)點處理） 控制硬景面積 硬景鋪裝材料一般控制35種以內(nèi)。但鋪裝工藝應考究，做好表面防護、成品保護 軟景在此會上宜對樹種、灌木、藤本等做出品種范圍的決策，最好使用本地資源，目的是進行苗木資源的儲備項目運營體系的建立項目管理（啟動會）7.產(chǎn)品定位價值挖掘 特定戶型價值挖掘 LOFT、SOHO、住宅、商業(yè)