職能工資體系設(shè)計方略

1、職能工資體系設(shè)計方略職能工資體系是建立在以分層分類的任職資格體系為基礎(chǔ)，以任職能力為價值評價依據(jù)，旨在激勵員工通過不斷提高任職能力和工作績效，實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展的一套薪酬管理體系。職能工資體系在中國企業(yè)人力資源管理中的運用已有近10年的歷史。職能工資體系的優(yōu)勢和特點職能工資制最早是從學習日本一些企業(yè)的工資管理體系開始的，但當時掌握的資料十分有限，設(shè)計出來的職能工資方案也非常簡單，最初在一些企業(yè)試運行后，有的企業(yè)效果較好，有的企業(yè)則無法運行。究其原因是因職能工資制的運行環(huán)境要求較高：首先是企業(yè)應(yīng)該達到了一定的規(guī)模，而必須建立分層分類的任職資格體系，通過為各職類、職種員工設(shè)計不同的職業(yè)發(fā)展通道和薪資

2、晉升空間才能運行；二是企業(yè)規(guī)范化管理水平達到了一定的程度，高層管理者已經(jīng)意識到僅靠個人感覺難以評價員工工作績效和調(diào)整員工工資，而必須依靠制度化的價值評價機制才能給予員工公正公平的合理回報。1998年以來，職能工資系統(tǒng)在國內(nèi)一些企業(yè)的試運行中得到了較好的完善，主要表現(xiàn)在三個方面：一是這些企業(yè)掌握了職能工資系統(tǒng)模擬運行的辦法和技術(shù)，使得職能工資系統(tǒng)的優(yōu)點通過模擬就能表現(xiàn)出來，讓企業(yè)高層管理者在實施職能工資系統(tǒng)前能夠直觀感受到通過系統(tǒng)中的一些“杠桿”，能夠很好地調(diào)節(jié)各職類、職種員工的利益關(guān)系，化解各種利益矛盾，從而堅定了企業(yè)高層實施職能工資系統(tǒng)的信心；二是由于職種價值評估的方法和技術(shù)出現(xiàn)，使得員工調(diào)

3、薪空間設(shè)計更加合理，易于接受；三是在理論上打通了職能工資系統(tǒng)與其他人力資源子系統(tǒng)之間的關(guān)系，使之能夠很好地為其他人力資源子系統(tǒng)的運作提供支持和幫助。職能工資系統(tǒng)的優(yōu)點在與職位工資制的比較中可見一斑。我們知道，不同企業(yè)面臨的薪酬問題各有不同，但一般而言可以總結(jié)出一些共性的東西，比如一些企業(yè)的員工，由于企業(yè)沒有在本專業(yè)為其提供晉升和提升通道，使得他們?yōu)榱颂岣咦约旱氖杖胨?，紛紛擠向管理崗位，結(jié)果是企業(yè)多了一些蹩腳的管理者，卻失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員；又如一些企業(yè)雖然建立了以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，但員工被牢牢依附于一個個固定的工作崗位上，他們根據(jù)自己的職位獲取報酬，除非得到職位上的晉升，否則，在原有

4、的職位上調(diào)資空間非常有限，即使能力和業(yè)績有很大的提高，收入水平也難以得到相應(yīng)調(diào)整。這種情況在實行職位工資體系的高科技、知識型企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。因為這類企業(yè)在激烈的競爭和科學技術(shù)日新月異的發(fā)展環(huán)境中，需要成為學習型組織，同時也要求員工不斷提高自己的知識和技能。而職位工資制卻使得員工只能在自己的職位上等待轉(zhuǎn)向管理職位的晉升機會出現(xiàn)，否則即使他們的能力提升，薪酬水平也不會因此獲得提高，這樣的結(jié)果容易挫傷專業(yè)人員的積極性。職能工資制的特點是關(guān)注和尊重員工個人能力的發(fā)展，鼓勵員工通過不斷提高自身的任職能力和工作業(yè)績，實現(xiàn)薪酬水平的不斷提高。因而，它特別適合高新技術(shù)企業(yè)建立學習型組織的要求。職能工資體系的

5、四大基礎(chǔ)職能工資體系基礎(chǔ)包括職類職種劃分、任職資格標準及等級評價制度、薪點表和職種價值評估（如圖1所示）。與職位工資不同，職能工資制是依據(jù)員工在工作中表現(xiàn)出來的能力為他們支付報酬，因此首先需要按照企業(yè)經(jīng)營方式和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的特點，對員工在企業(yè)中擔當?shù)墓ぷ鹘巧M行分層分類，劃分出職類、職種、職層，使各類員工在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的地位和作用更加明晰，同時也使員工有明確的職業(yè)晉升通道，從而為員工能力提升和謀求更高的價值回報指明方向。由于企業(yè)中有許多崗位，每個崗位都有自己的特定要求和規(guī)范，如果對每個崗位進行能力分級和編寫標準，顯然不現(xiàn)實，也會使得標準體系由于過于復(fù)雜而不具備可操作性。因此，可以按照各職類、

6、職種、職層在業(yè)務(wù)流程中擔當?shù)慕巧?，編寫具體的任職資格標準，包括角色定義、在業(yè)務(wù)流程中的行為標準、必備的技能、知識和經(jīng)驗等，這便能為企業(yè)進行價值評價提供客觀、公正、公平的依據(jù)，同時建立相應(yīng)的任職資格等級評價制度，為員工職業(yè)能力水平的評價提供制度保證。職能工資的另一個基礎(chǔ)是薪點表。在職能工資制中，設(shè)計符合企業(yè)各類員工薪酬激勵要求的薪點表至關(guān)重要，同時通過職種價值評估，將員工的能力價值與企業(yè)內(nèi)部各職類職種價值和外部市場同類職位族價值進行比較，兼顧內(nèi)部公平性和外部公平性。使員工的能力水平量化成薪點是職能工資制的重要一環(huán)，這樣，員工的工資水平即可以薪點數(shù)代表。薪點數(shù)的實質(zhì)是企業(yè)認定的員工參與分配的權(quán)力，

7、薪點數(shù)越高，工資水平越高，反之越低；薪點本身沒有單位，隨著每個薪點被賦予貨幣價值的大小而代表不同金額。職種價值評估與以職位說明書為依據(jù)的職位價值評估不同，它以各職類職種任職資格標準為評價依據(jù)，是為納入職能工資體系中的員工確定薪酬區(qū)間的一種評價活動。通過職種價值評估，可為每一個職種的員工確定薪酬區(qū)間及漲薪的空間，這決定了該職種員工所能達到的報酬水平。由于職能工資制與薪點制相結(jié)合，采用重疊式寬帶薪酬設(shè)計思想，在有效控制薪酬總額的基礎(chǔ)上，給予能力和業(yè)績好的員工足夠大的提薪空間，使得企業(yè)能夠最大限度地牽引和激勵優(yōu)秀員工脫穎而出。職能工資體系的設(shè)計要點設(shè)計職能工資體系需要從建立分層分類的任職資格體系入手

8、，在職類職種劃分和任職資格標準的基礎(chǔ)上，開展職種價值評估和薪點表的設(shè)計，從而落實到每個員工的具體薪點數(shù)，并與企業(yè)工資總額掛鉤，才能最終完成職能工資的發(fā)放。為了更好的表述職能工資的設(shè)計要點，這里以某企業(yè)職能工資體系方案設(shè)計為例加以說明。某企業(yè)針對薪酬體系和具體操作中存在的問題，提出建立富有競爭力和有利于員工職業(yè)能力發(fā)展的職能工資體系，吸納、留住、開發(fā)、激勵人才，促進企業(yè)在同行中構(gòu)建智力資本優(yōu)勢。具體方案如下：職類職種劃分將所有職位根據(jù)其知識、技能和工作責任的差異性劃分成5個職類、20個職種。（見表1）職種飪=a=計聚計安金管a人財輕工程技術(shù)口技術(shù)技工高層中層佗11io號千層：sbCTH1任職資格

9、體系根據(jù)每個職種對知識、技能、經(jīng)驗、工作行為等方面的要求編制任職資格標準，每個職種的任職資格分為若干等級。每個員工根據(jù)自己在工作中的實際能力表現(xiàn)，經(jīng)過評審可以進入不同的任職資格等級。職種薪等區(qū)間每個職種的薪等區(qū)間是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求和對核心能力的側(cè)重，并結(jié)合任職資格等級標準確定的。其原則是：通過對各職類、職種的分析，在對現(xiàn)有人員工資水平進行測算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求和對核心能力的側(cè)重，結(jié)合任職資格等級標準，確定出5大類20個職種的薪酬晉級通路和空間。薪酬總的空間共分為12個等級（薪等），薪等越高，薪點總體水平越高；不同的職種對應(yīng)不同的薪等，形成了各自的薪酬晉級通路和空間。員工薪點確定員工的工

10、資水平由薪點來表示，每個員工薪點數(shù)的高低取決于他所在的職種及其任職資格等級。員工薪點數(shù)是由該員工具備的任職資格所在職類職種的等級區(qū)間定位及其在薪點表（見表2）中對應(yīng)的薪點數(shù)確定的。員工薪點數(shù)的變化由該員工年度任職資格的晉升狀況或年度考核結(jié)果來決定。員工薪點數(shù)分為固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)，固定薪點數(shù)決定固定工資，浮動薪點數(shù)決定浮動工資。固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)的比例根據(jù)職種的工作性質(zhì)確定。與經(jīng)營業(yè)績關(guān)系直接的職種浮動薪點數(shù)所占比例較大，與經(jīng)營業(yè)績間接相關(guān)、職能性的管理支持部門浮動薪點數(shù)比例較小。員工的固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)一般在年內(nèi)保持不變。員工的固定工資為其固定薪點數(shù)與固定薪點值的乘積，固定薪點值

11、一般年內(nèi)保持不變，因此員工的固定工資在正常情況下每月都是固定的；浮動工資為浮動薪點數(shù)與月度浮動薪點值以及個人期間考核結(jié)果的乘積，月度浮動薪點值與期間企業(yè)的整體經(jīng)營狀況掛鉤，個人浮動工資還與個人期間考核結(jié)果掛鉤。企業(yè)的月度工資總額根據(jù)年度計劃銷售收入、工資計提比例、當月在職人數(shù)、當月銷售收入的完成情況等因素確定。職能工資體系演練工資模擬由于薪酬敏感性，職能工資方案設(shè)計完成后，不能直接投入實施，而要先進行模擬演練，分析設(shè)計方案是否合理，是否達到企業(yè)最初的目標，員工是否可以接受等。否則，還需要對設(shè)計方案進行調(diào)整，直到對模擬結(jié)果滿意才能最終確定實施方案。因此，要確保方案能夠成功地由舊體系向新體系過渡，

12、工資模擬必不可少。如何進行工資模擬，考驗著薪酬設(shè)計者的實際操作能力，一般工資模擬應(yīng)包括以下幾個步驟（見圖2）：建立震也庫/-工資複放理掘錯果分新根據(jù)設(shè)計的方賽I建立H克欖擬庫工費扌宣擬庫應(yīng)該更映工契謖計中的所有關(guān)腔要索匚匸且逵個複擬陣應(yīng)謹觀捂所有員工-鎮(zhèn)齋針欝揺驚罟霜羸曲比例等酥嚮蘇蹩蠶鄴腮惡鈔証離需竇:是ass?嘗鷺廳:勰鶴驟靶資制是否達噩初的目星確定方実轡矗転黔煮需聶曙籍護點定席對工資模擬的結(jié)果進行分析以后，就需要對設(shè)計的職能工資制的整體結(jié)構(gòu)、各種比例關(guān)系是否滿意等做出判斷。這里所說的滿意”是指能否接受工資模擬的結(jié)果。人力資源部門對職能工資制進行模擬并做出分析，總結(jié)出模擬工資方案的優(yōu)缺點、可行性和如果實施可能引發(fā)的問題，并將分析結(jié)果提交到企業(yè)高層，企業(yè)高層對模擬結(jié)果討論并確定模擬的工資方案能否投入正式實施。如果企業(yè)高層認為模擬的工資體系還有問題，這種問題可能是體系本