慧眼識人術—招聘面試技巧

1、 慧眼識人術慧眼識人術 招聘面試技巧引引 言言企業(yè)遇到的問題企業(yè)遇到的問題 對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？ 如何尋找產生高績效的員工，提高員工的適崗率？如何尋找產生高績效的員工，提高員工的適崗率？ 企業(yè)需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位特征上企業(yè)需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位特征上能夠產生高績效？能夠產生高績效？1.1. 如何全面地認識員工？什么是素質？決定素質的因素有哪些？如何全面地認識員工？什么是素質？決定素質的因素有哪些？蓋洛普的觀點：蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要選對人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得

2、益于微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而先天智慧而不是經驗積累不是經驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經驗。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經驗。你的觀點：你的觀點：討論：討論：“選對人選對人”“”“培養(yǎng)人培養(yǎng)人”那個更重要？那個更重要？沒有什么決策比人事決策更難沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。但做出，后果會持續(xù)作用這么久。但是總的說來，經理們所做的提升和是總的說來，經理們所做的提升和人員調配決策并不理想，一般說來，人員調配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于平均成功率不大于0.3330.333：在多數情：在多數情況下，三分之一的決策是正

3、確的；況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。底失敗。 Peter DruckerPeter Drucker課程目標課程目標“慧慧”招聘六問招聘六問1 1“人人”素質是什么素質是什么2 2“識識”甄別方法甄別方法3 3“術術”職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理4 4課程結構課程結構“慧慧”招聘六問招聘六問1 1“人人”素質是什么素質是什么2 2“識識”甄別方法甄別方法3 3“術術”職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理4 4招聘六問招聘六問1 1、 是否真正存在空缺的職位？是否符合我的遠景規(guī)劃？公司的發(fā)展是是否真正存在空缺的職位？是否符合我的遠景規(guī)劃？公司的發(fā)

4、展是否足以支持一名新員工？否足以支持一名新員工？2 2、 你了解現有員工的技能與才干嗎？正確發(fā)揮他們的作用了嗎？你了解現有員工的技能與才干嗎？正確發(fā)揮他們的作用了嗎？3 3、 你嘗試了各種可以滿足人力資源需要的其它方法了嗎？你嘗試了各種可以滿足人力資源需要的其它方法了嗎？ （工作分擔、借調、分包等等）（工作分擔、借調、分包等等）現場提問現場提問招聘需求來源于：招聘需求來源于：v組織人力資源自然減員；組織人力資源自然減員；v組織業(yè)務量的變化使得現有人員無法滿足需要；組織業(yè)務量的變化使得現有人員無法滿足需要；v現有人力資源配置不合理；現有人力資源配置不合理；招聘需求分析階段特別注意：招聘需求分析階

5、段特別注意：v人員招聘需求應建立在對組織內部現有員工認真分析的基礎上；人員招聘需求應建立在對組織內部現有員工認真分析的基礎上；v組織內外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產生較大的影響；組織內外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產生較大的影響；你可以描述公司的組織結構以及每個員工在其中的位置？你可以描述公司的組織結構以及每個員工在其中的位置？你可以根據職位職責來指導你員工的工作？你可以根據職位職責來指導你員工的工作？你可以說明每一職位必備的任職資格和理想的任職資格？你可以說明每一職位必備的任職資格和理想的任職資格？你了解你下屬員工的個人特點？你了解你下屬員工的個人特點？現場提問現場提問定義：定義：招聘是為某一

6、空缺而從組織的內部及外部吸引招聘是為某一空缺而從組織的內部及外部吸引合適的候選人的過程。合適的候選人的過程。v要素有用；要素有用；v能位對應；能位對應；v互補增值；互補增值；v動態(tài)適應；動態(tài)適應；v彈性冗余；彈性冗余；原理：原理：現場提問現場提問招聘流程招聘流程確認空缺職位確認空缺職位刊登廣告刊登廣告/ /從不同渠道尋找求職者從不同渠道尋找求職者收集及挑選求職信收集及挑選求職信人事部門人事部門/ /業(yè)務部門選拔業(yè)務部門選拔錄用準備錄用準備/ /審批及通知審批及通知入職介紹入職介紹職位分析或職職位分析或職位描述位描述崗位要求崗位要求/規(guī)范規(guī)范面試技巧，環(huán)面試技巧，環(huán)境、氣氛、態(tài)境、氣氛、態(tài)度要求

7、。度要求。人員規(guī)劃或人員規(guī)劃或臨時需求臨時需求現場提問現場提問招聘需求是招聘需求是整個招聘工整個招聘工作的起點，作的起點，包括人才的包括人才的質量、數量質量、數量、結構需求、結構需求招聘需求招聘需求招聘計劃是招聘計劃是針對整個招針對整個招聘工作的組聘工作的組織、進度、織、進度、資源調配等資源調配等的統(tǒng)籌規(guī)劃的統(tǒng)籌規(guī)劃招聘計劃招聘計劃招聘是通過招聘是通過各種信息，各種信息，把具有應聘把具有應聘資質的申請資質的申請人吸引到組人吸引到組織空缺崗位織空缺崗位過程。過程。招聘實施招聘實施選拔的目的選拔的目的是從申請人是從申請人當中挑選出當中挑選出符合企業(yè)需符合企業(yè)需要的人才。要的人才。是招聘工作是招聘工

8、作中最關鍵的中最關鍵的步驟。步驟。人才選拔人才選拔錄用是針錄用是針對合格人對合格人員簽訂勞員簽訂勞動合同的動合同的過程過程人才錄用人才錄用招聘效果評估招聘效果評估的作用是評判的作用是評判整個招聘過程整個招聘過程的合理性、有的合理性、有效性，并對下效性，并對下一期招聘提供一期招聘提供修正意見和指修正意見和指導導招聘效果評估招聘效果評估123456過程組織過程組織 | 資源調配資源調配 | 角色分工角色分工 | 成本分析成本分析招聘流程中的關鍵點招聘流程中的關鍵點招不招招不招招多少招多少合理的合理的人力規(guī)劃人力規(guī)劃招聘什么招聘什么樣的人樣的人科學的科學的資格分析資格分析如何吸引如何吸引應聘者應聘者

9、靈活的靈活的招聘策略招聘策略怎么選擇怎么選擇合格的人合格的人有效的有效的面談考核面談考核人力規(guī)劃是前提；人力規(guī)劃是前提； 任職資格分析是基礎；任職資格分析是基礎；招聘策略是保證；招聘策略是保證； 面試考核是關鍵；面試考核是關鍵；招聘成功的關鍵所在招聘成功的關鍵所在人事決策的風險是無法避免的，我們唯一能做的是降低風險。人事決策的風險是無法避免的，我們唯一能做的是降低風險?；馑姓衅鸽y題的路徑只有兩條：化解所有招聘難題的路徑只有兩條：嚴格規(guī)范的招聘流程；嚴格規(guī)范的招聘流程；專業(yè)細致的評價方法；專業(yè)細致的評價方法；內部招聘還是外內部招聘還是外部招聘部招聘現場提問現場提問外部招聘渠道：外部招聘渠道：

10、 報紙報紙 招聘日招聘日 網上招聘網上招聘 顧問公司顧問公司 朋友推薦朋友推薦 職業(yè)介紹所職業(yè)介紹所 其它其它統(tǒng)一籌劃，規(guī)范招聘流程和招聘工具；統(tǒng)一籌劃，規(guī)范招聘流程和招聘工具；設計、審核公司宣傳海報、宣傳彩頁、宣傳禮品等物品；設計、審核公司宣傳海報、宣傳彩頁、宣傳禮品等物品；組建招聘工作小組，招聘人員的培訓指導以及前期準備事宜；組建招聘工作小組，招聘人員的培訓指導以及前期準備事宜；發(fā)布招聘信息，召開招聘宣講會（或座談會）；發(fā)布招聘信息，召開招聘宣講會（或座談會）；準備應聘人員筆試試題和求職申請表，資格檢驗及素質測評；準備應聘人員筆試試題和求職申請表，資格檢驗及素質測評；應聘材料篩選、筆試試題

11、、面試、體檢的統(tǒng)一組織實施；應聘材料篩選、筆試試題、面試、體檢的統(tǒng)一組織實施；招聘結果的核準以及招聘經驗交流。招聘結果的核準以及招聘經驗交流。招聘職責劃分招聘職責劃分-人力資源部人力資源部 現場提問現場提問調查人力需求，在全年人力編制范圍內，確定需招聘的專業(yè)和數量需求；調查人力需求，在全年人力編制范圍內，確定需招聘的專業(yè)和數量需求；向人力資源部門提供招聘需求，參加人力資源部門組織的招聘活動；向人力資源部門提供招聘需求，參加人力資源部門組織的招聘活動；準備招聘宣講會（或座談會）中的公司各專業(yè)情況資料；準備招聘宣講會（或座談會）中的公司各專業(yè)情況資料；準備應聘人員專業(yè)測試筆試試題；準備應聘人員專業(yè)

12、測試筆試試題；應聘材料篩選，回答應聘者對專業(yè)問題的提問；應聘材料篩選，回答應聘者對專業(yè)問題的提問；準備專業(yè)面試意見書（原則、提綱、通過標準）準備專業(yè)面試意見書（原則、提綱、通過標準）安排人員進行專業(yè)面試安排人員進行專業(yè)面試 招聘職責劃分招聘職責劃分-非人力資源部招聘工作概要非人力資源部招聘工作概要 “慧慧”招聘六問招聘六問1 1“人人”素質是什么素質是什么2 2“識識”甄別方法甄別方法3 3“術術”職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理4 4素質的內涵素質的內涵素質構成要素的特點素質構成要素的特點素質描述示例素質描述示例素質模型素質模型素質判斷的難度及方法素質判斷的難度及方法素質模型應用于甄選素質模型應用于

13、甄選現場討論現場討論素質的內涵素質的內涵 素質（Competency） ，又 稱 “ 能 力 ” 、“資質” 、“才干”等，是驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。 素質冰山模型素質冰山模型表表象象的的潛潛在在的的知識、技能知識、技能 價值觀、態(tài)度、社會角色價值觀、態(tài)度、社會角色自我形象自我形象 個性、個性、品質品質 內驅力、社會動機內驅力、社會動機行行 為為 素素 質質 例，自信例，自信 例，靈活性例，靈活性 例，成就導向例，成就導向 例，客戶滿意

14、例，客戶滿意潛潛 能能學員示范學員示范素質的內涵素質的內涵 洋蔥模型與冰山模型異曲同工，它由內至外說明了素質各個構成要素逐漸可被觀察、衡量的特點。素質洋蔥模型素質洋蔥模型SkillsSkills 技能技能KnowledgeKnowledge 知識知識AttitudeAttitude 態(tài)度態(tài)度ValueValue 價值觀價值觀Traits/MotivesTraits/Motives 個性個性/ /動機動機易于培養(yǎng)易于培養(yǎng)與評價與評價難以評價與難以評價與后天習得后天習得Self-Image Self-Image 自我形象自我形象Social-RoleSocial-Role 社會角色社會角色知識知識

15、指個人在某一個特定領指個人在某一個特定領域所擁有的事實型與經驗型信域所擁有的事實型與經驗型信息。息。 技能技能指個人結構化地運用知指個人結構化地運用知識完成某項具體工作的能力。識完成某項具體工作的能力。 態(tài)度態(tài)度是自我形象、價值是自我形象、價值觀以及社會角色綜合作觀以及社會角色綜合作用外化的結果，會根據用外化的結果，會根據環(huán)境變化而變化。環(huán)境變化而變化。 動機動機是推動個人為達是推動個人為達到一定目標而采取行到一定目標而采取行動的內驅力。動的內驅力。個性個性是人對外部環(huán)境是人對外部環(huán)境與各種信息等的反應與各種信息等的反應的方式、傾向與特性。的方式、傾向與特性。 素質構成要素的特點素質構成要素的

16、特點 相對于知識、技能，素質要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。 因為潛能形成與大腦生成過程因為潛能形成與大腦生成過程關系密切。人腦的內在結構（所關系密切。人腦的內在結構（所謂神經聯結部分謂神經聯結部分“觸突觸突”）在經）在經歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。不變，且與眾不同的。特點一：特點一：素質構成要素的特點素質構成要素的特點 素質構成要素對于決定績效的好壞都有不

17、可或缺的作用。 在素質構成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到決定性作用。? ? ? ? ? ? ?特點二：特點二： 如果能夠憑借潛能來挑選員工，再如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對施以相應的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對員工素質的提升才能真正做到有的放員工素質的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。矢，事半功倍。 正如某公司一位人事經理所說：正如某公司一位人事經理所說：“你也許能夠教會一只火雞去爬樹，你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點兒。但還是找一只松鼠來得容易一點兒?！彼刭|描述示例素質描述示例成就導

18、向定義：在工作中設立高標準或挑戰(zhàn)性的目標并努力達到級別： 0級：在工作中漫不經心，沒有把工作做好的愿望，自己的標準是“得過且過” 1級：工作中有自創(chuàng)的衡量標準，有將工作做好的愿望并付諸行動 2級：在工作中努力追求高的標準，并能排除干擾、克服困難，為目標的完成做出持續(xù)的努力 3級：設立極具挑戰(zhàn)性的目標，明知有風險仍一往無前 素質模型素質模型素質模型（Competency Model）就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同素質要素（包括級別）的組合，包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。素質模型可以判斷并發(fā)現導致績效好壞差異的關鍵驅動因素，

19、從而成為改進與提高績效的基點。尋找不同職類高績效的素質特征（華為公司）尋找不同職類高績效的素質特征（華為公司）討論：不同職類高績效的素質特征討論：不同職類高績效的素質特征管理類管理類研究不同職類人員的特征繪制素質曲線圖研究不同職類人員的特征繪制素質曲線圖成成就就導導向向親親和和力力影影響響力力成成就就導導向向親親和和力力影影響響力力成成就就導導向向親親和和力力影影響響力力專業(yè)人員專業(yè)人員管理者管理者領導者領導者國際優(yōu)秀企業(yè)管理者素質模型示例國際優(yōu)秀企業(yè)管理者素質模型示例安聯大眾人壽保險安聯大眾人壽保險主動積極主動積極結果導向結果導向業(yè)務敏感度業(yè)務敏感度解決問題解決問題客戶至上客戶至上精通專業(yè)知

20、識精通專業(yè)知識發(fā)展與指導發(fā)展與指導溝通與影響溝通與影響合作合作創(chuàng)新，以變化為導向創(chuàng)新，以變化為導向塑造成功塑造成功團隊團隊決策決策能力能力授權授權愿景實現愿景實現 績效發(fā)展績效發(fā)展 明基（明基（BenQBenQ）公司）公司朗訊通信公司朗訊通信公司創(chuàng)造并驅動愿景創(chuàng)造并驅動愿景戰(zhàn)略性思維戰(zhàn)略性思維商業(yè)知識商業(yè)知識吸引、發(fā)展和保留人才吸引、發(fā)展和保留人才解決問題和做決策解決問題和做決策建立和管理關系建立和管理關系靈活和彈性靈活和彈性利用他人達成目標利用他人達成目標眼力（展望）眼力（展望） 魅力魅力 （熱情）（熱情） 魄力魄力 （果斷）（果斷） 能力能力 （執(zhí)行）（執(zhí)行） 約束力（道德）約束力（道德）

21、摩托羅拉公司摩托羅拉公司美國人事決策中心美國人事決策中心思維技能思維技能 行政管理技能行政管理技能 領導技能領導技能 人際技能人際技能溝通技能溝通技能 管理動機管理動機 自我管理技能自我管理技能 組織知識組織知識 素質模型究竟是什么成就導向 靈活性 組織意識演繹思維 影響能力 獻身精神歸納思維 收集信息 關系建立服務精神 主動性 自信培養(yǎng)人才 誠實正直 領導能力監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力素質判斷的難度素質比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。素質比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。素質是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。素質是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。個人在自我講

22、述中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地報告，或者將自己個人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。的理想和希望實際工作混淆。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質評價的難度。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質評價的難度。 通過關鍵工作事件了解員工素質。事件包括背景、個人的行動以通過關鍵工作事件了解員工素質。事件包括背景、個人的行動以及后果。及后果。 了解應聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在了解應聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。那個情景中究竟是如何作的。 盡可能讓應聘者詳細而具體地描述自己的行為和想法

23、而不要依賴盡可能讓應聘者詳細而具體地描述自己的行為和想法而不要依賴他們自己的總結。他們自己的總結。怎樣了解素質怎樣了解素質 如何尋找素質？關鍵行為事件面試：通過對應聘人員的深度訪談，獲取與績效相關的素質信息的一種方法?！啊钡囊饬x在于通過訪談者對其職業(yè)生涯中的關鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質，因此訪談者對于關鍵事件的描述必須包括以下內容：這項工作是什么？ 誰參與了這項工作？訪談者是如何做的？ 為什么？ 結果怎樣？除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價之外，除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價之外，還依據候選人具備的素質對其未來績效的指引作用來實施招聘

24、還依據候選人具備的素質對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種基于素質的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經營目標、工甄選。這種基于素質的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經營目標、工作與個人聯系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，作與個人聯系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質量。同時，整個招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架提高了招聘甄選的質量。同時，整個招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎，也使那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質得為基礎，也使那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質得到了重視與強化。到了重視與強化?；谒刭|基于素質的的招聘甄選招聘甄選基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作

25、分析與候基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經驗選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經驗與技能的基礎，缺乏對候選人未來績效的預測與判斷。與技能的基礎，缺乏對候選人未來績效的預測與判斷。傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的招聘甄選招聘甄選特特 點點素質模型應用于招聘甄選素質模型應用于招聘甄選“慧慧”招聘六問招聘六問1 1“人人”素質是什么素質是什么2 2“識識”甄別方法甄別方法3 3“術術”職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理4 4閱讀簡歷的基本技巧：閱讀簡歷的基本技巧：尋找附有求職信的簡歷。他們可能很在意你所提供的職位。尋找附有求職信的簡歷。他們可

26、能很在意你所提供的職位。警惕冗長的簡歷，因為多余的解釋可能表明辦事不利索或用以掩警惕冗長的簡歷，因為多余的解釋可能表明辦事不利索或用以掩蓋基本努力和經驗的不足。蓋基本努力和經驗的不足。仔細尋找與成就有關的內容。仔細尋找與成就有關的內容。制作草率的簡歷的人，不會把事情作好，如有錯別字說明不愿意制作草率的簡歷的人，不會把事情作好，如有錯別字說明不愿意花時間校對?；〞r間校對。 簡歷篩選簡歷篩選簡歷是應征者的第一次自我介紹，其中應有你所要求的品質。簡歷是應征者的第一次自我介紹，其中應有你所要求的品質。當你面對著大堆要瀏覽的簡歷當你面對著大堆要瀏覽的簡歷 ，使用兩步法來處理它。，使用兩步法來處理它。第一

27、次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應征者。第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應征者。第二次篩選中，在合格應征者中比較他們之間細微的差別。第二次篩選中，在合格應征者中比較他們之間細微的差別。然后拿出最有希望的應征者名單。然后拿出最有希望的應征者名單。經過篩選將簡歷分類：拒絕類、基本類、重點類經過篩選將簡歷分類：拒絕類、基本類、重點類簡歷篩選簡歷篩選 瀏覽簡歷時，警惕那些暴露應征者弱點的地方，如：瀏覽簡歷時，警惕那些暴露應征者弱點的地方，如：對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經驗）對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經驗）背景中明顯的缺口背景中明顯的缺口個人信息過多（可能沒什么工

28、作經驗）個人信息過多（可能沒什么工作經驗）只提及工作和職位，對于成果只字未提只提及工作和職位，對于成果只字未提表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展與職位一致的職業(yè)目標與職位一致的職業(yè)目標簡歷篩選簡歷篩選拿到一份簡歷應該看什么？拿到一份簡歷應該看什么？總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文字錯誤？總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文字錯誤？生涯結構：時間連貫一致性？生涯結構：時間連貫一致性？經經 驗：事業(yè)進程邏輯？過去做了什么？完成驗：事業(yè)進程邏輯？過去做了什么？完成/ /執(zhí)行執(zhí)行/ /管理管理

29、 參與參與/ /建議建議/ /熟悉？熟悉？教育培訓：教育水準？專業(yè)證書？相關性？教育培訓：教育水準？專業(yè)證書？相關性？參加組織：專業(yè)機構？參加組織：專業(yè)機構？證證 明明 人：推薦函？證明人？人：推薦函？證明人？簡歷篩選簡歷篩選“那天我到一家最著名的的高科技公司應聘，經過人力資源部的面試后，被推薦到那天我到一家最著名的的高科技公司應聘，經過人力資源部的面試后，被推薦到生產部下屬的制造部考核。這家公司的生產部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二生產部下屬的制造部考核。這家公司的生產部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個人，才找到了我要找的部門。我進樓跑到一樓，又從

30、一樓爬到三樓，問了七、八個人，才找到了我要找的部門。我進來的時候，這個部門的李經理正在和一個員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李來的時候，這個部門的李經理正在和一個員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李經理才抽出時間與我交談。交談的過程中，李經理桌上的電話不時響起：有人告訴經理才抽出時間與我交談。交談的過程中，李經理桌上的電話不時響起：有人告訴李經理某種材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經理下午那個會很重要，千萬要李經理某種材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經理下午那個會很重要，千萬要參加參加。還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字。我們的談話不時中斷，再加上外。還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字。我們

31、的談話不時中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結束這斷斷續(xù)續(xù)的面試。意亂，想盡快結束這斷斷續(xù)續(xù)的面試。”討論：以上內容說明了什么問題？某公司給應聘人員留下了什么樣的形象？作為面討論：以上內容說明了什么問題？某公司給應聘人員留下了什么樣的形象？作為面試考官你怎么想？如果你是應聘者，你希望有一個什么樣的面試環(huán)境。試考官你怎么想？如果你是應聘者，你希望有一個什么樣的面試環(huán)境。 面試組織面試組織案例討論案例討論 一、面試前的準備工作一、面試前的準備工作 招聘職位、應聘人

32、員的了解及面試問題的準備招聘職位、應聘人員的了解及面試問題的準備 面試環(huán)境的要求面試環(huán)境的要求 面試人的要求及面試禮儀面試人的要求及面試禮儀 面試氣氛的要求面試氣氛的要求 不符合條件的應聘人員的態(tài)度不符合條件的應聘人員的態(tài)度面試組織面試組織面試的問題：應聘動機的性質和強度以往的生活和工作經歷興趣愛好和特長與所聘職位的相關知識經驗素質與待聘崗位的匹配對待工作價值、責任、挑戰(zhàn)、成就的看法對工作條件和獎酬待遇的要求和看法處理人際關系的方式和態(tài)度研究和解決問題的習慣及思路等。小組討論小組討論 環(huán)境的要求：環(huán)境的要求：房間（比較安靜獨立）房間（比較安靜獨立）室溫、光線室溫、光線座位（位置、椅子）座位（位

33、置、椅子）公司資料、職位描述公司資料、職位描述表格表格/文具的準備文具的準備時間（通知時間、面試時間等）時間（通知時間、面試時間等）求職者的資料、準備的問題等求職者的資料、準備的問題等 面試人的要求面試人的要求儀容儀表儀容儀表舉止大方舉止大方談吐和藹談吐和藹 1. 1. 提前幾天發(fā)出面試通知，安排好日程；提前幾天發(fā)出面試通知，安排好日程； 2. 2. 找好幫助你面試的其它經理，請他安排好時間，以便接下去面試；找好幫助你面試的其它經理，請他安排好時間，以便接下去面試； 3. 3. 面談時間面談時間15-2015-20分鐘；分鐘； 4. 4. 如果不適合，盡早結束；如果很難當時打住，介紹公司形象；

34、如果不適合，盡早結束；如果很難當時打住，介紹公司形象； 5. 5. 面談時間不能有任何打擾；面談時間不能有任何打擾； 6. 6. 注意公司形象，給應征的人留下好的印象；注意公司形象，給應征的人留下好的印象； 7.“7.“謝謝你給我們公司一個機會與你面談謝謝你給我們公司一個機會與你面談”； 8.“8.“我們會在一周內通知你我們會在一周內通知你”； 9. 9. 送到電梯口。送到電梯口。面談禮儀面談禮儀 面試氣氛的要求面試氣氛的要求友善友善禮貌禮貌 不符合條件的應聘人員的態(tài)度不符合條件的應聘人員的態(tài)度耐心聆聽耐心聆聽保持友善保持友善 不要挖苦求職者不要挖苦求職者 言談避免涉及言談避免涉及 個人尊嚴個

35、人尊嚴 人身攻擊人身攻擊 影射影射 不可對面試者許下任何承諾不可對面試者許下任何承諾二、面試流程二、面試流程對求職者表示歡迎對求職者表示歡迎簡單介紹公司情況和職位責任簡單介紹公司情況和職位責任了解學歷、所受雇記錄了解學歷、所受雇記錄通過問問題、聆聽來評估求職通過問問題、聆聽來評估求職者是否具備這職位的六個核心者是否具備這職位的六個核心才能才能提供公司有關資料提供公司有關資料/ /結束面試結束面試面試組織面試組織 歡歡 迎迎友好的微笑，表示熱情友好的微笑，表示熱情介紹自已及同事介紹自已及同事隨意交談令求職者放松隨意交談令求職者放松簡單解釋面試程序簡單解釋面試程序介紹公司及職位責任介紹公司及職位責

36、任情景模擬情景模擬 了解學歷及受雇記錄了解學歷及受雇記錄注意在不同學校學習是否有空白的時間，應詢問求職者的注意在不同學校學習是否有空白的時間，應詢問求職者的原因。留注所學科目與現在事業(yè)的關系。原因。留注所學科目與現在事業(yè)的關系。注意求職者受雇不同公司間的空白時間注意求職者受雇不同公司間的空白時間詢問其以前詢問其以前/ /現任上司的聯系方式現任上司的聯系方式澄清所擔任的職位工作性質和職位名稱在不同公司有不澄清所擔任的職位工作性質和職位名稱在不同公司有不同的意思。同的意思。詢問求職者對自已轉換工作的看法及離職原因詢問求職者對自已轉換工作的看法及離職原因 核心才能核心才能- -“素質素質”核心才能是

37、指求職者必須具備的技能、知識和行為以便他核心才能是指求職者必須具備的技能、知識和行為以便他能擔任該份工作。核心才能包括積極性、解決問題的能力、溝能擔任該份工作。核心才能包括積極性、解決問題的能力、溝通技巧、情緒控制等。通技巧、情緒控制等。 控制面試過程控制面試過程 沉默沉默 鼓勵鼓勵 轉換求職者的說話方法或總結轉換求職者的說話方法或總結 掌握過程主動權掌握過程主動權 面試過程的結束面試過程的結束 了解求職者有沒有其它問題及感興趣的內容了解求職者有沒有其它問題及感興趣的內容 給予求職者有關職位招聘的時間表給予求職者有關職位招聘的時間表 感謝求職者前來面試感謝求職者前來面試情景模擬情景模擬三、面試

38、方法三、面試方法1 1、結構化面試；、結構化面試；2 2、非結構化面試；、非結構化面試；3 3、行為描述面試；、行為描述面試；4 4、全面結構化面試。、全面結構化面試。面試組織面試組織現場提問現場提問由一系列與工作相關的問題構成由一系列與工作相關的問題構成可靠性和準確性較非結構化面試可靠性和準確性較非結構化面試強強主持人易于控制局面主持人易于控制局面面試通常從相同的問題開始面試通常從相同的問題開始靈活性不夠靈活性不夠如面試人多易被后來應試者所掌如面試人多易被后來應試者所掌握握應試人較多且來自不同單位應試人較多且來自不同單位校園招聘校園招聘面試者會提出探索性的無限制的問面試者會提出探索性的無限制

39、的問題，鼓勵求職者多談題，鼓勵求職者多談面試沒有應遵循的特別形式，談話面試沒有應遵循的特別形式，談話可向各方向展開可向各方向展開可以根據求職者的最后陳述進行追可以根據求職者的最后陳述進行追蹤提問蹤提問比結構化面試耗時時間長比結構化面試耗時時間長對面試人得技能要求高對面試人得技能要求高招聘人較為熟悉工作內容招聘人較為熟悉工作內容面試人以工作小組進行招聘面試人以工作小組進行招聘非結構式非結構式結構式結構式特特 點點 缺缺 點點 和和 局局 限限 性性 適適 用用 情情 況況 面試中的提問種類及技巧面試中的提問種類及技巧熱身問題熱身問題行為性問題行為性問題理論性問題理論性問題引導性問題引導性問題暖身

40、活動暖身活動核心才能問題核心才能問題所有的問題應該是有效的、開放式的所有的問題應該是有效的、開放式的 面試中的提問種類及技巧面試中的提問種類及技巧行為性問題行為性問題 希望了解應聘者以往曾發(fā)生過的真實行為事例以及工作經驗。希望了解應聘者以往曾發(fā)生過的真實行為事例以及工作經驗。理論性問題理論性問題 希望了解應聘者對管理經營、技術等專業(yè)基礎理論的認識以及應聘希望了解應聘者對管理經營、技術等專業(yè)基礎理論的認識以及應聘者在一般情況下將會采取的行為。者在一般情況下將會采取的行為。引導性問題引導性問題 提問的結果將引導應聘者只能跟隨提問人的思路。提問的結果將引導應聘者只能跟隨提問人的思路。 面試中的提問種

41、類及技巧面試中的提問種類及技巧SSituationTTaskAActionRResult 聆聽技巧聆聽技巧 完整的行為事例完整的行為事例 事情的基本情況說明，所采取的行動方法、事情的基本情況說明，所采取的行動方法、 過程，最后取過程，最后取得的結果。得的結果。 不完整的行為事例不完整的行為事例 欠缺情況欠缺情況/ /任務、欠缺行動、欠缺結果。任務、欠缺行動、欠缺結果。 假行為事例假行為事例 并非本人親身經歷的事例或還未做過的事例。并非本人親身經歷的事例或還未做過的事例。 分析下列信息屬于哪一類的分析下列信息屬于哪一類的STARSTAR？1 1、“我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣

42、傳公司的我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產品，實現即定的銷售目標。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重產品，實現即定的銷售目標。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要。要?！? 2、“剛進公司的時候，我負責愛立信交換產品的維護工作。我通過學剛進公司的時候，我負責愛立信交換產品的維護工作。我通過學習安裝文件、向督導請教，在習安裝文件、向督導請教，在3 3個月的實習期里順利完成任務。個月的實習期里順利完成任務?！? 3、“我最大的成就是負責地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設計和開發(fā)。我最大的成就是負責地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設計和開發(fā)。”4 4、“在原單位發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗

43、貨，沒在原單位發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗貨，沒有機會接觸技術。有機會接觸技術?！卑咐治霭咐治?F 留心別人說話留心別人說話F 利用提問方式獲取事實利用提問方式獲取事實F 保持開放態(tài)度保持開放態(tài)度F 做筆記做筆記F 利用轉換求職者說話的方法或總結來測試自己的明白程度利用轉換求職者說話的方法或總結來測試自己的明白程度聆聽技巧聆聽技巧- -面試員應該面試員應該 聆聽技巧聆聽技巧- -面試員不應該面試員不應該F 隨意打斷求職者話柄隨意打斷求職者話柄F 情緒化情緒化F 當話題沉悶工復雜時，變得不留心當話題沉悶工復雜時，變得不留心F 若求職者表達方式惡劣時，拒絕接受說話內容若求職者表達

44、方式惡劣時，拒絕接受說話內容 F 受外在因紗素影響，分散注意力受外在因紗素影響，分散注意力行為描述面試行為描述面試行為描述面試（行為描述面試（BDBD） 假設前提假設前提 A. A. 一個人過去的行為能預一個人過去的行為能預示其未來的行為示其未來的行為 B. B. 說和做是截然不同的兩說和做是截然不同的兩碼事碼事 即行為描述面試要即行為描述面試要注意了解應聘者過去的注意了解應聘者過去的實際表現，而不是對外實際表現，而不是對外來表現的承諾來表現的承諾 了解應聘者過去的工作經歷，判斷他選了解應聘者過去的工作經歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展

45、采取的行為模式。組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。行為模式進行比較分析。行為事件發(fā)生的情景發(fā)生的情景涉及的人員涉及的人員本人的角色和活動本人的角色和活動本人對所處情景、他人和自身工作的感受和愿望本人對所處情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最終結果事件的最終結果一個行為事件能表現出幾個相關的素質一個行為事件能表現出幾個相關的素質行為描述面試的步驟行為描述面試的步驟步驟一：介紹和解釋；步驟一：介紹和解釋；步驟二：讓應聘者描敘自己最重要的工作和責任；步

46、驟二：讓應聘者描敘自己最重要的工作和責任；步驟三：行為事件訪問：講敘關鍵事件；步驟三：行為事件訪問：講敘關鍵事件；步驟四：結束。步驟四：結束。1 1）開放式問題開放式問題得到廣泛的回答得到廣泛的回答例如：業(yè)余時間您做些什么？例如：業(yè)余時間您做些什么？2 2）封閉式問題）封閉式問題回答回答“是是”或或“不是不是”例如：是不是您負責整個項目的組織工作？例如：是不是您負責整個項目的組織工作？3 3）假設式問題）假設式問題假設一種狀況，問對方如何處理假設一種狀況，問對方如何處理例如：如果您很長時間沒有取得進展，您會怎樣處理？例如：如果您很長時間沒有取得進展，您會怎樣處理？4 4）肯定澄清）肯定澄清用自

47、己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。例如：你的意思是說你絕對不會放棄？例如：你的意思是說你絕對不會放棄？5 5）細分證實）細分證實從廣泛的問題漸漸細分得到一個肯定的答復。從廣泛的問題漸漸細分得到一個肯定的答復。例如：例如： 談一談你同時處理多個復雜問題的經驗談一談你同時處理多個復雜問題的經驗? 你如何安排時間上的沖突？你如何安排時間上的沖突？ 你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？ 問的技巧問的技巧行為描述問題舉例可以問可以問你當時那樣做，是怎樣想的？你當時那樣做，是怎樣想

48、的？你當時做了什么？你當時做了什么？請你談談你曾經面試過的最好的請你談談你曾經面試過的最好的和最差的人的經過？和最差的人的經過？不要問不要問你為什么這樣做？你為什么這樣做？若是可能的話，你會怎樣做？若是可能的話，你會怎樣做？你通常的做法是什么？你通常的做法是什么？你通常怎樣面試？你通常怎樣面試？選拔人才時，你一般看重什么？選拔人才時，你一般看重什么？ 行為描述面試問題的兩大忌：行為描述面試問題的兩大忌：理論理論/ /假設問題假設問題“你認為作為一個領導應該如何幫助下屬盡快地成長起來你認為作為一個領導應該如何幫助下屬盡快地成長起來 ？”“請舉例詳細說明你如何幫助下屬盡快進步的請舉例詳細說明你如何

49、幫助下屬盡快進步的 ?！闭T導性問題誘導性問題“和客戶打交道需要很強的服務意識，你在和客戶打交道時是和客戶打交道需要很強的服務意識，你在和客戶打交道時是如何做的如何做的”“說說你遇到的一個最難打交道的客戶。你是怎么做的，結果說說你遇到的一個最難打交道的客戶。你是怎么做的，結果如何？如何？ ” ”行為事件訪問技巧行為事件訪問技巧從好的事件開始。從好的事件開始。讓應聘者先非常簡單地描敘關鍵事件的概要。讓應聘者先非常簡單地描敘關鍵事件的概要。在應聘者詳細講完一個工作故事之前，不要讓其轉到別的事件上。在應聘者詳細講完一個工作故事之前，不要讓其轉到別的事件上。引導應聘者按事件發(fā)生的時間順序來報告。一旦發(fā)現

50、應聘者的報告中有跳引導應聘者按事件發(fā)生的時間順序來報告。一旦發(fā)現應聘者的報告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細的資料。躍，就提出問題請其提供詳細的資料。行為描述面試中面試者的角色定位 不要作情況調查員（a fact finder）； 不要作治療專家（a therapist）； 不要作理論專家（a theorist）； 不要作算命先生（a fortune-teller）； 不要作推銷員（a salesman）；1 1、區(qū)分素質模型中的素質是屬于最佳表現還是常規(guī)表現。、區(qū)分素質模型中的素質是屬于最佳表現還是常規(guī)表現。2 2、確立提問范圍并制定追問問題。、確立提問范圍并制定追問問題。3 3、將問題歸類

51、并按一定順序排列，便于招聘者在面試時逐步提問。、將問題歸類并按一定順序排列，便于招聘者在面試時逐步提問。制定行為描述式招聘面談提綱的原則：制定行為描述式招聘面談提綱的原則：77設計行為面試提綱1 1、影響力；、影響力；2 2、關系建立；、關系建立；3 3、人際理解；、人際理解； 4 4、成就導向；、成就導向； 5 5、信息搜集；、信息搜集； 1 12 23 34 4近期經驗近期經驗經歷或習慣經歷或習慣與他人的交往與他人的交往 總體的自總體的自我評估我評估 5.15.1、請你告訴我在過去幾個月內、請你告訴我在過去幾個月內你搜集到的對你工作很有用的資料。你搜集到的對你工作很有用的資料。該資料的大致

52、內容是什么？該資料的大致內容是什么？你是從哪里獲得該資料的？你是從哪里獲得該資料的？你是怎樣獲得這些資料的？你是怎樣獲得這些資料的？你仔細閱讀該資料了嗎？你仔細閱讀該資料了嗎？該資料對你的工作有什么用處？該資料對你的工作有什么用處？ 2.12.1、你的好朋友多不多？請你、你的好朋友多不多？請你談談你與一位好朋友的友誼。談談你與一位好朋友的友誼。你們交往已經有多少年了？你們交往已經有多少年了？你們?yōu)槭裁茨軌虺蔀楹门笥?？你們?yōu)槭裁茨軌虺蔀楹门笥?？你怎么對待你的這位朋友的？你怎么對待你的這位朋友的？你的朋友最欣賞你的是什么？你的朋友最欣賞你的是什么？3.13.1、請告訴我一件你在與別人交、請告訴我一

53、件你在與別人交往中準確理解別人的事件。往中準確理解別人的事件。對方是什么人？對方是什么人？當時你們交往的情景是什么？當時你們交往的情景是什么？你是根據什么判斷對方的？你是根據什么判斷對方的？有什么證據表明你對對方作出了有什么證據表明你對對方作出了準確的判斷？準確的判斷？回想你自己過去的學習、回想你自己過去的學習、工作或生活經歷，你認為工作或生活經歷，你認為你自己最最突出的優(yōu)點是你自己最最突出的優(yōu)點是什么？請講一件實際發(fā)生什么？請講一件實際發(fā)生的事情來說明。的事情來說明。 練習：練習：我們每個小組能否我們每個小組能否設計一個結構化的設計一個結構化的行為面試提綱？行為面試提綱？行為描述面試的優(yōu)點主

54、要表現在：行為描述面試的優(yōu)點主要表現在： 1 1）行為描述面試觀察識別素質的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法。）行為描述面試觀察識別素質的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法。 2 2）行為描述面試方法不僅描述了行為的結果，并且說明了產生行為）行為描述面試方法不僅描述了行為的結果，并且說明了產生行為的動機、個性特征、自我認知、態(tài)度等潛在方面的特征。因此采用行為的動機、個性特征、自我認知、態(tài)度等潛在方面的特征。因此采用行為描述面試方法解釋素質與行為的驅動關系是非常有效的。描述面試方法解釋素質與行為的驅動關系是非常有效的。 3 3）行為描述面試方法可以提供與工作有關的具體事件全景，可以發(fā)）行為描述面試方法

55、可以提供與工作有關的具體事件全景，可以發(fā)展成為企業(yè)模擬培訓的有效工具與角色扮演藍本。展成為企業(yè)模擬培訓的有效工具與角色扮演藍本。 小組討論小組討論行為描述面試的缺點主要表現在：行為描述面試的缺點主要表現在： 1 1）一次有效的行為描述面試需要花費）一次有效的行為描述面試需要花費1.5-21.5-2個小時，另外仍需要幾個小時，另外仍需要幾個小時的分析時間；個小時的分析時間； 2 2）面試人員必須經過相關的專業(yè)培訓，必要時要在專家指導下才）面試人員必須經過相關的專業(yè)培訓，必要時要在專家指導下才能通過面試獲得有價值的信息。能通過面試獲得有價值的信息。 3 3）行為描述面試通常集中于具有決定意義的關鍵

56、事件及個人素質）行為描述面試通常集中于具有決定意義的關鍵事件及個人素質上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關的信息與特上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關的信息與特征。征。 4 4）時間、成本及必要的專家支持使行為描述面試無法大規(guī)模進行，）時間、成本及必要的專家支持使行為描述面試無法大規(guī)模進行，只能限定職位小范圍展開。只能限定職位小范圍展開。 小組討論小組討論讓我們試試是否能夠對同組學員有個更深入的了解讓我們試試是否能夠對同組學員有個更深入的了解成就導向成就導向 靈活性靈活性 組織意識組織意識演繹思維演繹思維 影響能力影響能力 獻身精神獻身精神歸納思維歸納思維 收集信

57、息收集信息 關系建立關系建立服務精神服務精神 主動性主動性 自信自信培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才 誠實正直誠實正直 領導能力領導能力監(jiān)控能力監(jiān)控能力 人際理解能力人際理解能力 親和力親和力角色扮演角色扮演 “ “光環(huán)光環(huán)HaloHalo效應效應”“”“觸角觸角HornHorn效果效果” 第一印象第一印象 以偏蓋全以偏蓋全 鏡像效應鏡像效應 先入為主先入為主 推斷推斷 家庭背景、嗜好和興趣家庭背景、嗜好和興趣四、常見的面試謬誤及克服手段四、常見的面試謬誤及克服手段面試組織面試組織 詮釋證據詮釋證據- -減低主觀的判斷減低主觀的判斷注意：不同面試員對同一應聘者的素質有不同的看法注意：不同面試員對同一應聘者的素質有不同的看法直接觀察所得（資料直接觀察所得（資料/ /證明）證明）能夠有力和直接地表達出能夠有力和直接地表達出她的觀點她的觀點報告一報告一一個專橫的人一個專橫的人報告二報告二有說服力有說服力 ( (盡可能的話）對所有求職者一視同仁盡可能的話）對所有求職者一視同仁 資料必須詳細而精確資料必須詳細而精確 經常尋找支持經常尋找支持/ /相反的理據相反的理據 當與同事比較面試報告時，應首先分享所得資料，然后才討論自當與同事比較面試報告時，應首先分享所得資料，然后才討論自已的看法已的看法注意：面試員不能完全排除個人的偏見，但可以減低。注意：面試員不能完全排除個人的