第十二章 責(zé)任會(huì)計(jì)

1、第十二章 責(zé)任會(huì)計(jì)第一節(jié)第一節(jié) 責(zé)任會(huì)計(jì)概述責(zé)任會(huì)計(jì)概述）n分權(quán)管理是現(xiàn)代企業(yè)組織為發(fā)揮低層組織的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，將生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)以及相對應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任一同劃分給不同層次的管理人員，使其對日常經(jīng)營活動(dòng)做出及時(shí)、有效決策的一種組織管理形式。 第一節(jié)第一節(jié) 責(zé)任會(huì)計(jì)概述責(zé)任會(huì)計(jì)概述分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)n1提高企業(yè)對市場的敏感性n2提高最高層管理者的工作效率n3發(fā)揮企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制n4促進(jìn)人才的培養(yǎng)n分權(quán)制的缺點(diǎn)n1分權(quán)化管理缺乏目標(biāo)一致性 n2分權(quán)化管理增加了部門之間溝通的壓力 第一節(jié)第一節(jié) 責(zé)任會(huì)計(jì)概述責(zé)任會(huì)計(jì)概述n責(zé)任會(huì)計(jì)是適應(yīng)分權(quán)管理的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，對各責(zé)任單位權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活

2、動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃及業(yè)績考評的內(nèi)部控制制度。第一節(jié)第一節(jié) 責(zé)任會(huì)計(jì)概述責(zé)任會(huì)計(jì)概述n1.第一節(jié)第一節(jié) 責(zé)任會(huì)計(jì)概述責(zé)任會(huì)計(jì)概述n3.基本原則基本原則n責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則n目標(biāo)一致性原則目標(biāo)一致性原則n可控性原則可控性原則n反饋性原則反饋性原則n重要性原則（例外管理原則）重要性原則（例外管理原則）第二節(jié)第二節(jié) 責(zé)任中心責(zé)任中心 責(zé)任組織結(jié)構(gòu)圖責(zé)任組織結(jié)構(gòu)圖 責(zé)任中心特征責(zé)任中心特征責(zé)任中心責(zé)任中心是一個(gè)責(zé)權(quán)利結(jié)合的實(shí)體是一個(gè)責(zé)權(quán)利結(jié)合的實(shí)體 責(zé)任中心具有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的條件責(zé)任中心具有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的條件 責(zé)任中心所承擔(dān)的責(zé)任和行使的權(quán)力都應(yīng)是可控的責(zé)任中心所承擔(dān)的責(zé)任和行使的權(quán)力都應(yīng)

3、是可控的 責(zé)任中心具有相對獨(dú)立的經(jīng)營業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支活動(dòng)責(zé)任中心具有相對獨(dú)立的經(jīng)營業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支活動(dòng) 責(zé)任中心便于進(jìn)行責(zé)任核算、業(yè)績考核與評價(jià)責(zé)任中心便于進(jìn)行責(zé)任核算、業(yè)績考核與評價(jià) 一、成本中心一、成本中心n成本中心成本中心指成本發(fā)生的區(qū)域，由于在這區(qū)域內(nèi)只能控制指成本發(fā)生的區(qū)域，由于在這區(qū)域內(nèi)只能控制成本，故只對成本負(fù)責(zé)。通常成本中心是沒有收入來源的，成本，故只對成本負(fù)責(zé)。通常成本中心是沒有收入來源的，因而無需對收入、收益或投資負(fù)責(zé)。因而無需對收入、收益或投資負(fù)責(zé)。n成本中心的應(yīng)用范圍最廣。凡是企業(yè)內(nèi)部有成本發(fā)生的，成本中心的應(yīng)用范圍最廣。凡是企業(yè)內(nèi)部有成本發(fā)生的，需要對成本負(fù)責(zé)，并能進(jìn)行控

4、制的單位，都是成本中心。需要對成本負(fù)責(zé)，并能進(jìn)行控制的單位，都是成本中心。 。車間。車間班組班組個(gè)人個(gè)人 倉庫倉庫保管人員保管人員 管理部門管理部門管理人員管理人員第二節(jié)第二節(jié) 責(zé)任中心責(zé)任中心成本中心的特點(diǎn)成本中心的特點(diǎn)成本中心只考評成本費(fèi)用不考評收益成本中心只考評成本費(fèi)用不考評收益 成本中心只對可控成本承擔(dān)責(zé)任成本中心只對可控成本承擔(dān)責(zé)任 成本中心只對責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制成本中心只對責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制 責(zé)任成本是責(zé)任中心的可控成本n可控成本：1、成本中心有辦法知道將發(fā)生什么樣性質(zhì)的耗費(fèi) 2、成本中心有辦法計(jì)量它的耗費(fèi)3、成本中心有辦法控制并調(diào)節(jié)它的耗費(fèi)凡不符合上述三個(gè)條件的，即為不可

5、控成本 責(zé)任成本是成本中心各項(xiàng)可控成本之和。第二節(jié)第二節(jié) 責(zé)任中心責(zé)任中心可可控控成成本本某成本中心的某成本中心的各項(xiàng)可控成本各項(xiàng)可控成本之和構(gòu)成該成之和構(gòu)成該成本中心的責(zé)任本中心的責(zé)任成本成本 可控成本與不可控成本與不可控成本可以可控成本可以在一定的時(shí)空在一定的時(shí)空條件下發(fā)生相條件下發(fā)生相互轉(zhuǎn)化互轉(zhuǎn)化 與責(zé)任中心的權(quán)力層次有關(guān)與責(zé)任中心的權(quán)力層次有關(guān) 與責(zé)任中心的管轄范圍有關(guān)與責(zé)任中心的管轄范圍有關(guān) 與期間相關(guān)與期間相關(guān)n值得強(qiáng)調(diào)的是，成本的可控與否，是相對而言的。n從成本發(fā)生的空間范圍來看，甲部門的可控成本可能是乙部門的不可控成本;n某些成本對上級是可控的，但對其下級單位而言是不可控的；n

6、某些成本從局部來看是不可控的，但從全局來看是可控的；n從成本發(fā)生的時(shí)間界限來看，此時(shí)間范圍內(nèi)的可控成本，彼時(shí)間范圍內(nèi)卻為不可控成本。一、成本中心產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本責(zé)任成本責(zé)任成本計(jì)算的對計(jì)算的對象象以產(chǎn)品作為成本計(jì)算對以產(chǎn)品作為成本計(jì)算對象象以責(zé)任中心作為成本計(jì)算對以責(zé)任中心作為成本計(jì)算對象象計(jì)算的原計(jì)算的原則則誰受益，誰承擔(dān)誰受益，誰承擔(dān)誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)計(jì)算的目計(jì)算的目的和用途的和用途反映產(chǎn)品成本計(jì)劃的執(zhí)反映產(chǎn)品成本計(jì)劃的執(zhí)行情況；作為實(shí)施經(jīng)濟(jì)行情況；作為實(shí)施經(jīng)濟(jì)核算制的重要手段核算制的重要手段評價(jià)和考核責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行評價(jià)和考核責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況；作為控制生產(chǎn)耗費(fèi)和情況；作為控制生

7、產(chǎn)耗費(fèi)和貫徹內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要貫徹內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要手段手段 利潤中心的類型利潤中心的類型自然利潤中心自然利潤中心人為利潤中心人為利潤中心 按收入來按收入來源的性質(zhì)源的性質(zhì)不同分不同分1、自然形成的利潤中心既可向企業(yè)內(nèi)部其他責(zé)任單位提供產(chǎn)品或勞務(wù)，又可直接向外界市場進(jìn)行產(chǎn)品銷售或提供勞務(wù)，獲得收入并賺取利潤，象獨(dú)立企業(yè)一樣。n2、人為劃分的利潤中心只對本企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位提供產(chǎn)品或勞務(wù)，但需要按“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算，實(shí)行等價(jià)交換，并確認(rèn)其成本、收入和利潤。第二節(jié)第二節(jié) 責(zé)任中心責(zé)任中心第二節(jié)第二節(jié) 責(zé)任中心責(zé)任中心n既對成本、收入、利潤負(fù)責(zé)，又對投入的全部投資或資產(chǎn)的使用效果負(fù)責(zé)的

8、區(qū)域。不僅要能控制其成本、收入和收益，而且要控制其所占用的全部資產(chǎn)或投資，因此它在生產(chǎn)經(jīng)營和投資決策方面應(yīng)享有充分的自主權(quán)。n投資中心屬于企業(yè)中最高層次的責(zé)任中心 。適用范圍通常僅限于規(guī)模和經(jīng)營管理權(quán)限較大的單位。第三節(jié)第三節(jié) 責(zé)任中心的評價(jià)與考核責(zé)任中心的評價(jià)與考核n一、對成本中心業(yè)績的評價(jià)與考核n對于成本中心不可控成本，編制業(yè)績報(bào)告有個(gè)處理方式：n、全部省略，不列示，以便突出重點(diǎn)。n、作為業(yè)績報(bào)告的參考資料。n成本中心的具體考核指標(biāo)包括成本降低額和成本降低率，計(jì)算公式為：n成本降低額=實(shí)際成本預(yù)算成本n成本降低率=（成本降低額/預(yù)算成本）100%大昌公司裝配車間實(shí)績報(bào)告2008年9月1日-

9、10日項(xiàng)目預(yù)算實(shí)際差異1、本車間的可控成本 間接材料 間接人工 管理人員薪金 設(shè)備折舊費(fèi) 設(shè)備維修費(fèi) 物料費(fèi)240017001560300019008402450172014803000220089050（U）20（U）80（F）300（U）50（U）本車間可控成本小計(jì)1140011740340（U）大昌公司裝配車間實(shí)績報(bào)告2008年9月1日-10日項(xiàng)目預(yù)算實(shí)際差異2、下屬單位轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本工段工段89601045090101089050(U)440(U)下屬單位轉(zhuǎn)來責(zé)任成本小計(jì)1941019900490(U)本車間責(zé)任成本合計(jì)3081031640340（U）第三節(jié)第三節(jié) 責(zé)任中心的評價(jià)與考核

10、責(zé)任中心的評價(jià)與考核n二、對利潤中心業(yè)績的評價(jià)與考核n1邊際貢獻(xiàn)=銷售收入變動(dòng)成本n2可控邊際貢獻(xiàn)=邊際貢獻(xiàn)可控固定成本n3部門邊際貢獻(xiàn)=可控邊際貢獻(xiàn)不可控固定成本n4稅前部門利潤=部門邊際貢獻(xiàn)分配的公司行政管理費(fèi)用大昌公司第二分部成果報(bào)告 2008年9月 單位:元項(xiàng)目預(yù)算實(shí)際差異銷售收入變動(dòng)成本: 變動(dòng)生產(chǎn)成本 變動(dòng)推銷和管理成本245000840002700024800085200268003000(F)1200(U)200(F)小計(jì)1110001120001000(U)大昌公司第二分部成果報(bào)告 2008年9月 單位:元項(xiàng)目預(yù)算實(shí)際差異貢獻(xiàn)毛益 減: 期間成本 直接發(fā)生的專屬固定成本 上級

11、分配的共同固定成本134000240001800013600024500289002000(F)500(U)900(U)小計(jì)42000434001400(U)稅前凈利9200092600600(F)西門子公司營業(yè)部成果報(bào)告 2008年7月 單位:千元項(xiàng)目預(yù)算實(shí)際差異銷售收入變動(dòng)成本: 變動(dòng)生產(chǎn)成本 變動(dòng)推銷和管理成本520340325003453420(U)5(U)2(U)小計(jì)3723797(U)西門子公司營業(yè)部成果報(bào)告 2008年7月 單位:千元項(xiàng)目預(yù)算實(shí)際差異貢獻(xiàn)毛益 減:分部經(jīng)理可控專屬固定成本分部經(jīng)理可控毛益 減:分部經(jīng)理不可控專屬固定成本分部毛益 減:上級分配的共同固定成本稅前凈利1

12、483211610106307612130911477284927(U)2(F)25(U)4(U)29(U)2(F)27(U)三、對投資中心業(yè)績的評價(jià)與考核1、投資收益率（ ROI ）： ROI營業(yè)利潤投資中心資產(chǎn)但ROI也有缺陷，如果鼓勵(lì)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)投資收益率最大化，他們可能會(huì)放棄某些的投資機(jī)會(huì)，即某項(xiàng)投資的收益率高于總公司可接受的最低收益率，但卻低于投資中心目前的投資收益率。 例如：總公司的資金成本為15，某分公司有一項(xiàng)投資機(jī)會(huì)，預(yù)計(jì)每年收益為400 000美元，需2 000 000美元的投資，該項(xiàng)目的投資收益率為20（400 000/2 000 000），因此該項(xiàng)目達(dá)到總公司要求達(dá)到的投資收

13、益率目標(biāo)，應(yīng)該接受該項(xiàng)目，但如果該分公司投資收益率高于20，該分公司經(jīng)理可能會(huì)拒絕接受這一投資機(jī)會(huì)。 如：該投資中心的目前收益水平： ROI1 000 000/4 000 00025 如果接受新投資，則： ROI（1 000 000400 000）/（4 000 0002 000 000） 23.3 新的業(yè)績水平比原有業(yè)績水平下降，因此即使該項(xiàng)投資能為總公司帶來好處但分公司經(jīng)理由于考核業(yè)績下降而拒絕接受該投資項(xiàng)目。為改變這一缺陷，可用剩余收益指標(biāo)進(jìn)行考核。投資中心的考核指標(biāo)投資中心的考核指標(biāo)-剩余收益剩余收益 剩余收益（剩余收益（ RI）是指投資中心獲得的利潤是指投資中心獲得的利潤扣減其最低投

14、資收益后的余額?？蹨p其最低投資收益后的余額。 最低投資收益率規(guī)定或預(yù)期的資額總投前利潤息稅收益剩余 剩余（RI）1 000 000（154 000 000） 400 000（美元） 增加投資后的剩余收益： RI（1 000 000400 000） 15（4 000 0002 000 000） 500 000（美元） 許多公司一般用投資收益率考核投資中心業(yè)績，只有在追加投資時(shí)才使用剩余收益指標(biāo)，因此這二個(gè)指標(biāo)可同時(shí)作為考核投資中心業(yè)績。剩余收益與ROI的比較 A部門 B部門投入資本 $100 $1000凈收益 30 250資本費(fèi)用（20） 20 200剩余收益 10 50ROI 30 25成本中

15、心、利潤中心和投資中心三者成本中心、利潤中心和投資中心三者之間的關(guān)系之間的關(guān)系 最基層的成本中心應(yīng)就經(jīng)營的可控成本向其上層成最基層的成本中心應(yīng)就經(jīng)營的可控成本向其上層成本中心負(fù)責(zé)。本中心負(fù)責(zé)。 上層的成本中心應(yīng)就其本身的可控成本和下層轉(zhuǎn)來上層的成本中心應(yīng)就其本身的可控成本和下層轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本一并向利潤中心負(fù)責(zé)。的責(zé)任成本一并向利潤中心負(fù)責(zé)。 利潤中心應(yīng)就其本身經(jīng)營的收入、成本（含下層轉(zhuǎn)利潤中心應(yīng)就其本身經(jīng)營的收入、成本（含下層轉(zhuǎn)來成本）和利潤（或邊際貢獻(xiàn)）向投資中心負(fù)責(zé)。來成本）和利潤（或邊際貢獻(xiàn)）向投資中心負(fù)責(zé)。 投資中心最終就其經(jīng)管的投資利潤率和剩余收益向投資中心最終就其經(jīng)管的投資利潤率和

16、剩余收益向總經(jīng)理和董事會(huì)負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理和董事會(huì)負(fù)責(zé)。第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格n一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類別一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類別n內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格：是企業(yè)的各部門之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)，由于結(jié)算的需要而選定的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。n確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法有三種：第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格n（一）以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)政策n完全成本、變動(dòng)成本、實(shí)際成本、標(biāo)準(zhǔn)成本n這種方法簡單易行，用成本來確定轉(zhuǎn)移價(jià)格看起來很合理，但它的缺點(diǎn)是以什么成本為依據(jù)？n不同的成本對部門間的業(yè)績衡量影響不同。n理論上說，采用“標(biāo)準(zhǔn)成本”好一些。此政策適于成本中心的控制。第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格n（二）以市場為

17、基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)政策n確定市場價(jià)格n直接外銷，可以直接確定市場價(jià)格，不外銷，用相似產(chǎn)品市場價(jià)格。n完全市場價(jià)格n市場是完全競爭的、無限制的，就用完全市場價(jià)格。n修正市場價(jià)格n若外部市場不是完全競爭，部門之間的交易可以節(jié)省廣告費(fèi)，整個(gè)公司可以獲益。n市場價(jià)格的前提：企業(yè)外部有充分競爭的市場n此法利于評價(jià)責(zé)任中心的經(jīng)營業(yè)績。但由于節(jié)約采購費(fèi)用，會(huì)使“采購”單位效益偏高。第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格n（三）協(xié)商轉(zhuǎn)移定價(jià)政策n當(dāng)各個(gè)部門有一定自主權(quán)時(shí)可以采用這種定價(jià)方法，且以市場價(jià)格和成本為基礎(chǔ)進(jìn)行協(xié)商定價(jià)。第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格n二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的選擇二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的選擇n（一

18、）各種方法的比較n以成本為依據(jù)n以成本為依據(jù)定價(jià)看起來合理，但可能導(dǎo)致購買和銷售部門不一致的行動(dòng)。因此應(yīng)該采用標(biāo)準(zhǔn)成本。n以市場價(jià)格為依據(jù)n理論上，這是一種公平的方法。但購買部門可能會(huì)不愿以和外部相同的價(jià)格來購買內(nèi)部產(chǎn)品。n協(xié)商定價(jià)。賦予部門更多的自主權(quán)和獨(dú)立性。第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格n（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定n選擇內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的標(biāo)準(zhǔn)n（）實(shí)現(xiàn)各責(zé)任中心與企業(yè)整體之間目標(biāo)一致。n（）具有激勵(lì)作用n內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的最高與最低限制n最高價(jià)：市場價(jià)格；最低價(jià)：變動(dòng)成本n內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格變動(dòng)成本邊際貢獻(xiàn)n（三）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格對公司的影響n由于合并財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格不會(huì)對公司整體造成任何影響。

19、第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格n三、雙重價(jià)格法三、雙重價(jià)格法n這種方法下，“銷售”部門以一種價(jià)格如成本加成記錄銷售，“購買”部門以另一種價(jià)格如標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)成本記錄購買成本，可以協(xié)調(diào)購銷矛盾。n實(shí)際中，雙重價(jià)格法不常用，一防復(fù)雜的稅收問題，二不利于激勵(lì)銷售部門的管理人員控制成本。管理會(huì)計(jì)的新發(fā)展 現(xiàn)代生產(chǎn)的五大特征 第一：流動(dòng)化。人才流動(dòng)、資本流動(dòng) 第二：融業(yè)化。規(guī)模經(jīng)濟(jì)向范圍經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化，范圍經(jīng)濟(jì)也就意味著突破行業(yè)界限 第三：個(gè)性化。同化欲望向差別化方向轉(zhuǎn)化，也就是說，個(gè)性化替代了流行化 第四：國際化。在全球范圍有效的利用資源，在發(fā)達(dá)國家從事基礎(chǔ)研究，在落后國家從事制造業(yè) 第五：信息化。以上四大

20、變化必須依賴于信息化作為基礎(chǔ) 以上我們可歸納為多元化需求與品質(zhì)的獨(dú)特個(gè)性 需求多元化、個(gè)性化與產(chǎn)品壽命周期 （1）個(gè)性化導(dǎo)致多元化 顯然，獨(dú)特的需求必然導(dǎo)致多元化的產(chǎn)品需求 （2）多元化導(dǎo)致產(chǎn)品壽命周期縮短 流行導(dǎo)致產(chǎn)品有較長的生命周期 追求時(shí)尚使許多傳統(tǒng)產(chǎn)品過早退出市場 現(xiàn)代生產(chǎn)的變化現(xiàn)代生產(chǎn)的變化 技術(shù)的發(fā)展技術(shù)的發(fā)展 CAM(computer Aided Manufacturing，計(jì)算機(jī)輔助制造)：利用計(jì)算機(jī)來進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備管理控制和操作的過程。它輸入信息是零件的工藝路線和工序內(nèi)容，輸出信息是刀具加工時(shí)的運(yùn)動(dòng)軌跡(刀位文件)和數(shù)控程序。n FMS(Flash Media Server)柔

21、性制造系統(tǒng)簡稱，是一組數(shù)控機(jī)床和其他自動(dòng)化的工藝設(shè)備，由計(jì)算機(jī)信息控制系統(tǒng)和物料自動(dòng)儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合的整體。柔性制造系統(tǒng)由加工、物流、信息流三個(gè)子系統(tǒng)組成，在加工自動(dòng)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)物料流和信息流的自動(dòng)化。nFMS以靈活方式生產(chǎn)多種產(chǎn)品。品種迅速轉(zhuǎn)化，質(zhì)量更高，準(zhǔn)備時(shí)間下降，人工與設(shè)備成本減少（弊端：失業(yè)、投資壓力、管理的滯后） -CAD即計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(CAD-Computer Aided Design) 利用計(jì)算機(jī)及其圖形設(shè)備幫助設(shè)計(jì)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)工作 。簡稱cad。 在工程和產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，計(jì)算機(jī)可以幫助設(shè)計(jì)人員擔(dān)負(fù)計(jì)算、信息存儲(chǔ)和制圖等項(xiàng)工作。在設(shè)計(jì)中通常要用計(jì)算機(jī)對不同方案進(jìn)行大量的計(jì)算、分

22、析和比較，以決定最優(yōu)方案；各種設(shè)計(jì)信息，不論是數(shù)字的、文字的或圖形的，都能存放在計(jì)算機(jī)的內(nèi)存或外存里，并能快速地檢索；設(shè)計(jì)人員通常用草圖開始設(shè)計(jì)，將草圖變?yōu)楣ぷ鲌D的繁重工作可以交給計(jì)算機(jī)完成；由計(jì)算機(jī)自動(dòng)產(chǎn)生的設(shè)計(jì)結(jié)果，可以快速作出圖形顯示出來，使設(shè)計(jì)人員及時(shí)對設(shè)計(jì)作出判斷和修改；利用計(jì)算機(jī)可以進(jìn)行圖形的編輯、放大、縮小、平移和旋轉(zhuǎn)等有關(guān)的圖形數(shù)據(jù)加工工作。cad 能夠減輕設(shè)計(jì)人員的計(jì)算畫圖等重復(fù)性勞動(dòng)，專注于設(shè)計(jì)本身，縮短設(shè)計(jì)周期和提高設(shè)計(jì)質(zhì)量。開發(fā)成本較高,但手段先進(jìn),時(shí)間大大縮短,在英國,平均設(shè)計(jì)時(shí)間從50年代的3個(gè)月下降為今天的15分鐘nCAPP計(jì)算機(jī)輔助工藝過程設(shè)計(jì) （Compute

23、r Aided Process Planning）是指借助于計(jì)算機(jī)軟硬件技術(shù)和支撐環(huán)境，利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行數(shù)值計(jì)算、邏輯判斷和推理等的功能來制定零件機(jī)械加工工藝過程。借助于CAPP系統(tǒng)，可以解決手工工藝設(shè)計(jì)效率低、一致性差、質(zhì)量不穩(wěn)定、不易達(dá)到優(yōu)化等問題。 MRP（Manufacturing Resources Planning) , 制造資源計(jì)劃是一種以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的編制生產(chǎn)與實(shí)行控制的系統(tǒng)，它不僅是一種新的計(jì)劃管理方法，而且也是一種新的組織生產(chǎn)方式。MRP的出現(xiàn)和發(fā)展，引起了生產(chǎn)管理理論和實(shí)踐的變革。MRP是根據(jù)總生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，規(guī)定必須完成各項(xiàng)作業(yè)的時(shí)間，編制所有較低層次零部件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，對外計(jì)劃各種零部件的采購時(shí)間與數(shù)量，對內(nèi)確定生產(chǎn)部門應(yīng)進(jìn)行加工生產(chǎn)的時(shí)間和數(shù)量。一旦作業(yè)不能按計(jì)劃完成時(shí)，MRP系統(tǒng)可以對采購和生產(chǎn)進(jìn)度的時(shí)間和數(shù)量加以調(diào)整，使各項(xiàng)作業(yè)的優(yōu)先順序符合實(shí)際情況。 nERP(Enterprise Res