周坤—薪酬管理

1、薪酬管理薪酬管理主講：周主講：周 坤坤薪酬管理概述薪酬管理概述薪酬管理不和諧的聲音薪酬管理不和諧的聲音(1)企業(yè)員工：企業(yè)員工： 為什么我的待遇這么低？憑什么他的比我高？為什么我的待遇這么低？憑什么他的比我高？ 為什么我學歷比他高，憑什么我待遇比他低？為什么我學歷比他高，憑什么我待遇比他低？ 為什么我資歷比他高，憑什么我待遇比他低？為什么我資歷比他高，憑什么我待遇比他低？ 為什么今年給我加為什么今年給我加 80 80，憑什么給他加了，憑什么給他加了100100？ 為什么他可報銷費用，憑什么我不可以報銷？為什么他可報銷費用，憑什么我不可以報銷？ 為什么他分福利房，憑什么我沒有分福利房？為什么他分

2、福利房，憑什么我沒有分福利房？ 為什么？憑什么？為什么？憑什么？ 為什么為什么？憑什么？憑什么？薪酬管理不和諧的聲音薪酬管理不和諧的聲音(2)企業(yè)投資者：企業(yè)投資者： 到底應該給多少？到底應該給多少？ 你們還有完沒完？你們還有完沒完？ 公司虧損誰負責？公司虧損誰負責？ 你們?yōu)槭裁淳蜎]有感恩之心？你們?yōu)槭裁淳蜎]有感恩之心？ 煩不煩？人力資源部在干嗎？煩不煩？人力資源部在干嗎？ 馬上給我做出薪酬改革方案！馬上給我做出薪酬改革方案！薪酬管理不和諧的聲音薪酬管理不和諧的聲音(3)人力資源部：人力資源部： 是，我們馬上負責整改！是，我們馬上負責整改！ 怎么整改？怎么做方案怎么整改？怎么做方案? ? 怎樣

3、做才能怎樣做才能“面面俱到面面俱到”?”? 我們到底有多大的權限我們到底有多大的權限? ? 你們怎么還不滿意？你們怎么還不滿意？ 我說明我說明我解釋我解釋 你罵我？你也罵我你罵我？你也罵我? ? 天那天那, ,我該怎么辦我該怎么辦?薪酬管理世界難題薪酬管理世界難題公司角度：公司角度： 企業(yè)的薪酬體系永遠沒有統(tǒng)一的模式，因企業(yè)的薪酬體系永遠沒有統(tǒng)一的模式，因為不同時期、不同環(huán)境、不同戰(zhàn)略目標下為不同時期、不同環(huán)境、不同戰(zhàn)略目標下的薪酬體系是完全不同的。的薪酬體系是完全不同的。員工角度：員工角度： 員工永遠會高度關注薪酬待遇，因為薪酬員工永遠會高度關注薪酬待遇，因為薪酬直接關系到他們的生活質(zhì)量；直

4、接關系到他們的生活質(zhì)量； 員工永遠不會完全滿意薪酬待遇，因為永員工永遠不會完全滿意薪酬待遇，因為永遠不會有絕對公平合理的薪酬標準。遠不會有絕對公平合理的薪酬標準。n什么是薪酬設計？什么是薪酬設計？n薪酬設計的作用？薪酬設計的作用？n如何進行薪酬設計？如何進行薪酬設計？n如何進行職位評價？如何進行職位評價？n市場調(diào)查數(shù)據(jù)怎么用？市場調(diào)查數(shù)據(jù)怎么用？nHR部門關心的問題部門關心的問題開開 場場 白白薪酬體系的作用薪酬體系的作用 公司角度：公司角度：降低員工流動率，特別是關鍵人才流動；降低員工流動率，特別是關鍵人才流動；吸引人才，特別是吸引重要的關鍵人才；吸引人才，特別是吸引重要的關鍵人才；降低內(nèi)部

5、矛盾，提高企業(yè)員工的滿意度。降低內(nèi)部矛盾，提高企業(yè)員工的滿意度。員工角度：員工角度：短期激勵：滿足自身的生存需要；短期激勵：滿足自身的生存需要；長期激勵：滿足自身的發(fā)展需要。長期激勵：滿足自身的發(fā)展需要。定義薪酬定義薪酬 薪酬：薪酬：對人們付出之后給付的回報形式；對人們付出之后給付的回報形式；梁山好漢的定義：梁山好漢的定義：論功行賞，大秤分金；論功行賞，大秤分金；建國初期的定義：建國初期的定義：窮最光榮，吃大鍋飯；窮最光榮，吃大鍋飯；改革之初的定義：改革之初的定義：多勞多得，按勞分配多勞多得，按勞分配; ;發(fā)展至今的定義：發(fā)展至今的定義：貢獻越大，所得越多。貢獻越大，所得越多。薪酬的誤區(qū)：薪酬

6、的誤區(qū)：花錢買難受！花錢買難受！中國薪酬體系的發(fā)展與沿革中國薪酬體系的發(fā)展與沿革 第一階段：第一階段： 平均分配，不患寡而患不均（大鍋飯）；平均分配，不患寡而患不均（大鍋飯）；第二階段：第二階段： 多勞多得，按勞取酬（梁山好漢分配）；多勞多得，按勞取酬（梁山好漢分配）；第三階段：第三階段： 貢獻大的要多得；（目標與績效管理）。貢獻大的要多得；（目標與績效管理）。問題：問題： 如何評價企業(yè)成員貢獻？如何評價企業(yè)成員貢獻？ 企業(yè)不同時期的價值取向企業(yè)不同時期的價值取向開辦期：開辦期：最需要最需要“老黃牛老黃牛”式的員工，勤式的員工，勤 奮的人所得最高。奮的人所得最高。成長期：成長期：對技術和市場需

7、求急迫，有開對技術和市場需求急迫，有開 拓和創(chuàng)新能力的人所得最高。拓和創(chuàng)新能力的人所得最高。成熟期：成熟期：管理問題制約企業(yè)發(fā)展，管理問題制約企業(yè)發(fā)展， 管理管理 類人才所得最高。類人才所得最高。轉型期：轉型期：企業(yè)多元化發(fā)展，復合型人才企業(yè)多元化發(fā)展，復合型人才 所得最高。所得最高。薪酬的薪酬的2項功能項功能保健功能；保健功能； 優(yōu)點：計算方便，管理容易；優(yōu)點：計算方便，管理容易； 缺點：埋沒人才、遏制潛能。缺點：埋沒人才、遏制潛能。激勵功能：激勵功能： 優(yōu)點：發(fā)掘人才、提高潛能；優(yōu)點：發(fā)掘人才、提高潛能； 缺點：計算復雜，管理困難。缺點：計算復雜，管理困難。關鍵詞：關鍵詞： 高保健、低激勵

8、或低保健、高激勵，企業(yè)高保健、低激勵或低保健、高激勵，企業(yè)的薪酬改革方向二者必須和只能選其一！的薪酬改革方向二者必須和只能選其一！薪酬體系與績效管理的關系薪酬體系與績效管理的關系舊的工資體系：舊的工資體系： 多勞多得、按勞分配，員工所得與企業(yè)多勞多得、按勞分配，員工所得與企業(yè)效益無關。效益無關。新的薪酬體系：新的薪酬體系： 貢獻大的多得、按績效分配，員工所得貢獻大的多得、按績效分配，員工所得與企業(yè)的效益掛鉤。與企業(yè)的效益掛鉤。關鍵詞：關鍵詞： 不作薪酬改革，就不必作績效考核！不作薪酬改革，就不必作績效考核！薪酬要素的不同功能薪酬要素的不同功能工資：工資：是保證是保證“吃得飽的吃得飽的”；獎金：

9、獎金：是保證是保證“干得好的干得好的”；福利：福利：是保證是保證“跑不了的跑不了的”?？赡艿膯栴}可能的問題: 吃得太飽、干得不好、一走就了吃得太飽、干得不好、一走就了!企業(yè)人力資源管理的問題企業(yè)人力資源管理的問題 用不恰當?shù)娜嗽诓磺‘數(shù)膷徫簧瞎ぷ鳎挥貌磺‘數(shù)娜嗽诓磺‘數(shù)膷徫簧瞎ぷ鳎?激勵機制不健全，關鍵員工流動率高；激勵機制不健全，關鍵員工流動率高； 招聘技術差，無效招聘浪費時間金錢；招聘技術差，無效招聘浪費時間金錢； 缺乏培訓，員工素質(zhì)低下執(zhí)行力太差；缺乏培訓，員工素質(zhì)低下執(zhí)行力太差； 人員配置不按價值分析和職位說明書。人員配置不按價值分析和職位說明書。關鍵詞：關鍵詞： 薪酬未基于內(nèi)部公平和

10、外部競爭基礎！薪酬未基于內(nèi)部公平和外部競爭基礎！企業(yè)薪酬管理的問題企業(yè)薪酬管理的問題 結構日益復雜結構日益復雜結果計算困難；結果計算困難； 希望面面俱到希望面面俱到結果怨聲載道；結果怨聲載道； 待遇內(nèi)外有別待遇內(nèi)外有別親疏關系不同；親疏關系不同； 獎金黑箱操作獎金黑箱操作人治決定一切；人治決定一切； 不做薪酬調(diào)查不做薪酬調(diào)查背離市場環(huán)境；背離市場環(huán)境； 戰(zhàn)略目標不明戰(zhàn)略目標不明政策缺乏導向。政策缺乏導向。關鍵詞：關鍵詞： 適合的，就是最好的！適合的，就是最好的！ 薪酬制度改革目標薪酬制度改革目標 吸納優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊伍；吸納優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊伍； 吸納專業(yè)的市場及技術人才；吸納專業(yè)的市場及技

11、術人才； 儲備發(fā)展戰(zhàn)略所需要的人才。儲備發(fā)展戰(zhàn)略所需要的人才。關鍵詞：關鍵詞： 吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工是人力資源吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工是人力資源 管理的戰(zhàn)略性目標及任務！管理的戰(zhàn)略性目標及任務！影響薪酬體系的關鍵因素影響薪酬體系的關鍵因素決定企業(yè)薪酬政策的關鍵因素：決定企業(yè)薪酬政策的關鍵因素： 企業(yè)目前的生存環(huán)境；企業(yè)目前的生存環(huán)境； 企業(yè)今后的競爭狀態(tài)；企業(yè)今后的競爭狀態(tài)； 企業(yè)的行業(yè)排位趨勢；企業(yè)的行業(yè)排位趨勢； 企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃需求；企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃需求； 企業(yè)的企業(yè)文化內(nèi)涵；企業(yè)的企業(yè)文化內(nèi)涵； 企業(yè)的核心價值取向；企業(yè)的核心價值取向； 企業(yè)的戰(zhàn)略目標定位。企業(yè)的戰(zhàn)略目標定位。關鍵詞：

12、關鍵詞： 企業(yè)戰(zhàn)略目標決定薪酬政策！企業(yè)戰(zhàn)略目標決定薪酬政策！研討專題研討專題 請問貴公司的薪酬體系是否與企業(yè)戰(zhàn)略請問貴公司的薪酬體系是否與企業(yè)戰(zhàn)略目導相匹配？目導相匹配？ 請問貴公司薪酬政策是高保健、低激勵請問貴公司薪酬政策是高保健、低激勵還是低保健、高激勵？還是低保健、高激勵？ 請問貴公司的薪酬體系是否與考核體系請問貴公司的薪酬體系是否與考核體系掛鉤？掛鉤？薪酬體系設計步驟一：薪酬體系設計步驟一：（確定薪酬總政策）（確定薪酬總政策）薪資主管的思考薪資主管的思考 公司的發(fā)展戰(zhàn)略意圖和目標是否已清晰？公司的發(fā)展戰(zhàn)略意圖和目標是否已清晰？ 本企業(yè)處于什么樣的成長階段，需要誰？本企業(yè)處于什么樣的成

13、長階段，需要誰？ 最適合企業(yè)的薪酬政策應具備哪些特點？最適合企業(yè)的薪酬政策應具備哪些特點？ 目前政策中哪些明顯不合企業(yè)實際需要？目前政策中哪些明顯不合企業(yè)實際需要？ 目前企業(yè)的總成本中人力成本控制如何？目前企業(yè)的總成本中人力成本控制如何？ 符合公司戰(zhàn)略的薪酬政策應如何符合公司戰(zhàn)略的薪酬政策應如何“切餅切餅”？ 有沒有可供參照的市場同行業(yè)設計模式？有沒有可供參照的市場同行業(yè)設計模式？ 薪酬政策管理過程中將會出現(xiàn)哪些問題？薪酬政策管理過程中將會出現(xiàn)哪些問題？ 如何采取有效預防措施面對和解決它們？如何采取有效預防措施面對和解決它們？薪酬設計的基本原則薪酬設計的基本原則公平性公平性外部公平性外部公平性

14、內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性個體公平性個體公平性經(jīng)濟性經(jīng)濟性合法性合法性考慮公司支付能力，制定薪酬戰(zhàn)略考慮公司支付能力，制定薪酬戰(zhàn)略使薪酬在市場上與競使薪酬在市場上與競爭對手相比具競爭性爭對手相比具競爭性通過職位評價，確定通過職位評價，確定各職位相對薪酬水平各職位相對薪酬水平考慮個體年資等因素考慮個體年資等因素符合國家的有關勞動人事政策法規(guī)符合國家的有關勞動人事政策法規(guī)薪酬薪酬策略策略與與目標目標內(nèi)部內(nèi)部的公的公平性平性外部外部的競的競爭性爭性薪酬薪酬文化文化管理管理程序程序如何實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平性。如何實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平性。競爭的區(qū)域、薪資曲線定位、時效競爭的區(qū)域、薪資曲線定位、時效性、薪酬

15、結構。性、薪酬結構。薪酬如何對待業(yè)績突出者？倡導什薪酬如何對待業(yè)績突出者？倡導什么樣的薪酬文化。么樣的薪酬文化。設計什么樣的薪資模式？規(guī)劃、預設計什么樣的薪資模式？規(guī)劃、預算、溝通、評價等程序。算、溝通、評價等程序。薪酬策略的內(nèi)容薪酬策略的內(nèi)容薪酬設計概述薪酬設計概述企業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈人力資本價值鏈人力資本價值鏈生產(chǎn)生產(chǎn)分銷分銷銷售銷售市場市場客戶客戶服務服務技術專長技術專長行銷能力行銷能力公司公司贏利贏利銷售能力銷售能力服務意識服務意識組織結構組織結構領導領導薪酬薪酬績效績效溝通溝通報償報償報酬的構成報酬的構成報酬報酬外部的外部的直接薪酬直接薪酬間接報酬間接報酬非經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬基基

16、本本工工資資績績效效工工資資利利潤潤分分紅紅股股票票認認購購權權加加班班費費和和假假期期津津貼貼保保險險非非工工作作日日工工資資滿滿意意的的辦辦公公設設備備指指定定的的停停車車位位滿滿意意的的工工作作分分工工配配有有秘秘書書服服務務和和額額外外津津貼貼內(nèi)部的內(nèi)部的參參與與決決策策更更大大的的工工作作自自由由和和權權限限更更多多的的責責任任更更有有趣趣的的工工作作個個人人成成長長的的機機會會活活動動的的多多樣樣化化薪酬管理的流程薪酬管理的流程 制定薪酬政策制定薪酬政策明確企業(yè)總體戰(zhàn)略意圖；明確企業(yè)總體戰(zhàn)略意圖； 職務說明書職務說明書描述各職務常規(guī)工作范疇；描述各職務常規(guī)工作范疇； 崗位價值分析崗

17、位價值分析確定薪資因素及評價法；確定薪資因素及評價法； 設定薪資結構設定薪資結構描繪出企業(yè)薪資結構線；描繪出企業(yè)薪資結構線； 外部薪資調(diào)查外部薪資調(diào)查了解地區(qū)及行業(yè)的現(xiàn)狀；了解地區(qū)及行業(yè)的現(xiàn)狀； 確定薪資水平確定薪資水平薪資的范疇、數(shù)值確定；薪資的范疇、數(shù)值確定； 薪資評估機制薪資評估機制薪資的評估及成本控制。薪資的評估及成本控制。戰(zhàn)略地圖與關鍵業(yè)績控制點戰(zhàn)略地圖與關鍵業(yè)績控制點財財務務類類顧顧客客類類內(nèi)部內(nèi)部運營運營類類學習學習發(fā)展發(fā)展類類利潤利潤成本費用預算達成率成本費用預算達成率目標市場銷售收入目標市場銷售收入目標市場占有率目標市場占有率定單需求滿足率定單需求滿足率退換貨率退換貨率產(chǎn)品性

18、能達標率產(chǎn)品性能達標率任職資格達標率任職資格達標率員工滿意度員工滿意度薪酬體系評審有效性薪酬體系評審有效性合理化建議采納數(shù)量合理化建議采納數(shù)量培訓目標達成率培訓目標達成率任職資格體系建設任職資格體系建設重要客戶滿意度重要客戶滿意度計劃的有效性計劃的有效性現(xiàn)場工藝改善現(xiàn)場工藝改善計劃完成率計劃完成率質(zhì)量體系評審質(zhì)量體系評審有效性有效性生產(chǎn)定額普及率生產(chǎn)定額普及率投訴解決速度投訴解決速度投訴反應速度投訴反應速度平均送貨時間平均送貨時間產(chǎn)能達標產(chǎn)能達標研發(fā)研發(fā)改善計劃改善計劃完成率完成率產(chǎn)品一次交產(chǎn)品一次交驗合格率驗合格率新材料對成本貢獻新材料對成本貢獻平均采購價格平均采購價格新產(chǎn)品上市周期新產(chǎn)品上

19、市周期中試中試周期周期研發(fā)研發(fā)周期周期供供應應商商類類優(yōu)秀供應優(yōu)秀供應商比例商比例供應商評審供應商評審及時性及時性應付帳應付帳款管理款管理優(yōu)秀供應優(yōu)秀供應商滿意度商滿意度確定薪酬政策總比例（案例）確定薪酬政策總比例（案例）某制造企業(yè)：某制造企業(yè)： 企業(yè)戰(zhàn)略決定了公司行業(yè)排位前企業(yè)戰(zhàn)略決定了公司行業(yè)排位前 3名；名； 去年該企業(yè)人工成本占總成本的去年該企業(yè)人工成本占總成本的10%； 去年同業(yè)平均人工成本占總成本去年同業(yè)平均人工成本占總成本7.7%。薪酬總政策：薪酬總政策： 該企業(yè)確定本年度人工成本必須控制在該企業(yè)確定本年度人工成本必須控制在總成本的總成本的8%以下。以下。 薪酬額一級構成比例（案

20、例）薪酬額一級構成比例（案例）員工工資8%產(chǎn)品研發(fā)10%材料采購32%物流運輸10%固定資產(chǎn)30%辦公費用5%廣告宣傳5%8%10%32%10%30%5%5%員工工資產(chǎn)品研發(fā)材料采購物流運輸固定資產(chǎn)辦公費用廣告宣傳C35%20%9%21%5%10%崗位工資績效工資津貼福利加班工資臨時工工資薪酬額二級構成比例薪酬額二級構成比例（案例）（案例）崗位工資238649934.61%績效工資135575819.66%津貼6513009.45%福利147354421.37%加班工資3285044.76%臨時工工資70000010.15%6895605100.00%19%15%20%4%1%1%0%0%0%

21、0%0%5%10%4%1%1%1%10%5%2%保障工資漲幅工資績效工資總經(jīng)理津貼年資學歷工資職稱津貼夜班津貼手機補貼里程補貼住房補貼交通補貼加班工資養(yǎng)老保險醫(yī)療保險工傷保險生育保險失業(yè)保險臨時工工資其他福利保障工資133536019.37%漲幅工資105113915.24%績效工資135575819.66%總經(jīng)理津貼3000004.35%年資957601.39%學歷工資522000.76%職稱津貼9600.01%夜班津貼00.00%手機補貼1642802.38%里程補貼72000.10%住房補貼180000.26%交通補貼129000.19%加班工資3285044.76%養(yǎng)老保險673148

22、9.76%醫(yī)療保險3064904.44%工傷保險471520.68%生育保險377210.55%失業(yè)保險502320.73%臨時工工資70000010.15%其他福利3588005.20%6895604100.00%薪酬額三級構成比例薪酬額三級構成比例（案例）（案例）研討專題研討專題 請檢討貴公司的薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略目請檢討貴公司的薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標的匹配程度；標的匹配程度； 請著手制定貴公司薪酬政策；請著手制定貴公司薪酬政策； 請著手貴公司薪酬政策請著手貴公司薪酬政策“切餅切餅”。薪酬體系設計步驟二：薪酬體系設計步驟二：（薪酬市場調(diào)查）（薪酬市場調(diào)查）薪酬調(diào)查的作用和目的薪酬調(diào)查的作用和

23、目的什么是薪酬調(diào)查：什么是薪酬調(diào)查： 獲取相關企業(yè)的薪酬水平及相關信息；獲取相關企業(yè)的薪酬水平及相關信息； 調(diào)查結果是企業(yè)制定薪酬政策的依據(jù)。調(diào)查結果是企業(yè)制定薪酬政策的依據(jù)。薪酬的內(nèi)、外部均衡：薪酬的內(nèi)、外部均衡： 內(nèi)部均衡：內(nèi)部均衡：企業(yè)薪酬水平應與員工的工企業(yè)薪酬水平應與員工的工作相匹配，即滿足薪酬的公平性；作相匹配，即滿足薪酬的公平性； 外部均衡：外部均衡：薪酬水平與同地域同行業(yè)薪薪酬水平與同地域同行業(yè)薪酬水平一致，或略高、低于平均水平。酬水平一致，或略高、低于平均水平。薪酬調(diào)查流程（薪酬調(diào)查流程（1）1 1、明確調(diào)查目的：、明確調(diào)查目的： 企業(yè)整體薪酬水平的調(diào)整；企業(yè)整體薪酬水平的調(diào)

24、整； 企業(yè)整體薪酬政策的調(diào)整；企業(yè)整體薪酬政策的調(diào)整； 具體崗位薪酬水平的調(diào)整。具體崗位薪酬水平的調(diào)整。2 2、確定調(diào)查范圍：、確定調(diào)查范圍： 需要對哪些企業(yè)進行調(diào)查？需要對哪些企業(yè)進行調(diào)查？ 需要對哪些崗位進行調(diào)查？需要對哪些崗位進行調(diào)查？ 需要調(diào)查該崗位哪些內(nèi)容？需要調(diào)查該崗位哪些內(nèi)容？ 薪酬市場調(diào)查的起止時間。薪酬市場調(diào)查的起止時間。薪酬調(diào)查流程（薪酬調(diào)查流程（2）3 3、選擇調(diào)查方式：、選擇調(diào)查方式： 同行企業(yè)間的相互調(diào)查；同行企業(yè)間的相互調(diào)查； 通過行業(yè)協(xié)會進行調(diào)查；通過行業(yè)協(xié)會進行調(diào)查； 委托專業(yè)機構進行調(diào)查；委托專業(yè)機構進行調(diào)查； 設計調(diào)查表和問題提綱。設計調(diào)查表和問題提綱。4

25、4、分析調(diào)查數(shù)據(jù)：、分析調(diào)查數(shù)據(jù)： 將不同內(nèi)容的信息分類；將不同內(nèi)容的信息分類； 識別是否有錯誤的信息；識別是否有錯誤的信息； 形成最終的調(diào)查結果表。形成最終的調(diào)查結果表。 工資分布調(diào)查表（深圳）工資分布調(diào)查表（深圳） 稅前薪金幅度稅前薪金幅度 職位職位60006000以下以下60006000800080008000800010000100001000010000120001200012000120001400014000140001400016000160001600016000180001800018000180002000020000200002000025000250002500025

26、000以上以上統(tǒng)計統(tǒng)計人數(shù)人數(shù)人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理3.0%3.0% 12.1%12.1%12.1%12.1%19.2%19.2%17.2%17.2%10.1%10.1% 9.1%9.1% 8.1%8.1% 5.1%5.1% 4.0%4.0%9999 財務總監(jiān)財務總監(jiān)1.3%1.3% 11.5%11.5% 9.0%9.0% 26.9%26.9%16.7%16.7% 7.7%7.7% 7.7%7.7% 9.0%9.0% 6.4%6.4% 3.8%3.8%7878項目項目經(jīng)理經(jīng)理4.2%4.2% 12.5%12.5%12.5%12.5%20.8%20.8%20.8%20.8% 8.3%8.3%

27、8.3%8.3% 12.5%12.5%2424 生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理10.3%10.3%17.2%17.2%22.4%22.4%24.1%24.1%17.2%17.2% 5.2%5.2% 1.7%1.7% 1.7%1.7%5858品控經(jīng)理品控經(jīng)理8.3%8.3% 25.0%25.0%29.2%29.2%16.7%16.7%20.8%20.8%2424銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理8.3%8.3% 20.8%20.8%18.8%18.8%12.5%12.5%18.8%18.8% 6.3%6.3% 4.2%4.2% 10.4%10.4%4848 市場經(jīng)理市場經(jīng)理6.1%6.1% 24.2%24.2%24.2%24.

28、2% 9.1%9.1% 18.2%18.2% 6.1%6.1% 6.1%6.1% 6.1%6.1%3333產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理36.4%36.4%18.2%18.2%18.2%18.2% 9.1%9.1% 18.2%18.2%1111 采購經(jīng)理采購經(jīng)理19.4%19.4%22.6%22.6%16.1%16.1% 9.7%9.7% 16.1%16.1%16.1%16.1%3131后勤經(jīng)理后勤經(jīng)理12.9%12.9%16.1%16.1%22.6%22.6%29.0%29.0%12.9%12.9% 6.5%6.5%3131 工程經(jīng)理工程經(jīng)理13.3%13.3%13.3%13.3%20.0%20.0%20

29、.0%20.0%26.7%26.7% 6.7%6.7%1515工資分布調(diào)查表（深圳）工資分布調(diào)查表（深圳） 薪金薪金 RMB/RMB/年年 職位職位3 3 萬萬以下以下3-43-4萬萬4-54-5萬萬5-65-6萬萬6 6 萬萬以上以上最低最低值值50%50%分分布點布點最高最高值值統(tǒng)計統(tǒng)計人數(shù)人數(shù)總經(jīng)理秘書總經(jīng)理秘書24%24%22%22%31%31%16%16%7%7%2.42.4 萬萬4.54.5 萬萬8 8 萬萬人事人事/ /行政主任行政主任8%8%18%18%36%36%24%24%14%14%2.82.8 萬萬4.84.8 萬萬8 8 萬萬人事人事/ /行政助理行政助理32%32%

30、44%44%18%18%6%6%1.81.8 萬萬3.23.2 萬萬5.55.5 萬萬部門秘書部門秘書48%48%42%42%6%6%4%4%1.41.4 萬萬2.12.1 萬萬5 5 萬萬會計主任會計主任12%12%28%28%42%42%18%18%2.42.4 萬萬3.63.6 萬萬5.55.5 萬萬成本會計成本會計14%14%32%32%44%44%10%10%2.22.2 萬萬3.63.6 萬萬5.55.5 萬萬高級銷售代表高級銷售代表10%10%28%28%38%38%12%12%12%12%2.42.4 萬萬4.24.2 萬萬8 8 萬萬銷售主任銷售主任8%8%16%16%42%

31、42%20%20%14%14%3 3 萬萬6 6 萬萬9.69.6 萬萬推廣主任推廣主任4%4%12%12%44%44%24%24%16%16%3 3 萬萬6.86.8 萬萬9.69.6 萬萬高級采購高級采購12%12%16%16%42%42%18%18%12%12%2.82.8 萬萬6.56.5 萬萬8.68.6 萬萬倉管倉管/ /營運主任營運主任14%14%28%28%36%36%14%14%8%8%2.62.6 萬萬5 5 萬萬6.56.5 萬萬生產(chǎn)計劃員生產(chǎn)計劃員32%32%48%48%16%16%4%4%2 2 萬萬3 3 萬萬5.55.5 萬萬生產(chǎn)主任生產(chǎn)主任14%14%32%32

32、%34%34%16%16%4%4%2.82.8 萬萬4 4 萬萬6.56.5 萬萬高級工程師高級工程師12%12%36%36%28%28%18%18%6%6%3 3 萬萬5.55.5 萬萬6.56.5 萬萬MISMIS 主管主管14%14%44%44%32%32%10%10%2.52.5 萬萬6 6 萬萬7 7 萬萬系統(tǒng)分析員系統(tǒng)分析員12%12%38%38%38%38%12%12%2.82.8 萬萬5 5 萬萬6 6 萬萬數(shù)據(jù)庫及網(wǎng)絡管理員數(shù)據(jù)庫及網(wǎng)絡管理員18%18%34%34%38%38%10%10%2.52.5 萬萬4.84.8 萬萬5.25.2 萬萬工資分布調(diào)查表（上海）工資分布調(diào)查

33、表（上海）上海市行政部門崗位年薪（單位：萬元）上海市行政部門崗位年薪（單位：萬元） 崗位名稱崗位名稱各行業(yè)年薪各行業(yè)年薪IT醫(yī)藥、生化行業(yè)醫(yī)藥、生化行業(yè)消費品行業(yè)消費品行業(yè)平均平均值值最 高最 高值值最 低最 低值值平均平均值值最 高最 高值值最低最低值值平 均平 均值值最高最高值值最低最低值值平 均平 均值值最高最高值值最低最低值值行政總監(jiān)行政總監(jiān).2.行政經(jīng)理行政經(jīng)理.行政主管行政主管.辦公室主任辦公室主任.行政助理行政助理/文文秘秘.市場調(diào)查：薪酬曲線市場調(diào)查：薪酬曲線薪酬杠桿的使用薪酬杠桿的使用高于外部平均水平：高于外部平均水平： 產(chǎn)生激勵和穩(wěn)定作用，吸引優(yōu)秀人才；產(chǎn)生激勵和穩(wěn)定作用，

34、吸引優(yōu)秀人才； 但薪酬水平過高，則會加大企業(yè)成本。但薪酬水平過高，則會加大企業(yè)成本。低于外部平均水平：低于外部平均水平： 成本降低，但可能會增加員工流失率。成本降低，但可能會增加員工流失率。 企業(yè)急需大量人才，可調(diào)高薪酬水平；企業(yè)急需大量人才，可調(diào)高薪酬水平； 高知名度企業(yè)可將薪酬調(diào)至與外部水高知名度企業(yè)可將薪酬調(diào)至與外部水平持平或略低。平持平或略低。研討專題研討專題 請著手貴公司薪酬外部市場調(diào)查；請著手貴公司薪酬外部市場調(diào)查； 請著手貴公司薪酬內(nèi)部市場調(diào)查；請著手貴公司薪酬內(nèi)部市場調(diào)查； 請評估貴公司薪酬杠桿的作用。請評估貴公司薪酬杠桿的作用。薪酬體系設計步驟三：薪酬體系設計步驟三：（職位價

35、值評估）（職位價值評估）問題：誰最重要？問題：誰最重要？職位評估職位評估崗位評估是指通過某些方法確定企業(yè)內(nèi)崗位評估是指通過某些方法確定企業(yè)內(nèi)崗位與崗位之間的相對價值。崗位與崗位之間的相對價值。崗位評估的作用崗位評估的作用: :1 1、提高員工對薪酬待遇的滿意度；、提高員工對薪酬待遇的滿意度；2 2、建立崗位等級，引導員工努力；、建立崗位等級，引導員工努力；3 3、健全企業(yè)整體的薪酬支付系統(tǒng)；、健全企業(yè)整體的薪酬支付系統(tǒng)；4 4、為新崗位設置提供可參照標準。、為新崗位設置提供可參照標準。 職位評估的原則職位評估的原則職位評估的原則：職位評估的原則：1 1、職位評估的是崗位而不是員工；、職位評估的

36、是崗位而不是員工；2 2、必須讓員工參與職位評估工作；、必須讓員工參與職位評估工作；3 3、員工必須認同職位評估的結果；、員工必須認同職位評估的結果；4 4、職位評估的最終結果必須公開。、職位評估的最終結果必須公開。薪酬結構工具薪酬結構工具組合策略矩陣組合策略矩陣薪酬福利薪酬福利 組成部分組成部分吸引吸引 員工員工保留保留 優(yōu)秀員工優(yōu)秀員工提高提高 工作效率工作效率 認同認同 個人貢獻個人貢獻提高提高 公司業(yè)績公司業(yè)績提高整體提高整體 技能水平技能水平報酬現(xiàn)金部分報酬現(xiàn)金部分基本工資基本工資 個人績效工資個人績效工資 團隊效益工資團隊效益工資 長期性獎勵長期性獎勵 報酬非現(xiàn)金部分報酬非現(xiàn)金部分

37、自選式的醫(yī)療自選式的醫(yī)療 購房購房 養(yǎng)老金養(yǎng)老金 非報酬性的獎勵非報酬性的獎勵職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 認同計劃認同計劃 績效考核績效考核 子女看護設施子女看護設施 娛樂設施娛樂設施 進修學習的休假進修學習的休假 最重要最重要 次重要次重要 無關無關職位評估排列法職位評估排列法1 1、成立職位評估小組；、成立職位評估小組；2 2、對所有職位兩兩對比；、對所有職位兩兩對比；3 3、對價值相對較高的職位計、對價值相對較高的職位計“1”“1”分，另分，另一一 個職位計個職位計“0”“0”分。分。4 4、所有職位兩兩對比完后，將每個職位的、所有職位兩兩對比完后，將每個職位的 分數(shù)進行匯總；分數(shù)進行匯總；5 5

38、、總分最高的職位職位價值最高，依次排、總分最高的職位職位價值最高，依次排 序，評估出所有職位的價值。序，評估出所有職位的價值。成對排列法成對排列法工作工作ABCD分類分類A1113最高最高B0000最低最低C0101第三第三D0112第二第二 知識知識經(jīng)驗經(jīng)驗工作范圍工作范圍決策責任決策責任失誤后果失誤后果內(nèi)部聯(lián)系內(nèi)部聯(lián)系外部聯(lián)系外部聯(lián)系 督導職責督導職責 督導人數(shù)督導人數(shù) 研究分析研究分析 因素分析法：因素分析法：u基于職位或職位族評估基于職位或職位族評估u因素權重已經(jīng)被確定因素權重已經(jīng)被確定u每個因素權重都不同每個因素權重都不同u基于計算機平臺操作基于計算機平臺操作職位評估因素分析法職位評

39、估因素分析法 職位評估因素分析法職位評估因素分析法產(chǎn)出產(chǎn)出 決策責任決策責任 失誤后果失誤后果投入投入 知識知識 工作經(jīng)工作經(jīng)驗驗 過程管理過程管理 工作活動范圍工作活動范圍 業(yè)務聯(lián)系業(yè)務聯(lián)系- 內(nèi)部內(nèi)部- 外部外部 督導督導- 人數(shù)人數(shù)- 復雜度復雜度 研究與分析研究與分析 示例示例1:崗位價值評估崗位價值評估因素分析法與職級的關系因素分析法與職級的關系功能功能職等職等高層管高層管理部門理部門媒體服媒體服務部務部網(wǎng)絡工網(wǎng)絡工程部程部產(chǎn)品開產(chǎn)品開發(fā)部發(fā)部市場銷市場銷售部售部客戶服客戶服務部務部人事及人事及行政部行政部財務財務部部管理信息管理信息技術部技術部內(nèi)部層內(nèi)部層級級15總經(jīng)理總經(jīng)理中高層

40、管中高層管理人員理人員14副總經(jīng)理副總經(jīng)理1312網(wǎng)絡及工程網(wǎng)絡及工程經(jīng)理經(jīng)理人事及行人事及行政經(jīng)理政經(jīng)理財務經(jīng)財務經(jīng)理理11產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理經(jīng)理基層管理基層管理人員人員10媒體服媒體服務經(jīng)理務經(jīng)理9系統(tǒng)工程師系統(tǒng)工程師網(wǎng)絡工程師網(wǎng)絡工程師項目主管項目主管市場主管市場主管銷售主管銷售主管8市場助理市場助理信息技術主信息技術主管管專業(yè)人員專業(yè)人員或主管或主管7人事主管人事主管6業(yè)務發(fā)業(yè)務發(fā)展代表展代表項目助理項目助理 銷售代表銷售代表行政主管行政主管5技術員技術員人理助理人理助理信息技術支信息技術支持持4客戶服務客戶服務代表代表一般員工一般員工3秘書秘書駕駛員駕駛員出納出納2前臺接待前臺接待

41、1研討專題研討專題 請著手貴公司的職位分析；請著手貴公司的職位分析； 請確定貴公司職位分析的工具和方法；請確定貴公司職位分析的工具和方法； 請作出貴公司職位分析的價值矩陣。請作出貴公司職位分析的價值矩陣。薪酬體系設計步驟四：薪酬體系設計步驟四：（薪酬結構分析）（薪酬結構分析）問題：誰來決定薪酬？問題：誰來決定薪酬？ 薪資回歸分析與福利外部對比薪資回歸分析與福利外部對比高層溝通高層溝通薪資數(shù)據(jù)調(diào)查薪資數(shù)據(jù)調(diào)查福利問卷調(diào)查福利問卷調(diào)查薪資數(shù)據(jù)回歸分析薪資數(shù)據(jù)回歸分析福利調(diào)查問卷福利調(diào)查問卷薪資數(shù)據(jù)統(tǒng)計表薪資數(shù)據(jù)統(tǒng)計表市場數(shù)據(jù)對比市場數(shù)據(jù)對比薪資定位薪資定位薪酬策略設計薪酬策略設計福利對比與定位福利

42、對比與定位人力資源管制度人力資源管制度資料收集資料收集企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略X公司薪資市場定位公司薪資市場定位（中位值）中位值）00123456789101112131415RMB高高RMB低低案例案例20032003年（第一次）薪資架構調(diào)整年（第一次）薪資架構調(diào)整0 05 510101515202020042004年（第二次）薪資架構調(diào)整年（第二次）薪資架構調(diào)整0 05 510101515202020052005年（第三次）薪資架構調(diào)整年（第三次）薪資架構調(diào)整0 05 5101015152020薪資計劃平衡要點：薪資計劃平衡要點：1 1、薪資總額的預算控制、薪資總額的預算控制2 2、薪資架

43、構的調(diào)整、薪資架構的調(diào)整案例案例X公司薪資架構調(diào)整計劃公司薪資架構調(diào)整計劃（中位值）（中位值）回歸分析的前提條件回歸分析的前提條件前提條件：前提條件： 必須建立在薪酬調(diào)查的基礎上；必須建立在薪酬調(diào)查的基礎上； 必須建立在有數(shù)據(jù)庫的基礎上。必須建立在有數(shù)據(jù)庫的基礎上。如果不具備條件：如果不具備條件： 企業(yè)只能建立內(nèi)部的薪酬曲線；企業(yè)只能建立內(nèi)部的薪酬曲線； 再逐步建立和健全薪酬數(shù)據(jù)庫。再逐步建立和健全薪酬數(shù)據(jù)庫。研討專題研討專題 請著手貴公司的職位結構對比；請著手貴公司的職位結構對比； 請著手貴公司的福利結構對比；請著手貴公司的福利結構對比； 請確定貴公司職位結構的對比工具。請確定貴公司職位結構

44、的對比工具。薪酬體系設計步驟五：薪酬體系設計步驟五：（薪酬結構設計）（薪酬結構設計）薪資的可調(diào)幅度薪資的可調(diào)幅度金額金額0246810121413579111315 16職等職等薪資可調(diào)幅度的利用薪資可調(diào)幅度的利用問題：問題： 那些職級對公司較重要？那些職級對公司較重要？ 那些職級市場稀缺度高？那些職級市場稀缺度高？ 那些職級員工滿意度低？那些職級員工滿意度低？ 那些職級員工流動率高？那些職級員工流動率高？措施：措施： 利用薪酬可調(diào)幅度作相應調(diào)整。利用薪酬可調(diào)幅度作相應調(diào)整。 薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略 工資曲線工資曲線 工資等級工資等級 工資幅度工資幅度 薪幅重疊薪幅重疊示例示例2:薪資結構設計薪資結

45、構設計市場定位確定市場定位確定根據(jù)市場趨勢根據(jù)市場趨勢職位特點確定職位特點確定員工能力、經(jīng)驗員工能力、經(jīng)驗和年資等確定和年資等確定RMBRMB1 1級級2 2級級3 3級級 4 4級級職位等級職位等級晉升幅度晉升幅度（一般（一般10-20%10-20%）工資曲線工資曲線薪幅重疊薪幅重疊工資等級工資等級工資幅度工資幅度最大值最大值最小值最小值控制點控制點月度基本工資月度基本工資職位固定工資職位固定工資職位浮動工資職位浮動工資績效獎金績效獎金注：薪資總額是員工獲得的經(jīng)濟性報酬的主要部分，其他注：薪資總額是員工獲得的經(jīng)濟性報酬的主要部分，其他有關福利工資、補貼不計算在內(nèi)。有關福利工資、補貼不計算在內(nèi)

46、。 示例示例3:浮動工資設計浮動工資設計半年獎半年獎年終獎年終獎年度績效獎金的發(fā)放權重考慮年度績效獎金的發(fā)放權重考慮高層經(jīng)理高層經(jīng)理中層經(jīng)理中層經(jīng)理底層經(jīng)理底層經(jīng)理員工員工公司業(yè)績公司業(yè)績60%40%20%0部門績效部門績效40%40%40%20%個人績效個人績效020%40%80%薪酬薪酬族類族類薪酬薪酬獎金獎金福利福利固定工資固定工資浮動部分浮動部分管理族管理族40%60%績效獎金績效獎金（EVA）按國家相按國家相應政策應政策生產(chǎn)族生產(chǎn)族20%80%計件獎金計件獎金專業(yè)族專業(yè)族70%30%項目獎金項目獎金輔助族輔助族80%20%考評獎金考評獎金某企業(yè)薪酬結構比例某企業(yè)薪酬結構比例新的問題新

47、的問題現(xiàn)象：現(xiàn)象： 某些崗位往往職級較低，但非常重要；某些崗位往往職級較低，但非常重要； 崗位薪酬調(diào)整幅度不能解決實際問題。崗位薪酬調(diào)整幅度不能解決實際問題。問題：問題： 遇到類似這些崗位時應采取什么措施？遇到類似這些崗位時應采取什么措施？例如：例如： 某些關鍵的技術崗位。某些關鍵的技術崗位。措施：措施： 可利用薪酬寬帶理論?？衫眯匠陮拵Ю碚?。等級等級寬級設計寬級設計寬帶結構寬帶結構薪資的寬帶設計（薪資的寬帶設計（1）崗位崗位角色角色人人傳統(tǒng)崗位評估傳統(tǒng)崗位評估混合系統(tǒng)混合系統(tǒng)能力為基礎能力為基礎的系統(tǒng)的系統(tǒng)薪資的寬帶設計（薪資的寬帶設計（2）崗位崗位人人組織組織結構和策略結構和策略基本基本

48、薪資結構策略薪資結構策略功能功能由上至下由上至下高架式高架式層次減少層次減少以程序為導向以程序為導向以以團隊團隊為基礎為基礎扁平結構扁平結構以以知識知識為基礎為基礎自我自我管理團隊管理團隊傳統(tǒng)傳統(tǒng)崗位評估崗位評估/ /等級結構等級結構以任務和崗位為基礎以任務和崗位為基礎強化知識范圍和深度強化知識范圍和深度強化強化晉升晉升寬級設計寬級設計以以級別和功能為基礎級別和功能為基礎知識知識/ /能力深度和廣度能力深度和廣度寬帶架構寬帶架構以職業(yè)生涯為基礎以職業(yè)生涯為基礎對企業(yè)增值所決定對企業(yè)增值所決定注重注重員工員工職業(yè)生涯職業(yè)生涯角色角色薪資的寬帶設計（薪資的寬帶設計（3）寬帶內(nèi)的職務等級寬帶內(nèi)的職務

49、等級12345678910寬帶4寬帶3寬帶2寬帶1工作等級薪資的寬帶設計薪資的寬帶設計企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略工作分析工作分析職位評估職位評估8000元元2000元元薪酬帶劃分薪酬帶劃分根據(jù)市場行情確定薪資水平根據(jù)市場行情確定薪資水平寬幅薪資結構寬幅薪資結構寬帶設計示例寬帶設計示例專業(yè)人員專業(yè)人員管理人員管理人員高層領導高層領導$25,000$50,000$28,000$80,000$75,000$160,000寬帶設計示例寬帶設計示例$25,000$50,000職位1職位2職位3職位4職位5職位6 $25 $28.5 $32. $40. $46. $50寬帶設

50、計示例寬帶設計示例$25,000$50,000主要主要輸出輸出市場值市場值$30,000$25,000$40,000$30,000工資帶工資帶工資帶的確定因素工資帶的確定因素 對工作的理解和掌握程度對工作的理解和掌握程度 勝任特征的發(fā)展：領導能勝任特征的發(fā)展：領導能力、專業(yè)技能力、專業(yè)技能績效工資績效工資薪酬設計的目標：薪酬設計的目標：薪酬系統(tǒng)最重要的目標就是把薪酬與績效薪酬系統(tǒng)最重要的目標就是把薪酬與績效聯(lián)系起來！聯(lián)系起來！績效工資基本結構績效工資基本結構努力努力績效績效提升提升薪酬薪酬其他結果其他結果期望值期望值工具工具效價效價薪酬與績效的關系薪酬與績效的關系必須對績效進行正確的評價；必須

51、對績效進行正確的評價；增加薪酬必須對員工有價值；增加薪酬必須對員工有價值；必須明確薪酬和績效間的關系；必須明確薪酬和績效間的關系；績效必須是能夠達到的?？冃П仨毷悄軌蜻_到的。行為行為結果結果目標管理的原則目標管理的原則目標目標Measurable: 可測量的可測量的Specify: 具體的具體的Relevant: 相關的相關的Attainable: 可達到的可達到的Time-based: 有時間限制的有時間限制的績效工資的作用績效工資的作用績效工資績效工資低工作滿意度低工作滿意度努力程度降低努力程度降低合作減少合作減少生產(chǎn)率降低生產(chǎn)率降低降低自尊降低自尊員工技能員工技能員工能力員工能力員工士氣

52、員工士氣學習與成長學習與成長內(nèi)部流程內(nèi)部流程顧客滿意顧客滿意財務指標財務指標流程質(zhì)量流程質(zhì)量流程周期流程周期顧客忠誠顧客忠誠準時交貨準時交貨資本運用資本運用投資報酬率投資報酬率員工滿意員工滿意品質(zhì)品質(zhì)/速度速度成本成本新產(chǎn)品推出新產(chǎn)品推出顧客滿意度顧客滿意度顧客延續(xù)率顧客延續(xù)率顧客占有率顧客占有率投資報酬投資報酬附加價值率附加價值率目標目標評估項目評估項目平衡計分卡的評價關鍵點平衡計分卡的評價關鍵點戰(zhàn)略目標關鍵業(yè)績指標分解戰(zhàn)略目標關鍵業(yè)績指標分解某通信企業(yè)某通信企業(yè)規(guī)模規(guī)模財務財務市場市場客戶客戶創(chuàng)新創(chuàng)新管理管理資產(chǎn)規(guī)模資產(chǎn)規(guī)模公司市值公司市值用戶總數(shù)用戶總數(shù)網(wǎng)絡覆蓋率網(wǎng)絡覆蓋率品牌知名度品牌知名度市場份額產(chǎn)品產(chǎn)品1 1千人投訴率千人投訴率網(wǎng)絡覆蓋網(wǎng)絡覆蓋人口數(shù)人口數(shù)服務網(wǎng)點數(shù)服務網(wǎng)點數(shù)研發(fā)投入占研發(fā)投入占收入比率收入比率新經(jīng)營收入比例制度創(chuàng)新制度創(chuàng)新使命，遠使命，遠景和價值景和價值每員工服務話務量國際收入國際收入所占比例所占比例產(chǎn)品產(chǎn)品2 2離網(wǎng)率離網(wǎng)率三年用戶三年用戶增長率增長率薪酬體系薪酬體系統(tǒng)一財務、采統(tǒng)一財務、采購、人員調(diào)配購、人員調(diào)配網(wǎng)絡質(zhì)量網(wǎng)絡質(zhì)量信息化信息化客戶滿意度服務質(zhì)量服務質(zhì)量EBITDA市盈率市盈率所有者權所有者權益報酬率益報酬率三年收入三年收入增長率增長率