(完整word版)2005-年管理心理學案例題匯總

1、43案例： 某公司招聘 公關(guān)部經(jīng)理 ，有甲、乙兩人應(yīng)聘。甲氣質(zhì)特征是安靜、穩(wěn)重、反應(yīng)緩慢，情緒不易外露，注意力穩(wěn)定難以轉(zhuǎn)移。乙則直率、熱情、精力旺盛，行為的外傾性明顯。根據(jù)上述案例回答：(1) 甲、乙兩人各為哪種氣質(zhì)類型 ?簡述這兩種氣質(zhì)的優(yōu)缺點。答： 甲屬于粘液質(zhì)，該氣質(zhì)類型的優(yōu)點是鎮(zhèn)靜踏實，缺點是反應(yīng)較遲鈍；乙屬于膽汁質(zhì)，該氣質(zhì)類型的優(yōu)點是外向開朗、反應(yīng)快、效率高，缺點是暴躁任性、自我控制力差。(2)甲、乙兩人誰更適合該崗位 ?您認為他若在該崗位上應(yīng)如何從氣質(zhì)上揚長避短 ?答： 乙更適合該崗位。公關(guān)經(jīng)理是一個與企業(yè)形象密切相關(guān)的崗位，需要具備良好的外表，較強的關(guān)系管理能力，靈敏的新聞嗅覺和

2、市場洞察力，所以相對而言，乙更適合該崗位。但是，因為其屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)類型，這種類型的人在工作中容易暴躁任性、自我控制力差，因此要發(fā)揮其特長，充分運用其外向型的性格，拓寬人脈，加強對企業(yè)正面形象的宣傳，同時，需要及時監(jiān)督其行為，以使其戒驕戒躁，克服性格的弱點，避免其不當行為影響正常的工作。43案例 ：在世界經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)面臨著空前激烈的全球競爭與日新月異的技術(shù)變革，企業(yè)的生存環(huán)境正處在一個由相對穩(wěn)定向相對不穩(wěn)定轉(zhuǎn)變的過程中。企業(yè)自身亦必須作出相應(yīng)的調(diào)整，否則就會遭到無情的淘汰。從上世紀80 年代開始的 通用電氣 (GE)改革，是迄今為止取得巨大成功的典范。 1980 年韋爾奇 (Wel

3、ch) 接任總裁時， GE 是一個非常保守的機構(gòu)，有值得驕傲的歷史，被公認為美國企業(yè)的領(lǐng)導者。面對變化日漸迅速的環(huán)境，官僚制度捉襟見肘。GE 的官僚制度似乎無法針對顧客的需求，然而顧客卻是企業(yè)的生命。在這種體制下，創(chuàng)新如同旱地行舟，有志難伸。公司精細的管制，從每月詳細的預(yù)算審核，到耗時六至八個月的前期研究分析和策略規(guī)劃審查，層層管制。如此煩瑣的程序，使得原本不論多好的創(chuàng)意，在完成這一長串正式報告的考驗之前，都會被視為一文不值。一旦提案的創(chuàng)意通過這種層層考驗，通常它的最佳商機已經(jīng)錯過。這種結(jié)果非常令人沮喪：甚至 GE 自己的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品燈泡也在逐漸失去市場份額。在消費性電子市場和小家電方面，GE 也

4、不再是制造及技術(shù)的領(lǐng)導者。強勁的國際競爭對手，如日本的東芝和日立，正在蠶食 GE 部分關(guān)鍵事業(yè)的地盤。根據(jù)上述案例回答：(1)組織變革的含義。答：組織變革就是指組織系統(tǒng)為了適應(yīng)組織外部環(huán)境和內(nèi)部因素的變化， 根據(jù)組織系統(tǒng)所出現(xiàn)的弊端進行分析、診斷，對組織結(jié)構(gòu)、功能進行不斷調(diào)整，改變舊的管理形態(tài)，建立新的組織管理形態(tài)的一種組織行為和管理過程。(2)結(jié)合所學知識談?wù)勍ㄓ秒姎庠诟母镏杏龅降慕M織變革阻力以及如何克服阻力。答：一、組織變革的阻力1、來自個體對變革的阻力主要涉及以下幾方面：（1）習慣及對它的依賴。（ 2）對安全與未知的恐懼。（ 3）經(jīng)濟原因。2、來自組織對變革的阻力主要涉及以下幾方面：（1

5、）結(jié)構(gòu)慣性與人際關(guān)系網(wǎng)。 （ 2）群體慣性與組織規(guī)范。（3）經(jīng)濟利益。二、變革阻力的克服： 1、教育與溝通。2、參與變革決策。3、促進與支持。 4、談判。 5、操縱和合作。 6、強制。43案例：李華 在大學畢業(yè)后就進入某公司，從事公司的相關(guān)財務(wù)工作，在此崗位已有六年。李華至今還沒有結(jié)婚，主要是不敢跟女友提婚，因為目前工作依舊，沒有多大提高，收入僅能維持基本生活開銷，無法承擔更多的花銷。且在這六年里，工作沒有多大的突破，每天重復著同樣的工作，他從心底已經(jīng)深深厭倦這份工作，但迫于生計又不得不繼續(xù)從事這份工作。李華的心理壓力逐漸加大，在工作中經(jīng)常感覺身心疲憊，對工作的熱情低，缺乏工作興趣。根據(jù)上述案

6、例回答：(1)運用職業(yè)倦怠解釋上述現(xiàn)象。答：職業(yè)倦怠可以定義為個體因不能有效地緩解工作壓力或妥善處理工作中的挫折所形成的一種情緒衰竭、人格解體（分離）、個人成就感下降、身心疲憊的綜合癥狀。(2)運用所學知識分析緩解職業(yè)倦怠與心理壓力的方法。答：（ 1）改變產(chǎn)生職業(yè)倦怠的應(yīng)激源：管理者要給予員工更多的人本關(guān)懷，營造寬松的環(huán)境與和諧組織氣氛，倡導良性的競爭，適度的工作壓力，以及公平的激勵措施等。（2）提升自我效能感水平，改善自我的應(yīng)激能力：通過培訓提高員工的能力與技術(shù)水平，幫助他們提升認識自我與提高自我調(diào)控的能力與水平，尋找合適的應(yīng)對倦怠與心理壓力的方式。 （ 3）重視情商管理，建立 EAP 系統(tǒng)

7、，開展員工幫助計劃（即員工心理援助項目、全員心理管理活動）。43、案例： 心理學家萊瑟姆進行了一個關(guān)于 伐木場 卡車司機的實驗：伐木場司機的任務(wù)是將伐下的木材裝上車，運到加工廠。在試驗開始階段，管理員要求司機“盡量多裝”，結(jié)果卡車的裝載量僅達到58% 63%。第二階段的試驗要求司機將卡車裝載量達到94%，并預(yù)先說明若沒有達到此目標也不會愛罰。 結(jié)果，在頭三個月卡車裝載量分別為80%、70%和 90%（在第二個月司機們確認不會受罰，因而產(chǎn)量暫時下降，但又因為管理員的話可信，導致第三個月完全接受他指定的目標）。這樣的結(jié)果一直保持了 7 年之久。結(jié)合案例資料，請回答：（ 1）這個實驗說明了什么管理現(xiàn)

8、象？答：這個實驗說明的管理現(xiàn)象是：目標具體性對工作效率的影響。（ 2）該管理現(xiàn)象所依托的激勵理論是什么？其基本觀點是什么？答：該管理現(xiàn)象所依托的激勵理論是目標理論。目標理論的基本觀點是：與人的一定需要相聯(lián)系的目標是引起行為的指直接動機，因而對人具有激勵作用；可以從目標的具體性、難易性、可接受性三個標準對目標的合適程度加以分析。（ 3）結(jié)合管理實際對該理論進行評價。答：目標理論對于組織管理具有重要意義：其一，目標理論對目標與激勵關(guān)系的新研究，有利于管理者重視目標所具有的動機作用，重視目標管理。其二，目標理論關(guān)于設(shè)置合適目標的研究，為管理者提供了直接有效的激勵技術(shù)和方法；其三，目標理論為目標管理技

9、術(shù)的應(yīng)用提供心理學上的理論依據(jù)。目標理論的局限性體現(xiàn)在：一是目標設(shè)置上未考慮公平性問題；二是目標設(shè)置在應(yīng)用領(lǐng)域受到限制。案例 2、某著名學府的高才生 “硫酸潑熊” 的事件被披露后，民眾的心理及反應(yīng)經(jīng)歷了一個變化的過程。起初，在不知道肇事者是何許人的情況下，民眾通過輿論一致呼吁“嚴懲兇手”，但是，當人們知道肇事者為一著名學府的高才生時，輿論便開始轉(zhuǎn)向， “刀下留人”的呼聲日漸，最后，輿論的導向致使肇事者沒有得到實質(zhì)性的懲罰。（1）請運用暈輪效應(yīng)理論解釋上述現(xiàn)象。（ 2）談?wù)勆鲜霈F(xiàn)象的后果，以及在績效考核中如何克服這一效應(yīng)。答：（ 1）暈輪效應(yīng)是指當一個人在某一特性上受到很高或很低評價時，就會影響

10、到人們對他的其他所有特性的評價。民眾在得知肇事者為一著名學府的高才生時，肇事者的學業(yè)優(yōu)異的特性被放大、泛化，形成暈輪效應(yīng)，影響了民眾對“硫酸潑熊”事件的客觀評價。 （ 2）暈輪效應(yīng)是對人或事物認知中的以偏概全現(xiàn)象，是不客觀的。在本案例中，暈輪效應(yīng)的結(jié)果是使肇事者沒有得到應(yīng)有的懲罰，造成不良的社會影響。要克服暈輪效應(yīng)，應(yīng)該堅持認識人與事的全面性、動態(tài)性、客觀性。在績效考核中，應(yīng)對考核的要素及其等級標準加以明確的定義和規(guī)范，使之準確明了，能定量考核的，盡可能量化，并注重動態(tài)考核。43.案例：原蘇聯(lián)心理學家彼得羅夫斯基設(shè)計了一個實驗： 被試者是一些 四年級、七年級和九年級 的學生。給學生一張問卷，其

11、中有幾條關(guān)于道德問題的判斷，學生應(yīng)對這些判斷表示贊成或反對。問題很簡單，每個學生都能根據(jù)公認的準則作出回答。過了一段時間之后，把這些道德的判斷列入一張更長的項目單之中，而在學生回答之前給予暗示，指明其他人都贊成錯誤的判斷。在這種情況下，只有極少數(shù)人接受暗示、屈從壓力而改變其原來的主意，絕大多數(shù)人并沒有改變主意。結(jié)合案例資料請回答：（ 1）這一實驗結(jié)果說明了什么管理現(xiàn)象？出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因是什么？答：說明的管理現(xiàn)象是集體主義自決。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因是群體壓力并不是人們改變主意的關(guān)鍵因素，在這種情況下，關(guān)鍵因素是遵循集體的崇高理想、目的和價值觀念。（2）個體對群體的壓力不予接受時的表現(xiàn)類型還有哪些

12、？答：表現(xiàn)類型還有：反從眾和獨立。（3）如何在管理實際中進行有效的群體壓力的管理？答：群體壓力有積極和消極的區(qū)分，在管理工作中，善于利用沿著正確方向發(fā)展的群體壓力；要善于分析“不從眾”者的情況。對出于“集體助于自決”的不從眾者，不但不能對其施加壓力，而且要給予支持，應(yīng)該盡量避免用壓制的方式對待群眾中的不同意見，特別是注意保護和支持群眾的獨創(chuàng)精神。（4）試分析這一實驗所揭示的問題答：（ 1）該實驗表明，群體的壓力并不是人們改變主意的關(guān)鍵因素，在這種情況下關(guān)鍵因素是遵循集體的崇高思想、目的和價值觀念，具有“集體主義自決”品質(zhì)的人只在非原則性問題上表現(xiàn)出順從，而在原則性問題上則堅持已見。（ 2）一個

13、人接受多數(shù)人的意見，可能是屈服于壓力，怕被孤立；也可能是為了實現(xiàn)群體的理想和信念而采取與群體保持一致的措施，即“集體主義自決” ?！凹w主義自決”指的是以集體主義思想為指導，對群體的意見經(jīng)過獨立分析之后所作出的行為，當認為群體的意見正確時予以支持，并非由群體的壓力改變了他的意見；當認為群體的意見是一種原則性錯誤時，則抗拒群體的壓力，堅持不從眾。案例 43. 前段時期，深圳某 大型眼鏡 生產(chǎn)企業(yè)的行政部門出臺了一份文件，規(guī)定上班時間廁所要上鎖，有需要的員工要履行請假手續(xù)方可如廁。對此，該公司的行政主管解釋說，此前，公司員工消極怠工的現(xiàn)象非常嚴重，經(jīng)常有員工躲在廁所里抽煙、看報紙、看書，半天都不出

14、來，公司的生產(chǎn)秩序因此受到了影響。所以管理層開會確定了這個辦法，老板也同意執(zhí)行。（ 1）運用“經(jīng)濟人”假設(shè)理論解釋這一現(xiàn)象。答：本案中公司主管是把員工看作“經(jīng)濟人” 。“經(jīng)濟人”假設(shè)的基本觀點有多數(shù)人天生是懶惰的，盡可能逃避工作；多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負任何責任；多數(shù)人的個人目標與組織目標相矛盾，必須用強制、懲罰的辦法，才能迫使他們達到組織目標而工作；多數(shù)人都是為滿足基本的生理需要和安全需要而工作， 所以，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作。（ 2）聯(lián)系實際，談?wù)勅绻摴緦嵤┻@一措施，會對員工的心理和行為產(chǎn)生什么影響。答：該公司的管理層只考慮如何提高生產(chǎn)率，而對員工的思想感情漠不關(guān)心，對員工缺

15、乏起碼的信任。因此，員工對公司管理層會產(chǎn)生不滿情緒和對抗心理；員工會在嚴厲的管理下緊張工作，但員工的工作積極性不可能得到較大激發(fā)；長期下去員工會尋找新的消極怠工方式，并必將組織的穩(wěn)定和發(fā)展產(chǎn)生不良影響。案例 .米喬特（ 1962 年）做過一個實驗，他用一個黑色的長方形 A 和一個灰色的長方形B ，先使 A 沿著直線移動， 一直觸及 B 后停止 A 的移動 ，然后 B 開始移動，逐漸離開A 。實驗者操縱 A 與 B 的移動速度， 使兩者作不同的變化，這時被試者也隨之作不同的歸因。若A 移向 B 的速度大于B 離開 A 的速度，被試者將之歸因于 “B 的離開是受到 A 的影響”；反過來，若 A 移

16、向 B 的速度小于 B 離開 A 的速度，則被試者歸因為B 的移動是一種“逃避”行為，是B 出于對 A 的“恐懼”。結(jié)合案例回答：（ 1）被試者的歸因偏差類型是什么？（ 4P93）答：對自然現(xiàn)象作擬人化歸因的偏差。（ 2）常見的歸因偏差還有哪些？（ 4P92-93）答：除了有對自然現(xiàn)象作擬人化歸因的偏差，還有觀察者與行為者的歸因偏差；涉及個人利益的歸因偏差。（3）聯(lián)系管理實際談?wù)勅绾卧诠芾碇锌朔w因偏差。答：首先要引導組織成員學習科學知識，尊重自然規(guī)律的特殊性，避免擬人化歸因。其次，要引導組織成員多進行個人傾向歸因，克服總是歸因外在因素的偏差，以發(fā)揮他們的成就動機對工作績效的影響作用。最后，要

17、引導組織成員從內(nèi)在的不穩(wěn)定的因素（努力）歸因，少從內(nèi)在的穩(wěn)定因素（能力）歸因，克服總是認為自己能力低的歸因偏差，提高他們的自信心。43案例：廣州鋼鐵集團公司的企業(yè)精神是“風雨同舟、共鑄輝煌”。廣東大亞灣核電站的使命是“一切為了用戶、股東、員工和社會的利益，確保長期安全、可靠和經(jīng)濟發(fā)電，并成為廣東核電發(fā)展的基地” 。麥當勞理論 ( 經(jīng)營信條 QSCV) 是“高品質(zhì)的產(chǎn)品 (Quality) 、快捷微笑的服務(wù) (Service)、清潔優(yōu)雅的環(huán)境 (Clean) 、物有所值 (Virtue) ”。結(jié)合案例資料回答：(1)該案例資料反映了什么管理現(xiàn)象?意義何在 ?答：該案例資料中反映的管理現(xiàn)象是：組織

18、形象的塑造。新經(jīng)濟時代市場營銷是在全球環(huán)境中的一種立體型、 互動型、整合型的活動，這就涉及到了組織形象革命。組織形象革命史市場競爭由“商品力到銷售力，再到形象力的過程” ，就是我們所說的 CI，又名 CIS,即“組織形象戰(zhàn)略” 。組織形象戰(zhàn)略救了大批世界名流企業(yè)，產(chǎn)生了不可抗拒的名牌效應(yīng)。國際上關(guān)心的是貿(mào)易的劃分。 貿(mào)易的途徑是： 產(chǎn)品、技術(shù)是通過企業(yè)的發(fā)展來體現(xiàn)，這就是中國需要企業(yè)形象的原因。企業(yè)要自覺地開展有自己特色的企業(yè)文化建設(shè)。最終使兩個文明建設(shè)得到同步發(fā)展，企業(yè)形象建設(shè)就必在其中。(2)分析該管理現(xiàn)象的構(gòu)成層次。答：根據(jù)組織形象的層次，可以將組織形象識別（ CIS ）也相應(yīng)地分為組織

19、理念識別系統(tǒng) （ MI ）、組織行為識別系統(tǒng) （BI ）和組織視覺識別系統(tǒng)（ VI ）三個層次。理念識別系統(tǒng)，包括企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀和企業(yè)目標四項基本內(nèi)容。行為識別系統(tǒng)，基本內(nèi)容分為對內(nèi)和對外兩個方面。視覺識別系統(tǒng)， 基本內(nèi)容是基本要素和應(yīng)用要素兩大部分。案例一 、心理學家曾做過這么一個實驗，給兩組大學生看同一個人的同一張照片。 在看這 張照片 之前，對一組大學生說，照片上的人是一個屢教不改的罪犯，對另一組大學生說，照片上的人是一位著名的學者，然后讓兩組大學生分別從這個人的外貌中說明他的性格特征，結(jié)果兩組學生的解釋截然不同。第一組大學生說。深沉的目光里隱藏著險惡，突出的下巴表現(xiàn)他死

20、不悔改的決心；第二組大學生說：深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明他在科學道路上的堅強意志。試分析上述實驗揭示的現(xiàn)象及其對管理活動的啟示。這個實驗充分說明了第一印象對于社會知覺的重要影響。答：對管理活動啟示 : 一般來說，第一印象的作用是消極的，因為他僅僅是一種假設(shè)、猜想，如果不經(jīng)過進一步檢查、驗證，只憑第一印象去處理人際關(guān)系以及管理問題，往往會出現(xiàn)差錯。但是，第一印象作為初次見面時的認識現(xiàn)象，是客觀的、無法回避的，況且它也具有一定的積極意義，它是人們進一步加深認識的基礎(chǔ)和必經(jīng)階段。所以，在管理中，關(guān)鍵是如何正確運用每一印象的作用，發(fā)揮其積極的一面，克服其消極的另一面。具體說，要從三個

21、方面加以注意：一是看待別人時，要盡量避免僅僅憑第一個印象就下判斷，并根據(jù)這種片面的判斷去待人接物，對人、對事要多觀察、多分析，以發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)點。二是在對待自己時，要嚴格要求自己，注意隨時給人留下一個良子的印象，為以后順利開展工作打下有利的基礎(chǔ)，三是處理人際關(guān)系問題時，要注意克服由于第一印象的不良影響而造成的各種偏見和誤解，引導人們?nèi)娴乜创龁栴}、分析問題，以建立和諧的人際關(guān)系。案例二 . 知識分子 階層出身 的人，舉止比較文雅、 有修養(yǎng)，待人禮貌，但愛幻想，不大喜歡深交，遇事缺乏果斷性；農(nóng)民階層出身的人，作風樸素，不怕苦和累，憨厚老實，但有時有自卑感，有點倔強固執(zhí)；工人階層出身的人，集體主義強

22、、守紀律，情感較強烈直爽，講究實際。上述材料反映了什么現(xiàn)象？試分析其原因。答：（ 1）上述材料表明： 不同階層的人具有明顯的個性差異。（ 2）階級和階層因素是影響個性形成的重要因素。人總是生活在一定的社會中，在階級社會或有階級的社會里又必然是屬于一一的階級或階層的成員，作為階級或階層的成員，所形成的個性不可避免地要打上本階級或階層的烙印。案例四、某校三位青年教師同時進校任教, 同住一間集體宿舍,業(yè)余時間關(guān)系密切， 引起學校一些人的議論。 一次，學校定于晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看一場難得的音樂會 ，分別請假。這件事使學校領(lǐng)導產(chǎn)生了不同意見。一種認為：學校要形成良好的教師集體，就要制止

23、這種小團伙的發(fā)展，嚴肅處理這次音樂會事件。另一種認為：他們的交往不算反常，不能扣“小團伙”的帽子。支部應(yīng)通過適當方式對他們進行幫助教育。你認為哪種觀點是正確的？請分析原因？答; 該校三位青年教師的交往不算反常， 不能簡單扣上 “小團伙”的帽子。他們借故不參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應(yīng)予以幫助教育。其原因如下：正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型， 本案例不能簡單扣為“小團體” 或“小集團”帽子； 對不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導方式, 對積極型應(yīng)支持鼓勵，對消極型應(yīng)引導轉(zhuǎn)化案例十 . 一企業(yè)有兩

24、個生產(chǎn)同類產(chǎn)品的車間，A 車間的凝聚力明顯弱于B 車間，但A 車間的生產(chǎn)效率又明顯高于B 車間。請分析以上現(xiàn)象的成因以及上級主管部門提高B 車間生產(chǎn)效率的對策。答：（ 1）對群體凝聚力與群體生產(chǎn)效率之間的關(guān)系的研究表明，凝聚力的狀況對生產(chǎn)效率有著重大的影響，誘導是除凝聚力外的另一重要變量，兩者共同影響生產(chǎn)效率。無論凝聚力強弱如何，積極誘導都能提高生產(chǎn)效率，并且在凝聚力強的組生產(chǎn)效率更高；而消極誘導則明顯降低了生產(chǎn)效率，并且在凝聚力強的組生產(chǎn)效率更低。此外，凝聚力強的群體比凝聚力弱的群體更易受誘導因素的影響，在積極誘導條件下凝聚力強的群體的生產(chǎn)效率更高，在消極誘導條件下凝聚力強的群體的生產(chǎn)效率反

25、而更低。雖然凝聚力弱于B 車間，但車間主管理采取的是積極誘導方式；而 B 車間雖然凝聚力強于 A 車間，但車間主管采取的是消極誘導方式，而且正因為其凝聚力強， 所以在消極誘導下，其生產(chǎn)效率則更低。（2）從管理角度講，上級主管部門應(yīng)對B 車間主管的思想狀況、態(tài)度、動機等方面進行了解，在此基礎(chǔ)上對其進行教育，勸其糾正自己對車間群體的誘導方式；如拒不糾正，可考慮撤換其職務(wù)。案例： 某公司 年終評估時 ，剛工作一年的新員工張力工作業(yè)績不甚令人滿意，張力個人認為工作業(yè)績不良主要是由于自己承擔的任務(wù)太難了，因而請求他的上司降低其工作任務(wù)的難度，但他的上司卻認為張力的工作業(yè)績低是由于張力工作適應(yīng)不良導致工作情緒和態(tài)度不佳所致，因此，建議他調(diào)整自己的情緒和態(tài)度以更好地工作。分析：（1）請用海德的歸因理論來說明張力和他的上司對“張力第一年工作業(yè)績不好”這一事件的歸因。答：（ 1） 海德 1958 年提出了兩度歸因模式。他認為任何人的行為都必有原因，其原因可能來自外在環(huán)境條件，也可能來自內(nèi)在的主觀條件。2）海德認為周圍環(huán)境. 獎懲 .運氣等的歸因稱為情境歸因，自己的性格、氣質(zhì)、能力、動機、 情緒等的歸因則是個人傾向歸因。3）在本案例中張力對“自己年終業(yè)績不良”進行了情景歸因，把原因歸為上司給他的任務(wù)不適當。張力的上