一級人力資源管理師資料

1、1、人力資源戰(zhàn)略管理的概念人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調和控制的過程。2、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性、可行性的現(xiàn)代人力

2、資源管理體系。3、現(xiàn)代人力資源管理各個歷史發(fā)展的特點?，F(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了以下三個具體發(fā)展階段：a.傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段，b.現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段，c.現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。4、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征A，將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標。B，集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。，戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：a一般系統(tǒng)理論b行為角色理論c人力資本理論d交易成本理論e資源基礎理論C，人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大改變。主要有以下四點：a組織性質轉

3、變b管理角色轉變c管理職能轉變d管理模式轉變5、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準a基礎工作的健全程度b組織系統(tǒng)的完善程度c領導觀念的更新程度d綜合管理的創(chuàng)新程度e管理活動的精確程度。6、企業(yè)戰(zhàn)略的特點a目標性b全局性c計劃性d長遠性e綱領性f應變性競爭性風險性7、人力資源的概念人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，是企業(yè)在一定時間、空間條件下，勞動力數(shù)量和質量的總和。是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標重要的支撐系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標和主要任務。8、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關要素進

4、行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。9、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點第一是他的精神性，第二是他的可變性、可調性。10、人力資源規(guī)劃的重要意義：第一有利于是企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點。第二有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，第三有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位第四有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢第五有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識第六有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。11、人力資源戰(zhàn)略的構成a總體戰(zhàn)略b業(yè)務戰(zhàn)略c職能戰(zhàn)略12、人力

5、資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分：從時限上可以區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃，中短期戰(zhàn)略規(guī)劃從層級和內(nèi)容上可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略從性質上分為吸引策略、參與策略、投資策略13、企業(yè)競爭策略的含義：企業(yè)競爭策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。14、企業(yè)競爭策略的分類：a廉價型競爭策略b獨特型競爭策略 1.創(chuàng)新競爭策略2.優(yōu)質競爭策略。15、人力資源管理策略的特點：a吸引策略 特點是：中央集權，高

6、度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。b投資策略 特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。c參與策略 特點是：企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。16、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素第一企業(yè)外部環(huán)境和條件，1，勞動力市場的完善程度2，政府勞動法律法規(guī)的健全程度3，工會組織的作用，第二企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件1，企業(yè)文化，2，生產(chǎn)技術3，財務實力17、企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容設計企業(yè)發(fā)展遠景；明確企業(yè)的主要任務；分析企業(yè)外部環(huán)境和條件；掌握企業(yè)內(nèi)部資源狀況；設定企業(yè)戰(zhàn)略總目標和

7、分目標；為完成每一項目標制定行動方案；貫徹實施行動方案；對實施過程進行監(jiān)控，保證行動方案的落實。18、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的全過程來看，是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與形成，戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制三個主要環(huán)節(jié)的統(tǒng)一，企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃的設計主要是信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。a信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇b遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖c任務是企業(yè)所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾d目標是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位e策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。19、企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析第一人力資源外部環(huán)境分

8、析的目的是：全面了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的發(fā)展趨勢，并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機會和威脅。分析內(nèi)容包括：社會環(huán)境分析、勞動力市場的環(huán)境分析、對勞動力市場功能的分析、通過勞動力市場進入本企業(yè)的各類勞動力供給來源的分析、產(chǎn)業(yè)結構調整與變化對本企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析、同行業(yè)各類勞動力供給與需求的分析、競爭對手的分析。第二人力資源內(nèi)部能力分析 是從企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀出發(fā)，通過全面深入的分析，了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)，內(nèi)部能力分析包括：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析、各類專門人才的需求情況分析、人員素質結構的分析、員工崗位適合度與績效情況的分析

9、、企業(yè)組織機構分析、人力資源管理規(guī)章制度以及相關的勞動人事政策的分析、企業(yè)文化的分析。20、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策成功的人力資源戰(zhàn)略要把握全局性和關鍵性的問題，還要從以下六個方面做出全面評析和綜合平衡，才能保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性，具體包括：1人員招募、甄選、晉升和替換的模式2員工個體與組織績效管理的重點3員工薪資、福利與保險的制度設計4員工教育培訓與技能開發(fā)的類型5勞動關系調整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃6企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路21、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施1認真做到組織落實2實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置3建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)4有效調動全員的積極因素5充分發(fā)揮

10、領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用22、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制1確定評價的內(nèi)容2建立評價衡量標準3評估實際績效4根據(jù)分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調整。23、企業(yè)集團的概念企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。24、企業(yè)集團的基本特征1企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體2企業(yè)集團是以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶3企業(yè)集團是以母子公司為主體4企業(yè)集團具有多層次結構25、企業(yè)集團的主要作用1企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結構調整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導力量2企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體3企

11、業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭4能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權的戰(zhàn)略作用26、企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢1規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢2分工協(xié)作的優(yōu)勢3集團艦隊的優(yōu)勢4壟斷的優(yōu)勢5無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢6戰(zhàn)略上的優(yōu)勢7迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢8技術創(chuàng)新的優(yōu)勢27、企業(yè)集團的產(chǎn)權結構企業(yè)集團的產(chǎn)權結構式企業(yè)所有者的結構，也就是企業(yè)股東的組成結構。企業(yè)的產(chǎn)權結構可以分為1法人股東和個人股東之間的結構，2法人股東內(nèi)部的結構。產(chǎn)權結構設計的目的1為了對公司進行控制2為了選擇公司的治理結構。28、企業(yè)集團的治理結構狹義的企業(yè)集團的治理結構是指有關董事會的功能、結構、股

12、東的權力等方面的制度安排。廣義的公司治理結構是指有關公司的控制權和剩余索取權、分配權等一整套法律、文化和制度的安排。29、企業(yè)法人治理結構的內(nèi)容包括：1股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權力分配的制度安排 2股東對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排 3對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法 4企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式30企業(yè)集團管理體制的特點1管理活動的協(xié)商性2管理體制的創(chuàng)新性3管理內(nèi)容的復雜性4管理形式的多樣性5管理協(xié)調的綜合性6利益主體多元性和多層次性31、企業(yè)集團管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制的基本原則1堅持等價交換原則2堅持共同協(xié)商、適當

13、讓步原則3堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則4堅持平等互利的原則32、企業(yè)集團管理體制的特點1組織嚴密性2因地制宜性3重視人的作用33、企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權的關系1母子公司型企業(yè)內(nèi)部集權與分權首先，為了實現(xiàn)整個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團內(nèi)的母公司對子公司的投資決策權高度集中。其次，母公司統(tǒng)一領導集團下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動再次，母公司承擔的經(jīng)營責任主要分為三種情況：1對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任，2對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則由母公司來

14、平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務3對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、財物和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨立地位。最后子公司在母公司的統(tǒng)一領導下，有相對獨立的經(jīng)營自主權，按照母公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，子公司可以制定符合本公司情況的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，相對獨立的自主經(jīng)營。2集團本部-事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權1資金控制2計劃控制3分配控制4人事控制34、企業(yè)集團的組織結構的含義組織是指為了達到某些特定目標，有分工與合作以及不同層次的權利和責任制度構成的人的集合。組織結構可以被看做是一個組織內(nèi)部各個構成部分和各部分之間所確立的關系形勢。

15、組織結構是企業(yè)集團的組織意識和組織機制賴以存在的基礎。企業(yè)集團的組織結構式指企業(yè)集團內(nèi)部各個成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關系形式，或者說企業(yè)集團組織結構是指集團內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關系形勢。35、企業(yè)集團組織結構的層次企業(yè)集團組織結構的特點是具有鮮明的層次性和多樣化的特點，按照功能特點可以分為核心企業(yè)、控股子公司、協(xié)作企業(yè)。核心企業(yè)：1資本參與2人事結合3提供貸款子公司與核心企業(yè)的關系，垂直（縱向）、水平（橫向）、混合三種形勢。協(xié)作企業(yè)的制約控制表現(xiàn)1企業(yè)系列化，2人事參與3提高協(xié)作企業(yè)的素質。36、企業(yè)集團組織結構的聯(lián)結方式1層層控股型 2環(huán)狀持

16、股型 3資金借貸型37、組織結構的影響因素第一變化的外在因素 1市場競爭 2產(chǎn)業(yè)組織政策 3反壟斷法第二變化的內(nèi)在因素 1共同投資 2經(jīng)營范圍 3股權擁有38、企業(yè)集團組織結構模式1橫向結構型企業(yè)集團2縱向結合型企業(yè)集團又可以分為企業(yè)系列和控股系列39、企業(yè)集團職能機構的形式1依托型的職能機構2獨立型的職能機構3智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心40、企業(yè)集團職能機構的職權1根據(jù)集團負責人的布置，為協(xié)商議事機構進行戰(zhàn)略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備選方案2擬定集團中長期計劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和其他專題計劃，經(jīng)集團協(xié)商議事機構決定后，分工合作，負責組織實施。3根據(jù)協(xié)商議事機構的決策，集中人力物力

17、財力，開展公關活動，包括重大技術改造、基本建設、科研實驗、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場開拓4根據(jù)協(xié)商議事機構的決策，從實現(xiàn)本集團的經(jīng)營戰(zhàn)略需要出發(fā)，打破成員企業(yè)大而全，小而全的格局，對成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進行優(yōu)化組合5對成員企業(yè)的生產(chǎn)、技術工作和經(jīng)營管理進行協(xié)調和指導，同時抓好集團的經(jīng)濟或從分析，不斷解決集團在生產(chǎn)經(jīng)營上的薄弱環(huán)節(jié)和關鍵問題，提高經(jīng)濟效益6抓好成員企業(yè)不能單獨處理的有關業(yè)務工作41、企業(yè)集團組織機構有效運行的基本方法1對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢查2對各級組織機構的工作效率進行評定3對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查42、人力資本的概念人

18、力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量，是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質量表示的一種非物質資本。43、人力資本的基本特征1人力資本是一種無形資本2人力資本具有時效性3人力資本具有收益遞增型4人力資本具有累積性5人力資本具有無限創(chuàng)造性6人力資本具有能動性7人力資本具有個體差異性44、企業(yè)人力資本的含義企業(yè)的總資本包括有形資本和無形資本，無形資本又包括人力資本、組織資本和客戶資本。企業(yè)人力資本是企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。45、人力資本管理與人力資源管理的關系人力資源管理是經(jīng)理人

19、員對員工的管理，而人力資本管理是物質資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式，是為實現(xiàn)一定的企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過人力資本與物質資本的理想配置，人力資本所有者與物質資本所有者有效合作，雙方在企業(yè)經(jīng)濟組織內(nèi)，通過雙方合作為社會提供高質量的產(chǎn)品和服務，從而各自獲得最大收益。人力資本管理包括經(jīng)理經(jīng)理人員對員工的管理-人力資源管理，也包括物質資本所有者與人力資本所有者之間合作關系中的治理結構和制度安排。46、人力資本的范疇廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員-董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技

20、術人才。47、企業(yè)人力資本包括：集團公司以及成員企業(yè)高層經(jīng)理班子，高級管理人才，高級技術人才，普通管理人才，普通技術人才以及大多數(shù)員工和由集團公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、參股公司的董事等。48、企業(yè)集團人力資本管理的根本目的：是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。49、企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容1人力資本的戰(zhàn)略管理2人力資本的獲得與配置3人力資本的價值計量4人力資本投資5人力資本績效評價6人力資本激勵與約束機制50、企業(yè)集團人力資本管理的特點1企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應2集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權控制為主的間接控制3以母子公司之間的人力資本

21、管理為重點4人力資本管理具有多種層次結構51、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢1可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本2可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力3具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉移52、企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略是企業(yè)集團的職能戰(zhàn)略，是關于企業(yè)集團內(nèi)與人力資本有關問題的方向性規(guī)劃，是一定歷史時期內(nèi)人力資本管理決策活動的指導思想和重大規(guī)劃，包括對企業(yè)集團人力資本發(fā)展目標以及達成目標的途徑和手段的總體規(guī)劃，是企業(yè)集團經(jīng)營思想和實現(xiàn)企業(yè)集團總體目標在人力資本管理方面的集中體現(xiàn)，也是實現(xiàn)企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障。53、制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務 1通過研究現(xiàn)有人力資本的配置和利

22、用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能需求的預期變化，制定未來人力資本配置計劃2落實以人為本的思想，使人力資本真正成為企業(yè)的合作伙伴，以其對企業(yè)投入的人力資本的大小來獲取相應比例的企業(yè)所有權3控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本4運用管理教育使人力資本不斷增值，以促進企業(yè)集團管理變化5重視企業(yè)人力資本投資，為他們在新環(huán)境中工作提供知識、技能、方案和政策支持6致力于招募稀缺技能領域的人力資本以及各類特定的專門人才。54、制定企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的作用 1人力資本戰(zhàn)略確定一個企業(yè)集團如何進行員工及其知識和技能的管理，以實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，與其他戰(zhàn)略一樣

23、，人力資本戰(zhàn)略是為了提高企業(yè)管理水平而制定的一種方向性行動計劃，它提供了通過人力資本管理而保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)集團行動思路，即在變化的環(huán)境中將人力資本管理作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重心。2人力資本戰(zhàn)略有助于各級主管在明確發(fā)展方向和總目標的前提下，把握住贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵點，理順人力資本管理中的各種關系，分清主次，抓住重點，逐步實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的愿景。3通過人力資本戰(zhàn)略的制定，可以吧人力資本管理與企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，人力資本戰(zhàn)略所面對和需要重點解決的問題越清楚，兩種戰(zhàn)略的聯(lián)系就越緊密，工作目標就越明確，人力資本戰(zhàn)略對企業(yè)總體發(fā)展的貢獻率就越大4人力資本戰(zhàn)略有助于知道所有人力資本管理活動，

24、圍繞企業(yè)集團發(fā)展中最重要、最具影響力的人力資本問題而展開。55、實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則1適度合理 2集權和分權相結合 3權變原則 P7956、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法雙向規(guī)劃過程、并列關聯(lián)過程或單獨制定過程等，單獨制定過程又包括1人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前單獨進行 2人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定 3人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之后進行。57、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施1統(tǒng)一認識階段 2戰(zhàn)略的計劃階段 3戰(zhàn)略的實施階段 4控制與評估階段58、人力資本戰(zhàn)略實施的模式1指令型 2變革型 3合作型 4文化型 5增長型59、人力資本戰(zhàn)略實施的評價與控

25、制戰(zhàn)略實施過程及結果的評價與控制是指在企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定和實施過程中，檢查各項戰(zhàn)略活動的進展情況與戰(zhàn)略目標之間的差異，分析偏差的原因并進行糾正，使人利資本戰(zhàn)略的實施更好地與企業(yè)集團所處的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標協(xié)調一致，以便更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。60、人力資本戰(zhàn)略評價與控制，應當做好的工作1環(huán)境評價2問題確定3戰(zhàn)略制定4行動計劃和資源分配61、勝任特征的定義及含義勝任特征是指確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的，深層次的各種特質。首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求，其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和

26、可比較性。最后，勝任特征是潛在的、深層次的，不是指年齡、性別、面容、知識等外顯因素。62、勝任特征模型的概念勝任特征模型是指采用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式。63、勝任特征模型的內(nèi)涵或含義1反映了勝任特征的內(nèi)涵，即勝任特征是區(qū)別績效優(yōu)異者與績效平平者的標志，是建立在卓越基礎上的結構模式。2勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎上，經(jīng)過深入的調查研究和統(tǒng)計分析而建立起來的，建立勝任特征模型可以采用t檢驗、回歸等數(shù)量分析方法。3勝任特征模型是一組機構花了的勝任特征指

27、標，可以通過數(shù)學表達式或方程式表現(xiàn)出來，方程中的各個因子是那些與績效高度相關的勝任特征要素的有機集合。64、崗位勝任特征的分類1按照運用情景 可分為 技術勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。2按照主體不同 可分為 個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征3按內(nèi)涵的大小 可分為 元勝任特征、行業(yè)通用、組織內(nèi)部、標準技術、行業(yè)技術、特殊技術勝任特征。4按區(qū)分標準的不同 鑒別性勝任特征和基礎性勝任65、崗位勝任特征模型的分類1按照結構形式不同可以分為指標集合式模型、結構方程式模型2按照建立思路不同可以分為層級式模型、簇型模型、盒型模型、錨型模型66、研究崗位勝任特征的意義1人員規(guī)劃 對于人員規(guī)劃，

28、崗位勝任特征的研究意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上，崗位勝任特征在工作分析中的意義，其一，崗位勝任特征可以引導工作分析的價值導向，實現(xiàn)從任務型到結果型的轉化，即從強調過程轉化為強調結果，其原因在于，勝任特征是以績效為測量標準的，其二，崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標相聯(lián)系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補傳統(tǒng)工作分析僅限于與崗位短期匹配的缺陷，其三，崗位勝任特征將優(yōu)秀員工的行為作為衡量標準，這使得工作分析更為具體，更有目標性。2人員招聘 對于人員招聘，崗位勝任特征尤為重要，其一，崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，扭轉了過于注重人員知識和技能等外顯特征的情況，使得 人才的核

29、心特質和動機逐步成為招聘選拔的重點，其二，崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人導向不一，甚至與企業(yè)文化相沖突的問題，同時保證了甄選出的人才符合組織和崗位要求，并能有效運行高績效水平的工作，其三，基于崗位勝任特征模型的人員招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，所招聘到的員工是能勝任該崗位工作的人員，員工與企業(yè)之間所確立的關系，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關系。3培訓開發(fā) a崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓一統(tǒng)天下的格局使得員工潛能、品質和個性特征的培養(yǎng)也躋身于培訓行列 b基于勝任特征分析，針對崗位要求并結合現(xiàn)有人

30、員的素質狀況，為員工量身制定培訓計劃，可幫助員工彌補自身不足，有的放矢地突出培訓重點。c勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展，其一，勝任特征研究使得企業(yè)管理者可以比較清晰地了解每個員工的特質，并根據(jù)每個員工特質的不同對其進行定位培養(yǎng)，其二，勝任特征研究使得員工可以根據(jù)自身特質與崗位勝任特征的匹配程度，對自己的職業(yè)生涯作出規(guī)劃，因此，勝任特征研究加深了企業(yè)與員工之間的理解，促進了企業(yè)和員工的雙贏。4績效管理 a勝任特征模型的建立為確立績效考評指標體系提供了必要的前提 b勝任特征模型的建立為完善績效考評管理體系提供了可靠的保障。67、構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟1定義績效標準 2選取效標分

31、析樣本 3獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料 4建立崗位勝任特征模型5驗證崗位勝任特征模型68、構建崗位勝任特征模型的主要方法定性研究的主要有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法定量研究的主要有t檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析。69、沙盤推演考察被試的那些能力（考察維度）可以考察被試的決策能力、計劃能力、統(tǒng)籌能力、預測能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團隊合作能力70、沙盤推演評測法的內(nèi)容應用沙盤推演評測法之前，需要做好以下幾項有關組織性和技術性的準備工作1在沙盤之上，借助圖形和籌碼來清洗直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設備、銀行借貸等信息2每6人一組，分別扮演企

32、業(yè)總裁、財務總監(jiān)、財務助理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等重要角色3面對來自其他企業(yè)（小組）的激烈競爭，根據(jù)對市場需求的預測和競爭對手的動向，決定企業(yè)的產(chǎn)品，市場，銷售，融資及生產(chǎn)方面的長，中，短期策略4按照規(guī)定流程運營5編制年度會計報表，結算經(jīng)營成果6討論并制定改進與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運作。71、沙盤推演評測法的特點1場景能激發(fā)被試的興趣 2被試之間可以實現(xiàn)互動 3直觀展示被試的真實水平 4能使被試獲得身臨其境的體驗 5能考察被試的綜合能力72、沙盤推演評測法的操作過程1被試熱身2考官初步講解3熟悉游戲規(guī)則4實戰(zhàn)模擬5階段小結6決戰(zhàn)勝負7評價階段73、公文筐測試的含義也稱公文處理，是

33、對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。74、公文筐測試的特點1公文筐測試的適用對象為中高級管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員2公文筐測試從以下兩個角度對管理人員進行測查a技能角度，主要考察管理者的計劃、預測、決策和溝通能力b是業(yè)務角度，公文筐材料涉及財務、人事、行政、市場等多方面業(yè)務，它要求管理者對多方面管理業(yè)務具有整體運作的能力，包括對人、財、物流程的控制。3公文筐測試對評分者的要求較高，它要求評分者了解測試的本質，通曉每份材料之間的內(nèi)部聯(lián)系，對每個可能的答案了如指掌，評分前要對評分者進行系統(tǒng)培訓，以保

34、證測評結果的客觀和公正。4考察內(nèi)容范圍十分廣泛5情境性強75、試題的設計程序1工作崗位分析 2文件設計 3確定評分標準76、公文筐的測評維度個人自信心、組織領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、風險態(tài)度、信息敏感性等。77、心理測試的含義心理測試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對個人行為作出評價，它是通過一系列手段，將人的某些心里特征數(shù)量化，以測量個人的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法，其結果是對個人和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定，心理測試從內(nèi)容上劃分可以分為個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試、從形式上劃分可以分為紙筆測試、心

35、理實驗、投射測試、筆跡分析測試等78、個性的四個基本特征1獨特性，2一致性，3穩(wěn)定性，4特征性79、心理測試的特點1代表性，2間接性，3相對性80、能力的含義 是指個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件，并直接影響著績效的個性心理特征，因此，能力其實是一種內(nèi)在的心理品質81、職業(yè)心理測試的種類：學業(yè)成就測試、職業(yè)興趣測試、職業(yè)能力測試、職業(yè)人格測試、投射測試學業(yè)成就測試是經(jīng)過訓練所獲得的某種知識、技術和成就的一種測試方法，其研究對象是比較明確的、相對限定范圍內(nèi)的學習結果。職業(yè)興趣測試主要測查個人在進行職業(yè)選擇時的價值取向，目前大量應用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導中。職業(yè)能力測試是通過測試個人

36、的非生活經(jīng)驗積累而形成的能力來預測被試在某一職業(yè)領域的發(fā)展?jié)撃?。人格測試也就是個性測試，是對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式的測試。投射測試是指給被試提供一些意義不明確的刺激圖形，讓被試在完全不受限制的情況下自由作出反應，使其在不知不覺中表露出人格特點，也就是希望個體內(nèi)在的動機、需要、態(tài)度、愿望、價值觀等，經(jīng)過無組織的刺激，在無拘無束的條件下投射出來。82、心理測試的設計標準：1題目的標準化 2測試的標準 3評分的標準化 4解釋的標準化83、心理測試的設計要求：第一，標準化 標準化是指測試的編制、施測、評分和測試分數(shù)解釋必須遵循嚴格的、統(tǒng)一的科學程序，以保證對所有被試來說都是公平的。1題目的標

37、準化 2測試的標準 3評分的標準化 4解釋的標準化第二，信度 信度是衡量測試結果是否穩(wěn)定、可靠的指標，即測試結果是否反映了被試穩(wěn)定的、可靠的真是特征。1重測信度高 2同質性信度高 3評分者信度高第三，效度，測試的效度是衡量測試有效性的指標，主要方法有結構效度、內(nèi)容效度和效標關聯(lián)效度。第四，常模，常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構，包括它的集中趨勢和離散趨勢。84、選擇測試方法時應該考慮的因素。一，時間 二，費用 三，實施 四，表面效度 五，測試結果85、應用心理測試應該注意的問題第一，要對心理測試的使用者進行專業(yè)訓練第二，要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結合第三，要妥善保管心理測試結果

38、第四，要做好使用心理測試方法的宣傳。86、制定招聘規(guī)劃的原則第一，充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化第二，確保企業(yè)員工的合理使用第三，組織和員工共同長期受益87、企業(yè)人員招聘的概念及何時進行招聘。招聘是企業(yè)為組織中出現(xiàn)的空缺崗位挑選符合任職條件的人員的過程。招聘一般發(fā)生在：組織自然減員、組織業(yè)務拓展、人員配置不合理、新公司成立、工作性質變化。88、企業(yè)招聘的環(huán)境第一，人員招聘的外部環(huán)境分析1技術的變化 2產(chǎn)品、服務市場狀況分析a市場狀況對用工量的影響b市場預期對勞動力供給的影響c市場狀況對工資的影響 3勞動力市場 a市場的供求關系b市場的地域環(huán)境 4競爭對手分析 a競爭對手正在招聘那類人員？招聘條件是什

39、么？b競爭對手采取怎樣的招聘方式？c競爭對手的用人政策是怎樣的第二，人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析1組織戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略是指組織為自己確定的長遠性的主要目標與任務，以及為實現(xiàn)該目標、完成該任務而選擇的行動路線和方法。2崗位性質 a崗位的挑戰(zhàn)性和職責b崗位的發(fā)展和晉升機會 3組織內(nèi)部的政策與實踐 a人力資源規(guī)劃b內(nèi)部晉升政策89、企業(yè)吸引人才的因素第一，良好的組織形象和企業(yè)文化第二，增強員工工作崗位的成就感第三，賦予更多、更大的責任和權限第四，提高崗位的穩(wěn)定性和安全感第五，保持工作、學習和生活的平衡90、企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法第一，向應聘者介紹企業(yè)的真實信息第二，利用廉價廣告的機會第三，與職業(yè)中介機

40、構保持密切聯(lián)系第四，建立自己的人際關系網(wǎng)第五，營造尊重人才的氛圍第六，巧妙獲取候選人信息91、人才選拔的程序和選拔步驟人才選拔實際上是一個不斷選擇和淘汰的過程，在整個招聘活動中處于核心地位。通常需要經(jīng)過以下幾步來完成：篩選申請材料、預備性面試、知識技能測驗、職業(yè)心理測試、公文筐測試、結構化面試、評價中心測試、身體檢查、背景調查92、人力資源流動的種類1人力資源的流動可以分為人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源的社會流動。2按照人力資源流動的社會方向，可以分為水平流動和垂直流動3還表現(xiàn)為國家之間的人力資源流動，國家內(nèi)部的人力資源流動（不同產(chǎn)業(yè)、不同行業(yè)、不同部門、不同地區(qū)）4從人力資

41、源市場兩個主體即用人單位和勞動者的角度來分析，人力資源在企業(yè)內(nèi)流動形成了企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，而人力資源在企業(yè)外的流動，即員工流入或流出企業(yè)，則形成了企業(yè)外部人力資源市場。93、企業(yè)內(nèi)部人力資源市場的特征發(fā)生在大眾型企業(yè)；從外部進入企業(yè)的入口很有限；通過職業(yè)生涯階梯系統(tǒng)向上運動；薪酬隨崗位升遷而上升，同時也要求員工有更高的技能；在今生和裁減時以年功或績效為標準；通過內(nèi)部晉升來填補空缺。94、企業(yè)員工流動的種類從勞動者主體這一角度來看，企業(yè)員工流動可以分為員工流入企業(yè)和員工流出企業(yè)，其中員工流出比流入復雜。95、員工流出的分類按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，分為1自愿流出2非自愿流出3自然流出96

42、、晉升的定義晉升是員工在組織中由低級崗位向更高級別崗位變動的過程。97、晉升的作用晉升是一種承認和開發(fā)員工能力的重要方法，晉升本身還體現(xiàn)了企業(yè)對員工的忠誠度、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)和工作績效的認可。98、內(nèi)部晉升制度的作用1由企業(yè)現(xiàn)有的老員工接替更高級別崗位的工作，能夠減少雇用新員工所耗費的人力物力財力，節(jié)約一定的時間和管理成本。2企業(yè)可以構建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機制，最大限度地激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使他們更加注重自身素質的提高，不斷學習新知識和新技能，更加努力的工作。3科學合理的企業(yè)內(nèi)部晉升制，還可以使企業(yè)各類人才的晉升路線保持順暢通達，避免各類專門人才的流失，從而維持企業(yè)人

43、力資源的穩(wěn)定，特別是有利于避免企業(yè)稀缺的專業(yè)技術、管理人才，以及對企業(yè)具有重要價值的技能人才的流失，同時有利于吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才。4企業(yè)內(nèi)部晉升制還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，因為企業(yè)在比較長的時間內(nèi)必然會發(fā)生員工退休、退職、調動和升降所引起的崗位空缺現(xiàn)象，穩(wěn)定可靠的內(nèi)部晉升制度能夠保證這些空缺得到及時填補。99、員工晉升的種類第一，晉升制度有內(nèi)部晉升制與外部晉升制之分第二，按照晉升的選址范圍，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制還可以分為公開競爭型晉升和封閉型晉升。100、員工晉升策略的選擇1以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略2以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略3以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略101、實施晉

44、升策略應該采取的措施1管理者應該強調企業(yè)內(nèi)部晉升政策2鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門3建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分類制度，通過工作崗位分析，明確崗位的職責范圍、工作內(nèi)容、工作要求和工作標準，繪制崗位晉升路線圖，使每個員工都清楚地知道本崗位勝任者需要具備哪些知識、經(jīng)驗和專業(yè)技能，這樣才能順利地晉升到更高一級的崗位。4企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況5采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為6企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化102、員工晉升的準備工作為正確選擇晉升對象，使員工晉升活動有計劃的進行，企業(yè)首先需要建立并完善企業(yè)員工的人事信息系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)可以查詢到1員工個人資料

45、2管理者的資料。103、員工晉升的基本程序1部門主管提出晉升申請書2人力資源部審核與調整3提出崗位員工空缺報告4選擇適合晉升的對象和方法5批準和任命6對晉升結果進行評估104、選擇晉升候選人的方法1配對比較法2主管評定法3評價中心法4升等考試法5綜合選拔法105、員工調動的含義員工調動時指員工在組織中的橫向流動，這樣的流動并不意味著員工的晉升或降職。106、員工調動的目的1員工調動可以滿足企業(yè)調整組織結構的需要2員工調動可以使晉升渠道保持暢通3員工調動可以滿足員工的需要4員工調動是處理勞動關系沖突的有效方法5員工調動是獲得不同經(jīng)驗的重要途徑。107、崗位輪換的好處1避免士氣低落、效率下降，新工

46、作或崗位可以喚起員工的工作熱情2崗位輪換是一個學習過程，能使員工全面了解整個生產(chǎn)流程，增進對其他崗位的了解，增強合作意識，她們會因為崗位輪換的經(jīng)歷成長為具有廣闊視野的管理者3崗位輪換可以增加員工就業(yè)的安全性4崗位輪換是尋找適合自己工作崗位的機會，也是員工獲得評價自己資質和偏好的機會。5崗位輪換可以改善團隊不和諧、不團結的現(xiàn)象6崗位輪換可以有效降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。108、降職是企業(yè)員工由現(xiàn)有工作崗位向更低級別工作崗位移動的過程。109、降職一般是企業(yè)處理工作多年的老員工時所采取的一種組織人事措施110、降職是寶一個員工調動到更低級別崗位工作的過程，由此，其工資可能也會相應降低。11

47、1、為了減輕降職對員工可能造成的精神創(chuàng)傷，企業(yè)應當建立更加完善的試用期考察制度。112、員工調動的管理1對異地調動的管理 2對跨國調動的管理 113、員工處罰的處理措施1談話，即批評2警告3懲戒性調動和降職4暫時停職114、影響編制員工流動率定期檢查表的因素1企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素（工資福利待遇、工作場所環(huán)境條件、工作時間、輪班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情況、工作的安全性、工作的意義、技能要求及運用、職業(yè)生涯發(fā)展機會、人事政策制度等）2員工家庭生活方面的影響因素（閑暇時間、帶薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顧子女、健康設施、配偶調動、結婚離婚、家庭成員生病或死亡、自己生

48、病、自己受傷）3員工個人發(fā)展方面的影響因素（找到更適合自己的新崗位或更好的發(fā)展機會、會學校深造、到軍隊服役、為政府工作，轉到同類行業(yè)或企業(yè)，自己創(chuàng)業(yè)）4其他影響員工流動的因素（員工在被解雇之前提出辭職，企業(yè)違反勞動法規(guī)、員工試用期內(nèi)不符合要求、員工拒絕降級使用和調任，員工不能勝任崗位工作，員工眼中違紀被辭退，員工終止臨時雇傭）115、員工總流動率=某時期內(nèi)員工流動的總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100% 員工流失率=某時期內(nèi)某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)*100% 員工留存率=某時期內(nèi)某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)*100% 員工留存率=1-員工流失率116、員工變動率主要變量的測量和分析

49、員工工作滿意度；員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預期和評價；員工對企業(yè)外其他工作機會的預期和評價；非工作影響因素及其對工作行為的影響（1對企業(yè)內(nèi)員工進行訪談或問卷調查；2對流動的員工進行訪談及跟蹤調查3對同行業(yè)、同類企業(yè)的員工流動情況進行調查4對相應的人力資源市場進行調查5對潛在的需要增加的勞動力進行調查）；員工流動的行為傾向。117、員工流動率的其他分析方法1對資源流出這的訪談及跟蹤調查2群體批次分析法3成本收益分析法4員工流動后果分析118、群體批次分析法是一種特別有用的調查方法，是對某一批次的員工進行跟蹤調查，定期對所選定的一批員工，包括已經(jīng)流出這和仍留在企業(yè)內(nèi)工作的員工進行分析比較。群體批次

50、分析法的主要優(yōu)點：可以從員工的感性認識、工作滿意度以及個人發(fā)展預期等多個方面對員工流動意向和實際情況作出動態(tài)描述和比較分析，而不是僅僅停留在對某一時點的靜態(tài)分析上。119、員工培訓開發(fā)時企業(yè)對付經(jīng)濟與技術變化的第一道防線120、企業(yè)為員工提供充分的培訓與開發(fā)的條件和機會，最終目的是為了增強員工自身的競爭優(yōu)勢。121、所謂系統(tǒng)就是為了實現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。122、培訓開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：一是將培訓開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)是與對培訓開發(fā)需求的分析評價，確定培訓目標，選擇設計培訓方案，實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，培訓系統(tǒng)是各個部分相互聯(lián)結的網(wǎng)絡；

51、二是培訓開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結果。123、培訓開發(fā)系統(tǒng)的設計與運行，必須回答三個問題，培訓目標是什么，開展哪些活動才能實現(xiàn)目標，怎樣檢驗目標是否達到。124、有效地現(xiàn)代企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)是指企業(yè)從自身的生產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā)，積極通過學習訓練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力，最大限度的使員工的個人素質與工作需求像匹配，促進員工現(xiàn)在和未來工作績效的提高，最終能夠有效地改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績這樣一個系統(tǒng)化的行為改變過程。125、培訓開發(fā)需求分析是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓開發(fā)活動之前，由培訓部門及其主管通過多種調查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標和要求、各

52、級員工的素質狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關信息，運用特定的分析方法和技術，對各類各層級人員的能力素質和發(fā)展目標進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓開發(fā)的總體目標的活動過程。126、員工培訓開發(fā)規(guī)劃是為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目標，對企業(yè)未來一段時期內(nèi)員工的培訓與開發(fā)工作所做的總體設計與全面安排。員工培訓開發(fā)的規(guī)劃系統(tǒng)是從企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求出發(fā)，在全面客觀的培訓需求分析基礎上，對培訓開發(fā)的培訓者who、培訓對象whom、時間when、培訓地點where、培訓方式how、培訓內(nèi)容what等一系列關鍵問題預先進行設計的子系統(tǒng)。127、員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)包括企業(yè)員工培訓開發(fā)模式的

53、選擇及其職能部門的設置，各項管理制度的制定與執(zhí)行，培訓開發(fā)的實施計劃、細則、方案的制定、貫徹與落實，培訓開發(fā)的現(xiàn)場組織與管理，培訓經(jīng)費的預算、核算與決算，教材、教師、教案、教具等培訓資源的調配，培訓相關人員的考評和獎懲等活動內(nèi)容。128、企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方向和總體目標出發(fā)，結合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需要，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓效果的基礎上，對企業(yè)員工未來的培訓開發(fā)目標、培訓內(nèi)容及培訓方式等所作出的預測、決策和總體安排。129、制定年度培訓計劃的基本要求：1各部門及下屬機構應當根據(jù)自身需求情況制定初步的部門級年度培訓計劃，這個計劃體現(xiàn)員工培訓需求和部門培訓需求兩個層次，主要手段有員工訪談調查、績效考評結果及改進意見的采集等。2培訓部門應當分析組織層面的培訓需求，作為年度培訓計劃的方向。具體手段是根據(jù)人力資源戰(zhàn)略進行培訓運作計劃分解，此時應注意排除個人主觀意見的干擾。3培訓部門負責綜合所有年度培訓計劃，并進行評價論