項(xiàng)目案例分析實(shí)踐

1、目 錄案例二： 小浪底工程1問(wèn)題1：通過(guò)此案，請(qǐng)你分析影響項(xiàng)目采購(gòu)管理的因素主要有哪些？1(1) 影響采購(gòu)管理的因素主要包括兩個(gè)方面：宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。1(2) 宏觀環(huán)境1(3) 微觀環(huán)境2(4) 意外因素2問(wèn)題2：從小浪底工程成功應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠的案例中，你認(rèn)為應(yīng)該如何理解索賠的含義？2(1) 什么是索賠2(2) 索賠雙方的職責(zé)和義務(wù)3(3) 索賠工作在工程施工中的重要性4問(wèn)題3：閱讀上訴案例后你有什么感想？5閱讀案例后的感想5參考文獻(xiàn)：11案例三：TCL項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例12問(wèn)題1：TCL公司項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？12（1）TCL成本控制的關(guān)鍵12（2）

2、發(fā)成本控制的有效性12（3）成本控制管理13問(wèn)題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來(lái)考慮項(xiàng)目成本的控制?14（1）TCL公司應(yīng)該從消費(fèi)者的需求開(kāi)始控制項(xiàng)目的成本14（2）TCL公司應(yīng)該從控制設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)來(lái)控制項(xiàng)目的成本16問(wèn)題3：請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目成本控制的目的和作用？18（1）有助于提高項(xiàng)目控制成本的管理水平18（2）有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)更為有效地項(xiàng)目建設(shè)方法19（3）有助于項(xiàng)目管理人員加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，提高經(jīng)濟(jì)效益20參考文獻(xiàn)：20案例二： 小浪底工程問(wèn)題1：通過(guò)此案，請(qǐng)你分析影響項(xiàng)目采購(gòu)管理的因素主要有哪些？答：(1) 影響采購(gòu)管理的因素主要包括兩個(gè)方面：宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。采購(gòu)是項(xiàng)目執(zhí)行中的一個(gè)關(guān)鍵步驟，一

3、些項(xiàng)目的采購(gòu)支出一般要占項(xiàng)目投資的5060。項(xiàng)目的外部環(huán)境因素對(duì)采購(gòu)策略的制定、采購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施都會(huì)產(chǎn)生重要影響。實(shí)踐中，一個(gè)好的項(xiàng)目采購(gòu)策略會(huì)充分利用外部市場(chǎng)環(huán)境為項(xiàng)目整體帶來(lái)利益。比如，批量采購(gòu)會(huì)具有數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)，并以此獲得商業(yè)折扣來(lái)增加項(xiàng)目團(tuán)體（整體）的利益，減少現(xiàn)金流出，這時(shí)能提供商業(yè)折扣的供貨商就會(huì)成為可能的選擇。因?yàn)椴少?gòu)會(huì)直接產(chǎn)生項(xiàng)目的利益，所以采購(gòu)經(jīng)常是相對(duì)集中的，這樣會(huì)使支付的貨款和采購(gòu)附加費(fèi)用減少，使采購(gòu)工作更趨于合理化。(2) 宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境一般是指能對(duì)項(xiàng)目組織怎樣及何時(shí)進(jìn)行采購(gòu)產(chǎn)生影響的外界變化，包括市場(chǎng)季節(jié)性的變化、社會(huì)（國(guó)家）經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)、國(guó)家財(cái)政金融政策調(diào)整、通

4、貨膨脹的存在、利率及匯率的波動(dòng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等各種因素。比如，一個(gè)外國(guó)公司已著手在某一國(guó)家進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)存在幾個(gè)合適的承包商。但因?yàn)樵搰?guó)的失業(yè)率較高，所以決定只使用該國(guó)的承包商，并給那些失業(yè)人數(shù)最多的城市以優(yōu)先權(quán)。盡管其他的承包商可能更合適，但外部環(huán)境決定了采購(gòu)選擇的范圍的有限性。一般包含以下幾個(gè)方面：1市場(chǎng)供需狀況影響采購(gòu)成本最直接因素就是市場(chǎng)供需情況。在資源緊缺，供不應(yīng)求時(shí)，供應(yīng)商就會(huì)漲價(jià)；反之，則降價(jià)。2供貨商生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量水平一般供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)先進(jìn)、產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)秀，產(chǎn)品銷售價(jià)格就高。因此，采購(gòu)人員應(yīng)根據(jù)需求部門對(duì)質(zhì)量、技術(shù)功能及交貨期的要求，合理選擇供應(yīng)商，達(dá)到良好的性價(jià)比。

5、3采購(gòu)企業(yè)與供貨商的合作關(guān)系在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，供求雙方建立長(zhǎng)期雙贏的合作伙伴關(guān)系，通過(guò)雙方共同努力，降低供應(yīng)鏈成本，來(lái)實(shí)現(xiàn)降低采購(gòu)成本的目的。4供貨商的銷售策略供應(yīng)商報(bào)價(jià)與供應(yīng)商的銷售策略直接相關(guān)，如供應(yīng)商為開(kāi)拓市場(chǎng)獲得訂單，一般開(kāi)始價(jià)格比較低，在占領(lǐng)市場(chǎng)后會(huì)提高價(jià)格。5供應(yīng)商成本一般在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和投入階段，采購(gòu)數(shù)量少，供應(yīng)商成本高；進(jìn)入成長(zhǎng)期后，隨著采購(gòu)量增加，技術(shù)成熟，供應(yīng)商成本降低，供應(yīng)商價(jià)格就會(huì)降低。(3) 微觀環(huán)境微觀環(huán)境是指項(xiàng)目組織內(nèi)部的環(huán)境，包括項(xiàng)目組織在采購(gòu)中可能采取的工作政策、方式和程序，這些方式和程序有可能是業(yè)主，或項(xiàng)目本身強(qiáng)加給項(xiàng)目組織的。狹義地講，采購(gòu)的微觀環(huán)

6、境就是項(xiàng)目組織實(shí)施采購(gòu)的過(guò)程和程序。一般包含以下幾個(gè)方面：1跨部門協(xié)作和溝通采購(gòu)業(yè)務(wù)涉及計(jì)劃、設(shè)計(jì)、質(zhì)保和銷售等部門。由于需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，生產(chǎn)計(jì)劃變化頻繁，緊急采購(gòu)多，采購(gòu)成本高；由于設(shè)計(jì)部門未進(jìn)行價(jià)值工程分析或推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，過(guò)多考慮設(shè)計(jì)完美，導(dǎo)致物料差異大，形成不了采購(gòu)批量，采購(gòu)成本高；由于質(zhì)量部門對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于苛刻，導(dǎo)致采購(gòu)成本增加等。2采購(gòu)批量和采購(gòu)批次根據(jù)市場(chǎng)供需原理，物料的采購(gòu)單價(jià)與采購(gòu)數(shù)量成反比，即采購(gòu)的數(shù)量越大，采購(gòu)的價(jià)格就越低。企業(yè)間聯(lián)合采購(gòu)，可合并同類物料的采購(gòu)數(shù)量，通過(guò)統(tǒng)一采購(gòu)使采購(gòu)價(jià)格大幅度降低，使各企業(yè)的采購(gòu)費(fèi)用相應(yīng)降低。因此，采購(gòu)批量和采購(gòu)批次是影響采購(gòu)成本的主要因素。3

7、交貨期、供貨地點(diǎn)與付款期供應(yīng)商的交貨期、供貨地點(diǎn)、付款期等因素直接影響到企業(yè)庫(kù)存的大小及采購(gòu)成本高低。4價(jià)格成本分析和談判能力采購(gòu)價(jià)格分析、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析，是確定采購(gòu)價(jià)格和取得同供應(yīng)商談判主動(dòng)的基礎(chǔ)。企業(yè)在實(shí)施采購(gòu)談判時(shí)，必須分析所處市場(chǎng)的現(xiàn)行態(tài)勢(shì)，有針對(duì)性地選取有效的談判議價(jià)手法，分別采取不同的議價(jià)方式，以達(dá)到降低采購(gòu)價(jià)格的目的。(4) 意外因素自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭(zhēng)等因素也會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)價(jià)格大幅上漲。問(wèn)題2：從小浪底工程成功應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠的案例中，你認(rèn)為應(yīng)該如何理解索賠的含義？答：(1) 什么是索賠索賠是指國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)的一方違反合同的規(guī)定，直接或間接地給另一方造成損害，受損方向違約方提出損害賠償要求

8、.索賠（Claim）的依據(jù)包括兩個(gè)方面： 1.法律依據(jù)：索賠方提出的救濟(jì)方法必須符合法律規(guī)定； 2.事實(shí)依據(jù)：索賠所需要的足夠文件。索賠（Lodge a Claim）指投保人或被保險(xiǎn)人在發(fā)生保險(xiǎn)事故、遭受財(cái)產(chǎn)損失或人身傷亡以后，要求保險(xiǎn)人履行賠償或給付保險(xiǎn)金義務(wù)的行為。保險(xiǎn)索賠是被保險(xiǎn)人獲得實(shí)際的保險(xiǎn)保障和實(shí)現(xiàn)其保險(xiǎn)權(quán)益的具體體現(xiàn)。大多數(shù)保險(xiǎn)單對(duì)有關(guān)索賠手續(xù)以及需要具備那些單證等作了明文的規(guī)定。需要注意的是，索賠作為被保險(xiǎn)人一項(xiàng)權(quán)利是有時(shí)效限制的，保險(xiǎn)種類不同，其時(shí)效也有所不同。根據(jù)保險(xiǎn)法規(guī)定，人壽保險(xiǎn)的索賠時(shí)效為5年，除人壽保險(xiǎn)以外的其他保險(xiǎn)索賠時(shí)效為2年。索賠是法律賦予投保人或被保險(xiǎn)人的一

9、項(xiàng)權(quán)利，但它是有時(shí)效限制的，若索賠時(shí)效內(nèi)沒(méi)有提出索賠，則作為自動(dòng)放棄此權(quán)益。建設(shè)工程對(duì)索賠定義：索賠是指在合同履行工程中，合同一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苈男泻贤?guī)定的義務(wù)或者未能實(shí)踐承諾的合同條件實(shí)現(xiàn)而遭受損失后，向?qū)Ψ教岢鏊髻r要求。索賠是在項(xiàng)目承包合同履行中，依據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，當(dāng)事人一方對(duì)非己過(guò)錯(cuò)而應(yīng)由合同另一方承擔(dān)責(zé)任所造成的損失，向另一方提出賠償要求的行為。索賠是維護(hù)雙方合法利益的權(quán)利,這同合同條件中雙方的合同責(zé)任一樣,構(gòu)成了嚴(yán)密的合同制約關(guān)系;索賠的性質(zhì)屬于一種經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)男袨?是承發(fā)包雙方經(jīng)常發(fā)生的管理業(yè)務(wù),是雙方合作的方式,而不是對(duì)立。這項(xiàng)工作的健康開(kāi)展,對(duì)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理,提

10、高企業(yè)素質(zhì);對(duì)學(xué)習(xí)掌握國(guó)際慣例,發(fā)展對(duì)外工程承包,促使我國(guó)企業(yè)的索賠和處理索賠工作能力達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平;對(duì)保護(hù)企業(yè)合法權(quán)益,建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新秩序;對(duì)提高工程建設(shè)的效益,加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展,都具有非常重要的意義和作用。 (2) 索賠雙方的職責(zé)和義務(wù)索賠是雙方的，包括由于業(yè)主未能全面履行自己的職責(zé)和義務(wù)，造成承包商在實(shí)施合同中增加了責(zé)任，以及施工期限延長(zhǎng)而額外支付費(fèi)用，即承包商對(duì)業(yè)主的索賠；包括由于承包商未盡責(zé)任和義務(wù)而引起業(yè)主費(fèi)用增加，即業(yè)主對(duì)承包商的索賠。低報(bào)價(jià)、高索賠，這是國(guó)際工程承包的慣用做法。要與國(guó)際接軌，就必須加強(qiáng)索賠管理，這也是實(shí)行工程建設(shè)監(jiān)理制的必然趨勢(shì)。我國(guó)工程承包要走向世界，必須

11、提高索賠意識(shí)，了解索賠內(nèi)容，掌握索賠技能。索賠是雙向的，不僅承包人可以像發(fā)包人索賠，發(fā)包人同樣也可以向承包人索賠。由于實(shí)踐中發(fā)包人向承包人索賠發(fā)生的頻率相對(duì)較低，而且索賠處理中，發(fā)把人始終處于主動(dòng)和有利地位，對(duì)承包人的違約行為他可以直接從應(yīng)付工程款中抵扣、扣留保留金或通過(guò)履約保函向銀行索賠來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的索賠要求。因此在工程實(shí)踐中大量發(fā)生的、處理比較困難的是承包人向發(fā)包人的索賠，也是工程師進(jìn)行合同管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一。承包人的索賠范圍非常廣泛，一般只要因非承包人自身責(zé)任造成其工期延長(zhǎng)或成本增加都有可能向發(fā)包人提出索賠。有時(shí)發(fā)包人違反合同，如未及時(shí)交付施工圖紙、合格施工現(xiàn)場(chǎng)、決策錯(cuò)誤等造成工程修改、停

12、工、返工、窩工、未按合同規(guī)定支付工程款等，承包人可向發(fā)包人提出賠償要求；也可能由于發(fā)包人應(yīng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的原因，如惡劣氣候條件影響、國(guó)家法規(guī)修改的等造成承包人損失或損害時(shí)，也會(huì)向發(fā)包人提出補(bǔ)償要求。只有實(shí)際發(fā)生了經(jīng)濟(jì)損失或權(quán)利損害，一方才能向?qū)Ψ剿髻r。經(jīng)濟(jì)損失是指因?qū)Ψ揭蛩卦斐珊贤獾念~外支出，如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)等額外開(kāi)支；權(quán)利損害時(shí)指雖然沒(méi)有經(jīng)濟(jì)上的損失，但造成了一方權(quán)利上的損害，如由于惡劣氣候條件對(duì)工程進(jìn)度的不利影響，承包人有權(quán)要求工期延長(zhǎng)等。因此發(fā)生了實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失或權(quán)利損害，應(yīng)是一方提出索賠的一個(gè)基本前提條件。有時(shí)上述兩者同時(shí)存在，如發(fā)包人未及時(shí)交付合格的施工現(xiàn)場(chǎng)，既造成承包人

13、的經(jīng)濟(jì)損失，又侵犯了承包人的工期權(quán)利，因此承包人既要求經(jīng)濟(jì)賠償，又要求工期延長(zhǎng)；有時(shí)兩者則可單獨(dú)存在，如惡劣氣候條件影響、不可抗力事件等，承包人根據(jù)合同規(guī)定或慣例則只能要求工期延長(zhǎng)，不應(yīng)要求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。在工程建設(shè)階段，都可能發(fā)生索賠。但發(fā)生索賠最集中、處理難度最復(fù)雜的情況發(fā)生在施工階段，因此，我們通常說(shuō)的工程建設(shè)索賠主要是指工程施工的索賠。合同執(zhí)行的過(guò)程中，如果一方認(rèn)為另一方?jīng)]能履行合同義務(wù)或妨礙了自己履行合同義務(wù)或是當(dāng)發(fā)生合同中規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)事件后，結(jié)果造成經(jīng)濟(jì)損失，此時(shí)受損方通常會(huì)提出索賠要求。顯然，索賠是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，是簽訂合同的雙方各自應(yīng)該享有的合法權(quán)利，實(shí)際上是業(yè)主與承包商之間在分擔(dān)

14、工程風(fēng)險(xiǎn)方面的責(zé)任再分配。索賠是合同執(zhí)行階段一種避免風(fēng)險(xiǎn)的方法，同時(shí)也是避免風(fēng)險(xiǎn)的最后手段。工程建設(shè)索賠在國(guó)際建筑市場(chǎng)上是承包商保護(hù)自身正當(dāng)權(quán)益、彌補(bǔ)工程損失、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。許多工程項(xiàng)目通過(guò)成功地索賠，能使工程收入的改善達(dá)到工程造價(jià)的10%20%，有些工程的索賠甚至超過(guò)了工程合同額本身。在國(guó)內(nèi)，索賠及其管理還是工程建設(shè)管理中一個(gè)相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)。索賠是一種正當(dāng)?shù)臋?quán)利要求，它是業(yè)主、監(jiān)理工程師和承包商之間一項(xiàng)正常的、大量發(fā)生而普遍存在的合同管理業(yè)務(wù)，是一種以法律和合同為依據(jù)、合情合理的行為。(3) 索賠工作在工程施工中的重要性索賠工作在工程施工中至關(guān)重要，只要合同執(zhí)行者有強(qiáng)烈的索賠意識(shí)，

15、對(duì)合同中索賠事項(xiàng)了如指掌，加上高度的責(zé)任心和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，索賠成功很容易做到。加強(qiáng)工程施工中的索賠管理對(duì)與國(guó)際接軌也大有好處。許多人一聽(tīng)到“索賠”兩個(gè)字，很容易聯(lián)想到爭(zhēng)議的仲裁、訴訟或雙方激烈的對(duì)抗，因此往往認(rèn)為應(yīng)當(dāng)可能避免索賠，擔(dān)心因索賠而影響雙方的合作或感情。實(shí)質(zhì)上索賠時(shí)一種正當(dāng)?shù)臋?quán)利或要求，是合情、合理、合法的行為，它是在正確履行合同的基礎(chǔ)上爭(zhēng)取合理的償付，不是無(wú)中生有，無(wú)理爭(zhēng)利。索賠同守約、合作并不矛盾 、對(duì)立，索賠本身就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中合作的一部分，只要是符合有關(guān)規(guī)定的、合法的或者符合有關(guān)慣例的，就應(yīng)該理直氣壯的、主動(dòng)的向?qū)Ψ剿髻r。大部分索賠都可以通過(guò)協(xié)商談判和調(diào)解等方式獲得解決。只有

16、在雙方堅(jiān)持己見(jiàn)而無(wú)法達(dá)成一致時(shí)，才會(huì)提交仲裁或訴諸法院求得解決，即使訴諸法律程序，也應(yīng)當(dāng)被看成事尊法守約的正當(dāng)行為。問(wèn)題3：閱讀上訴案例后你有什么感想？答：閱讀案例后的感想通過(guò)小浪底工程，是不是就實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際接軌？是不是我們已經(jīng)具備了走向世界的能力？探討起這個(gè)問(wèn)題，加拿大國(guó)際工程管理公司的項(xiàng)目部副經(jīng)理吉斯普力先生沒(méi)有正面回答：“小浪底是我碰到的被承包商索賠最多的工程。這說(shuō)明你們還有許多工作需要改善。你們?cè)趪?guó)際招標(biāo)中唯一有競(jìng)爭(zhēng)力的，是你們廉價(jià)的勞務(wù)。單靠這一點(diǎn)，是很難賺到錢的?！弊约喝说幕卮?，更加直白。吳云紅說(shuō)：“即使說(shuō)通過(guò)小浪底的鍛煉，我們適應(yīng)了國(guó)際慣例。但置身國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，又不行了。因?yàn)槿狈?shí)行

17、國(guó)際慣例的環(huán)境。你按國(guó)際慣例辦事，人家不按照；你提出索賠，人家不給；你能怎么辦？再說(shuō)，現(xiàn)在許多業(yè)主，就是你的頂頭上司，別說(shuō)索賠，看你不順眼，一句話就會(huì)把你擼了?！币晃粎⒓舆^(guò)魯布革工程的領(lǐng)導(dǎo)同志告訴記者，當(dāng)年我們從魯布革學(xué)到的東西，并沒(méi)得到很好的應(yīng)用要真正實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，絕不僅僅是提高管理水平和技術(shù)水平，我們的原材料市場(chǎng)發(fā)育也不健全，我們的資金市場(chǎng)、勞務(wù)市場(chǎng)、技術(shù)市場(chǎng)發(fā)育還不夠快。此外，種種不正之風(fēng)的存在，也使我們同國(guó)際接軌有不少困難。就拿招標(biāo)來(lái)說(shuō)，國(guó)際招標(biāo)從招標(biāo)設(shè)計(jì)、編制標(biāo)書(shū)，到投標(biāo)書(shū)評(píng)審、合同談判等全過(guò)程，都在國(guó)際通用條款約束下嚴(yán)格按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)操作。承包商處在公開(kāi)、公平、公正的同一條件下競(jìng)爭(zhēng)。

18、而國(guó)內(nèi)如何建設(shè)公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，任重道遠(yuǎn)。通常來(lái)說(shuō),現(xiàn)在的項(xiàng)目管理有兩種方法：一、傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法傳統(tǒng)的方法需要識(shí)別一系列需要完成的步驟。相對(duì)的是敏捷軟件開(kāi)發(fā)方法，項(xiàng)目被看作一些相對(duì)小的任務(wù)，而不是一個(gè)完整的過(guò)程。敏捷軟件開(kāi)發(fā)的目的是盡量小的管理費(fèi)用來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)、審核、文檔、報(bào)告、會(huì)議和許可。一個(gè)項(xiàng)目的全過(guò)程或項(xiàng)目階段都需要有一個(gè)相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目管理過(guò)程。這種項(xiàng)目管理過(guò)程一般由五個(gè)不同的管理具體工作過(guò)程構(gòu)成。在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法中，項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)被分成5個(gè)階段: 1.項(xiàng)目啟動(dòng)：?jiǎn)?dòng)項(xiàng)目，包括發(fā)起項(xiàng)目，授權(quán)啟動(dòng)項(xiàng)目，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，確定項(xiàng)目利益相關(guān)者。義一個(gè)項(xiàng)目階段的工作與活動(dòng)、決策一個(gè)項(xiàng)目或

19、項(xiàng)目階段的起始與否，以及決定是否將一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段繼續(xù)進(jìn)行下去等工作。 2.項(xiàng)目策劃：包括制定項(xiàng)目計(jì)劃，確定項(xiàng)目范圍，配置項(xiàng)目人力資源，制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，編制項(xiàng)目預(yù)算表，確定項(xiàng)目預(yù)算表，制定項(xiàng)目質(zhì)量保證計(jì)劃，確定項(xiàng)目溝通計(jì)劃，制定采購(gòu)計(jì)劃。它包含有：擬定、編制和修訂一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃方案、資源供應(yīng)計(jì)劃、成本預(yù)算、計(jì)劃應(yīng)急措施等方面的工作。 3.項(xiàng)目執(zhí)行實(shí)施：當(dāng)項(xiàng)目啟動(dòng)和策劃中要求的前期條件具備時(shí)，項(xiàng)目即開(kāi)始執(zhí)行。它包含有：組織和協(xié)調(diào)人力資源和其它資源，組織和協(xié)調(diào)各項(xiàng)任務(wù)與工作，激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成既定的工作計(jì)劃，生成項(xiàng)目產(chǎn)出物等方面的工作。4.項(xiàng)目控制監(jiān)測(cè)：實(shí)施、跟蹤與控

20、制項(xiàng)目，包括實(shí)施項(xiàng)目，跟蹤項(xiàng)目，控制項(xiàng)目。它包括：制定標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督和測(cè)量項(xiàng)目工作的實(shí)際情況、分析差異和問(wèn)題、采取糾偏措施等管理工作和活動(dòng)。這些都是保障項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，防止偏差積累而造成項(xiàng)目失敗的管理工作與活動(dòng)。 5.項(xiàng)目完成：也叫收尾項(xiàng)目，包括項(xiàng)目移交評(píng)審，項(xiàng)目合同收尾，項(xiàng)目行政收尾。它包括：制定一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的移交與接受條件，項(xiàng)目或項(xiàng)目階段成果的移交，從而使項(xiàng)目順利結(jié)束的管理工作和活動(dòng)。不是每個(gè)項(xiàng)目都必須經(jīng)過(guò)以上每一個(gè)階段，因?yàn)橛行╉?xiàng)目可能會(huì)在達(dá)到完成階段之前被停止。有些項(xiàng)目不需要策劃或者監(jiān)測(cè)。有的項(xiàng)目需要重復(fù)多次階段2，3，4。許多工業(yè)也使用這些階段的變種。例如在磚混結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，項(xiàng)目

21、通常包含以下步驟：預(yù)計(jì)劃、概念設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、深化設(shè)計(jì)、工程圖(或合同文本)和施工管理。盡管在不同的工業(yè)中階段的名稱不同，實(shí)際的階段通常是一些問(wèn)題解決的基本步驟:定義問(wèn)題、權(quán)衡選項(xiàng)、選擇路徑、實(shí)現(xiàn)和評(píng)估。項(xiàng)目管理試圖獲得對(duì)5個(gè)變量的控制： 時(shí)間成本質(zhì)量范圍風(fēng)險(xiǎn) 有三個(gè)變量可以由內(nèi)部或者外部的客戶提供。其余的變量則由項(xiàng)目經(jīng)理，理想地基于一些可靠的估計(jì)技術(shù)來(lái)設(shè)定。這些變量的最終的值還需要在項(xiàng)目管理人員與客戶的協(xié)商過(guò)程確定。通常，時(shí)間、成本、質(zhì)量和范圍將以合同的方式固定下來(lái)。為了從項(xiàng)目開(kāi)始到自然結(jié)束的整個(gè)過(guò)程中保持控制。項(xiàng)目經(jīng)理需要使用各種不同的技術(shù)：如項(xiàng)目策劃、凈值管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、進(jìn)度計(jì)劃和過(guò)程改

22、進(jìn)等等。項(xiàng)目控制概念的進(jìn)一步發(fā)展是融合了基于過(guò)程的管理。這個(gè)領(lǐng)域由成熟度模型的使用而得以發(fā)展，如CMM（能力成熟度模型）和ISO/IEC15504(SPICE-軟件過(guò)程改進(jìn)和能力決斷)。這兩種模式已經(jīng)被世界范圍內(nèi)的組織成功地應(yīng)用，以更好地管理項(xiàng)目。為了提高估計(jì)的緊缺度，降低成本和預(yù)防缺陷，CMMI被廣泛用于美國(guó)和澳大利亞的國(guó)防工業(yè)及其分包商，SPICE在歐洲的私人部門的使用正在增長(zhǎng)。二、現(xiàn)代項(xiàng)目管理工具方法項(xiàng)目管理模式內(nèi)容包括功能、結(jié)構(gòu)、溝通和控制模式、項(xiàng)目過(guò)程和運(yùn)行模式、資源管理模式、外部的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟模式以及評(píng)價(jià)指標(biāo)模式。對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目管理工具方法體系體現(xiàn)了多學(xué)科知識(shí)與技能的融合。主要有要素分層法

23、、方案比較法、資金的時(shí)間價(jià)值、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)法、不確定性分析、環(huán)境影響評(píng)價(jià)、項(xiàng)目融資、模擬技術(shù)、里程碑計(jì)劃、工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、甘特圖、資源費(fèi)用曲線、質(zhì)量技術(shù)文件、并行工程、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、偏差分析法、決策樹(shù)、魚(yú)骨刺圖、直方圖、生命周期成本等工具方法，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的不斷發(fā)展，項(xiàng)目管理軟件技術(shù)進(jìn)步很快，項(xiàng)目管理工具方法體系更直接地體現(xiàn)在具體的項(xiàng)目管理軟件當(dāng)中。項(xiàng)目的生命周期與方法論，是項(xiàng)目的紀(jì)律，為項(xiàng)目開(kāi)展劃出了清晰的界限，以保證項(xiàng)目進(jìn)程。生命周期主要是協(xié)調(diào)相關(guān)項(xiàng)目，而方法論為項(xiàng)目進(jìn)程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。生命周期通常由項(xiàng)目的階段組成（包括：開(kāi)始、規(guī)劃

24、、執(zhí)行/控制、完成），或由工作的重復(fù)周期構(gòu)成。項(xiàng)目生命周期的細(xì)節(jié)一般都會(huì)隨具體業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、客戶要求而改變。因此即使在同一個(gè)項(xiàng)目中，周期也會(huì)有多種可能的變化。對(duì)工作細(xì)致度、文件管理、項(xiàng)目交付、項(xiàng)目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標(biāo)準(zhǔn)和考核的方方面面。大項(xiàng)目的階段一般更多更長(zhǎng)，而小項(xiàng)目的階段少，考核點(diǎn)也少。與生命周期類似，項(xiàng)目方法也因項(xiàng)目而易，細(xì)節(jié)關(guān)注程度高。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的方法經(jīng)常涉及使用何種工具或系統(tǒng)，以及如何使用。信息技術(shù)項(xiàng)目的方法包括版本控制標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)文檔管理、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的各個(gè)方面。項(xiàng)目方法往往不是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自行確定，而由公司為所有項(xiàng)目設(shè)定。采用與否，其實(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒(méi)有太多選擇。公司管理層設(shè)定的方法本身

25、代表權(quán)威，也是你作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)獲得項(xiàng)目控制權(quán)的一個(gè)途徑?？紤]項(xiàng)目方法某方面的作用時(shí)，始終要把握其對(duì)項(xiàng)目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問(wèn)題的地方爭(zhēng)取正面效應(yīng)。項(xiàng)目經(jīng)理就能保證項(xiàng)目的發(fā)展方向與最終目標(biāo)相契合。清晰的項(xiàng)目描述決定了你的項(xiàng)目控制能力，因?yàn)榻酉聛?lái)所有工作都在描述范疇之內(nèi)。不管你如何并為何要進(jìn)行描述，你要對(duì)你的項(xiàng)目進(jìn)行書(shū)面定義，讓項(xiàng)目各方和項(xiàng)目組隨時(shí)參考。項(xiàng)目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項(xiàng)目章程、提案、項(xiàng)目數(shù)據(jù)表、工作報(bào)告書(shū)、項(xiàng)目細(xì)則。這些名稱的共同點(diǎn)在于，項(xiàng)目主管方和其他相關(guān)各方面從上而下地傳達(dá)了他們對(duì)項(xiàng)目的期待。清晰的項(xiàng)目定義還包括以下方面：項(xiàng)目目標(biāo)陳述 （一小段文字，對(duì)項(xiàng)目交付成果、

26、工期、預(yù)期成本或人力進(jìn)行高層次的描述）、目回報(bào)（包括商業(yè)案例或投資分析的回報(bào)）使用中的信息或客戶需求、項(xiàng)目范圍進(jìn)行定義，列出所有預(yù)期的項(xiàng)目成果 、本和時(shí)間預(yù)算目標(biāo)、大困難和假設(shè)、述該項(xiàng)目對(duì)其他項(xiàng)目的依賴 、風(fēng)險(xiǎn)、所需的新技術(shù)、項(xiàng)目中的重大問(wèn)題，力將盡可能多的具體信息，囊括在項(xiàng)目描述或章程中，并使其在項(xiàng)目主管方和相關(guān)方面獲得認(rèn)可，進(jìn)而生效。我們要了解項(xiàng)目管理的運(yùn)作流程，和九大知識(shí)領(lǐng)域。主要包擴(kuò)項(xiàng)目范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、人力資源管理、整合管理。項(xiàng)目管理是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法，這些技術(shù)或方法用于計(jì)劃、評(píng)估、控制工作活動(dòng)，以按時(shí)、按預(yù)算、依

27、據(jù)規(guī)范達(dá)到理想的最終效果。廣義而言，要掌控各種類型項(xiàng)目的發(fā)展，項(xiàng)目管理包含以下內(nèi)容：1、 項(xiàng)目范圍管理：是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行控制的管理過(guò)程。它包括范圍的界定，范圍的規(guī)劃，范圍的調(diào)整等。技術(shù)性項(xiàng)目中問(wèn)題最集中的方面就是缺少對(duì)具體變化的管理控制。要解決這個(gè)問(wèn)題，需要在項(xiàng)目的各方面啟用有效的變化管理流程。解決方法可以很簡(jiǎn)單，例如被項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目主辦方、相關(guān)方認(rèn)可的流程圖。這提醒了項(xiàng)目人員，變化在被接受之前會(huì)進(jìn)行細(xì)致地考察，并且提高了變化提案的門檻。審查變化提案的時(shí)候，要注意該提案是否對(duì)變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動(dòng)因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對(duì)變化所帶來(lái)

28、的益處進(jìn)行定量評(píng)估。對(duì)于那些僅局限于技術(shù)解決方案的變化提案，要多打幾個(gè)問(wèn)號(hào)，因?yàn)樘岚溉艘苍S不能全面地判斷問(wèn)題。如果變化提案過(guò)多地關(guān)注問(wèn)題的解決，而不注重實(shí)際問(wèn)題，打回去并要求關(guān)注具體的業(yè)務(wù)形勢(shì)。最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據(jù)。而且，對(duì)項(xiàng)目時(shí)間、成本、精力等其他相關(guān)因素所受的影響，進(jìn)行合理的估計(jì)。 2、 項(xiàng)目時(shí)間管理：是為了確保項(xiàng)目最終的按時(shí)完成的一系列管理過(guò)程。它包括具體活動(dòng)界定，活動(dòng)排序，時(shí)間估計(jì)，進(jìn)度安排及時(shí)間控制等項(xiàng)工作。很多人把GTD時(shí)間管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、 項(xiàng)目成本管理：是為了保證完成項(xiàng)目的實(shí)際成本、費(fèi)用不超過(guò)預(yù)算成本、費(fèi)用的管理過(guò)程。它包括資源的配

29、置，成本、費(fèi)用的預(yù)算以及費(fèi)用的控制等項(xiàng)工作。作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，你可以建立項(xiàng)目控制的基礎(chǔ)。爭(zhēng)取各方面的支持，進(jìn)而在項(xiàng)目?jī)?nèi)全面推廣。讓項(xiàng)目組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動(dòng)，這可以爭(zhēng)取大家的支持并提高積極性。睿智的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)往往大范圍地鼓勵(lì)參與，并通過(guò)流程匯聚大家的力量。當(dāng)大家看到自己的努力以及對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)被肯定的時(shí)候，項(xiàng)目很快就從“他們的項(xiàng)目”變成“我們的項(xiàng)目”。當(dāng)項(xiàng)目成員視項(xiàng)目工作為己任的時(shí)候，項(xiàng)目控制就會(huì)簡(jiǎn)單得多。較之于漠不關(guān)心的團(tuán)隊(duì)，此時(shí)的項(xiàng)目管理成功幾率更大。運(yùn)用項(xiàng)目管理流程也會(huì)鼓勵(lì)項(xiàng)目成員的合作，這也讓你的項(xiàng)目控制工作更加輕松。4、 項(xiàng)目質(zhì)量管理 ：是為了確保項(xiàng)目達(dá)

30、到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實(shí)施的一系列管理過(guò)程。它包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。質(zhì)量管理提供了另一套搭建項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的流程，保證項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)提出的工作要求一個(gè)不落地執(zhí)行到位。項(xiàng)目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)分兩類：行業(yè)內(nèi)實(shí)行的全球質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，公司或項(xiàng)目獨(dú)有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。如果你的公司實(shí)行或接受了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要注意該標(biāo)準(zhǔn)對(duì)你和你的團(tuán)隊(duì)有何要求。具體而言，這些標(biāo)準(zhǔn)會(huì)包括ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)或六西格瑪。進(jìn)而確定質(zhì)檢清單、質(zhì)控流程及相關(guān)要求，并將其與你的項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)行整合。項(xiàng)目必須遵守的書(shū)面步驟、報(bào)告、評(píng)估，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員是強(qiáng)有力的推動(dòng)，讓大家步調(diào)一致。標(biāo)準(zhǔn)比你的臨時(shí)要求更有效。質(zhì)量管理流程還能將項(xiàng)目要求與客戶心聲聯(lián)系起來(lái)。不管你說(shuō)什么

31、，只要是在傳遞客戶或用戶的要求，你都要加以強(qiáng)調(diào)。市場(chǎng)調(diào)查、標(biāo)桿分析、客戶訪談都是評(píng)估和記錄用戶需求并確定項(xiàng)目要求價(jià)值的好工具。 5、 人力資源管理 ：是為了保證所有項(xiàng)目關(guān)系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、人員的選聘和項(xiàng)目的班子建設(shè)等一系列工作。項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中問(wèn)題的出現(xiàn)不可避免。在項(xiàng)目初期，在資源、工期、優(yōu)先事項(xiàng)等其他方面為項(xiàng)目的問(wèn)題管理確定流程。爭(zhēng)取讓團(tuán)隊(duì)支持及時(shí)發(fā)現(xiàn)、跟蹤、解決問(wèn)題的流程規(guī)定。建立跟蹤流程，記錄當(dāng)前問(wèn)題。問(wèn)題記錄信息包括：?jiǎn)栴}描述、問(wèn)題特征或表現(xiàn)（用于溝通）、開(kāi)始時(shí)間、責(zé)任人、目前狀態(tài)、預(yù)計(jì)結(jié)束時(shí)間。處理待解決問(wèn)題的

32、流程很簡(jiǎn)單，包括列出新問(wèn)題的流程、定期復(fù)查待解決的問(wèn)題、處理老問(wèn)題的方法。對(duì)于沒(méi)有太多組織管理權(quán)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)而言，問(wèn)題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問(wèn)題狀態(tài)和進(jìn)度的實(shí)時(shí)信息。一旦問(wèn)題責(zé)任人承諾了問(wèn)題解決的時(shí)限，你可以任意公布問(wèn)題解決過(guò)程中的變數(shù)。不管問(wèn)題責(zé)任人是本項(xiàng)目成員，還是其他項(xiàng)目或部門的成員，誰(shuí)都不樂(lè)意隨時(shí)將自己的大名置于人們質(zhì)疑的目光中。問(wèn)題清單公開(kāi)使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。 6、 項(xiàng)目溝通管理 ：是為了確保項(xiàng)目的信息的合理收集和傳輸所需要實(shí)施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進(jìn)度報(bào)告等。項(xiàng)目信息是非常關(guān)鍵的資源，如何管理值得仔細(xì)思考。有的項(xiàng)目使用網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，

33、或信息管理系統(tǒng)，進(jìn)行項(xiàng)目重要信息的存儲(chǔ)。有的項(xiàng)目則使用群件來(lái)維護(hù)項(xiàng)目文件，并提供電子郵件等服務(wù)。不管你用何種方式存儲(chǔ)項(xiàng)目數(shù)據(jù)，要保證所有項(xiàng)目成員能隨時(shí)獲得所需信息。將最新的項(xiàng)目文件存儲(chǔ)在方便查找的位置，進(jìn)行清楚地標(biāo)記，及時(shí)刪除過(guò)時(shí)信息。7、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理：涉及項(xiàng)目可能遇到各種不確定因素。它包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)量化，制訂對(duì)策和風(fēng)險(xiǎn)控制等。風(fēng)險(xiǎn)管理的流程能讓你制定出全面的規(guī)劃，找出潛在的麻煩，就風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的解決方法達(dá)成一致，根除嚴(yán)重的問(wèn)題。風(fēng)險(xiǎn)管理要做到事半功倍，就要與項(xiàng)目規(guī)劃同時(shí)進(jìn)行。進(jìn)行項(xiàng)目工作分解安排時(shí)，注意對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的不恰當(dāng)理解；分配項(xiàng)目任務(wù)和開(kāi)展評(píng)估時(shí)，尋找風(fēng)險(xiǎn)；烽火獵聘資深顧問(wèn)認(rèn)為資源匱乏

34、或項(xiàng)目資源不足，或項(xiàng)目工作依賴于某一個(gè)人時(shí)，要知道風(fēng)險(xiǎn)的存在。分析項(xiàng)目工作將遇到的困難，鼓勵(lì)所有參與規(guī)劃的人在規(guī)劃過(guò)程中，設(shè)想最壞的情況和潛在困難。 8、 項(xiàng)目采購(gòu)管理 ：是為了從項(xiàng)目實(shí)施組織之外獲得所需資源或服務(wù)所采取的一系列管理措施。它包括采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)與征購(gòu)，資源的選擇以及合同的管理等項(xiàng)目工作。 9、 項(xiàng)目整合管理：是指為確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合所展開(kāi)的綜合性和全局性的項(xiàng)目管理工作和過(guò)程。它包括項(xiàng)目集成計(jì)劃的制定，項(xiàng)目集成計(jì)劃的實(shí)施，項(xiàng)目變動(dòng)的總體控制等。項(xiàng)目管理時(shí)時(shí)有決策，快速得當(dāng)?shù)臎Q策對(duì)于項(xiàng)目控制至關(guān)重要。即使項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)掌握了控制權(quán)，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因?yàn)楣餐?/p>

35、決策能獲得更多內(nèi)部支持，效果自然會(huì)更好。項(xiàng)目工作中的決策絕非易事，項(xiàng)目組內(nèi)紛繁復(fù)雜的觀點(diǎn)讓決策更加困難。項(xiàng)目各方認(rèn)同的問(wèn)題解決流程可以簡(jiǎn)化決策的過(guò)程，照顧各方要求。盡早和你的項(xiàng)目組一起設(shè)立決策流程，或采用現(xiàn)有流程，或?qū)ΜF(xiàn)有流程做適當(dāng)?shù)男薷摹：玫臎Q策流程能為你的項(xiàng)目控制提供強(qiáng)有力的支持。該流程應(yīng)該包括以下步驟：清楚地陳述必須解決的問(wèn)題。吸納所有需要參與決策或?qū)?huì)受該決策影響的成員參與決策過(guò)程，這樣可以爭(zhēng)取團(tuán)隊(duì)支持。與項(xiàng)目組一道重審項(xiàng)目陳述，必要時(shí)進(jìn)行修正，讓每位成員獲得一致認(rèn)識(shí)。針對(duì)決策標(biāo)準(zhǔn)（如：成本、時(shí)間、有效性、完整性、可行性），開(kāi)展頭腦風(fēng)暴或討論。選擇那些與計(jì)劃目標(biāo)關(guān)聯(lián)的、可執(zhí)行、可供項(xiàng)目

36、各方參考供決策之用的標(biāo)準(zhǔn)。與項(xiàng)目組一道確定各標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重（所有標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重總和為100個(gè)百分點(diǎn)）。設(shè)定決策的時(shí)限，規(guī)定用于調(diào)查、分析、討論、最終決策的時(shí)間。開(kāi)展頭腦風(fēng)暴，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)盡可能多地產(chǎn)生決策想法。多方發(fā)展整個(gè)項(xiàng)目組都能接受的想法。通過(guò)集體投票的方法進(jìn)行篩選，至多確定六個(gè)考慮項(xiàng)進(jìn)行具體分析。分析其與決策標(biāo)準(zhǔn)的契合度。理性對(duì)待討論中出現(xiàn)的異議。有必要的話，可增加決策標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)評(píng)估和權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)，將這些選項(xiàng)進(jìn)行排序?？紤]采用首位選項(xiàng)的結(jié)果。如果沒(méi)有異議，則結(jié)束討論并開(kāi)始實(shí)施決策。將決策寫入文件，并與團(tuán)隊(duì)成員及項(xiàng)目相關(guān)方面溝通決策結(jié)果。小浪底工程以其在治理黃河中重要的戰(zhàn)略地位揭開(kāi)了人民治黃的新篇章。

37、現(xiàn)工程的各項(xiàng)既定的開(kāi)發(fā)目標(biāo)已全面實(shí)現(xiàn)，工程總體質(zhì)量良好，運(yùn)用正常，國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益已全面發(fā)揮。目前，黃河下游的防洪標(biāo)準(zhǔn)已由約60年一遇提高到1000年一遇，凌汛問(wèn)題已基本解決。在黃河連年枯干之際小浪底調(diào)節(jié)徑流發(fā)揮了供水灌溉的顯著功效。面對(duì)被國(guó)內(nèi)外專家公認(rèn)為是世界壩工史上最具挑戰(zhàn)性之一的小浪底工程，以黃委設(shè)計(jì)院為龍頭的工程設(shè)計(jì)者及參與施工、監(jiān)理的建設(shè)者一起，以科學(xué)的實(shí)事求是的精神，敢為人先，解決了一系列極具挑戰(zhàn)性的技術(shù)難題,創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績(jī)。設(shè)計(jì)建造了高160m、總體積5100萬(wàn)m3中國(guó)第一心墻堆石壩;設(shè)計(jì)建造了深84m、厚1.2m中國(guó)最深最厚的混凝土防滲墻;設(shè)計(jì)建造了世界壩工史上絕無(wú)僅有的大型進(jìn)水

38、塔群和綜合消力塘;設(shè)計(jì)建造了我國(guó)在沉積巖地層跨度最大并采用頂拱柔性支護(hù)和巖壁吊車梁技術(shù)的地下廠房及密集的地下洞室群;首次在世界上采用了多級(jí)孔板消能技術(shù)將導(dǎo)流洞改建為永久泄洪洞;在排沙洞設(shè)計(jì)中,首次在世界上采用了雙圈纏繞無(wú)粘結(jié)后張預(yù)應(yīng)力混凝土隧洞襯砌技術(shù);首次在國(guó)內(nèi)成功地進(jìn)行了GIN法帷幕灌漿；首次在我國(guó)水利水電系統(tǒng)成功地設(shè)計(jì)建造了具國(guó)際先進(jìn)水平的水庫(kù)遙測(cè)地震臺(tái)網(wǎng)。參考文獻(xiàn)：1.黃藝;淺談工程索賠的作用J;沿海企業(yè)與科技;2003年03期2.劉怡;王月明;我國(guó)現(xiàn)階段的建筑工程索賠研究J;四川建筑科學(xué)研究;2006年03期3.白思俊，項(xiàng)目管理案例分析教程，機(jī)械工業(yè)出版社，2007:1-54.潘文安

39、 翟焱，項(xiàng)目管理理論與實(shí)務(wù)，濟(jì)南：山東人民出版社，2009.85.孫新波，項(xiàng)目管理，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2010.96.Tom Kendrick Results without Authority Controlling A Project When the Team Doesnt Report to You 美國(guó)國(guó)際管理協(xié)會(huì)分支機(jī)構(gòu)AMACOM出版， 2006年登記版權(quán)。艾芮譯。案例三：TCL項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例問(wèn)題1：TCL公司項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？答：（1）TCL成本控制的關(guān)鍵TCL以研發(fā)過(guò)程的成本控制作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，是成本控制的關(guān)鍵。研

40、發(fā)成本的控制是有效地，因?yàn)閷?duì)研發(fā)過(guò)程中成本的控制可以更加有效的降低成本，以達(dá)到降低成本的目的。TCL以研發(fā)過(guò)程的成本控制和目標(biāo)成本作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵，從細(xì)節(jié)出著手，分析預(yù)算成本，保持成本和收益的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，維持成本和收益的一定比例。TCL以研發(fā)過(guò)程的成本控制和目標(biāo)成本作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵，次控制研發(fā)控制成本，從細(xì)節(jié)出著手，分析預(yù)算成本，保持成本和收益的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，維持成本和收益的一定比例，而且以目標(biāo)成本作為衡量的原則（2）發(fā)成本控制的有效性由于成本在廣義上包含了設(shè)計(jì)（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說(shuō)，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果以

41、研發(fā)過(guò)程的成本控制作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)成本的控制有效。 我們知道，一個(gè)產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期三個(gè)階段，這三個(gè)階段的成本控制管理重點(diǎn)是不同的，即設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、銷售服務(wù)成本。實(shí)際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實(shí)在設(shè)計(jì)成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實(shí)際制造成本）來(lái)說(shuō)，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過(guò)程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費(fèi)用）。 有一個(gè)觀點(diǎn)是被普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品成本的80是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定。也就是說(shuō)，一個(gè)產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材

42、料成本、目標(biāo)人工成本便已基本定性，制造中心很難改變?cè)O(shè)計(jì)留下的先天不足。如何保證我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品在給定的市場(chǎng)價(jià)格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤(rùn)水平，我們?cè)诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)成本和研發(fā)成本的控制。目標(biāo)成本的計(jì)算又稱為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算”（即由成本加成計(jì)算價(jià)格）相對(duì)應(yīng)。 產(chǎn)品價(jià)格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價(jià)格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價(jià)格扣除目標(biāo)利潤(rùn)得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們?cè)谠O(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計(jì)工作的動(dòng)因，同時(shí)也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計(jì)指明了方向和提供了衡量的

43、標(biāo)準(zhǔn)。（3）成本控制管理企業(yè)的成本控制管理包括成本的分配與成本控制兩大環(huán)節(jié)。 成本控制管理如何歸集、分配產(chǎn)品或服務(wù)的成本問(wèn)題，其核心內(nèi)容是成本核算；成本控制所面臨的問(wèn)題是如何使企業(yè)達(dá)到成本最小化，包括企業(yè)所做出的一切降低成本的努力。成本分配，即是將間接成本、共同成本或聯(lián)合成本分配到不同的部門、工序或產(chǎn)品中。成本分配包括以下基本步驟： (1)確定成本對(duì)象。企業(yè)必須確定向什么部門、產(chǎn)成品或工序分配成本。成本對(duì)象常常是企業(yè)中的分部。如果企業(yè)中的一個(gè)分部被授予一些決策權(quán)，并成為成本對(duì)象，那么會(huì)計(jì)系統(tǒng)將對(duì)該分部進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。 (2)歸集共同成本并分配到成本對(duì)象中。 (3)選擇成本分配基礎(chǔ)。成本分配基礎(chǔ)是

44、與將要分配計(jì)人成本對(duì)象的共同成本有關(guān)的作業(yè)指標(biāo)。共同成本通常是通過(guò)成本分配基礎(chǔ)分配計(jì)入成本對(duì)象。成本分配基礎(chǔ)能夠大致反映成本對(duì)象對(duì)共同資源的消耗方式。 成本控制是指運(yùn)用以成本會(huì)計(jì)為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開(kāi)支成本費(fèi)用，以實(shí)際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jī)和效果，以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)乃至超過(guò)預(yù)期的成本限額。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。成本控制管理目標(biāo)必須首先是全過(guò)程的控制，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制產(chǎn)品壽命周期成本的全部?jī)?nèi)容。實(shí)踐證明，只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會(huì)顯著降低。 此外，企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時(shí)還必須兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特

45、別是保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來(lái)降低成本；否則，不但坑害了消費(fèi)者，最終也會(huì)使企業(yè)喪失信譽(yù)，甚至破產(chǎn)倒閉。成本控制管理的原則是：1.競(jìng)爭(zhēng)是成本控制的基準(zhǔn)。2.全員全過(guò)程控制。3.以企業(yè)價(jià)值最大化為最終目標(biāo)。4.精細(xì)管理，從細(xì)節(jié)人手。5.整合優(yōu)化內(nèi)外部資源。企業(yè)實(shí)施成本控制管理的作用：1.成本控制管理是企業(yè)增加盈利的根本途徑，直接服務(wù)于企業(yè)目標(biāo);2.成本控制管理是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力，求得生存的主要保障;3.成本控制管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。TCL成本控制非常有效，TCL成功的關(guān)鍵之一就是對(duì)項(xiàng)

46、目研發(fā)成本的控制。TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對(duì)項(xiàng)目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場(chǎng)便以優(yōu)越的性能價(jià)格比迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。問(wèn)題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來(lái)考慮項(xiàng)目成本的控制?答：（1）TCL公司應(yīng)該從消費(fèi)者的需求開(kāi)始控制項(xiàng)目的成本TCL公司應(yīng)該從消費(fèi)者的需求開(kāi)始，來(lái)開(kāi)發(fā)消費(fèi)者需求功能下的產(chǎn)品，進(jìn)而來(lái)控制成本。通過(guò)確認(rèn)改善的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過(guò)關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計(jì)人員會(huì)經(jīng)常考慮其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)降低產(chǎn)品的成本，通過(guò)削

47、減產(chǎn)品不必要的功能或復(fù)雜程度來(lái)降低成本。1）樹(shù)立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹(shù)立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對(duì)企業(yè)成本管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。通過(guò)研究每種成本管理方法的本質(zhì)及其適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的成本管理方法體系。一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會(huì)涉及到產(chǎn)品的信息來(lái)源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫(kù)存

48、成本、銷售成本，以及對(duì)顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對(duì)所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理，以增強(qiáng)產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段推行價(jià)值分析。另一方面，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。2）在成本管理中引入戰(zhàn)略成本管理思想在現(xiàn)代，企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化：產(chǎn)品的大量生產(chǎn)使需求達(dá)到飽和時(shí)，也出現(xiàn)了多樣化的趨勢(shì)，顧客對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)在質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)等方面提出了新的要求；現(xiàn)代高科技被廣泛應(yīng)用于

49、生產(chǎn)領(lǐng)域，如生產(chǎn)自動(dòng)化設(shè)備、機(jī)器人、電腦輔助生產(chǎn)等，企業(yè)制造環(huán)境也從過(guò)去的勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化；競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，面對(duì)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)開(kāi)始重視制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并隨時(shí)根據(jù)顧客需求與競(jìng)爭(zhēng)者情況的變動(dòng)，做出相應(yīng)調(diào)整。這樣就進(jìn)入了戰(zhàn)略成本管理階段。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過(guò)程、業(yè)績(jī)，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過(guò)程之中，通過(guò)對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來(lái)，企業(yè)的價(jià)值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企

50、業(yè)外部?jī)r(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，價(jià)值鏈不同于價(jià)值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過(guò)是整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個(gè)鏈節(jié)。因此，戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。例如，邯鋼的戰(zhàn)略成本管理經(jīng)驗(yàn)。邯鋼從實(shí)際出發(fā)，制定了低成本發(fā)展戰(zhàn)略。并充分利用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的外向性、整體性等特性進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)密切關(guān)注整個(gè)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，適當(dāng)調(diào)整和改變自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。實(shí)施有效的價(jià)值鏈分析法，實(shí)行“模擬市場(chǎng)核算”從產(chǎn)品在

51、市場(chǎng)上被承認(rèn)的價(jià)格開(kāi)始，一個(gè)工序一個(gè)工序地剖析使企業(yè)成本管理深入到各基本作業(yè)層，挖掘各作業(yè)層的增值能力，對(duì)不必要的和完成質(zhì)量不佳的作業(yè)進(jìn)行改進(jìn)或否決。重視成本動(dòng)因的控制，采用“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，推行“成本否決”突出實(shí)效、落實(shí)責(zé)任。邯鋼在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)用戰(zhàn)略管理成本的基本思想，制定了正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，獲得并保持了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造了我國(guó)冶金行業(yè)的一流佳績(jī)。3）引入先進(jìn)的成本管理方法和手段在現(xiàn)代制造業(yè)中，間接費(fèi)用的比重極大地增加了，間接費(fèi)用的結(jié)構(gòu)和可歸屬性也徹底發(fā)生了改變，許多費(fèi)用甚至完全發(fā)生在制造過(guò)程以外，如設(shè)計(jì)生產(chǎn)程序費(fèi)用、組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)過(guò)程費(fèi)用、組織訂單費(fèi)用等等。加之現(xiàn)代制造業(yè)自動(dòng)化程度日益提高

52、，直接人工成本極大地減少。這就直接引發(fā)了作業(yè)成本法的產(chǎn)生。作業(yè)成本法是一種真正具有創(chuàng)新意義的成本計(jì)算方法，是適應(yīng)當(dāng)代高新科學(xué)技術(shù)的制造環(huán)境和靈活多變的顧客化生產(chǎn)的需要而形成和發(fā)展起來(lái)的。它以顧客鏈為導(dǎo)向，以價(jià)值鏈為中心，對(duì)企業(yè)的“作業(yè)流程”進(jìn)行根本、徹底的改造，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部顧客的關(guān)系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求企業(yè)物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項(xiàng)作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除一切不能增加價(jià)值的作業(yè)，使企業(yè)處于持續(xù)改善狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)整體的優(yōu)化，確立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它改革了制造費(fèi)用的分配方法，并使產(chǎn)品成本和期間成本趨于一致，大大提高了成本信息的真實(shí)性。作業(yè)成本計(jì)算法

53、更加符合現(xiàn)實(shí)，其結(jié)果以更加精確的成本分解替代了成本分配。作業(yè)成本法對(duì)成本的看法是“不同目的下有不同成本”。企業(yè)管理者可以利用作業(yè)成本法提供的信息來(lái)更好地對(duì)他們的產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行定價(jià)，以便使他們收到的收入與所付出的成本能夠配比；企業(yè)管理者也可以利用作業(yè)成本計(jì)算法所提供的信息更好地選擇產(chǎn)品組合。4）根據(jù)自身選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒ㄓ捎诔杀究刂品椒ㄊ嵌喾N多樣的，既有傳統(tǒng)的能過(guò)差異分析進(jìn)行的價(jià)值控制方法，也有利用技術(shù)革新、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)作制約功能的非價(jià)值控制方法。根據(jù)成本管理戰(zhàn)略選擇成本控制方法沒(méi)有固定的范式，完全要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，考慮組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、生產(chǎn)方式等而定。當(dāng)然，根據(jù)成本控制控制方法實(shí)施的

54、需要，企業(yè)也可以對(duì)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)進(jìn)行改革，如轉(zhuǎn)換組織結(jié)構(gòu)，建設(shè)新的企業(yè)文化等。同時(shí)，還應(yīng)意識(shí)到傳統(tǒng)的責(zé)任成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、預(yù)算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就將標(biāo)準(zhǔn)成本法與成本企劃法很好的結(jié)合起來(lái)。索恩公司將成本控制分為對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的成本控制和對(duì)新產(chǎn)品的成本控制?，F(xiàn)有產(chǎn)品成本控制的目標(biāo)是維持現(xiàn)有水平的成本和成本水平的絕對(duì)降低，而新產(chǎn)品成本控制的目標(biāo)則是符合市場(chǎng)需要的成本節(jié)省。5）增強(qiáng)成本觀念，實(shí)行全員成本管理由于目前有不少的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和工程技術(shù)人員不懂成本，因而對(duì)他們進(jìn)行的設(shè)計(jì)、擬定的工藝，制

55、定的計(jì)劃，采取的措施，將對(duì)產(chǎn)品成本起什么作用，有多大的影響，一般心中無(wú)數(shù)。因此，加強(qiáng)成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)成本觀念，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進(jìn)行成本意識(shí)的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識(shí)，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，采取措施，積極舉辦各種類型的成本培訓(xùn)班，借以提高成本方面的專業(yè)知識(shí)，從技術(shù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開(kāi)辟降低成本的廣闊途徑。在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識(shí)。在日常成本管理中，積極運(yùn)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果，努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵(lì)機(jī)制。按照西

56、方心理學(xué)家斯洛（Maslow）提出的人類基本需求層次理論，人類的需要由低級(jí)到高級(jí)可分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。引入內(nèi)在約束與激勵(lì)機(jī)制就是要注重人的最高層次需求，即自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的需求。這種機(jī)制強(qiáng)調(diào)的是人性的自我激勵(lì)，不需要任何外在因素的約束。改變企業(yè)常用的靠懲罰、獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施外在約束與激勵(lì)的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)自主管理，既是一種代價(jià)最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。（2）TCL公司應(yīng)該從控制設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)來(lái)控制項(xiàng)目的成本減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本投入的一個(gè)指標(biāo)。很多事實(shí)現(xiàn)實(shí)，許多時(shí)候新產(chǎn)品往

57、往要費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間才能批量投入市場(chǎng)，最大的原因是因?yàn)楫a(chǎn)品不能一次性達(dá)到設(shè)計(jì)要求，通常需要被重新設(shè)計(jì)并重新測(cè)試好幾次，而為減少錯(cuò)誤而重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)間延誤將會(huì)使產(chǎn)品較晚打入市場(chǎng)，勿失良機(jī)而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設(shè)計(jì)人員的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，在不影響成本，性能的情況下，應(yīng)盡量提高一次設(shè)計(jì)的成功率。1）發(fā)揮計(jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)成本管理信息的處理提供了現(xiàn)代化的工具。電子計(jì)算機(jī)技術(shù)、現(xiàn)代通訊技術(shù)和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，又推動(dòng)著計(jì)算機(jī)信息處理系統(tǒng)的發(fā)展。將計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)成本管理，可大大提高企業(yè)現(xiàn)代化管理的進(jìn)程。LOTUS、EXCEL等電子表格軟件有強(qiáng)大的表格

58、處理、數(shù)據(jù)庫(kù)管理與統(tǒng)計(jì)圖表處理功能，是辦公自動(dòng)化的常用軟件。它們不用編程，靈活方便，使用成本低、效率高，利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策，并可對(duì)控制過(guò)程實(shí)施監(jiān)控分析，收到良好的效果。2）采取措施保證成本信息有效政府部門首先要特別強(qiáng)調(diào)把好成本開(kāi)支范圍這個(gè)關(guān)，實(shí)行經(jīng)濟(jì)立法，對(duì)于不按成本開(kāi)支范圍和標(biāo)準(zhǔn)。任意調(diào)整、編造成本資料的，輕者批評(píng)教育，重者和屢教不改的，要給予紀(jì)律處分或民事責(zé)任。其次要改革財(cái)會(huì)人員管理體制。發(fā)生編造成本資料的問(wèn)題，除極少部分是因財(cái)會(huì)人員不堅(jiān)持原則外，絕大多數(shù)是企業(yè)的負(fù)責(zé)人或管理者指令的，財(cái)會(huì)人員只能照辦。此類問(wèn)題不解決。政府部門再怎么強(qiáng)調(diào)，問(wèn)題仍然難以解決。因此，必須改革財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理體制，成立會(huì)計(jì)局 ，財(cái)會(huì)總監(jiān)實(shí)行雙層領(lǐng)導(dǎo)，即，人事調(diào)動(dòng)、任免、調(diào)級(jí)等由會(huì)計(jì)局統(tǒng)一管理，其它方面由企業(yè)代管。實(shí)質(zhì)上就是執(zhí)行會(huì)計(jì)獨(dú)立的體制。再次，加強(qiáng)執(zhí)法力度。制度的制訂僅為其實(shí)施提供了依據(jù)，關(guān)鍵在于實(shí)施，只有做到有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究，才能弘揚(yáng)正氣，打擊邪氣，扭轉(zhuǎn)社會(huì)不良風(fēng)氣。企業(yè)應(yīng)該