領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織氛圍

1、成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)1成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)2績(jī)效結(jié)果績(jī)效結(jié)果戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力管理制度管理制度組織與崗位組織與崗位的設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬與認(rèn)可獎(jiǎng)酬與認(rèn)可運(yùn)營(yíng)模式運(yùn)營(yíng)模式與工作流程與工作流程個(gè)人與個(gè)人與團(tuán)隊(duì)能力團(tuán)隊(duì)能力價(jià)值觀與價(jià)值觀與工作文化工作文化員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度成功支持度成功支持度打造高績(jī)效組織能力打造高績(jī)效組織能力七杠桿模型（七杠桿模型（The 7-Lever Model）為組織能力的診斷提供了系統(tǒng)框架。該模型總結(jié)了七個(gè)關(guān)）為組織能力的診斷提供了系統(tǒng)框架。該模型總結(jié)了七個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，系統(tǒng)詮釋了決定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能否最終成功實(shí)現(xiàn)的影響因素鍵領(lǐng)域

2、，系統(tǒng)詮釋了決定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能否最終成功實(shí)現(xiàn)的影響因素成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)3組織績(jī)效組織績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織氣組織氣氛個(gè)人素質(zhì)與動(dòng)機(jī)崗位要求領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力組織氣氛組織氣氛30%30%影影響組織績(jī)效響組織績(jī)效Hay(合益）領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織氣氛個(gè)人素質(zhì)與動(dòng)機(jī)崗位要求領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格70%70%影影響組織氣氛響組織氣氛指令型指令型期望立即服從依靠的是命令而非指導(dǎo)很少采用協(xié)商的方式民主型民主型通過達(dá)成共識(shí)建立團(tuán)隊(duì)承諾鼓勵(lì)員工提出新設(shè)想通過各種會(huì)議，不斷傾聽員工意見愿景型愿景型為員工提供長(zhǎng)期方向

3、和愿景帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝著共同的愿景努力領(lǐng)跑型領(lǐng)跑型傾向于通過樹立榜樣進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)非常注重盡快完成任務(wù)對(duì)工作授權(quán)有所擔(dān)憂親和型親和型關(guān)注創(chuàng)建和諧友好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系傾向于獎(jiǎng)勵(lì)員工的個(gè)性避免與績(jī)效有關(guān)的沖突輔導(dǎo)型輔導(dǎo)型專注于員工的職業(yè)發(fā)展和技能的提升幫助員工識(shí)別自身的長(zhǎng)處和不足通過不斷的指導(dǎo)和反饋鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期發(fā)展成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)5q素質(zhì)（素質(zhì)（Competency，國(guó)內(nèi)也翻譯為勝任力）是美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭首先提出的，國(guó)內(nèi)也翻譯為勝任力）是美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭首先提出的概念，指將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人深層次特征，是驅(qū)概念，指將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來

4、的個(gè)人深層次特征，是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合q麥克利蘭將人素質(zhì)模型形象地描繪成一座冰山，如左圖所示。冰山水下的部分是麥克利蘭將人素質(zhì)模型形象地描繪成一座冰山，如左圖所示。冰山水下的部分是我們所指的潛在特征，從上到下的深度不同表示被挖掘與感知的難易程度不同，我們所指的潛在特征，從上到下的深度不同表示被挖掘與感知的難易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改變。冰山水上的部分是表象部分，即人向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改變。冰山水上的部分是表象部分，即人的知識(shí)與技能，容易被感知和改變的知識(shí)與技能，容易被感知和改變q素質(zhì)模型從上到下分

5、為6個(gè)基本層面： “冰山冰山”表層：表層： 知識(shí)：指?jìng)€(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息 技能：指結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力 “冰山冰山”底層：底層： 價(jià)值觀：指一個(gè)人基于價(jià)值取向的行為方式與風(fēng)格 自我形象：指一個(gè)人的態(tài)度和自我印象 特質(zhì)（個(gè)性/人格）：指?jìng)€(gè)性身體特征對(duì)環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)反應(yīng) 動(dòng)機(jī)：指一個(gè)人對(duì)某種事物持續(xù)渴望進(jìn)而付諸行動(dòng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)6 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的定義領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的定義 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡(jiǎn)單說來是管理者在管理工作中完成計(jì)劃、組織、激領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡(jiǎn)單說來是管理者在管理工作中完成計(jì)劃、組織、激勵(lì)以及控制等任務(wù)

6、時(shí)的行為特點(diǎn)。勵(lì)以及控制等任務(wù)時(shí)的行為特點(diǎn)。這些行為包括：這些行為包括：傾聽傾聽設(shè)定目標(biāo)和要求設(shè)定目標(biāo)和要求制定行動(dòng)計(jì)劃（長(zhǎng)期和短期）制定行動(dòng)計(jì)劃（長(zhǎng)期和短期）下達(dá)指令下達(dá)指令提供反饋提供反饋獎(jiǎng)勵(lì)和懲戒獎(jiǎng)勵(lì)和懲戒培養(yǎng)員工培養(yǎng)員工與員工建立個(gè)人關(guān)系與員工建立個(gè)人關(guān)系成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)7 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格受下列因素影響：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格受下列因素影響：管理者的個(gè)人特征（如個(gè)性、動(dòng)機(jī)及價(jià)值觀）管理者的個(gè)人特征（如個(gè)性、動(dòng)機(jī)及價(jià)值觀）管理者所見到的上級(jí)和其他管理者所采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理者所見到的上級(jí)和其他管理者所采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織的價(jià)值取向和所提倡的正確的管理方法組織的價(jià)值取向和所提倡的正確的

7、管理方法具體的管理情景以及與管理者直接打交道的人具體的管理情景以及與管理者直接打交道的人成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)8 六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理者所面臨的情況是各種各樣的。管理者所面臨的情況是各種各樣的。研究表明，管理者在處理具體問題時(shí)，他們的行為研究表明，管理者在處理具體問題時(shí)，他們的行為特點(diǎn)可以概括成六種行為模式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：特點(diǎn)可以概括成六種行為模式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指令型指令型 愿景型愿景型親和型親和型 民主型民主型領(lǐng)跑型領(lǐng)跑型 輔導(dǎo)型輔導(dǎo)型成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)9q 指令型指令型q 主要目標(biāo)：立即、無條件的主要目標(biāo)：立即、無條件的服從服從成為更健康

8、更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)10q 使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：q 通過通過單向單向的的指令指令方式，發(fā)出方式，發(fā)出大量的指示大量的指示；不聽取或者不允許員工；不聽取或者不允許員工闡述自己的看法闡述自己的看法q 要求員工要求員工立即服從立即服從或或遵守遵守管理者發(fā)出的指示管理者發(fā)出的指示q 通過嚴(yán)密的通過嚴(yán)密的監(jiān)控監(jiān)控實(shí)施控制實(shí)施控制q 依賴于依賴于負(fù)面負(fù)面的或校正型的的或校正型的反饋反饋指出員工的錯(cuò)誤。采用當(dāng)眾難堪的指出員工的錯(cuò)誤。采用當(dāng)眾難堪的策略（如嘲笑、喊名字）施加壓力，以使員工服從策略（如嘲笑、喊名字）施加壓力，以使員工服從q 通

9、過通過指出指出不服從指示者的不服從指示者的不良后果不良后果而不是通過對(duì)服從者的獎(jiǎng)勵(lì)來而不是通過對(duì)服從者的獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工激勵(lì)員工成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)11q 下列情況下，指令型最有效：下列情況下，指令型最有效：q 當(dāng)運(yùn)用于相對(duì)當(dāng)運(yùn)用于相對(duì)簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單的任務(wù)時(shí)的任務(wù)時(shí)q 在在緊急緊急情況下，當(dāng)員工需要清楚的指令，并且管理者擁有的信息情況下，當(dāng)員工需要清楚的指令，并且管理者擁有的信息比員工充足時(shí)比員工充足時(shí)q 當(dāng)不服從指示將導(dǎo)致當(dāng)不服從指示將導(dǎo)致嚴(yán)重后果嚴(yán)重后果時(shí)（如執(zhí)行安全規(guī)章時(shí)）時(shí)（如執(zhí)行安全規(guī)章時(shí)）q 對(duì)于對(duì)于表現(xiàn)不佳表現(xiàn)不佳的員工，當(dāng)其它方法都已無效，而改進(jìn)或終止合約的員工

10、，當(dāng)其它方法都已無效，而改進(jìn)或終止合約是僅有的兩個(gè)選擇時(shí)是僅有的兩個(gè)選擇時(shí)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)12q 下列情況下，指令型最無效下列情況下，指令型最無效q 任務(wù)越任務(wù)越復(fù)雜復(fù)雜，這種風(fēng)格越無效，這種風(fēng)格越無效，q 甚至可能引起反抗，持續(xù)時(shí)間越長(zhǎng)，將不利于員工發(fā)展，從而導(dǎo)甚至可能引起反抗，持續(xù)時(shí)間越長(zhǎng)，將不利于員工發(fā)展，從而導(dǎo)致反抗、消極抵制或者辭職致反抗、消極抵制或者辭職q 當(dāng)與以下類型的員工發(fā)生當(dāng)與以下類型的員工發(fā)生廣泛的互動(dòng)廣泛的互動(dòng)時(shí)。（包括：能自我激勵(lì)、時(shí)。（包括：能自我激勵(lì)、善于指導(dǎo)控制自己工作的員工；精明、知識(shí)豐富、希望能創(chuàng)造和善于指導(dǎo)控制自己工作的員工；精明

11、、知識(shí)豐富、希望能創(chuàng)造和革新的員工；或?qū)＜?。）革新的員工；或?qū)＜摇＃┏蔀楦】蹈L(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)13q 總結(jié)：總結(jié)：q 在有效應(yīng)用時(shí)，指令型能夠使員工迅速、部分情愿地按照管理者在有效應(yīng)用時(shí)，指令型能夠使員工迅速、部分情愿地按照管理者的要求作出反應(yīng)。的要求作出反應(yīng)。q 但在員工反對(duì)的情況下，盡管指令型能有效的處理問題，也不宜但在員工反對(duì)的情況下，盡管指令型能有效的處理問題，也不宜過多使用。過多使用。q 如果長(zhǎng)期對(duì)該風(fēng)格使用不當(dāng)，將導(dǎo)致抵觸、反抗、辭職，嚴(yán)重的如果長(zhǎng)期對(duì)該風(fēng)格使用不當(dāng)，將導(dǎo)致抵觸、反抗、辭職，嚴(yán)重的話，會(huì)對(duì)組織的主要目標(biāo)造成戰(zhàn)略性和毀壞性的損失。話，會(huì)對(duì)組織的主要目

12、標(biāo)造成戰(zhàn)略性和毀壞性的損失。成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)14q 愿景型愿景型q 主要目標(biāo)：為員工指出長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和方向主要目標(biāo)：為員工指出長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和方向成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)15q 使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：q 為組織制訂明確的為組織制訂明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和方向并向員工做透徹的闡述和方向并向員工做透徹的闡述q 在不傷害自己的權(quán)威的情況下，在不傷害自己的權(quán)威的情況下，征求員工征求員工對(duì)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)以及對(duì)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)以及最佳實(shí)施方案的最佳實(shí)施方案的見解見解q 把把宣傳宣傳推動(dòng)組織目標(biāo)推動(dòng)組織目標(biāo) / 方

13、向看作管理者的核心任務(wù)方向看作管理者的核心任務(wù)q 從員工與組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系出發(fā)，通過從員工與組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系出發(fā)，通過解釋解釋組織目標(biāo)背后的組織目標(biāo)背后的理由理由，取得員工的支持，取得員工的支持q 根據(jù)組織發(fā)展的戰(zhàn)略方向，制定衡量工作根據(jù)組織發(fā)展的戰(zhàn)略方向，制定衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)并進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)控的監(jiān)控q 平衡平衡使用積極和消極的反饋發(fā)生來激勵(lì)員工使用積極和消極的反饋發(fā)生來激勵(lì)員工成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)16q 下列情況下，愿景型最有效：下列情況下，愿景型最有效：q 當(dāng)需要當(dāng)需要新目標(biāo)新目標(biāo)或清晰的指令和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)（如：發(fā)生變革時(shí)）或清晰的指令和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)

14、（如：發(fā)生變革時(shí)）q 當(dāng)管理者被認(rèn)為是當(dāng)管理者被認(rèn)為是專家或權(quán)威專家或權(quán)威時(shí)時(shí)q 當(dāng)新員工需要依靠管理者主動(dòng)給予當(dāng)新員工需要依靠管理者主動(dòng)給予指導(dǎo)指導(dǎo)時(shí)時(shí)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)17q 下列情況下，愿景型最無效：下列情況下，愿景型最無效：q 當(dāng)管理者被認(rèn)為當(dāng)管理者被認(rèn)為不可信不可信時(shí)；或者如果大量使用行家及經(jīng)驗(yàn)豐富時(shí)；或者如果大量使用行家及經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，而且他們的知識(shí)并不比管理者少時(shí)的員工，而且他們的知識(shí)并不比管理者少時(shí)q 當(dāng)試圖提倡當(dāng)試圖提倡自我管理式自我管理式團(tuán)隊(duì)并參加決策時(shí)團(tuán)隊(duì)并參加決策時(shí)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)18q 總結(jié)總結(jié)q 如果使用得當(dāng)，

15、愿景型能夠激勵(lì)員工，尤其是新員工，將其精力如果使用得當(dāng)，愿景型能夠激勵(lì)員工，尤其是新員工，將其精力集中到所在部門的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而進(jìn)行的日常工集中到所在部門的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而進(jìn)行的日常工作上。作上。q 使用不當(dāng)時(shí)，這種風(fēng)格將不能充分發(fā)揮知識(shí)豐富的員工的聰明才使用不當(dāng)時(shí)，這種風(fēng)格將不能充分發(fā)揮知識(shí)豐富的員工的聰明才智。智。成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)19q 親和型親和型q 主要目標(biāo)：建立管理者與員工以及員工與員工之間的和諧關(guān)系主要目標(biāo)：建立管理者與員工以及員工與員工之間的和諧關(guān)系q 成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)20q 使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者

16、表現(xiàn)出下列行為：使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：q 特別重視推動(dòng)同事之間的特別重視推動(dòng)同事之間的友好往來友好往來q 重視滿足員工的重視滿足員工的情感需求情感需求，少?gòu)?qiáng)調(diào)工作指令、目標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)等，少?gòu)?qiáng)調(diào)工作指令、目標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)等q 關(guān)心關(guān)心員工，強(qiáng)調(diào)能使人開心的事情（如：工作保障、額外福利、員工，強(qiáng)調(diào)能使人開心的事情（如：工作保障、額外福利、家庭與工作平衡等）家庭與工作平衡等）q 利用各種機(jī)會(huì)給予員工利用各種機(jī)會(huì)給予員工積極的反饋積極的反饋，避免與績(jī)效相關(guān)的對(duì)抗，避免與績(jī)效相關(guān)的對(duì)抗q 對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，個(gè)人特性個(gè)人特性與工作表現(xiàn)一樣重要與工作表現(xiàn)一樣重要成為更健康更長(zhǎng)久的

17、企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)21q 下列情況下，親和型最有效：下列情況下，親和型最有效：q 當(dāng)使用親和風(fēng)格作為使用權(quán)威、民主及輔導(dǎo)等領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的當(dāng)使用親和風(fēng)格作為使用權(quán)威、民主及輔導(dǎo)等領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的補(bǔ)充補(bǔ)充時(shí)時(shí)（尤其是當(dāng)一個(gè)管理者的影響力動(dòng)機(jī)強(qiáng)于親和力動(dòng)機(jī)時(shí)）（尤其是當(dāng)一個(gè)管理者的影響力動(dòng)機(jī)強(qiáng)于親和力動(dòng)機(jī)時(shí)）q 當(dāng)工作內(nèi)容屬于當(dāng)工作內(nèi)容屬于例行公事例行公事，員工表現(xiàn)合乎要求時(shí)，員工表現(xiàn)合乎要求時(shí)q 當(dāng)親自向員工提供當(dāng)親自向員工提供幫助幫助時(shí)，（如：進(jìn)行談心）時(shí)，（如：進(jìn)行談心）q 當(dāng)需要使多樣化的、有沖突的團(tuán)隊(duì)當(dāng)需要使多樣化的、有沖突的團(tuán)隊(duì)協(xié)同協(xié)同工作時(shí)工作時(shí)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企

18、業(yè)22q 下列情況下，親和型最無效：下列情況下，親和型最無效：q 當(dāng)員工的工作當(dāng)員工的工作績(jī)效不佳績(jī)效不佳，需要提供校正性反饋以督促改進(jìn)時(shí)，需要提供校正性反饋以督促改進(jìn)時(shí)q 在在危機(jī)或復(fù)雜危機(jī)或復(fù)雜的情況下，需要清楚的指導(dǎo)和控制時(shí)的情況下，需要清楚的指導(dǎo)和控制時(shí)q 在與以在與以工作為導(dǎo)向工作為導(dǎo)向，而不關(guān)心與管理者建立友誼的員工相處時(shí)，而不關(guān)心與管理者建立友誼的員工相處時(shí)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)23q 總結(jié)總結(jié)q 當(dāng)使用得當(dāng)時(shí)，在高度程式化或壓力比較大的工作環(huán)境中，親和當(dāng)使用得當(dāng)時(shí)，在高度程式化或壓力比較大的工作環(huán)境中，親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)通過對(duì)員工的支持有效地激發(fā)員工。型領(lǐng)導(dǎo)

19、風(fēng)格會(huì)通過對(duì)員工的支持有效地激發(fā)員工。q 通過明確地關(guān)注工作情景中人性方面，親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往能成通過明確地關(guān)注工作情景中人性方面，親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往能成功的實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。功的實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。q 如果使用不當(dāng)，親和型將導(dǎo)致低標(biāo)準(zhǔn)、裙帶關(guān)系、缺乏透明度，如果使用不當(dāng)，親和型將導(dǎo)致低標(biāo)準(zhǔn)、裙帶關(guān)系、缺乏透明度，并會(huì)造成員工的受挫感。并會(huì)造成員工的受挫感。成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)24q 民主型民主型q 主要目標(biāo)：建立員工對(duì)組織的承諾，激發(fā)產(chǎn)生新的想法和觀點(diǎn)主要目標(biāo)：建立員工對(duì)組織的承諾，激發(fā)產(chǎn)生新的想法和觀點(diǎn)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)25q 使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者

20、表現(xiàn)出下列行為：使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：q 相信員工相信員工有能力為自己和組織制訂正確的方向有能力為自己和組織制訂正確的方向q 邀請(qǐng)員工邀請(qǐng)員工參與對(duì)其工作有影響的決策過程參與對(duì)其工作有影響的決策過程q 通過通過協(xié)商和共識(shí)協(xié)商和共識(shí)做出決策做出決策q 經(jīng)常召開會(huì)議經(jīng)常召開會(huì)議傾聽員工心聲傾聽員工心聲q 對(duì)員工成績(jī)予以對(duì)員工成績(jī)予以獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)，避免采取負(fù)面反饋或懲罰，避免采取負(fù)面反饋或懲罰成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)26q 下列情況下，民主型最有效：下列情況下，民主型最有效：q 當(dāng)員工能當(dāng)員工能勝任勝任工作時(shí)，即當(dāng)他們的信息與知識(shí)量至少與管理者一工作時(shí)，即當(dāng)他們的信息

21、與知識(shí)量至少與管理者一樣豐富時(shí)樣豐富時(shí)q 當(dāng)員工必須當(dāng)員工必須協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)相互之間工作時(shí)相互之間工作時(shí)q 當(dāng)管理者當(dāng)管理者不能確定最佳方案或指令不能確定最佳方案或指令，而能勝任工作的員工也許有，而能勝任工作的員工也許有更清晰的想法時(shí)更清晰的想法時(shí)q 在使用愿景型風(fēng)格建立目標(biāo)并取得大家支持后，如果員工能夠勝在使用愿景型風(fēng)格建立目標(biāo)并取得大家支持后，如果員工能夠勝任并且擁有關(guān)鍵信息時(shí)，轉(zhuǎn)用民主風(fēng)格將得到許多實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具任并且擁有關(guān)鍵信息時(shí)，轉(zhuǎn)用民主風(fēng)格將得到許多實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方法體方法成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)27q 下列情況下，民主型最無效：下列情況下，民主型最無效：q 在緊急關(guān)頭

22、，沒有時(shí)間召開會(huì)議時(shí)在緊急關(guān)頭，沒有時(shí)間召開會(huì)議時(shí)q 員工不能勝任工作、缺乏關(guān)鍵信息或者需要嚴(yán)密管理時(shí)員工不能勝任工作、缺乏關(guān)鍵信息或者需要嚴(yán)密管理時(shí) 成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)28q 總結(jié)總結(jié)q 使用得當(dāng)時(shí)，通過授權(quán)員工使其對(duì)自己的工作過程和目標(biāo)進(jìn)行決使用得當(dāng)時(shí)，通過授權(quán)員工使其對(duì)自己的工作過程和目標(biāo)進(jìn)行決策，民主型更能夠激發(fā)員工積極性。策，民主型更能夠激發(fā)員工積極性。q 它旨在通過創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。它旨在通過創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。q 若使用不當(dāng)，由于缺乏重點(diǎn)與指導(dǎo)，民主型會(huì)產(chǎn)生疑惑、拖延和若使用不當(dāng)，由于缺乏重點(diǎn)與指導(dǎo)，民主型會(huì)產(chǎn)生疑惑、拖延和

23、沖突。沖突。成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)29q 5、領(lǐng)跑型、領(lǐng)跑型q 主要目標(biāo)：要員工高標(biāo)準(zhǔn)地完成任務(wù)主要目標(biāo)：要員工高標(biāo)準(zhǔn)地完成任務(wù)q 成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)30q 使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：q 以身作則，身先士卒以身作則，身先士卒q 高標(biāo)準(zhǔn)，期望他人理解要求遵循的工作方法或采用的策略的道理高標(biāo)準(zhǔn)，期望他人理解要求遵循的工作方法或采用的策略的道理q 如果不能完全肯定員工具有高標(biāo)準(zhǔn)完成工作的能力，不敢讓其承如果不能完全肯定員工具有高標(biāo)準(zhǔn)完成工作的能力，不敢讓其承擔(dān)任務(wù)擔(dān)任務(wù)q 如果員工表現(xiàn)達(dá)不到要求，就如果

24、員工表現(xiàn)達(dá)不到要求，就把任務(wù)拿過來自己做把任務(wù)拿過來自己做q 不同情不良的工作表現(xiàn)不同情不良的工作表現(xiàn)q 當(dāng)員工遇到困難和尋求幫助時(shí)，當(dāng)員工遇到困難和尋求幫助時(shí)，親自動(dòng)手解決問題或給予非常詳親自動(dòng)手解決問題或給予非常詳細(xì)的指示，細(xì)的指示，從而不利于員工的發(fā)展從而不利于員工的發(fā)展q 只就目前的工作與他人協(xié)調(diào)只就目前的工作與他人協(xié)調(diào)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)31q 下列情況下，領(lǐng)跑型最有效：下列情況下，領(lǐng)跑型最有效：q 當(dāng)員工的激勵(lì)水平很高、勝任并了解工作，從而不需要上級(jí)的指當(dāng)員工的激勵(lì)水平很高、勝任并了解工作，從而不需要上級(jí)的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)時(shí)導(dǎo)和協(xié)調(diào)時(shí)q 管理從事獨(dú)立性工作的人員（

25、如研發(fā)人員、咨詢顧問）和自身擔(dān)管理從事獨(dú)立性工作的人員（如研發(fā)人員、咨詢顧問）和自身擔(dān)負(fù)獨(dú)立性任務(wù)的人（如科學(xué)家或律師）負(fù)獨(dú)立性任務(wù)的人（如科學(xué)家或律師）q 為培養(yǎng)與管理者類似的員工時(shí)為培養(yǎng)與管理者類似的員工時(shí)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)32q 下列情況下，領(lǐng)跑型最無效：下列情況下，領(lǐng)跑型最無效：q 當(dāng)管理者不能夠靠自己一人完成工作時(shí)當(dāng)管理者不能夠靠自己一人完成工作時(shí)q 當(dāng)員工需要指導(dǎo)、培養(yǎng)以及協(xié)調(diào)時(shí)當(dāng)員工需要指導(dǎo)、培養(yǎng)以及協(xié)調(diào)時(shí)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)33q 總結(jié)總結(jié)q 使用得當(dāng)時(shí)，領(lǐng)跑型對(duì)于那些主動(dòng)性強(qiáng)，并理解目標(biāo)的員工能產(chǎn)使用得當(dāng)時(shí)，領(lǐng)跑型對(duì)于那些主動(dòng)

26、性強(qiáng)，并理解目標(biāo)的員工能產(chǎn)生積極作用。生積極作用。q 為了有效的使用領(lǐng)跑型，必要時(shí)管理者需要證明自己同樣能勝任為了有效的使用領(lǐng)跑型，必要時(shí)管理者需要證明自己同樣能勝任員工的工作。員工的工作。q 如果當(dāng)組織發(fā)生變化，需要明確的指出新的發(fā)展方向和每個(gè)人的如果當(dāng)組織發(fā)生變化，需要明確的指出新的發(fā)展方向和每個(gè)人的職責(zé)，領(lǐng)跑型就不適用。職責(zé)，領(lǐng)跑型就不適用。q 另外，當(dāng)管理者過多地承擔(dān)應(yīng)由下屬做的工作時(shí)，會(huì)給自己造成另外，當(dāng)管理者過多地承擔(dān)應(yīng)由下屬做的工作時(shí)，會(huì)給自己造成很大的壓力。很大的壓力。成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)34q 輔導(dǎo)型輔導(dǎo)型q 主要目標(biāo)：促進(jìn)員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展主要目標(biāo)：促進(jìn)

27、員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)35q 使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：q 從員工的理想出發(fā)，幫助員工清楚地認(rèn)識(shí)他們的優(yōu)點(diǎn)和不足從員工的理想出發(fā)，幫助員工清楚地認(rèn)識(shí)他們的優(yōu)點(diǎn)和不足q 鼓勵(lì)員工鼓勵(lì)員工建立長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)建立長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)q 對(duì)于管理者和員工在員工發(fā)展過程中的角色和責(zé)任與員工達(dá)成共對(duì)于管理者和員工在員工發(fā)展過程中的角色和責(zé)任與員工達(dá)成共識(shí)識(shí)q 在說明道理的基礎(chǔ)上，及時(shí)地對(duì)員工進(jìn)行在說明道理的基礎(chǔ)上，及時(shí)地對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)持續(xù)的指導(dǎo)，并提供有，并提供有利于員工發(fā)展的利于員工發(fā)展的反饋反饋q 為了促進(jìn)員

28、工長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，可能放低眼前工作的標(biāo)準(zhǔn)為了促進(jìn)員工長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，可能放低眼前工作的標(biāo)準(zhǔn)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)36q 下列情況下，輔導(dǎo)型最有效：下列情況下，輔導(dǎo)型最有效：q 在員工認(rèn)識(shí)到自己當(dāng)前的績(jī)效與其理想水平之間存在的差異時(shí)在員工認(rèn)識(shí)到自己當(dāng)前的績(jī)效與其理想水平之間存在的差異時(shí)q 激勵(lì)員工主動(dòng)自覺、具有創(chuàng)造性并尋求個(gè)人職業(yè)發(fā)展時(shí)激勵(lì)員工主動(dòng)自覺、具有創(chuàng)造性并尋求個(gè)人職業(yè)發(fā)展時(shí)q 下列情況下，輔導(dǎo)型最無效：下列情況下，輔導(dǎo)型最無效：q 管理者缺乏專業(yè)知識(shí)管理者缺乏專業(yè)知識(shí)q 員工需要大量具體的指導(dǎo)和反饋員工需要大量具體的指導(dǎo)和反饋q 危急情況下危急情況下成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)

29、成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)37q 總結(jié)總結(jié)q 使用得當(dāng)時(shí)，輔導(dǎo)型通過將日常的工作與個(gè)人長(zhǎng)期目標(biāo)有機(jī)結(jié)合使用得當(dāng)時(shí)，輔導(dǎo)型通過將日常的工作與個(gè)人長(zhǎng)期目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，來激勵(lì)員工。它能幫助員工形成有效的思考方式，樹立自信心，來激勵(lì)員工。它能幫助員工形成有效的思考方式，樹立自信心，增強(qiáng)獨(dú)立完成任務(wù)的能力。，增強(qiáng)獨(dú)立完成任務(wù)的能力。q 若使用不當(dāng)，輔導(dǎo)型會(huì)是員工無所適從，并導(dǎo)致低工作標(biāo)準(zhǔn)和拖若使用不當(dāng)，輔導(dǎo)型會(huì)是員工無所適從，并導(dǎo)致低工作標(biāo)準(zhǔn)和拖延問題解決進(jìn)程。延問題解決進(jìn)程。成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)38q 總結(jié)每一種風(fēng)格的主要目標(biāo)總結(jié)每一種風(fēng)格的主要目標(biāo)q 指令型：絕對(duì)服從指示指令型：絕

30、對(duì)服從指示q 主要目標(biāo)：立即服從主要目標(biāo)：立即服從q 愿景型：堅(jiān)決但公正愿景型：堅(jiān)決但公正q 主要目標(biāo)：建立方向感（遠(yuǎn)景）并設(shè)法讓他人接受主要目標(biāo)：建立方向感（遠(yuǎn)景）并設(shè)法讓他人接受q 親和型：人和為先親和型：人和為先q 主要目標(biāo)：避免沖突主要目標(biāo)：避免沖突成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)39q 民主型：參與性管理民主型：參與性管理q 主要目標(biāo)：通過參與建立員工對(duì)組織的承諾主要目標(biāo)：通過參與建立員工對(duì)組織的承諾q 領(lǐng)跑型：期望自我指導(dǎo)領(lǐng)跑型：期望自我指導(dǎo)q 主要目標(biāo)：更高標(biāo)準(zhǔn)地完成任務(wù)主要目標(biāo)：更高標(biāo)準(zhǔn)地完成任務(wù)q 輔導(dǎo)型：長(zhǎng)期發(fā)展輔導(dǎo)型：長(zhǎng)期發(fā)展q 主要目標(biāo)：從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，發(fā)展

31、員工特有的優(yōu)勢(shì)主要目標(biāo)：從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，發(fā)展員工特有的優(yōu)勢(shì)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)40領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有對(duì)錯(cuò)之分。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有對(duì)錯(cuò)之分。每種風(fēng)格的有效性取決于多種因素，如任務(wù)、人員以及每種風(fēng)格的有效性取決于多種因素，如任務(wù)、人員以及管理的具體情況。管理的具體情況。只要滿足了具體管理情景的要求，每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都可只要滿足了具體管理情景的要求，每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都可以是有效的。以是有效的。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)41q 出色的管理者在采取行動(dòng)之前總是先對(duì)具體的情況的特點(diǎn)進(jìn)行分析。出色的管理者在采取行動(dòng)之前總是先對(duì)具體的情況的特點(diǎn)進(jìn)行分析。q 這些特點(diǎn)包

32、括：這些特點(diǎn)包括：q 員工的特質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)員工的特質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)q 員工的優(yōu)點(diǎn)和不足員工的優(yōu)點(diǎn)和不足q 任務(wù)的特質(zhì)及復(fù)雜性任務(wù)的特質(zhì)及復(fù)雜性q 時(shí)間壓力時(shí)間壓力q 偏離目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)偏離目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)q 可用的資源（如：時(shí)間、人員）可用的資源（如：時(shí)間、人員）成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)42決定管理者工作效率的關(guān)鍵，是他決定管理者工作效率的關(guān)鍵，是他 / 她對(duì)具體情況進(jìn)行她對(duì)具體情況進(jìn)行分析、診斷，以及靈活使用各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力。分析、診斷，以及靈活使用各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力。不能只依靠一種或兩種風(fēng)格去處理所有的情況。不能只依靠一種或兩種風(fēng)格去處理所有的情況。建議至少有四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格建議至少有四種領(lǐng)導(dǎo)

33、風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)43主要結(jié)果總結(jié)n高管團(tuán)隊(duì)整體主導(dǎo)風(fēng)格為指令型，從屬風(fēng)高管團(tuán)隊(duì)整體主導(dǎo)風(fēng)格為指令型，從屬風(fēng)格為愿景型、格為愿景型、高管團(tuán)隊(duì)展示了指令型與愿景型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這說明高管團(tuán)隊(duì)能夠要求員工服從工作要求，并通過與員工分享組織愿景帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)；但值得注意的是，高管團(tuán)隊(duì)并未能展示出其他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格n經(jīng)理層級(jí)整體領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為指令型經(jīng)理層級(jí)整體領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為指令型 經(jīng)理層管理者承接了高管團(tuán)隊(duì)的指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以依靠命令并密切監(jiān)督下屬的執(zhí)行情況作為主導(dǎo)；其余風(fēng)格均不明顯，這說明了經(jīng)理級(jí)管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相對(duì)較為單一，長(zhǎng)期下去將會(huì)束縛員工的主動(dòng)性，影響良好組織氣

34、氛的發(fā)揮n主管層級(jí)管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不明顯主管層級(jí)管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不明顯主管層級(jí)員工的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格均不明顯；這當(dāng)中與上級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)系，應(yīng)思考“授權(quán)”的問題；另外，主管級(jí)別管理者的領(lǐng)導(dǎo)力也需要進(jìn)行提升領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)44根據(jù)Hay（合益）集團(tuán)數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)計(jì)數(shù)字（全球高績(jī)效的公司）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)45q 組織氣氛的概念組織氣氛的概念q 組織氣氛是員工認(rèn)為會(huì)直接影響其工作表現(xiàn)的各種環(huán)境因素組織氣氛是員工認(rèn)為會(huì)直接影響其工作表現(xiàn)的各種環(huán)境因素q 組織氣氛是一個(gè)復(fù)雜的綜合體，它包括影響個(gè)人和群體行為模式組織氣氛是一

35、個(gè)復(fù)雜的綜合體，它包括影響個(gè)人和群體行為模式的規(guī)范、價(jià)值觀、期望、政策、流程等等的規(guī)范、價(jià)值觀、期望、政策、流程等等q 簡(jiǎn)單的說：簡(jiǎn)單的說：就是員工在這工作的感受！就是員工在這工作的感受！成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)46理解組織氣氛的重要性理解組織氣氛的重要性提升組織績(jī)效提升組織績(jī)效影響員工的動(dòng)機(jī)影響員工的動(dòng)機(jī)發(fā)掘員工的全部潛能。發(fā)掘員工的全部潛能。改變組織文化改變組織文化找出妨礙員工發(fā)揮最佳能力的障礙找出妨礙員工發(fā)揮最佳能力的障礙成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)47q 組織氣氛是決定組織績(jī)效的一個(gè)重要因素，即不同的組織氣氛產(chǎn)組織氣氛是決定組織績(jī)效的一個(gè)重要因素，即

36、不同的組織氣氛產(chǎn)生不同的組織績(jī)效。大量的研究表明，生不同的組織績(jī)效。大量的研究表明，組織氣氛與多種組織績(jī)效組織氣氛與多種組織績(jī)效基本的衡量指標(biāo)直接相關(guān)，基本的衡量指標(biāo)直接相關(guān)，這些指標(biāo)包括銷售增長(zhǎng)率、資源的利這些指標(biāo)包括銷售增長(zhǎng)率、資源的利用率、生產(chǎn)率以及顧客的滿意度等。用率、生產(chǎn)率以及顧客的滿意度等。q 一般情況下，影響組織績(jī)效的變量的一般情況下，影響組織績(jī)效的變量的10%25%來源于組織氣氛來源于組織氣氛。在有些情況下，我們可以。在有些情況下，我們可以根據(jù)組織氣氛的改善預(yù)見到績(jī)效的重根據(jù)組織氣氛的改善預(yù)見到績(jī)效的重大提高。大提高。 q 組織氣氛能影響員工的動(dòng)機(jī)。研究表明，組織氣氛能影響員工

37、的動(dòng)機(jī)。研究表明，有些類型的組織氣氛能有些類型的組織氣氛能夠促進(jìn)員工的天然動(dòng)機(jī)。夠促進(jìn)員工的天然動(dòng)機(jī)。另外一些類型的組織氣氛則會(huì)挫傷員工另外一些類型的組織氣氛則會(huì)挫傷員工的動(dòng)機(jī)和工作積極性。通過對(duì)具體的組織氣氛的測(cè)量，我們可以的動(dòng)機(jī)和工作積極性。通過對(duì)具體的組織氣氛的測(cè)量，我們可以知道它對(duì)員工的工作熱情影響的性質(zhì)和程度。知道它對(duì)員工的工作熱情影響的性質(zhì)和程度。成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)48q 隨著工作復(fù)雜程度的提高，員工為了保住自己的工作所付出隨著工作復(fù)雜程度的提高，員工為了保住自己的工作所付出的努力與他們所能夠發(fā)揮的潛能之間的差別越來越大。的努力與他們所能夠發(fā)揮的潛能之間的

38、差別越來越大。這種這種個(gè)人的主動(dòng)性意愿和努力常常是優(yōu)秀和平庸的績(jī)效之間的分個(gè)人的主動(dòng)性意愿和努力常常是優(yōu)秀和平庸的績(jī)效之間的分水嶺。水嶺。對(duì)于組織氣氛不斷進(jìn)行優(yōu)化的組織，能夠充分發(fā)掘員對(duì)于組織氣氛不斷進(jìn)行優(yōu)化的組織，能夠充分發(fā)掘員工的全部潛能。工的全部潛能。q 組織氣氛是改變組織文化的出發(fā)點(diǎn)。一個(gè)組織的文化包括所組織氣氛是改變組織文化的出發(fā)點(diǎn)。一個(gè)組織的文化包括所有長(zhǎng)期積累起來的規(guī)范、價(jià)值觀、信念以及期望。這是一個(gè)有長(zhǎng)期積累起來的規(guī)范、價(jià)值觀、信念以及期望。這是一個(gè)組織為適應(yīng)它的環(huán)境而做出的努力和取得的經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果。組織為適應(yīng)它的環(huán)境而做出的努力和取得的經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果。組組織氣氛代表了這種文化的當(dāng)前

39、狀態(tài)?？棜夥沾砹诉@種文化的當(dāng)前狀態(tài)。成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)49q 當(dāng)當(dāng)組織氣氛變化組織氣氛變化并隨著時(shí)間而相對(duì)穩(wěn)定下來以后，它們最終并隨著時(shí)間而相對(duì)穩(wěn)定下來以后，它們最終會(huì)導(dǎo)致文化的改變會(huì)導(dǎo)致文化的改變。具體地說，這意味著組織文化的改變可。具體地說，這意味著組織文化的改變可以通過幫助管理者發(fā)展并保持能強(qiáng)化當(dāng)前組織氣氛的管理方以通過幫助管理者發(fā)展并保持能強(qiáng)化當(dāng)前組織氣氛的管理方法來實(shí)現(xiàn)。法來實(shí)現(xiàn)。q 組織氣氛可以用來衡量一個(gè)組織在多大程度上發(fā)揮它的全部組織氣氛可以用來衡量一個(gè)組織在多大程度上發(fā)揮它的全部潛能。一個(gè)優(yōu)秀的組織往往努力發(fā)揮每一個(gè)人的潛能。潛能。一個(gè)優(yōu)秀的組織往

40、往努力發(fā)揮每一個(gè)人的潛能。對(duì)組對(duì)組織氣氛的精確評(píng)估能夠找出妨礙員工發(fā)揮最佳能力的障礙?？棜夥盏木_評(píng)估能夠找出妨礙員工發(fā)揮最佳能力的障礙。成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)50q 組織氣氛有很多方面的要素組織氣氛有很多方面的要素q 通過研究，發(fā)現(xiàn)六個(gè)關(guān)鍵因素對(duì)個(gè)人和組織的績(jī)效表現(xiàn)出有規(guī)律性的通過研究，發(fā)現(xiàn)六個(gè)關(guān)鍵因素對(duì)個(gè)人和組織的績(jī)效表現(xiàn)出有規(guī)律性的影響。這些組織氣氛的要素及它們的定義如下：影響。這些組織氣氛的要素及它們的定義如下：q 靈活性（靈活性（Flexibility）q 責(zé)任性（責(zé)任性（Responsibility）q 工作標(biāo)準(zhǔn)（工作標(biāo)準(zhǔn)（Standards）q 激勵(lì)（激勵(lì)（

41、Rewards）q 明確性（明確性（Clarity）q 團(tuán)隊(duì)承諾（團(tuán)隊(duì)承諾（Team Commitment）成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)51q 靈活性（靈活性（Flexibility）q 員工對(duì)于工作中員工對(duì)于工作中受制約受制約程度的感受；程度的感受；q 沒有不必要的規(guī)章制度、工作程序、和其它的條條框框的制約。沒有不必要的規(guī)章制度、工作程序、和其它的條條框框的制約。q 新想法，新想法，新新觀念可以被觀念可以被接受接受的程度。的程度。成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)52q 主要問題：主要問題：q 是否有不必要的規(guī)則和程序？是否有不必要的規(guī)則和程序？q 是否比較容易進(jìn)行

42、創(chuàng)新和接受新思想？是否比較容易進(jìn)行創(chuàng)新和接受新思想？q 員工是否認(rèn)為必須盡力抵制不合理的約束？員工是否認(rèn)為必須盡力抵制不合理的約束？q 管理層是強(qiáng)調(diào)完成工作呢，還是強(qiáng)調(diào)遵守規(guī)則？管理層是強(qiáng)調(diào)完成工作呢，還是強(qiáng)調(diào)遵守規(guī)則？成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)53q 需要檢討的問題需要檢討的問題:q 制訂和實(shí)行政策的程序制訂和實(shí)行政策的程序q 組織內(nèi)公布的公文體系組織內(nèi)公布的公文體系q 有關(guān)創(chuàng)新的政策和程序有關(guān)創(chuàng)新的政策和程序q 處理工作中問題的程序處理工作中問題的程序q 研究、開發(fā)以及產(chǎn)生新思路的系統(tǒng)研究、開發(fā)以及產(chǎn)生新思路的系統(tǒng)q 組織中約定俗成的工作規(guī)范和行為標(biāo)準(zhǔn)組織中約定俗成的工作

43、規(guī)范和行為標(biāo)準(zhǔn)q 管理風(fēng)格管理風(fēng)格:控制的嚴(yán)密程度控制的嚴(yán)密程度,以及接觸主管人員的難度以及接觸主管人員的難度成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)54q 提高靈活性的改善方法提高靈活性的改善方法:q 減少條條框框和官僚作風(fēng)減少條條框框和官僚作風(fēng)q 鼓勵(lì)創(chuàng)新鼓勵(lì)創(chuàng)新q 盡量降低對(duì)崗位職權(quán)的限制盡量降低對(duì)崗位職權(quán)的限制q 以發(fā)揮最高效率為目標(biāo)組織工作以發(fā)揮最高效率為目標(biāo)組織工作成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)55q 責(zé)任性（責(zé)任性（Responsibility）q 員工對(duì)工作中所擁有的員工對(duì)工作中所擁有的授權(quán)授權(quán)程度的感受。程度的感受。q 包括兩個(gè)方面：包括兩個(gè)方面：q 他們?cè)?/p>

44、工作中無須他們?cè)诠ぷ髦袩o須事事請(qǐng)示事事請(qǐng)示上級(jí)的程度。上級(jí)的程度。q 他們感覺必須對(duì)工作結(jié)果完全他們感覺必須對(duì)工作結(jié)果完全負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)的程度。的程度。成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)56q 主要問題：主要問題：q 是否將重要任務(wù)委派給員工？是否將重要任務(wù)委派給員工？q 是否鼓勵(lì)個(gè)人主動(dòng)解決問題而不是一味向其主管請(qǐng)示？是否鼓勵(lì)個(gè)人主動(dòng)解決問題而不是一味向其主管請(qǐng)示？q 是否鼓勵(lì)您根據(jù)自己的判斷，承擔(dān)經(jīng)過周密盤算的適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)？是否鼓勵(lì)您根據(jù)自己的判斷，承擔(dān)經(jīng)過周密盤算的適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)？q 員工是否有機(jī)會(huì)體驗(yàn)通過自己的努力而經(jīng)歷的成功或失??？員工是否有機(jī)會(huì)體驗(yàn)通過自己的努力而經(jīng)歷的成功或失??？成

45、為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)57q 需要檢討的問題需要檢討的問題q 關(guān)于開支的審批和簽字權(quán)限的規(guī)定及程序關(guān)于開支的審批和簽字權(quán)限的規(guī)定及程序q 對(duì)于關(guān)鍵性責(zé)任和權(quán)力的設(shè)計(jì)界限對(duì)于關(guān)鍵性責(zé)任和權(quán)力的設(shè)計(jì)界限q 風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)定及評(píng)估過程風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)定及評(píng)估過程q 控制體系控制體系q 權(quán)力及影響模式權(quán)力及影響模式q 管理風(fēng)格管理風(fēng)格:管理者對(duì)下屬授權(quán)的意愿，提供行動(dòng)空間，落實(shí)員工對(duì)管理者對(duì)下屬授權(quán)的意愿，提供行動(dòng)空間，落實(shí)員工對(duì)結(jié)果的責(zé)任結(jié)果的責(zé)任成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)58q 增強(qiáng)責(zé)任性的改善方法：增強(qiáng)責(zé)任性的改善方法：q 鼓勵(lì)員工在周密規(guī)劃的情況下，冒一定的風(fēng)險(xiǎn)鼓勵(lì)員工

46、在周密規(guī)劃的情況下，冒一定的風(fēng)險(xiǎn)q 培養(yǎng)崗位職權(quán)的意識(shí)明確性培養(yǎng)崗位職權(quán)的意識(shí)明確性q 給予員工額外的任務(wù)和職權(quán)給予員工額外的任務(wù)和職權(quán)q 讓員工對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)讓員工對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)59q 工作標(biāo)準(zhǔn)（工作標(biāo)準(zhǔn)（Standards）q 員工所感受到的管理層強(qiáng)調(diào)員工所感受到的管理層強(qiáng)調(diào)改善績(jī)效改善績(jī)效和要求大家全身心投入工作和要求大家全身心投入工作的程度；的程度；q 員工感受到其企業(yè)及其員工個(gè)人是否有又有員工感受到其企業(yè)及其員工個(gè)人是否有又有挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性、又、又可以達(dá)到可以達(dá)到的目標(biāo)的程度。的目標(biāo)的程度。q 管理層對(duì)管理層對(duì)平庸平庸工作表現(xiàn)的工作表現(xiàn)的忍耐

47、忍耐程度程度成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)60q 主要問題：主要問題：q 管理層是否強(qiáng)調(diào)工作績(jī)效并努力改善績(jī)效？管理層是否強(qiáng)調(diào)工作績(jī)效并努力改善績(jī)效？q 是否對(duì)工作確立了既現(xiàn)實(shí)又有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？是否對(duì)工作確立了既現(xiàn)實(shí)又有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？q 員工是否有機(jī)會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候參與制訂目標(biāo)和規(guī)劃？員工是否有機(jī)會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候參與制訂目標(biāo)和規(guī)劃？q 個(gè)人是否得到關(guān)于目標(biāo)完成情況的信息和反饋？個(gè)人是否得到關(guān)于目標(biāo)完成情況的信息和反饋？成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)61q 需要檢討的問題需要檢討的問題q 戰(zhàn)略性的規(guī)劃政策和程序戰(zhàn)略性的規(guī)劃政策和程序q 商業(yè)規(guī)劃程序商業(yè)規(guī)劃程序q 制訂運(yùn)作

48、目標(biāo)及行動(dòng)規(guī)劃的程序制訂運(yùn)作目標(biāo)及行動(dòng)規(guī)劃的程序q 對(duì)目標(biāo)的監(jiān)測(cè)及調(diào)控體系對(duì)目標(biāo)的監(jiān)測(cè)及調(diào)控體系q 個(gè)人績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估個(gè)人績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估q 管理風(fēng)格：方向性和反饋管理風(fēng)格：方向性和反饋成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)62q 強(qiáng)化工作標(biāo)準(zhǔn)的改善方法：強(qiáng)化工作標(biāo)準(zhǔn)的改善方法：q 鼓勵(lì)設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)鼓勵(lì)設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)q 給予員工反饋、必要的信息和幫助以提高績(jī)效給予員工反饋、必要的信息和幫助以提高績(jī)效q 確保對(duì)績(jī)效進(jìn)行明確和合理的評(píng)價(jià)確保對(duì)績(jī)效進(jìn)行明確和合理的評(píng)價(jià)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)63q 激勵(lì)（激勵(lì)（Rewards）q 員工感覺到出色的績(jī)效能得到員工感

49、覺到出色的績(jī)效能得到承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)的程度。的程度。q 對(duì)績(jī)效的承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)，與工作的出色程度合理對(duì)績(jī)效的承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)，與工作的出色程度合理掛鉤掛鉤的程度。的程度。q 人們對(duì)自己的績(jī)效水平的人們對(duì)自己的績(jī)效水平的了解了解程度程度q （表揚(yáng)要針對(duì)具體事例、表揚(yáng)方式與部門活動(dòng)的結(jié)合）（表揚(yáng)要針對(duì)具體事例、表揚(yáng)方式與部門活動(dòng)的結(jié)合）成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)64q 主要問題：主要問題：q 獎(jiǎng)勵(lì)是否多于懲罰？獎(jiǎng)勵(lì)是否多于懲罰？q 獎(jiǎng)勵(lì)是否直接與績(jī)效掛鉤？獎(jiǎng)勵(lì)是否直接與績(jī)效掛鉤？q 管理層是否對(duì)最優(yōu)秀的員工給予有意義的認(rèn)可和激勵(lì)？管理層是否對(duì)最優(yōu)秀的員工給予有意義的認(rèn)可和激勵(lì)？q 優(yōu)異

50、的表現(xiàn)是否能提高個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)？?jī)?yōu)異的表現(xiàn)是否能提高個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)？成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)65q 需要檢討的問題需要檢討的問題q 反饋機(jī)制的可靠性反饋機(jī)制的可靠性q 認(rèn)可和激勵(lì)機(jī)制認(rèn)可和激勵(lì)機(jī)制q 培訓(xùn)和發(fā)展體系培訓(xùn)和發(fā)展體系q 職業(yè)生涯發(fā)展體系職業(yè)生涯發(fā)展體系q 選拔、提升和評(píng)價(jià)系統(tǒng)選拔、提升和評(píng)價(jià)系統(tǒng)q 崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)q 管理風(fēng)格：認(rèn)可和鼓勵(lì)管理風(fēng)格：認(rèn)可和鼓勵(lì)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)66q 改進(jìn)激勵(lì)的改善方法：改進(jìn)激勵(lì)的改善方法：q 強(qiáng)化對(duì)員工工作的認(rèn)可強(qiáng)化對(duì)員工工作的認(rèn)可q 減少無端的威脅和批評(píng)減少無端的威脅和批評(píng)q 根據(jù)員工的績(jī)效給予獎(jiǎng)勵(lì)根

51、據(jù)員工的績(jī)效給予獎(jiǎng)勵(lì)q 提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)67q 明確性（明確性（Clarity）q 每個(gè)人感覺清楚地了解自己的工作要求和職責(zé)，以及這些要求和每個(gè)人感覺清楚地了解自己的工作要求和職責(zé)，以及這些要求和職責(zé)與組織的宏觀目標(biāo)之間的聯(lián)系的程度。職責(zé)與組織的宏觀目標(biāo)之間的聯(lián)系的程度。q 清晰的清晰的組織目標(biāo)組織目標(biāo)q 清楚地了解自己的清楚地了解自己的工作要求和職責(zé)工作要求和職責(zé)q 清楚地了解他們的工作要求和職責(zé)與組織目標(biāo)清楚地了解他們的工作要求和職責(zé)與組織目標(biāo)之間的關(guān)系之間的關(guān)系成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)68q 主要問題：主要問

52、題：q 個(gè)人清楚了解組織對(duì)他們的要求和期望嗎？個(gè)人清楚了解組織對(duì)他們的要求和期望嗎？q 個(gè)人是否了解自己對(duì)組織任務(wù)的貢獻(xiàn)嗎？個(gè)人是否了解自己對(duì)組織任務(wù)的貢獻(xiàn)嗎？q 員工是否覺得工作能夠井井有條，及時(shí)地得到完成？員工是否覺得工作能夠井井有條，及時(shí)地得到完成？q 目標(biāo)、政策、程序和各種權(quán)限要求清晰并易于理解嗎？目標(biāo)、政策、程序和各種權(quán)限要求清晰并易于理解嗎？成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)69q 需要檢討的問題需要檢討的問題q 領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期的行動(dòng)方向或遠(yuǎn)見領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期的行動(dòng)方向或遠(yuǎn)見q 組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)q 信息和溝通體系信息和溝通體系q 政策制訂及實(shí)施程序政策制訂及實(shí)施程序q

53、明確角色任務(wù)的崗位設(shè)計(jì)明確角色任務(wù)的崗位設(shè)計(jì)q 技術(shù)及工作流程的設(shè)計(jì)技術(shù)及工作流程的設(shè)計(jì)q 管理風(fēng)格：溝通及組織管理風(fēng)格：溝通及組織成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)70q 提高明確性的改善方法：提高明確性的改善方法：q 明確表述對(duì)員工的期望明確表述對(duì)員工的期望q 把對(duì)員工的期望與組織目標(biāo)聯(lián)系起來把對(duì)員工的期望與組織目標(biāo)聯(lián)系起來q 解釋講述組織的政策及程序（重要決定與員工溝通的策略）解釋講述組織的政策及程序（重要決定與員工溝通的策略）q 明確崗位職權(quán)的范圍明確崗位職權(quán)的范圍成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)成為更健康更長(zhǎng)久的企業(yè)71q 團(tuán)隊(duì)承諾（團(tuán)隊(duì)承諾（Team Commitment）q 員工的團(tuán)隊(duì)員工的團(tuán)隊(duì)自豪自豪感，感，q 在需要時(shí)付出