如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)壹、企業(yè)目標(biāo)一、短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期成長(zhǎng)二、利潤(rùn)毛利與競(jìng)爭(zhēng)地位三、直接銷售力量與市場(chǎng)開發(fā)力量四、舊市場(chǎng)滲透與新市場(chǎng)開發(fā)五、關(guān)連性拓展與非關(guān)連性拓展六、營(yíng)利目標(biāo)與非營(yíng)利目標(biāo)七、成長(zhǎng)與穩(wěn)定八、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)與追求風(fēng)險(xiǎn)貳、制定競(jìng)爭(zhēng)策略的環(huán)境先式的長(zhǎng)處與弱點(diǎn)公m產(chǎn)業(yè)的機(jī)（經(jīng)濟(jì)反內(nèi)部因素外在因素豕制定霓拳策略流程一、由此現(xiàn)溫E在做什幺？1.辨認(rèn)；目前看哪些外顯或內(nèi)隱的策略？2.假定：關(guān)于公司的相對(duì)地位、長(zhǎng)處、弱點(diǎn)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)應(yīng)有何種假設(shè)，現(xiàn)行政策才會(huì)合理可信?2.二、當(dāng)前環(huán)境有何種狀況發(fā)生：1.SWOTb析：內(nèi)在分析：?本公司目前的經(jīng)營(yíng)績(jī)效如何？?本公司目前所持的策略如何？?本公司組織有些什

2、幺特性，可能SWOT分析STRENGTHWEAKNESS優(yōu)勢(shì)影0需觥胞呼略THREAT劣勢(shì)?本公司的成本結(jié)構(gòu)如何？本公司是否享有不敗的成本優(yōu)勢(shì)？或是否能建立一項(xiàng)不敗的成本優(yōu)勢(shì)?威脅?限制及疑問？與現(xiàn)在各3.4.5.?本公司現(xiàn)有的產(chǎn)品投資組合如何?本公司有那些策略方面的困擾、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略群相較，本公司具宿那些優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)?顧客分析：?本公司的主要區(qū)隔是什幺？?本公司顧客的購(gòu)買動(dòng)機(jī)及其未滿足的需求是什幺？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：?本公司有那些現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可劃分為那些策略群組？?本公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷貨及利潤(rùn)如何？?本公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有那些優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及策略？市場(chǎng)分析：?本產(chǎn)業(yè)的吸引力如何？并

3、指明本產(chǎn)業(yè)及相關(guān)市場(chǎng)目前在產(chǎn)品生命周期中所處的階段。?除現(xiàn)有者外，另有何種配銷信道？其相對(duì)的優(yōu)勢(shì)如何？?本產(chǎn)業(yè)有什幺對(duì)策略影響重大的變動(dòng)趨勢(shì)？?本產(chǎn)業(yè)目前及未來的關(guān)鍵成功因素有那些？6.環(huán)境分析：?本公司現(xiàn)有什幺環(huán)境的威脅和機(jī)會(huì)？?本公司可預(yù)見未來將出現(xiàn)什幺重大的環(huán)境變動(dòng)？三、企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該做什幺？1 .測(cè)試假定與策略：透視現(xiàn)行策略所落實(shí)的假定，與前面所提各項(xiàng)分析有何異同？2 .策略選擇：上述分析提供了哪些可行的策略選項(xiàng)？以公司所處的外在環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅而言，哪一選項(xiàng)最合適？四、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五股作用力：替代品或服務(wù)的威脅五、決定競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的結(jié)構(gòu)因素：替代品1 .進(jìn)入的威脅（進(jìn)入障礙導(dǎo)源1?規(guī)模經(jīng)濟(jì)？

4、取得銷售通路?形象與知名度？學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線?資金需求？政府政策?轉(zhuǎn)換成本2 .現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的對(duì)抗強(qiáng)度?競(jìng)爭(zhēng)者很多或旗鼓相當(dāng)？產(chǎn)能增加必須大量?產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)緩慢？競(jìng)爭(zhēng)者多元化?固定儲(chǔ)存成本高？重大戰(zhàn)略價(jià)值?缺少差異性或轉(zhuǎn)換成本？高退出障礙3 .來自替代產(chǎn)品的壓力（退出障礙肇因）?資產(chǎn)用途窄？戰(zhàn)略上的相互關(guān)系?固定的退出成本？政府與社會(huì)的束傅進(jìn)入障礙與退出障礙進(jìn)入障礙退出障礙4 .購(gòu)買者的議價(jià)力量?買方集中，或做大量購(gòu)買?采購(gòu)之產(chǎn)品占總成本之重要比例?產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化或無差異性?轉(zhuǎn)換成本不高?購(gòu)買者擁有向后整合的威脅?買方產(chǎn)品品質(zhì)受賣方產(chǎn)品影響不大?購(gòu)買者擁有全部情報(bào)5 .供應(yīng)者的議價(jià)力量?由少數(shù)公司壟

5、斷，并且比買方更為集中?在銷售市場(chǎng)上不需要和其它替代品競(jìng)爭(zhēng)?買方產(chǎn)業(yè)不是供應(yīng)者團(tuán)體的重要顧客?供應(yīng)者的產(chǎn)品是購(gòu)買者的重要投入品?供應(yīng)者集團(tuán)的產(chǎn)品具有差異性，或是已建立轉(zhuǎn)換成本?供應(yīng)者集團(tuán)擁有向前整合的威脅力量六、基本競(jìng)爭(zhēng)策略及風(fēng)險(xiǎn)1 .全面成本領(lǐng)導(dǎo)策略即制造相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，且售價(jià)比所有競(jìng)爭(zhēng)者都低，其風(fēng)險(xiǎn)如下：?技術(shù)改變，過去的投資與學(xué)習(xí)變?yōu)闊o效?產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)者與跟隨者，透過模仿或是透過他們投資于最新技術(shù)與設(shè)備的能力，而學(xué)到更低成本的生產(chǎn)方法。?由于只專注于成本面，而未能看到產(chǎn)品或是行銷方面所需要的改變。?由于成本膨脹而縮小了公司的能力，去維持足夠的價(jià)格差距來對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者品牌形象，或是其它方面的差

6、異性。2 .差異化策略即指所制造的產(chǎn)品，能令顧客感到特殊，但售價(jià)可比競(jìng)爭(zhēng)者為高，其風(fēng)險(xiǎn)如下：?低成本競(jìng)爭(zhēng)者與實(shí)施差異化的公司之間，成本的差距過大，以至于差異化的公司不能保有品牌忠誠(chéng)性。?當(dāng)購(gòu)買者變得更為精明，他們?cè)诓町愋苑矫娴男枰蛩乇銣p少了。?模仿使得差異性減弱。3 .集中化策略（專門化風(fēng)險(xiǎn)）：指集中注意在某群顧客、某地理范圍、某配銷通路或某一特定之產(chǎn)品形式。?領(lǐng)域?qū)挼母?jìng)爭(zhēng)者與專門化的廠商，如果二者之間的成本差異擴(kuò)大，將使針對(duì)特定目標(biāo)采專門化策略之廠商，其成本利益消失或其差異性抵銷。?特定目標(biāo)市場(chǎng)與全部市場(chǎng)，二者對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)之差異縮小。?競(jìng)爭(zhēng)者在策略目標(biāo)市場(chǎng)里發(fā)現(xiàn)次小市場(chǎng)，比現(xiàn)有專門化廠商更專門化。七、競(jìng)爭(zhēng)者分析的要素：1 .未來目標(biāo)：是什幺驅(qū)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)者？2 .假定：關(guān)于他自己和產(chǎn)業(yè)。3 .目前策略：競(jìng)爭(zhēng)者在做什幺？