PM卓越的項目管理實踐PPT學(xué)習(xí)教案

1、會計學(xué)1PM卓越的項目管理實踐卓越的項目管理實踐2. 項目管理項目管理概述概述1、案例分、案例分析析3. 項目團隊項目團隊的組建和項的組建和項目經(jīng)理的培目經(jīng)理的培養(yǎng)養(yǎng)4. 項目計劃項目計劃的制定的制定5.項目計劃的項目計劃的執(zhí)行與監(jiān)控執(zhí)行與監(jiān)控6.項目收尾和項目收尾和項目成功的關(guān)項目成功的關(guān)鍵鍵第1頁/共100頁n自2001年以來，已經(jīng)為超過2000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)和咨詢服務(wù)第2頁/共100頁第3頁/共100頁類別類別序號序號課課 程程 名名 稱稱課時課時研發(fā)研發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理RDM001研發(fā)管理總裁班如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系（Promoting Innovation）1

2、天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（Technology Innovation and Product Innovation）2天RDM003創(chuàng)建市場導(dǎo)向的流程型研發(fā)組織（Market-oriented Process Organization of R&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（Change Management in R&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（Strategy Management in R&D） 1天第4頁/共100頁類別類別序號序號課課 程程 名名 稱稱課時課時研發(fā)研發(fā)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)管理管理RDM010市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-D

3、riven NPD Process Management）2天RDM011研發(fā)項目管理（R&D Project Management）2天RDM012軟件項目管理（Software Project Management ）2天RDM013研發(fā)項目計劃與控制（R&D Project Plan & Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（Requirements Management）2天RDM015產(chǎn)品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&D Quality Management）2天R

4、DM018模擬新產(chǎn)品開發(fā)管理實戰(zhàn)訓(xùn)練（NPD Simulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高級實務(wù)（CMM/CMMI ）2天RDM020研發(fā)項目的組合管理（Managing Multiple Projects in R&D）2天RDM021產(chǎn)品平臺與共享模塊的建設(shè)（CBB）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）2天RDM023系統(tǒng)工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用（The Application of System Engineering in NPD） 2天第5頁/共100頁類別類別序號序號

5、課課 程程 名名 稱稱課時課時研發(fā)研發(fā)支撐支撐管理管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵（R&D Performance Management）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（Success Product Manager ）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&D Excellent Employee）2天RDM054研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理（Intellectual Property Management）2天RDM055研發(fā)財經(jīng)與成本管理（Finance and Cost Management）1天RDM056從技術(shù)走向管理研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（The Leadership a

6、nd Executive of R&D Manager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（Communication Management of R&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（Training and Career Path of R&D Employee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）2天第6頁/共100頁類別類別序號序號課課 程程 名名 稱稱課時課時市場市場管理管理MM001產(chǎn)品市場管理（Product Marketing Ma

7、nagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（Product Launch and Marketing Management）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（Product PreSale Management）2天研發(fā)研發(fā)IT管理管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實施策略（IT Strategy and Plan of R&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：Product Data Management）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計（R&D IT

8、 Architecture）2天第7頁/共100頁第8頁/共100頁第9頁/共100頁第10頁/共100頁第11頁/共100頁進(jìn)入進(jìn)入21世紀(jì)，基于項目的管理將會掃蕩傳世紀(jì)，基于項目的管理將會掃蕩傳統(tǒng)的職能式管理。統(tǒng)的職能式管理。國際項目管理雜志國際項目管理雜志項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀第12頁/共100頁第13頁/共100頁3.平均超出的成本是原來預(yù)測的1894.平均超出的時間是原來預(yù)測的222資料來源：項目管理網(wǎng)絡(luò)，2002年4月，第16卷第14頁/共100頁資料來源：項目管理知識體系指南 2004年版第15頁/共100頁1.具有特定而明確的最終目標(biāo)具有特定而明確的最終目標(biāo)2.特

9、定的生命周期，明確的開始和結(jié)束日期特定的生命周期，明確的開始和結(jié)束日期3.涉及到多個部門和專業(yè)涉及到多個部門和專業(yè)4.采用合同書、任務(wù)書或文件的形式發(fā)布采用合同書、任務(wù)書或文件的形式發(fā)布5.具有特別的時間、成本和性能要求具有特別的時間、成本和性能要求6.支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)發(fā)展支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)發(fā)展7.靠項目團隊的努力來實現(xiàn)靠項目團隊的努力來實現(xiàn)項目的特征項目的特征第16頁/共100頁n資料來源：項目管理知識體系指南 2004年版第17頁/共100頁項目管理領(lǐng)域項目管理領(lǐng)域項目整體管理項目整體管理項目范圍管理項目范圍管理項目時間管理項目時間管理項目范圍管理項目范圍管理項目成本管理項目成本管理

10、項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目人力資源管理項目溝通管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目采購管理資料來源：項目管理知識體系指南 2004年版第18頁/共100頁改編自項目管理知識體系指南第40頁項目管理的五個過程組項目管理的五個過程組第19頁/共100頁項目管理的九大知識領(lǐng)域與五個過程組之間的關(guān)系項目管理的九大知識領(lǐng)域與五個過程組之間的關(guān)系第20頁/共100頁1.明確項目目標(biāo)明確項目目標(biāo)2.組建項目組（跨部門團隊）組建項目組（跨部門團隊）3.制定項目計劃制定項目計劃4.監(jiān)控范圍變化監(jiān)控范圍變化5.控制計劃執(zhí)行控制計劃執(zhí)行6.整理、完善項目文檔整理、完善項目文檔7

11、.形成知識網(wǎng)絡(luò)形成知識網(wǎng)絡(luò)項目管理全過程包括以下工作項目管理全過程包括以下工作第21頁/共100頁1.系統(tǒng)規(guī)模與復(fù)雜性的增長系統(tǒng)規(guī)模與復(fù)雜性的增長2.專業(yè)化分工加強（科學(xué)家、工程師、經(jīng)理等）專業(yè)化分工加強（科學(xué)家、工程師、經(jīng)理等）3.組織及人員目標(biāo)的不同組織及人員目標(biāo)的不同4.外部快速變化環(huán)境外部快速變化環(huán)境5.創(chuàng)造性努力的獨特性創(chuàng)造性努力的獨特性項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)第22頁/共100頁1.項目的目標(biāo)、范圍是否明確項目的目標(biāo)、范圍是否明確2.是否獲得領(lǐng)導(dǎo)（項目贊助人）的積極支持是否獲得領(lǐng)導(dǎo)（項目贊助人）的積極支持3.項目的組織是否健全、穩(wěn)定項目的組織是否健全、穩(wěn)定4.是

12、否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道5.是否建立了良好的、積極的工作氛圍是否建立了良好的、積極的工作氛圍6.項目經(jīng)理的項目管理經(jīng)驗項目經(jīng)理的項目管理經(jīng)驗影響項目成功的因素影響項目成功的因素第23頁/共100頁1.項目的項目的目標(biāo)、范圍不明確目標(biāo)、范圍不明確2.缺乏領(lǐng)導(dǎo)的積極缺乏領(lǐng)導(dǎo)的積極支持支持3.項目的組織不健全、不穩(wěn)定，責(zé)、權(quán)、利不清項目的組織不健全、不穩(wěn)定，責(zé)、權(quán)、利不清4.項目經(jīng)理項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗和影響力，缺乏經(jīng)驗和影響力5.項目計劃過于樂觀，項目計劃過于樂觀，工作量估計不足工作量估計不足6.項目控制不力，進(jìn)度跟蹤不及時項目控

13、制不力，進(jìn)度跟蹤不及時7.過多的不可控變動（如：市場需求、計劃、資源過多的不可控變動（如：市場需求、計劃、資源）項目失敗的主要原因（一）項目失敗的主要原因（一）第24頁/共100頁8.需求變更缺乏控制，需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控忽視需求的變更和變更控制制9.關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費用和風(fēng)險關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費用和風(fēng)險10. 技術(shù)問題沒有得到及時解決技術(shù)問題沒有得到及時解決11. 缺乏有效的溝通缺乏有效的溝通12. 跨部門協(xié)作不得力跨部門協(xié)作不得力13. 資源配備、供給不及時資源配備、供給不及時項目失敗的主要原因（二）項目失敗的主要原因（二）第25頁/共100頁第26頁/共100頁合同項目

14、工作說明企業(yè)環(huán)境因素組織的過程資產(chǎn)項目選擇方法項目管理方法論 項目管理信息系統(tǒng)專家判斷項目章程改編自項目管理知識體系指南第79頁輸入輸入工具和技術(shù)方法工具和技術(shù)方法輸出輸出項目啟動過程組項目啟動過程組制定項目章程制定項目章程（項目管理的第一個過程域）（項目管理的第一個過程域）第27頁/共100頁Project Charter PMBOK 術(shù)語A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager

15、with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.項目任務(wù)書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準(zhǔn)項目成立的文件，它授予項目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來實施項目活動。項目任務(wù)書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準(zhǔn)項目成立的文件，它授予項目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來實施項目活動。項目任務(wù)書（項目任務(wù)書（Project Charter） 第28頁/共100頁第29頁/共1

16、00頁第30頁/共100頁市場管理過程市場管理過程項目開發(fā)過程項目開發(fā)過程項目開發(fā)團隊項目開發(fā)團隊項目開發(fā)團隊項目開發(fā)團隊第31頁/共100頁第32頁/共100頁第33頁/共100頁第34頁/共100頁第35頁/共100頁第36頁/共100頁第37頁/共100頁公司總裁人力資源總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)第38頁/共100頁公司總裁人力資源部總監(jiān)財務(wù)部總監(jiān)項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部

17、總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團隊設(shè)計評審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團隊設(shè)計評審培訓(xùn)項目型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)第39頁/共100頁公司總裁人力資源部總監(jiān)財務(wù)部總監(jiān)項目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市場總監(jiān)制造總監(jiān)技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項目A客戶項目經(jīng)理A項目B客戶項目經(jīng)理B項目C客戶項目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)第4

18、0頁/共100頁 組織類組織類 型型 項目特點項目特點職能型組織職能型組織矩陣型組織矩陣型組織項目組織項目組織弱弱矩陣型矩陣型平衡矩陣型平衡矩陣型強強矩陣型矩陣型項目經(jīng)理的項目經(jīng)理的授權(quán)程度授權(quán)程度很少或沒有很少或沒有 有限有限低低中等中等中等中等-高高高高-幾乎全權(quán)幾乎全權(quán)項目全職人項目全職人員的百分比員的百分比幾乎沒有幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的項目經(jīng)理的角色角色兼職兼職兼職兼職全職全職全職全職全職全職項目經(jīng)理的項目經(jīng)理的名銜名銜Project Coordinator / Project LeaderProject Coordinator / Proj

19、ect LeaderProject Manager / Project OfficerProject Manager / Program ManagerProject Manager / Program Manager項目管理行項目管理行政事務(wù)人員政事務(wù)人員兼職兼職兼職兼職兼職兼職全職全職全職全職不同組織結(jié)構(gòu)類型的特點不同組織結(jié)構(gòu)類型的特點第41頁/共100頁PDT是臨時小組項目開始時成立項目發(fā)布后解散 PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項目成敗負(fù)責(zé)PDT：Product（Project） Development Team 產(chǎn)品（項目）開發(fā)團隊第42頁/共100頁領(lǐng)導(dǎo)整個項目小組：

20、領(lǐng)導(dǎo)整個項目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務(wù)計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進(jìn)展情況第43頁/共100頁v了解業(yè)界相關(guān)的技術(shù)v了解業(yè)務(wù)決策的影響v具有溝通價值的能力v具有推行流程的能力v管理整個團隊v強大的分析能力v有效的計劃技能v能夠解決不同業(yè)務(wù)部門間的分歧v能夠建立良好的人際關(guān)系v富有想像力，創(chuàng)造性思維v了解公司的愿景和核心業(yè)務(wù)v從客戶的角度考慮問題v具有溝通愿景的能力v幽默感v很

21、強的領(lǐng)導(dǎo)能力v勇于面對變革v很強的計劃技能技術(shù)知技術(shù)知識識分析和分析和談判技談判技能能想像力想像力個人特個人特征征全球觀念創(chuàng)造力團隊建設(shè)技能談判和溝通業(yè)務(wù)知識領(lǐng)導(dǎo)能力責(zé)任感技術(shù)技能變革能力第44頁/共100頁第45頁/共100頁第46頁/共100頁第47頁/共100頁小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題在項目決策時代表職能部門共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對本領(lǐng)域的計劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報對功能部門的交付負(fù)責(zé)對功能部門的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項目情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動協(xié)同外圍小組的活動管理本職能領(lǐng)域的

22、項目計劃和預(yù)算在職能部門內(nèi)對設(shè)計/項目進(jìn)行評審第48頁/共100頁組長組員外圍組外圍組職能部門中工作于該項目的人員職能部門職能部門中不工作于該項目的人員具體活動的責(zé)任主體具體活動的責(zé)任主體關(guān)注具體的項目任務(wù)獨立完成設(shè)計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進(jìn)行反饋JUST DO IT協(xié)助組員協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評審等活動協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動注：特殊情況下，可能沒有外圍小組第49頁/共100頁職能部門項目項目1項目2項目3提供技術(shù)指導(dǎo)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作、經(jīng)驗共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的

23、職能部門團隊建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對員工進(jìn)行考評領(lǐng)導(dǎo)職能部門項目支持支持PDT工作工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計及評審第50頁/共100頁第51頁/共100頁第52頁/共100頁第53頁/共100頁Activity Sequence活動排序Scope Planning范圍計劃Activity Definition活動定義Activity DurationEstimate活動工期估算Schedule Development進(jìn)度計劃制定Scope Definition范圍定義Resource Planning資源計劃Cost Estimate成本估算Pr

24、oject Plan Development and Control項目計劃制定和控制Risk Management Planning風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理風(fēng)險管理成本管理成本管理時間管理時間管理范圍管理范圍管理綜合管理綜合管理Quality Management Planning質(zhì)量管理計劃質(zhì)量管理質(zhì)量管理Cost Budgeting成本預(yù)算資料來源：項目管理知識體系指南 2004年版第54頁/共100頁Activity Sequence活動排序Activity Definition活動定義Activity DurationEstimate活動工期估算Schedule Development進(jìn)

25、度計劃制定Project Plan Control項目計劃控制資料來源：項目管理指南 2004年版第55頁/共100頁第56頁/共100頁計費系統(tǒng)計費系統(tǒng)系統(tǒng)接口系統(tǒng)接口業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)支撐業(yè)務(wù)支撐GUI界面信息采集計費結(jié)算報表日志監(jiān)控負(fù)載平衡樣樣 例例第57頁/共100頁第58頁/共100頁第59頁/共100頁成本帳務(wù)包組織結(jié)構(gòu)成本帳務(wù)包計 劃V-VV-VV-V工作任 務(wù)包組織數(shù)據(jù)的總和WBS數(shù)據(jù)總和指明報告的級別液晶電視項目基礎(chǔ)設(shè)計無線逐層往上匯報家家電電產(chǎn)產(chǎn)品品線線行銷軟件結(jié)構(gòu)工作任務(wù)包層次每個任務(wù)包是計劃的最底層，并且包括對以下幾個方面的估計：要完成的任務(wù)每個任務(wù)所需要的資源每個任

26、務(wù)的進(jìn)度每個任務(wù)的預(yù)算人力物力里程碑分解工作和產(chǎn)品工作任務(wù)包是開發(fā)流程的基礎(chǔ)模塊硬件設(shè)計成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包軟件設(shè)計設(shè)計圖計算機模型第60頁/共100頁WBS工作細(xì)目銷售信息系統(tǒng)PSSSS1問題界定1.1收集數(shù)據(jù)PS SS1.2可行性研究PSSSS1.3準(zhǔn)備報告SP2系統(tǒng)分析PSSS2.1會晤用戶PSSS2.2研究現(xiàn)有系統(tǒng)PBethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg第61頁/共100頁ABA任務(wù)結(jié)束后才能開始B任務(wù)結(jié)束開始AB開始開始B任務(wù)開始依賴與A任務(wù)的開始

27、AB結(jié)束結(jié)束B任務(wù)完成依賴與A任務(wù)的完成AB開始結(jié)束第62頁/共100頁第63頁/共100頁第64頁/共100頁第65頁/共100頁好第66頁/共100頁第67頁/共100頁WBS層層次次任務(wù)任務(wù)名稱名稱啟啟動動點點輸入輸入或啟或啟動條動條件件工具及工具及方法方法（包括（包括模板、模板、流程）流程）完完成成點點輸出輸出或完或完成條成條件件考評考評標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)責(zé)任任角角色色監(jiān)監(jiān)控控角角色色經(jīng)驗經(jīng)驗時間時間（工（工作量）作量）備注備注1.11.21.2.11.2.2第68頁/共100頁越準(zhǔn)第69頁/共100頁Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時間、完成時間、工期

28、、資源名稱等，可使進(jìn)度計劃較直觀，并可顯示活動間的邏輯關(guān)系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任務(wù)A任務(wù)B任務(wù)C任務(wù)D任務(wù)E第70頁/共100頁PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。需求分析1007/01 07/10總體設(shè)計2107/11 07/31A概要設(shè)計708/01 08/07A詳細(xì)設(shè)計708/08 08/15A編碼608/16 08/22A單元測試708/23 08/27測試計劃方案擬定1509/11 09/26集成測試1909/27

29、 10/15測試報告510/16 10/20B概要設(shè)計808/01 08/08B詳細(xì)設(shè)計1008/09 08/18B編碼808/19 08/27B單元測試808/28 09/03S概要設(shè)計1108/01 08/11S詳細(xì)設(shè)計908/12 08/20S編碼1108/21 08/31S單元測試1009/01 09/10第71頁/共100頁活動名稱活動名稱WBS序號序號工期工期ES最早開始時間EF最早完成時間最遲開始時間LS最遲完成時間LF第72頁/共100頁4. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)有效分離第73頁/共100頁現(xiàn)在IssuesProblems時間Risks時間窗第74頁/共100頁風(fēng)險識別風(fēng)險識別制

30、定風(fēng)險制定風(fēng)險管理計劃管理計劃風(fēng)險評估風(fēng)險評估風(fēng)險跟蹤風(fēng)險跟蹤和監(jiān)控和監(jiān)控項目 風(fēng)險庫01 項目組02 項目組03 風(fēng)險處理責(zé)任人/項目組04 風(fēng)險管理員05 公司項目管理部門風(fēng)險響風(fēng)險響應(yīng)計劃應(yīng)計劃跨項目風(fēng)跨項目風(fēng)險管理險管理第75頁/共100頁6.第76頁/共100頁第77頁/共100頁第78頁/共100頁風(fēng)險序號產(chǎn)品級/模塊級風(fēng)險類型風(fēng)險描述發(fā)生概率影響等級風(fēng)險等級風(fēng)險影響描述風(fēng)險響應(yīng)措施風(fēng)險責(zé)任人風(fēng)險狀態(tài)（開放/關(guān)閉）1產(chǎn)品級技術(shù)風(fēng)險該產(chǎn)品開發(fā)人員投入不足的沖擊HighMediumHigh產(chǎn)品開發(fā)的發(fā)布推遲兩個月向公司申請增加開發(fā)人員，確保計劃的完成項目經(jīng)理2軟件模塊級需求第79頁/共

31、100頁第80頁/共100頁第81頁/共100頁第82頁/共100頁一張完美的圖紙一張完美的圖紙一棟堅實的大樓一棟堅實的大樓 風(fēng)險跟蹤及時溝通計劃修訂資源調(diào)配數(shù)據(jù)收集根源分析團隊建設(shè)明確職責(zé)計劃實施計劃實施控制控制 計劃是會發(fā)生變化的，變化來源于：市場需求變化；進(jìn)度異常；預(yù)估不準(zhǔn)確；配合問題；人員變化；資源不到位；項目位置變動；第83頁/共100頁項目經(jīng)理項目經(jīng)理核心小組成員核心小組成員項目組成員項目組成員一級計劃一級計劃二級計劃二級計劃三級計劃三級計劃第84頁/共100頁項目業(yè)務(wù)計劃項目業(yè)務(wù)計劃項目進(jìn)度計劃項目進(jìn)度計劃項目資源計劃項目資源計劃項目風(fēng)險計劃項目風(fēng)險計劃項目質(zhì)量計劃項目質(zhì)量計劃日志日志例會例會度量度量評審評審審計審計分析分析會議會議是否是否偏差？偏差？是否重是否重估計？估計？提交偏差報告提交偏差報告項目報告項目報告工作日志工作日志TimesheetQA報告報告審計報告審計報告偏差申請偏差申請例外報告例外報告項目計劃項目計劃工作移交表工作移交表CSA估計記錄估計記錄估計報告估計報告持續(xù)的影響分析、變更控制持續(xù)的影響分析、變更控制重重估計估計第8