人力資源管理概論人大董克用第三版第4章職位分析與勝任素質(zhì)模型

1、第第 四四 章章職位分析與勝任素質(zhì)模型 第一節(jié)第一節(jié) 職位分析概述職位分析概述一、職位分析的含義一、職位分析的含義 職位分析是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。 1、職位分析的內(nèi)容：可以用6W1H來概括，具體如下：uWho，誰來完成這些工作？uWhat，這一職位的具體工作內(nèi)容是什么？uWhen，工作的時(shí)間安排是什么？uWhere，這些工作在哪里進(jìn)行？uWhy，從事這些工作的目的是什么？uFor who，這些工作的服務(wù)對(duì)象是誰？uHow，如何進(jìn)行這些工作？u2、職位分析的結(jié)果：n職位描述n職位規(guī)范u3、職位分析的目的：通過職位分析

2、，我們要回答或者說要解決如下兩個(gè)主要問題：n某職位是做什么事情的？n什么樣的人來做這些事情最合適？二、職位分析的意義二、職位分析的意義員工自我知覺管理人員傳遞組織期望正確的理解最理想的狀態(tài)完全重合正確的理解最大化三、職位分析的作用三、職位分析的作用1、 職位分析為其他人力資源管理活動(dòng)提供依據(jù)。它為人力資職位分析為其他人力資源管理活動(dòng)提供依據(jù)。它為人力資源管理提供了一個(gè)平臺(tái)，人力資源其他所有的職能活動(dòng)應(yīng)當(dāng)說源管理提供了一個(gè)平臺(tái)，人力資源其他所有的職能活動(dòng)應(yīng)當(dāng)說都是在此基礎(chǔ)上展開進(jìn)行的。都是在此基礎(chǔ)上展開進(jìn)行的。n為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息n為人員招聘錄用提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)n為人員的培訓(xùn)與開發(fā)提

3、供了明確的依據(jù)n為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ)n為科學(xué)的績效管理提供了幫助職位分析是人力資源管理的平臺(tái)職位分析是人力資源管理的平臺(tái)!2、職位分析是人力資源管理的平臺(tái)、職位分析是人力資源管理的平臺(tái)人力資源規(guī)劃績效管理招聘錄用培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理 3、職位分析對(duì)企業(yè)的管理具有一定的溢出效應(yīng)。、職位分析對(duì)企業(yè)的管理具有一定的溢出效應(yīng)。n有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和行為n有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位n有助于提高企業(yè)的協(xié)調(diào)效應(yīng)四、職位分析的系統(tǒng)模型四、職位分析的系統(tǒng)模型搜集任職者管理者外部專家訪談問卷觀察工作記錄職位名稱職位目的工作職責(zé)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)使用設(shè)備工作關(guān)系必

4、要知識(shí)所需技能必要經(jīng)驗(yàn)任務(wù)職責(zé)績效要點(diǎn)技術(shù)條件身體條件人力資源規(guī)劃招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效管理薪酬管理信息來源職位信息職位描述人力資源管理職能職位規(guī)范收集資料的方法制作應(yīng)用企業(yè)管理的其他相關(guān)方面 第二節(jié)第二節(jié) 職位分析的具體實(shí)施職位分析的具體實(shí)施一、職位分析的時(shí)機(jī)一、職位分析的時(shí)機(jī)u新成立的企業(yè)。u戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務(wù)的發(fā)展，使工作內(nèi)容和工作性質(zhì)發(fā)生變化。u企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，需重新定崗和定員。u建立制度的需要。u企業(yè)沒有進(jìn)行過職位分析。二、職位分析的原則二、職位分析的原則u系統(tǒng)分析原則u關(guān)注職位原則u以當(dāng)前工作為依據(jù)原則三、職位分析的步驟三、職位分析的步驟準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階

5、段1、準(zhǔn)備階段、準(zhǔn)備階段u確定職位分析的目的和用途。u成立職位分析小組。小組一般由以下三類人員組成：n 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)n 職位分析人員n 外部的專家和顧問u對(duì)職位分析人員進(jìn)行培訓(xùn)。u做好其他必要的準(zhǔn)備。2、調(diào)查階段、調(diào)查階段u制定職位分析的時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度表。u根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法。u搜集工作的背景資料。u搜集職位的相關(guān)信息。n工作活動(dòng)n工作中的人的活動(dòng)n在工作中所使用的機(jī)器、工具、設(shè)備及工作輔助用品n與工作有關(guān)的有形和無形因素n工作績效的信息n工作的背景條件n工作對(duì)人的要求3、分析階段、分析階段u 整理資料u 審查資料u 分析資料 在分析資料時(shí)應(yīng)遵循的原則有：n

6、對(duì)工作活動(dòng)是分析而不是羅列。n 針對(duì)的是職位而不是人。n 分析要以當(dāng)前的工作為依據(jù)。4、完成階段、完成階段u編寫職位說明書。u對(duì)整個(gè)職位分析過程進(jìn)行總結(jié)，以利于以后更好地進(jìn)行職位分析。u將職位分析結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。u需要強(qiáng)調(diào)的是，作為人力資源管理的一項(xiàng)活動(dòng)，職位分析是一個(gè)連續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)過程，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化隨時(shí)進(jìn)行這項(xiàng)工作，使職位說明書能及時(shí)地反應(yīng)職位的變化情況。四、職位分析的方法四、職位分析的方法 定性的方法u訪談法u非定量問卷調(diào)查法u觀察法u關(guān)鍵事件技術(shù)u工作日志法u工作實(shí)踐法職位分析的方法 量化的方法u職位分析問卷（PAQ）u管理職

7、位描述問卷（MPDQ）u通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）uO*NET系統(tǒng)u職能職位分析法（FJA）u弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法u職位分析計(jì)劃表法（JAS）1、定性的方法、定性的方法u訪談法u非定量問卷調(diào)查法u觀察法u關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）u工作日志法u工作實(shí)踐法（1）訪談法）訪談法訪談法是指與職位的承擔(dān)者面談收集信息的一種方法。u優(yōu)點(diǎn)：能簡單、快速地收集職位分析資料，適用性強(qiáng)。u缺點(diǎn)：被訪談?wù)咄浯笃涑袚?dān)的責(zé)任和工作難度，容易引起職位分析材料的失真和扭曲。u訪談法的類型n 個(gè)別訪談法n 集體訪談法訪談問題提綱訪談問題提綱u你平時(shí)需要做哪些工作？u主要的職責(zé)有哪些？u如何去完成它們？u在哪些地點(diǎn)工作？u工作

8、需要怎樣的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能或?qū)I(yè)執(zhí)照？u基本的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？u工作有哪些條件和環(huán)境？u工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？u工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？訪談過程中需要注意的問題訪談過程中需要注意的問題u 選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責(zé)的員工。選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責(zé)的員工。u 盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對(duì)方進(jìn)行訪談的原因。盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對(duì)方進(jìn)行訪談的原因。u 事先準(zhǔn)備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。事先準(zhǔn)備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。u 如果工作不是每天都相同，就請(qǐng)對(duì)方將各種工作責(zé)任一

9、一列出，然后根據(jù)如果工作不是每天都相同，就請(qǐng)對(duì)方將各種工作責(zé)任一一列出，然后根據(jù)重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。u 如果出現(xiàn)不同的看法，不要與員工爭論。如果出現(xiàn)不同的看法，不要與員工爭論。u 如果出現(xiàn)對(duì)主管人員進(jìn)行抱怨，職位分析人員不要介入。如果出現(xiàn)對(duì)主管人員進(jìn)行抱怨，職位分析人員不要介入。u 不要流露出對(duì)工資待遇方面有任何興趣，否則員工會(huì)夸大自己的職責(zé)。不要流露出對(duì)工資待遇方面有任何興趣，否則員工會(huì)夸大自己的職責(zé)。u 訪談結(jié)束后，將收集到的材料請(qǐng)任職者和他的直屬上司仔細(xì)閱讀一遍，以訪談結(jié)束后，將收集到的材料請(qǐng)

10、任職者和他的直屬上司仔細(xì)閱讀一遍，以便做修改和補(bǔ)充。便做修改和補(bǔ)充。 （2）非定量問卷調(diào)查法）非定量問卷調(diào)查法 非定量問卷調(diào)查法是通過將問題制作成問卷發(fā)給員工，讓其填寫來搜集信息。u優(yōu)點(diǎn)n 能迅速得到進(jìn)行職位分析所需的資料、速度快；n 節(jié)省時(shí)間和人力，實(shí)施費(fèi)用較低；n 調(diào)查表可在工作之余填寫，不會(huì)影響工作；n 可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對(duì)很多工作者進(jìn)行調(diào)查的情況。u缺點(diǎn)n設(shè)計(jì)理想的調(diào)查表費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，設(shè)計(jì)費(fèi)用較高；n調(diào)查表由工作者單獨(dú)填寫，缺乏交流；n被調(diào)查者可能不積極配合，不認(rèn)真填寫，從而影響調(diào)查質(zhì)量。調(diào)查問卷范例調(diào)查問卷范例（3）觀察法）觀察法 由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，

11、記錄某一時(shí)期該職位工作的內(nèi)容、形式、過程和方法，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析的方法。u優(yōu)點(diǎn)：職位分析人員能較全面、深入地了解工作的要求和內(nèi)容。u缺點(diǎn)：只適用于工作內(nèi)容主要是由身體活動(dòng)來完成而且重復(fù)性大、重復(fù)周期較短的工作。（4）關(guān)鍵事件技術(shù)（）關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT） 關(guān)鍵事件技術(shù)是通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為確定任職資格的一種依據(jù)。 記錄的內(nèi)容包括：u導(dǎo)致事件發(fā)生的原因u有效和無效行為的特征現(xiàn)象u行為的后果u工作者可以控制的氛圍u努力程度的評(píng)估關(guān)鍵事件記錄的操作步驟關(guān)鍵事件記錄的操作步驟u把每一關(guān)鍵事件打印在卡片上。u讓多位有經(jīng)驗(yàn)的職位分析者對(duì)所有卡片進(jìn)

12、行分類，分類的標(biāo)準(zhǔn)可以統(tǒng)一，也可不統(tǒng)一，對(duì)那些分類有爭議的事件要討論，直到取得一致意見。u對(duì)類別予以明確的概括和定義。u資格條件比較。（5）工作日志法）工作日志法 工作日志法是由職位的任職者本人按照時(shí)間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需要資料的一種方法。n優(yōu)點(diǎn)：搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏。n缺點(diǎn)：使用范圍較??；信息整理量大，歸納工作繁瑣。工作日志表示例工作日志表示例工作日志 姓 名： 職 位： 所屬部門： 直接上級(jí)： 從事本業(yè)務(wù)工齡： 填寫期限：自 年 月 日至 年 月 日說明：1、在每天工作開始前將工作日志放在手邊，按工作活動(dòng)發(fā)生的順序及時(shí)填寫，切勿在一天結(jié)束后一并填寫。2、

13、要嚴(yán)格按照表格要求進(jìn)行填寫，不要遺漏任何細(xì)小的工作活動(dòng)。3、請(qǐng)您提供真實(shí)的信息，以免損害您的利益。4、請(qǐng)您注意保管，防止遺失。日期工作開始時(shí)間工作結(jié)束時(shí)間序號(hào)工作活動(dòng)名稱工作活動(dòng)內(nèi)容工作活動(dòng)結(jié)果時(shí)間消耗備注工作日志填寫示例工作日志填寫示例日期6月6日工作開始時(shí)間9：00工作結(jié)束時(shí)間17：30序號(hào)工作活動(dòng)名稱工作活動(dòng)內(nèi)容工作活動(dòng)結(jié)果時(shí)間消耗備注1復(fù)印文件40頁5分鐘存檔2起草公文代理委托書1200字1小時(shí)報(bào)上級(jí)3參加會(huì)議上級(jí)布置任務(wù)1次30分鐘參與4請(qǐng)示貸款數(shù)額1次20分鐘報(bào)批18錄入數(shù)據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)200條45分鐘承辦（6）工作實(shí)踐法）工作實(shí)踐法 工作實(shí)踐法是指由職位分析人員親自從事所需研究的工作

14、，以搜集相關(guān)信息。n優(yōu)點(diǎn)：獲得第一手資料，準(zhǔn)確地了解工作的實(shí)際過程，以及在體力、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等方面對(duì)任職者的要求。n缺點(diǎn)：只適用于短期內(nèi)可以掌握的工作或工作內(nèi)容比較簡單的工作，不適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練和危險(xiǎn)的工作。2、量化的方法、量化的方法u職位分析問卷法（PAQ）u管理職位描述問卷（MPDQ）u通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）uO*NET系統(tǒng)u職能職位分析法（FJA）u弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法u職位分析計(jì)劃表法（JAS）（1）職位分析問卷法）職位分析問卷法職位分析問卷法包括194個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的問項(xiàng)，可分為六個(gè)方面：u信息投入u腦力過程u體力過程u同他人的關(guān)系u工作環(huán)境u其他特點(diǎn)u對(duì)工作進(jìn)行分析時(shí)，首先確定每一

15、個(gè)問項(xiàng)是否適用于被分析的工作。u根據(jù)六個(gè)維度對(duì)有效問項(xiàng)加以評(píng)價(jià)，這六個(gè)緯度是：信息使用度、耗費(fèi)時(shí)間、對(duì)工作的重要性、發(fā)生的可能性、適用性和特殊計(jì)分。u將評(píng)價(jià)結(jié)果輸出到計(jì)算機(jī)產(chǎn)生一份報(bào)告，說明某些工作在各個(gè)維度上的得分情況。職位分析問卷法優(yōu)缺點(diǎn)職位分析問卷法優(yōu)缺點(diǎn)u優(yōu)點(diǎn) 將工作按照上述維度的得分提供一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)順序，就可以對(duì)不同的工作進(jìn)行比較，有點(diǎn)類似于工作評(píng)價(jià)。u缺點(diǎn)n 對(duì)體力勞動(dòng)性質(zhì)的職業(yè)適用性較強(qiáng)，對(duì)管理性質(zhì)、技術(shù)性質(zhì)的職業(yè)適用性較差；n無法體現(xiàn)工作性質(zhì)的差異；n可讀性差，不易理解。（2）管理職位描述問卷）管理職位描述問卷 管理職位描述問卷是專門針對(duì)管理性工作而設(shè)計(jì)的職位分析問卷。主要對(duì)

16、九個(gè)方面的管理工作進(jìn)行評(píng)定：u人員管理u計(jì)劃和組織u決策u組織發(fā)展u控制u代言人u協(xié)調(diào)u咨詢u行政管理u優(yōu)點(diǎn) 專門為評(píng)定管理職位而編制的問卷，彌補(bǔ)了以前的職位分析問卷對(duì)管理職位分析效果不好的弊端。u缺點(diǎn) 在分析技術(shù)、專業(yè)等其他職位時(shí)顯得無能為力。（3）通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（）通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）u 接受管理和實(shí)施管理u 知識(shí)和技能u 語言的運(yùn)用u 利用視覺信息或其它感覺信息u 管理與業(yè)務(wù)決策u 內(nèi)部聯(lián)系u 外部聯(lián)系u 主持或發(fā)起會(huì)議u 參與會(huì)議u 體力活動(dòng)u 設(shè)備、機(jī)器和工具的使用u 環(huán)境條件u 其他工作特征通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）具體評(píng)定方式）具體評(píng)定方式第七部分: 管理與業(yè)務(wù)決策這一

17、部分主要調(diào)查您完成工作時(shí)所進(jìn)行的管理與業(yè)務(wù)決策。請(qǐng)注意，我們這里指的僅僅是為了完成工作，您必須做出的決策。您您 進(jìn)進(jìn) 行行 這這 種種 決決 策策 的的 頻頻 率率 是是 多多 少少 ? （ 選 擇 最 佳 的 答 案 ） . 您您 在在 制制 定定 決決 策策 中中 起起 什什 么么 樣樣 的的 作作 用用 ? （ 選 擇 最 具 代 表 性 的 答 案 ） . a )從從 不不 間間 斷斷 到到 每每 小小 時(shí)時(shí) 一一 次次 a ) 我我 對(duì)對(duì) 決決 策策 具具 有有 最最 終終 決決 定定 權(quán)權(quán) b )從從 幾幾 小小 時(shí)時(shí) 一一 次次 到到 每每 天天 一一 次次 b )通通 常常 我

18、我 做做 出出 決決 策策 ， 上上 級(jí)級(jí) 不不 作作 改改 變變 c)從從 幾幾 天天 一一 次次 到到 每每 星星 期期 一一 次次 c)我我 做做 出出 決決 策策 ， 但但 需需 要要 上上 級(jí)級(jí) 的的 批批 準(zhǔn)準(zhǔn) d )從從 幾幾 星星 期期 一一 次次 到到 每每 月月 一一 次次 d ) 我我 向向 決決 策策 制制 定定 者者 提提 供供 決決 策策 建建 議議 e)從從 幾幾 個(gè)個(gè) 月月 一一 次次 到到 每每 年年 一一 次次 e) 我我 向向 決決 策策 制制 定定 者者 提提 供供 有有 關(guān)關(guān) 信信 息息 受受 這這 些些 決決 策策 直直 接接 影影 響響 的的 程程

19、 度度 有有 多多 大大 ? （ 選 擇 最 佳 的 答 案 ） . 您您 在在 執(zhí)執(zhí) 行行 決決 策策 中中 起起 什什 么么 樣樣 的的 作作 用用 ? （ 可 多 選 ） . a ) 個(gè)個(gè) 別別 員員 工工 a ) 不不 起起 作作 用用 ， 由由 別別 人人 負(fù)負(fù) 責(zé)責(zé) 執(zhí)執(zhí) 行行 b ) 個(gè)個(gè) 別別 工工 作作 團(tuán)團(tuán) 隊(duì)隊(duì) 、 項(xiàng)項(xiàng) 目目 組組 b ) 我我 委委 派派 別別 人人 去去 執(zhí)執(zhí) 行行 這這 些些 決決 策策 c) 整整 個(gè)個(gè) 部部 門門 d ) 整整 個(gè)個(gè) 分分 公公 司司 或或 地地 區(qū)區(qū) c) 我我 和和 其其 它它 部部 門門 的的 人人 共共 同同 執(zhí)執(zhí) 行行

20、 決決 策策 e) 整整 個(gè)個(gè) 單單 位位 ， 甚甚 至至 上上 級(jí)級(jí) 部部 門門 d ) 我我 和和 下下 屬屬 一一 起起 執(zhí)執(zhí) 行行 決決 策策 e) 我我 親親 自自 執(zhí)執(zhí) 行行 這這 些些 決決 策策 管管理理財(cái)財(cái)務(wù)務(wù) （如果是，請(qǐng)回答下面的問題） 您您在在確確定定或或改改變變預(yù)預(yù)算算大大小小方方面面參參與與決決策策嗎嗎? 您進(jìn)行這種決策的頻率是多少？ 在制定決策中您起什么樣的作用? a b c d E A b c d e 受這些決策直接影響的程度有多大? 在執(zhí)行決策中您起什么樣的作用? a b c d E A b c d e 您您在在購購買買原原料料或或耗耗材材方方面面參參與與決決

21、策策嗎嗎? 您進(jìn)行這種決策的頻率是多少？ 在制定決策中您起什么樣的作用? a b c d E A b c d e 受這些決策直接影響的程度有多大? 在執(zhí)行決策中您起什么樣的作用? a b c d E A b c d e 通用標(biāo)準(zhǔn)問卷的特點(diǎn)通用標(biāo)準(zhǔn)問卷的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)u不僅可以用來分析技術(shù)、半技術(shù)工作，也適合于管理職位和專業(yè)職位；u分析結(jié)果不僅可用來撰寫職位說明書，也可以用來輔導(dǎo)培訓(xùn)需求分析和設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)量表；u更加行為化、具體化，更容易進(jìn)行評(píng)定；u所使用的語言對(duì)評(píng)定者的要求較低。缺點(diǎn)u如果采用紙筆方式進(jìn)行評(píng)定，問卷顯得較長；u有些內(nèi)容可能會(huì)與所分析的職位沒有明顯關(guān)系；u如果采用計(jì)算機(jī)軟件進(jìn)行評(píng)定，可

22、能對(duì)評(píng)定者要求比較高。（4）O*NET系統(tǒng)的內(nèi)容模型系統(tǒng)的內(nèi)容模型O*NET系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)要求培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)證書任職者特征能力職業(yè)價(jià)值觀和興趣工作風(fēng)格任職者要求基本技能跨功能型技能知識(shí)、教育工作要求一般工作活動(dòng)工作情境組織情境工作特征要求職業(yè)技能、知識(shí)任務(wù)、職責(zé)機(jī)械、工具和裝備職業(yè)特征勞動(dòng)市場(chǎng)信息職業(yè)前景薪水（5）職能職位分析法）職能職位分析法職能職位分析法有兩種：u美國勞工部的FJA系統(tǒng) 目的在于找到一種能對(duì)不同工作進(jìn)行量化的等級(jí)劃分以及分類比較的標(biāo)準(zhǔn)化方法。u法恩的FJA系統(tǒng) 在美國勞工部FJA系統(tǒng)的基礎(chǔ)上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任務(wù)、目的及工作對(duì)任職者的培訓(xùn)要求等方面。（6）弗萊希曼職位分

23、析系統(tǒng)法）弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法u該系統(tǒng)認(rèn)為能力是引起個(gè)體績效差異的原因，因此在分析時(shí)主要對(duì)與工作有關(guān)的52個(gè)能力維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。u在操作時(shí)，首先對(duì)能力進(jìn)行描述，然后再沿一條7分尺度圖來分別對(duì)順序排列的每一能力水平都列舉出一個(gè)行為基準(zhǔn)的例子。（7）職位分析計(jì)劃表法）職位分析計(jì)劃表法u該方法是美國勞工部創(chuàng)立的一種職位分析法，結(jié)合了定性和定量兩種方法。實(shí)施時(shí)由訓(xùn)練有素的職位分析人員負(fù)責(zé)收集信息。u 此外，在企業(yè)人力資源管理中，經(jīng)常使用的定量職位分析法還有職位分析調(diào)查表（OAI）、職位要素調(diào)查表（JEI）等。實(shí)踐中，可根據(jù)不同的目的來選擇不同的方法，也可將有關(guān)方法結(jié)合起來使用。 第三節(jié)第三節(jié) 職位說明

24、書的編寫職位說明書的編寫一、職位說明書的編寫一、職位說明書的編寫u 1、職位說明書應(yīng)包括的內(nèi)容n 職位描述職位描述（TRDs）：反映職位的工作情況，是關(guān)于職位所從事或承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的目錄清單。n 職位規(guī)范職位規(guī)范（KSAOs）：反映了職位對(duì)承擔(dān)這些工作的人的要求，是人們?yōu)榱送瓿蛇@些工作活動(dòng)所必須具備的知識(shí)、技能、能力和其他特征的目錄清單。u 2、一份完整的職位說明書應(yīng)包括的具體項(xiàng)目：n 職位標(biāo)識(shí)n 職位概要n 履行職責(zé)n 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)n 工作關(guān)系n使用設(shè)備n工作的環(huán)境和工作條件n任職資格n其他信息二、職位說明書的具體項(xiàng)目二、職位說明書的具體項(xiàng)目 1、職位標(biāo)識(shí)，這就如同職位的一個(gè)標(biāo)簽，讓人

25、們能夠?qū)β毼挥幸粋€(gè)直觀的印象，一般要包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：u職位編號(hào)u職位名稱u所屬部門u直接上級(jí)u職位薪點(diǎn)2、職位概要、職位概要u職位概要，就是要用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職位的主要工作職責(zé)。u例如人力資源部經(jīng)理的職位概要可以這樣描述，“制定、實(shí)施公司的人力資源戰(zhàn)略和年度規(guī)劃，主持制定完善人力資源管理制度以及相關(guān)政策，指導(dǎo)解決公司人力資源管理中存在的問題，努力提高員工的績效水平和工作滿意度，塑造一支敬職敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)協(xié)助的員工隊(duì)伍，為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖提供人力資源支持?！?u公司前臺(tái)的職位概要?jiǎng)t要這樣描述，“承擔(dān)公司前臺(tái)服務(wù)工作，接待安排客戶的來電、來訪，負(fù)責(zé)員工午餐餐券、報(bào)刊雜志

26、的發(fā)放、管理等行政服務(wù)工作，維護(hù)公司良好的形象?！?、履行職責(zé)、履行職責(zé)u履行職責(zé)，就是職位概要的具體細(xì)化，要描述出這一職位承擔(dān)的職責(zé)以及每項(xiàng)職責(zé)的主要任務(wù)活動(dòng)。u首先，要將職位所有的工作活動(dòng)劃分為幾項(xiàng)職責(zé)，然后再將每項(xiàng)職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，分解為不同的任務(wù)。1.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5職位主要職責(zé)職責(zé)的分解描述職責(zé)時(shí)要注意的問題描述職責(zé)時(shí)要注意的問題u要按照動(dòng)賓短語的格式來描述，即按照“動(dòng)詞+ 賓語+目的狀語”的格式來進(jìn)行描述。n 示例：監(jiān)督和控制部門年度預(yù)算，以保證開支符合業(yè)務(wù)計(jì)劃要求。n 示例：指導(dǎo)下屬制定招聘計(jì)劃，以保

27、證各部門的用人需求 。u要準(zhǔn)確地使用動(dòng)詞。下面是一些常用的動(dòng)詞舉例（P134）：履行職責(zé)描述的示例履行職責(zé)描述的示例職責(zé)職責(zé)任務(wù)任務(wù)設(shè)備保養(yǎng)1、根據(jù)保養(yǎng)時(shí)間要求更換零部件以及添加潤滑劑。2、保持對(duì)機(jī)器設(shè)備所做保養(yǎng)的所有記錄。3、定期檢查機(jī)器設(shè)備上的量器和負(fù)荷指示器，以發(fā)現(xiàn)可能表明設(shè)備出現(xiàn)問題的不正?，F(xiàn)象。4、根據(jù)要求完成非常規(guī)性保養(yǎng)任務(wù)。5、承擔(dān)對(duì)執(zhí)行維護(hù)任務(wù)的操作工進(jìn)行有限監(jiān)督和培訓(xùn)的任務(wù)。設(shè)備修理1、對(duì)設(shè)備進(jìn)行檢查并提出報(bào)廢或修理某一零部件的建議。2、如果設(shè)備需要被修理，則需要采取任何必要的措施來使該零部件恢復(fù)正常工作。其中包括使用各種手工工具和設(shè)備來對(duì)該零部件進(jìn)行部分或者全部的重組。最主

28、要的是內(nèi)燃機(jī)和水壓機(jī)的全面大修以及故障排除。測(cè)試與批準(zhǔn)1、確保所有要求完成的保養(yǎng)和維修工作均已完成，并且必須是按照設(shè)備生產(chǎn)商所提供的說明書來進(jìn)行的保養(yǎng)和維修。2、批準(zhǔn)或否決某設(shè)備已經(jīng)達(dá)到在某工作中被使用的條件。庫存保持1、保持設(shè)備保養(yǎng)和維修所需要的庫存零部件。2、以最低的成本，采購令人滿意的零部件。其他職責(zé)上級(jí)分配的其他臨時(shí)性任務(wù)職責(zé)排列的原則職責(zé)排列的原則u如果某一職位是由多項(xiàng)職責(zé)組成的，那么就要將這些職責(zé)按照一定的順序進(jìn)行排列，而不能是胡亂的堆砌。u在排列職責(zé)時(shí)有兩個(gè)原則：n按照這些職責(zé)的內(nèi)在邏輯順序進(jìn)行排列，也就是說如果某一職位的職責(zé)具有邏輯上的先后順序，那么就要按照這一順序進(jìn)行排列。n

29、按照各項(xiàng)職責(zé)所占用的時(shí)間多少進(jìn)行排列。4、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與工作關(guān)系u 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，就是職位上每項(xiàng)職責(zé)工作業(yè)績的衡量要素和衡量標(biāo)準(zhǔn)。衡量要素是指對(duì)于每項(xiàng)職責(zé)，應(yīng)當(dāng)從哪些方面來衡量它是完成的好還是完成的不好；衡量標(biāo)準(zhǔn)則是指這些要素必須達(dá)到的最低要求，這一標(biāo)準(zhǔn)可以是具體的數(shù)字，也可以是百分比。u 工作關(guān)系，主要是指某一職位在正常工作的情況下主要與企業(yè)內(nèi)部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關(guān)系，以及需要與企業(yè)外部哪些部門和人員發(fā)生工作關(guān)系。5、使用設(shè)備、工作的環(huán)境與條件、使用設(shè)備、工作的環(huán)境與條件u 使用設(shè)備，就是工作過程中需要使用的各種儀器、工具、設(shè)備等等。u 工作的環(huán)境和工作條件，包括工作的時(shí)

30、間要求、工作的地點(diǎn)要求、工作的物理環(huán)境條件等等。三、任職資格三、任職資格u對(duì)于任職資格的具體內(nèi)容看法是不一致的。uRodger于1952年提出了七項(xiàng)基本的內(nèi)容： 體貌特征（健康狀況、外表等）； 成就（教育、資格證書、經(jīng)歷）； 一般智力； 特殊能力（動(dòng)手能力、數(shù)學(xué)運(yùn)算能力、溝通能力）； 興趣（文化、體育等）； 性格（友善、可靠、忍耐等）； 特殊的工作環(huán)境（大量的出差等）。uMunro Fraser在1958年提出了另一種職位規(guī)范內(nèi)容的體系，包括五項(xiàng)內(nèi)容：對(duì)他人的影響力（通過身體、外表、表達(dá)方式等）；取得的資格（教育、培訓(xùn)、經(jīng)歷）；先天的天賦（理解力、學(xué)習(xí)能力等）；激勵(lì)水平（設(shè)定目標(biāo)并達(dá)成目標(biāo)的決

31、心）；調(diào)節(jié)能力（在壓力下保持穩(wěn)定、與他人保持良好合作關(guān)系的能力）。 綜合各方面的研究成果，一般來說任職資格應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：（P137）u所學(xué)的專業(yè)u學(xué)歷水平u資格證書u工作的經(jīng)驗(yàn)u必要的知識(shí)和能力u身體狀況四、職位說明書范例四、職位說明書范例職位名稱部門工作內(nèi)容：任職資格：u 學(xué)歷要求：u 工作經(jīng)驗(yàn)要求：u 必要的知識(shí)和能力：u 綜合素質(zhì)要求：1. 其他要求：工作環(huán)境：u 工作地點(diǎn)：1. 工作條件：工作說明書工作說明書示例示例 1工作說明書說明書工作說明書說明書示例示例 2 第四節(jié)第四節(jié) 勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型一、勝任素質(zhì)的定義一、勝任素質(zhì)的定義勝任素質(zhì)指“和參照效標(biāo)（合格的績效或優(yōu)秀的

32、績效）有因果關(guān)聯(lián)的個(gè)體行為特征(知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)與動(dòng)機(jī)及其綜合反映)。（Spencer, 1993）” 換言之，指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個(gè)體特征鑒別性勝任素質(zhì)。指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)合格者與表現(xiàn)不合格者區(qū)分開來的個(gè)體特征基準(zhǔn)性勝任素質(zhì)。知識(shí)知識(shí)技能技能社會(huì)角色社會(huì)角色自我概念自我概念特質(zhì)特質(zhì)動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)一般管理人員一般管理人員外顯的外顯的大專以上學(xué)歷大專以上學(xué)歷8 8年工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)旯ぷ鹘?jīng)驗(yàn)權(quán)威、命令權(quán)威、命令我可以做好我可以做好具體的、細(xì)致的具體的、細(xì)致的個(gè)人功績個(gè)人功績內(nèi)隱的內(nèi)隱的優(yōu)秀管理人員優(yōu)秀管理人員可見的可見的大專以上

33、學(xué)歷大專以上學(xué)歷8 8年工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)旯ぷ鹘?jīng)驗(yàn)探討、啟發(fā)探討、啟發(fā)我們可以做好我們可以做好宏觀的、全面的宏觀的、全面的權(quán)力動(dòng)機(jī)權(quán)力動(dòng)機(jī)深藏的深藏的二、勝任素質(zhì)的冰山模型：示例二、勝任素質(zhì)的冰山模型：示例三、勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素三、勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素成就導(dǎo)向：希望工作杰出或超出優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度。A、成就欲強(qiáng)度、成就欲強(qiáng)度A-1、沒有優(yōu)秀工作的標(biāo)準(zhǔn)。不特別關(guān)心工作，只做被要求做的份內(nèi)工作（可能關(guān)注于與工作無關(guān)的社會(huì)生活、地位、嗜好、家庭、運(yùn)動(dòng)及友情等）。在采訪過程中，他們表現(xiàn)為不能對(duì)自己的工作做生動(dòng)而詳細(xì)的描述，但對(duì)工作以外的活動(dòng)卻能娓娓而談。A0、注重任務(wù)本身。努力工作，但對(duì)于工作結(jié)果是否出色則沒有

34、標(biāo)準(zhǔn)。A1、想做好工作。向優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)努力，試圖將工作做好或正確無誤。有時(shí)也許會(huì)表達(dá)出對(duì)浪費(fèi)時(shí)間和低效率的沮喪（如埋怨浪費(fèi)時(shí)間并想做得更好），卻沒有導(dǎo)致特別的提高。A2、為達(dá)到管理層的標(biāo)準(zhǔn)而工作。努力工作以達(dá)到管理層所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)（如，達(dá)到預(yù)算，銷售額和質(zhì)量要求)。B、成就影響、成就影響B(tài)1、個(gè)人表現(xiàn)：通過時(shí)間的合理安排，和有效的個(gè)人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改進(jìn)他人（重要的下屬、秘書等）工作效率的努力。B2、影響一至兩個(gè)人：可以實(shí)現(xiàn)小的資金承諾。B3、影響四至十五人的工作小組：實(shí)現(xiàn)一般規(guī)模的銷售和財(cái)政承諾，努力達(dá)到更有效的工作系統(tǒng)，使其他人工作更有效率，提高整個(gè)小組的工作表現(xiàn)。B4、

35、影響超過15人的一個(gè)部門，實(shí)現(xiàn)大的銷售和相當(dāng)程度的預(yù)算承諾。 四、勝任素質(zhì)的核心特征：客觀性四、勝任素質(zhì)的核心特征：客觀性組織績效,個(gè)人績效家家庭庭背背景景外外向向型型博博士士智智商商血血型型職職業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)歷歷態(tài)態(tài)度度價(jià)價(jià)值值取取向向個(gè)個(gè)人人需需求求身身高高體體重重不設(shè)任何主觀前提,完全以“績效” 為取舍標(biāo)準(zhǔn)特質(zhì)與任務(wù)有關(guān)的知識(shí)和技能例如：電子知識(shí), 產(chǎn)品知識(shí), 談判技巧例如: 耐力 主動(dòng)自覺 人際敏感性 影響力 自信工作復(fù)雜性相對(duì)重要性相對(duì)重要性高低1、任務(wù)越復(fù)雜，深層勝任特征越重要任務(wù)越復(fù)雜，深層勝任特征越重要2、因果關(guān)聯(lián)因果關(guān)聯(lián)勝任素質(zhì)與績效 個(gè)人勝任素質(zhì)個(gè)人行為個(gè)人績效組織績效成就導(dǎo)向高

36、目標(biāo)高標(biāo)準(zhǔn)、高要求績效持續(xù)改進(jìn)，不斷創(chuàng)新。勝任素質(zhì)行為績效如果員工的成就導(dǎo)向不強(qiáng)，組織不得不花很大的力氣去引導(dǎo)員工為自己設(shè)置比較高的目標(biāo)，推動(dòng)員工去達(dá)到比較高的標(biāo)準(zhǔn)與要求；而如果員工的成就導(dǎo)向強(qiáng)，只要有足夠的資源與支持，一般員工會(huì)主動(dòng)要求業(yè)績的改善3、分級(jí)可測(cè)評(píng)性、分級(jí)可測(cè)評(píng)性表達(dá)意愿制定標(biāo)準(zhǔn)改善績效挑戰(zhàn)目標(biāo)分析收益平衡風(fēng)險(xiǎn)有意愿有標(biāo)準(zhǔn)有行動(dòng)高標(biāo)準(zhǔn)多快好省承擔(dān)結(jié)果第1層級(jí)第2層級(jí)第3層級(jí)第4層級(jí)第5層級(jí)第6層級(jí)成就動(dòng)機(jī)層級(jí)關(guān)系示例4、行為可測(cè)評(píng)性、行為可測(cè)評(píng)性A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0沒有績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，工作馬虎，不關(guān)注細(xì)節(jié)。工作努力，但是績效不佳。試圖把工作做好、做正確。努力工作

37、以圖達(dá)到組織/他人制定的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定個(gè)人關(guān)于“績優(yōu)”的標(biāo)準(zhǔn)，但還缺乏一定的挑戰(zhàn)性。通過改變工作流程與方法以改進(jìn)績效，并達(dá)到績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。u 隨著勝任素質(zhì)層級(jí)的提高，績效水平也隨著提高；u 在勝任素質(zhì)的某個(gè)層級(jí)點(diǎn)，績效將會(huì)出現(xiàn)大幅度的提高；u 這一點(diǎn)叫突破點(diǎn)或回報(bào)點(diǎn)；u 花在突破點(diǎn)之前的時(shí)間和努力是很值得的；u 花在突破點(diǎn)之后的時(shí)間和努力最好用于其他勝任素質(zhì)的提升勝任特征層級(jí)績效水平 突破點(diǎn)5、突破點(diǎn)突破點(diǎn)五、勝任素質(zhì)模型的基本概念五、勝任素質(zhì)模型的基本概念 勝任素質(zhì)模型就是為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，所要求的一系列不同勝任素質(zhì)要素的組合。具體來說：u通常由4

38、-6項(xiàng)勝任素質(zhì)構(gòu)成；u每項(xiàng)勝任素質(zhì)都有權(quán)重（重要性程度）；u每項(xiàng)勝任素質(zhì)都有明確的界定；u部分勝任素質(zhì)模型還界定了所需要達(dá)到的等級(jí)。某企業(yè)中層營銷類勝任素質(zhì)模型1、基準(zhǔn)性勝任基準(zhǔn)性勝任素質(zhì)素質(zhì)模型與鑒別性勝任模型與鑒別性勝任素質(zhì)素質(zhì)模型模型u基準(zhǔn)性勝任素質(zhì)模型 績效標(biāo)準(zhǔn)：勝任 區(qū) 分：能勝任工作但是表現(xiàn)并不出色者、不能勝任者u鑒別性勝任素質(zhì)模型 績效標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀 區(qū) 分：優(yōu)秀者、能勝任工作但是表現(xiàn)并不出色者2、勝任素質(zhì)模型的種類、勝任素質(zhì)模型的種類u職位勝任素質(zhì)模型：市場(chǎng)總監(jiān)；銷售總監(jiān)u職能型勝任素質(zhì)模型： 技術(shù)類；營銷類u角色型勝任素質(zhì)模型：高層管理人員；中層；大學(xué)畢業(yè)生u組織勝任素質(zhì)模型：核心勝任素質(zhì)/通用勝任素質(zhì)銷售量、利潤管理