龍湖POM管理案例交流綜述

1、龍湖地產(chǎn)龍湖地產(chǎn)POM管理信息化交流管理信息化交流明源軟件 馬 俊2022-5-42022-5-4企業(yè)背景：企業(yè)背景： 19951995年成立，年成立，20072007年跨入百億俱樂部年跨入百億俱樂部 產(chǎn)品完美化、服務(wù)人性化著稱產(chǎn)品完美化、服務(wù)人性化著稱 “龍湖龍湖”被評為全國馳名商標被評為全國馳名商標 萬科在國內(nèi)學(xué)習(xí)標桿企業(yè)之一萬科在國內(nèi)學(xué)習(xí)標桿企業(yè)之一 首家發(fā)行公司債的非上市民營房地產(chǎn)公司首家發(fā)行公司債的非上市民營房地產(chǎn)公司經(jīng)營理念：經(jīng)營理念： 善待你一生善待你一生 產(chǎn)品觀念產(chǎn)品觀念 不賣我們能造的，要賣客戶需要的；不賣我們能造的，要賣客戶需要的； 忘掉自己想要的，想想客戶愿付的！忘掉自己

2、想要的，想想客戶愿付的！走近龍湖走近龍湖走近龍湖走近龍湖 - - 發(fā)展歷程發(fā)展歷程 北京龍湖北京龍湖 驚艷的展示區(qū)驚艷的展示區(qū)花盛香醍花盛香醍滟瀾山香醍漫步精細化的綠化理念，精細化的綠化理念，小尺度上注重植物層次的搭配！小尺度上注重植物層次的搭配！ 北京龍湖北京龍湖 驚艷的展示區(qū)驚艷的展示區(qū)花盛香醍的紫色花海，紫色花海和白樺形成鮮明的對比滟瀾山的示范區(qū)香醍漫步的行道樹周圍注重色彩搭配，注重色彩搭配，善于運用色彩對比，形成視覺沖擊！善于運用色彩對比，形成視覺沖擊！ 龍湖集團龍湖集團 嚴格的標準化動作嚴格的標準化動作龍湖內(nèi)部有成熟產(chǎn)品庫（內(nèi)部標桿項目），要求項目龍湖內(nèi)部有成熟產(chǎn)品庫（內(nèi)部標桿項目）

3、，要求項目90%采用標準化產(chǎn)采用標準化產(chǎn)品，品，10%自行創(chuàng)新。全集團售樓處（未來的會所）只有五種標準，在風自行創(chuàng)新。全集團售樓處（未來的會所）只有五種標準，在風格、立面等方面不允許隨意改變。不同標準間風格統(tǒng)一，延續(xù)性好，保格、立面等方面不允許隨意改變。不同標準間風格統(tǒng)一，延續(xù)性好，保證整體風格的實現(xiàn)，可實現(xiàn)快速復(fù)制證整體風格的實現(xiàn)，可實現(xiàn)快速復(fù)制花盛香醍售樓處花盛香醍售樓處香醍漫步售樓處香醍漫步售樓處 龍湖集團龍湖集團 不斷提高的標準不斷提高的標準不同項目、不同城市之間在標準化的同時，在景觀、裝修標準、客不同項目、不同城市之間在標準化的同時，在景觀、裝修標準、客戶定位、營銷推廣力度等方面，要

4、求新項目比之前的項目深度更深，戶定位、營銷推廣力度等方面，要求新項目比之前的項目深度更深，品質(zhì)更高。品質(zhì)更高。香醍漫步連排別墅香醍漫步連排別墅滟瀾山連排別墅滟瀾山連排別墅 北京龍湖北京龍湖 魔鬼在細節(jié)魔鬼在細節(jié)五重景觀一角：五重景觀一角：綠地綠地/花陣花陣/植被植被/灌木灌木/大灌木大灌木隨處可見的鳥籠隨處可見的鳥籠十字隔窗，相框的感受十字隔窗，相框的感受維護中的大樹維護中的大樹精致的樹根處理精致的樹根處理龍湖地產(chǎn)發(fā)展模式龍湖地產(chǎn)發(fā)展模式龍湖的快速擴張步伐龍湖發(fā)展模式簡介：區(qū)域聚焦，在每一個進區(qū)域聚焦，在每一個進入的城市成為入的城市成為NO.1NO.1集中于中高端市場，在集中于中高端市場，在城

5、市內(nèi)進行多業(yè)態(tài)布局城市內(nèi)進行多業(yè)態(tài)布局可售物業(yè)數(shù)量維持在高可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)水平并快速周轉(zhuǎn)科學(xué)的分權(quán)決策體系科學(xué)的分權(quán)決策體系通過標準化、知識化、通過標準化、知識化、流程化實現(xiàn)快速復(fù)制流程化實現(xiàn)快速復(fù)制龍湖企業(yè)債募集文件提到的競爭優(yōu)勢龍湖與明源的合作歷程龍湖與明源的合作歷程 2006年年2007年年2008年年啟動明源全面預(yù)算管理體系以及啟動明源全面預(yù)算管理體系以及EKP項目信息門戶的合作項目信息門戶的合作進一步擴大合作，成功實施明源成本進一步擴大合作，成功實施明源成本管理體系及管理體系及CRM體系體系與明源合作，在龍湖內(nèi)部推行明源與明源合作，在龍湖內(nèi)部推行明源POM項目運營管

6、理系統(tǒng)，取得顯著效果項目運營管理系統(tǒng)，取得顯著效果u實現(xiàn)了對集團對各分公司的分級管理，層層把控，目前可同時實現(xiàn)20多個項目的統(tǒng)一管理。 u建立項目知識庫及標準工作指引庫，實現(xiàn)知識管理。u實現(xiàn)了成本管理從原來的核算管理邁向控制管理 u引入合約規(guī)劃的理念 u規(guī)范了合同、付款的審批流程u實現(xiàn)合同的網(wǎng)上審批、報銷 u進一步發(fā)展、整合、優(yōu)化2005年年與一些咨詢公司進行企業(yè)流程體系梳理與一些咨詢公司進行企業(yè)流程體系梳理也實施過也實施過CRM系統(tǒng)、成本系統(tǒng)，但均告失敗系統(tǒng)、成本系統(tǒng)，但均告失敗u實現(xiàn)龍湖信息化的初步建設(shè)u培養(yǎng)出一批認同信息化管理的職業(yè)經(jīng)理人明源項目運營明源項目運營平臺思想平臺思想 幫助龍湖

7、建立完整的項目運營管理體系幫助龍湖建立完整的項目運營管理體系目的：科學(xué)決策降低投資風險目的：科學(xué)決策降低投資風險龍湖項目運營體系龍湖項目運營體系全國布局，三級管控運籌帷幄（集團、公司、項目）集團、地區(qū)公司、項目的職能定位集團集團地區(qū)地區(qū)運營中心運營中心PMOPMOl 制度制定制度制定l 知識管理和資源共享知識管理和資源共享l集團關(guān)鍵節(jié)點管控集團關(guān)鍵節(jié)點管控l 一級進度計劃管控一級進度計劃管控l階段性成果管控階段性成果管控l 項目預(yù)案的審核與控制項目預(yù)案的審核與控制l 項目進度計劃的審核與控制項目進度計劃的審核與控制l 項目目標成本的審核與控制項目目標成本的審核與控制l 項目質(zhì)量與階段性成果的審

8、核與控制項目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制l 項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對 項目項目項目團隊項目團隊l 負責項目計劃的執(zhí)行和反饋負責項目計劃的執(zhí)行和反饋l 負責上下游及平級的工作評價。負責上下游及平級的工作評價。萬科某副總裁評價：萬科集團把所有事都想關(guān)，但沒有管好，而龍湖是把集團該管好的事情管好了！什么是PMO？龍湖運營體系IT系統(tǒng)框架p計劃管理在房地產(chǎn)開發(fā)過程中起到穿針引線作用p計劃管理搭起了集團與各公司各部門配合工作的橋梁p計劃管理是企業(yè)信息化管理的核心和基礎(chǔ)計劃管理是開發(fā)過程控制主線，協(xié)同是根本！計劃管理是開發(fā)過程控制主線，協(xié)同是根本！項目計劃管理控制與協(xié)同項目計劃管理控制

9、與協(xié)同PDCA（PlanDoCheckAction） 分級計劃管理體系分級計劃管理體系計劃管理體系、制度、指引、模板計劃管理體系、制度、指引、模板分級計劃流程管控體系分級計劃流程管控體系分級計劃管理體系要點：授權(quán)、抓大放小要點：授權(quán)、抓大放小A客戶：集團關(guān)鍵節(jié)點關(guān)鍵節(jié)點定義示例：關(guān)鍵節(jié)點定義示例：1 1）取得國土使用權(quán)證；）取得國土使用權(quán)證；2 2）交地；）交地；3 3）完成方案設(shè)計；）完成方案設(shè)計；4 4）完成初步設(shè)計；）完成初步設(shè)計；5 5）完成施工圖設(shè)計；）完成施工圖設(shè)計；6 6）取得施工許可證；）取得施工許可證；7 7）項目開工；）項目開工；8 8）售樓處、樣板區(qū)開放；）售樓處、樣板區(qū)

10、開放； 9 9）取得預(yù)售許可證；）取得預(yù)售許可證；1010）開盤；）開盤；1111）完成）完成40%40%的銷售金額；的銷售金額；1212）完成）完成70%70%的銷售金額；的銷售金額；1313）完成）完成95%95%的銷售金額；的銷售金額；1414）景觀施工進場；）景觀施工進場；1515）竣工備案；）竣工備案；1616）交房；）交房；1717）交房完成率）交房完成率95%95%B客戶：集團關(guān)鍵節(jié)點獲取獲取建設(shè)用地規(guī)劃許可證建設(shè)用地規(guī)劃許可證獲取獲取國有土地使用證國有土地使用證獲取獲取建設(shè)工程規(guī)劃許可證建設(shè)工程規(guī)劃許可證取得立項核準取得立項核準獲取獲取建筑工程施工許可證建筑工程施工許可證發(fā)布開

11、工令發(fā)布開工令主體結(jié)構(gòu)達到預(yù)售條件主體結(jié)構(gòu)達到預(yù)售條件辦理辦理預(yù)售許可證預(yù)售許可證開盤開盤獲取獲取竣工驗收備案表竣工驗收備案表業(yè)主收樓業(yè)主收樓集團關(guān)鍵節(jié)點監(jiān)控分級計劃管理體系 項目主計劃計劃模版的價值與作用計劃模版的價值與作用分業(yè)態(tài)模板分業(yè)態(tài)模板支持多業(yè)態(tài)開發(fā)模支持多業(yè)態(tài)開發(fā)模式的計劃模板制定式的計劃模板制定項目計劃編制流程項目計劃編制流程快速導(dǎo)入快速導(dǎo)入Project(EXCEL)或系統(tǒng)計劃模板或系統(tǒng)計劃模板確定責任人矩陣確定責任人矩陣支持甘特圖、網(wǎng)絡(luò)支持甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖圖調(diào)整任務(wù)與工調(diào)整任務(wù)與工期等詳細信息期等詳細信息讓每項事情均有對應(yīng)讓每項事情均有對應(yīng)的責任人、參與人、的責任人、參與人、

12、監(jiān)督人、評價人監(jiān)督人、評價人項目計劃編制流程項目計劃編制流程發(fā)起計劃審批發(fā)起計劃審批分級計劃管理體系專項計劃分級計劃管理體系專項計劃營銷計劃營銷計劃分級計劃管理體系樓棟施工計劃分級計劃管理體系樓棟施工計劃樓棟施工計劃樓棟施工計劃樓棟形象進度圖，另樓棟形象進度圖，另一種形象進度的展示一種形象進度的展示方式，與方式，與WBSWBS結(jié)構(gòu)和工結(jié)構(gòu)和工作報告緊密結(jié)合作報告緊密結(jié)合PDCA（PlanDoCheckAction） 計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行42個人的待辦信個人的待辦信息息協(xié)同：協(xié)同：自動將個人關(guān)注的工作自動將個人關(guān)注的工作“推送推送”到個人工作平臺到個人工作平臺計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行依據(jù)各自管理思依據(jù)各自管

13、理思路，尋找項目計路，尋找項目計劃執(zhí)行進展與問劃執(zhí)行進展與問題題責任人按工作指引執(zhí)行任務(wù)責任人按工作指引執(zhí)行任務(wù)工作指引：工作指引： 每項工作都可設(shè)置每項工作都可設(shè)置工作指引流程圖、規(guī)工作指引流程圖、規(guī)范、制度等，幫助知范、制度等，幫助知識沉淀和新員工學(xué)習(xí)識沉淀和新員工學(xué)習(xí)匯報形成項目簡報匯報形成項目簡報三維工作評價體系三維工作評價體系評價工作的原則基于工作完成對公司、本部門及其他部門的價值價值進行PDCA（PlanDoCheckAction） 會議體系會議體系&階段性成果階段性成果項目運營會議體系項目運營會議體系項目負責人運營會項目負責人運營會雙周會：雙周會：本周工作總結(jié)本周工作總結(jié)

14、下周工作計劃下周工作計劃研討會：研討會：重點難點問題重點難點問題PMOPMO運營會運營會預(yù)案決策會：預(yù)案決策會：新項目的研討與決策新項目的研討與決策 項目啟動會：項目啟動會：項目的第一次（最重要）項目的第一次（最重要）決策會決策會 階段性成果審查會：階段性成果審查會：對成果進行審查對成果進行審查 PMOPMO關(guān)鍵決策會：關(guān)鍵決策會：對周例會或?qū)ｍ棔膯枌χ芾龝驅(qū)ｍ棔膯栴}進行決策題進行決策項目月度運營總結(jié)會項目月度運營總結(jié)會月度運營總結(jié)會：月度運營總結(jié)會：對項目計劃執(zhí)行情況進對項目計劃執(zhí)行情況進行檢查行檢查年度年度/ /半年運營總結(jié)會：半年運營總結(jié)會：對各項經(jīng)濟指標的情況對各項經(jīng)濟指標的情況

15、進行總結(jié)進行總結(jié)運營會議體系會議內(nèi)容PMOPMO項目啟動會項目啟動會會議目的盡快對項目進行推演和設(shè)定決策點、控制點；盡快對項目進行推演和設(shè)定決策點、控制點； 并作出項目的第一次（也是最重要的）決策；并作出項目的第一次（也是最重要的）決策；議題準備1 1、項目負責人將項目預(yù)案、計劃、成本預(yù)案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請一并準、項目負責人將項目預(yù)案、計劃、成本預(yù)案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請一并準備；備；2 2、營銷部準備項目定位（刷新）、客戶肖像素描、營銷部準備項目定位（刷新）、客戶肖像素描召集人PMOPMO召集人召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理區(qū)

16、域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1 1、在項目獲得后對項目進行審視、推演；、在項目獲得后對項目進行審視、推演；2 2、對項目一二級計劃進行梳理；、對項目一二級計劃進行梳理；3 3、對項目成本預(yù)案進行梳理；、對項目成本預(yù)案進行梳理；4 4、向項目負責人、項目職能負責人交底；、向項目負責人、項目職能負責人交底；5 5、就項目進一步達成共識，對重要計劃節(jié)點、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。、就項目進一步達成共識，對重要計劃節(jié)點、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。會議時間應(yīng)在取得項目第五個工作日開會，最遲不得超過應(yīng)在取得項目第五個工作日開會，最遲不得超過8個工作日

17、內(nèi)完成；通常會持續(xù)個工作日內(nèi)完成；通常會持續(xù)12-24個工作小時個工作小時主持人區(qū)域公司總經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員項目負責人（必有）；項目職能負責人（盡量有）；項目負責人（必有）；項目職能負責人（盡量有）；PMO成員成員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準會議成果1 1、形成可實施并能分解到三級的項目一、二級計劃（集團提供一級計劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級計劃、形成可實施并能分解到三級的項目一、二級計劃（集團提供一級計劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級計劃指導(dǎo)模版）指導(dǎo)模版）2 2、形成、形成目標成本預(yù)設(shè)（啟動版）目標成本預(yù)設(shè)（啟動版）3 3、若預(yù)案深度夠，可以形成上報集團

18、階段性成果、若預(yù)案深度夠，可以形成上報集團階段性成果項目啟動階段成果項目啟動階段成果（即將（即將PMO項目啟動會與項目啟動會與PMO階段性成果階段性成果審查會聯(lián)合召開）審查會聯(lián)合召開）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMOPMO召集人召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理送達范圍參會人員參會人員增加送達所需審批不得隨意增加送達，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批不得隨意增加送達，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達途徑集團項目運營管理系統(tǒng)集團項目運營管理系統(tǒng)舉例舉例會議、報告、計劃調(diào)整項目簡報數(shù)據(jù)已處理數(shù)據(jù)已處理公司計劃按時達成率內(nèi)部對標集團、區(qū)域公司、項目部可以按照各自需要選集團、區(qū)域公司、項目部

19、可以按照各自需要選擇不同的查詢方式來監(jiān)控項目計劃的執(zhí)行情況。擇不同的查詢方式來監(jiān)控項目計劃的執(zhí)行情況。數(shù)據(jù)已處理數(shù)據(jù)已處理及時預(yù)警數(shù)據(jù)已處理數(shù)據(jù)已處理以直觀圖例法展以直觀圖例法展現(xiàn)項目計劃總體現(xiàn)項目計劃總體執(zhí)行情況執(zhí)行情況項目形象進度：項目形象進度： 視頻視頻 圖片圖片 遠程攝像頭遠程攝像頭進度管理形象進度PDCA（PlanDoCheckAction） 執(zhí)行調(diào)整執(zhí)行調(diào)整系統(tǒng)自動搜索出被系統(tǒng)自動搜索出被影響的工作項，便影響的工作項，便于決策于決策集團的項目運營體系不以做不以做 完事完事 為終點，而以為終點，而以 成果成果 為終點。為終點。階段性成果案例展現(xiàn)例：啟動階段子成果項目定位報告項目定位報

20、告：營銷：營銷成本敏感分析、價值分醒和目標成本預(yù)設(shè)報告成本敏感分析、價值分醒和目標成本預(yù)設(shè)報告：造價：造價售樓處、樣板房選擇、定位及開放計劃售樓處、樣板房選擇、定位及開放計劃：營銷：營銷項目一二級計劃項目一二級計劃：項目負責人：項目負責人投資分析模型（啟動）投資分析模型（啟動）方案設(shè)計任務(wù)書方案設(shè)計任務(wù)書：研發(fā)：研發(fā)景觀方案設(shè)計任務(wù)書景觀方案設(shè)計任務(wù)書：研發(fā)：研發(fā)精裝房定位、限價及建實施方案精裝房定位、限價及建實施方案（如有）：研發(fā)、造價及工程（如有）：研發(fā)、造價及工程成果示例成果示例標準工作指引庫l 知識分類 項目維度：集團、公司、項目、開發(fā)階段 專業(yè)維度：專業(yè)部門l 知識沉淀 在業(yè)務(wù)執(zhí)行的

21、過程中產(chǎn)生與沉淀l 知識共享 通過系統(tǒng)全文搜索，共享企業(yè)成果文檔l 知識應(yīng)用與創(chuàng)新 管理的快速復(fù)制：模板、指引、案例庫、集團的項目運營體系明源成本管理四大特點 集團統(tǒng)一的成本科目體系成本測算成本核算目標成本(合約規(guī)劃）動態(tài)成本(已發(fā)生+待發(fā)生合約規(guī)劃) 結(jié)算成本(成本總結(jié))成本控制成本控制維護階段銷售管理階段施工管理階段招標采購階段設(shè)計管理階段項目策劃階段項目論證階段成本控制科目（按合約規(guī)劃思路構(gòu)建）成本核算科目（按工程造價核算分類構(gòu)建）1、成本控制點前置；2、避免動態(tài)成本的“虛高”和“虛低”。明源成本管理四大特點分級管控明源成本管理四大特點 目標成本形成目標成本形成 目標成本執(zhí)行目標成本執(zhí)行

22、業(yè)務(wù)執(zhí)行成本管理目的：為制訂“目標成本”提供依據(jù)，保證“目標成本”的完整性、準確性要點：基于“成本核算樹”測算，分建安、非建安“按價量原則”測算；目的：項目開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)確定目標成本，項目成本控制的“上限”。要點：基于“成本控制樹”下達目標，從“業(yè)務(wù)”的角度分解合約規(guī)劃。合約規(guī)劃：將各費項成本分解成未來可執(zhí)行的合同； 隨項目進展，合約規(guī)劃逐步變成真實的合同。目的：通過對目標成本與動態(tài)成本的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題， 從而達到管控項目成本的目的。要點：“合約規(guī)劃”指導(dǎo)、控制“合同簽訂”；動態(tài)成本預(yù)警與強控。目的：建立成本定期回顧機制，及時發(fā)現(xiàn)動態(tài)成本異常問題。要點：動態(tài)成本月度回顧報告審批。目的

23、：得到最終財務(wù)核算成本 、沉淀成本指標（成本數(shù)據(jù)庫） 。要點：基于“成本核算樹”，支持按合同拆分歸集與分產(chǎn)品的核算。明源成本管理四大特點成本管理體系示例u測算成本測算成本u成本控制成本控制 基于成本控制樹設(shè)定目標并分解合約規(guī)劃（基于成本控制樹設(shè)定目標并分解合約規(guī)劃（Plan） 根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算、付款（根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算、付款（Do） 動態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（動態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（Check） 目標成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（目標成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（Action）u核算成本核算成本u成本分析成本分析基于歷史成本數(shù)據(jù)庫進行測算成本科目及規(guī)劃指

24、標設(shè)置項目成本匯總產(chǎn)品建安成本分產(chǎn)品測算對比分析建安成本通過測算模型，分產(chǎn)品測算“建安及裝修工程費”項目成本匯總測算非建安成本，結(jié)合“產(chǎn)品建安成本”反應(yīng)項目具體成本構(gòu)成模板定義統(tǒng)一核算科目，定義科目原始指標及計算公式等規(guī)劃指標總體指標、產(chǎn)品構(gòu)成指標、景觀指標、水電氣條件、場內(nèi)土方平衡情況等項目匯總對比分析將某項目的成本與標桿項目進行對比分析成本數(shù)據(jù)庫的要點（3）產(chǎn)品建安成本：1.分產(chǎn)品測算“建安及裝修工程費” 包括：建筑工程、安裝工程、戶內(nèi)精裝修；2.測算模型測算模型原始指標：說明、數(shù)值系數(shù)：數(shù)值、單位工程量：數(shù)值、單位工程量 原始指標 * 系數(shù)系數(shù) 技術(shù)指標合價 工程量 * 單價；單價 經(jīng)濟

25、指標建筑平米造價 合價/建筑面積3.“合價測算合價測算”數(shù)據(jù)來源的三種模式數(shù)據(jù)來源的三種模式產(chǎn)品固定指標 直接從“產(chǎn)品規(guī)劃指標”中引用；合價原始指標合價原始指標 * 系數(shù)系數(shù)* 單價單價產(chǎn)品非固定指標 手工錄入“原始指標”的名稱與取值；合價原始指標合價原始指標 * 系數(shù)系數(shù)* 單價單價產(chǎn)品無指標 無須錄入“原始指標”的名稱與取值，直接錄入“工程量”；合價工程量合價工程量 * 單價單價流程名稱流程名稱審批內(nèi)容審批內(nèi)容審批流程審批流程審批目的審批目的查看查看流程流程土地版、啟土地版、啟動版目標成動版目標成本審批本審批1 1、是否滿足收益指標？、是否滿足收益指標？2 2、總額及分項的合理性。、總額及

26、分項的合理性。 3 3、是否與產(chǎn)品配置匹配？、是否與產(chǎn)品配置匹配？地區(qū)公司審批（抄地區(qū)公司審批（抄送集團，送集團，集團有權(quán)駁回）目標成本目標成本設(shè)定合理設(shè)定合理方案版（基方案版（基準版）目標準版）目標成本審批成本審批1 1、是否滿足收益指標？、是否滿足收益指標？2 2、總額及分項的合理性。、總額及分項的合理性。 3 3、是否與產(chǎn)品配置匹配？、是否與產(chǎn)品配置匹配？1 1、地區(qū)公司審批、地區(qū)公司審批2 2、集團運營及投資、集團運營及投資發(fā)展管理部審批發(fā)展管理部審批3 3、集團總經(jīng)理審批、集團總經(jīng)理審批保證基準保證基準目標成本目標成本合理、嚴肅合理、嚴肅執(zhí)行調(diào)整版執(zhí)行調(diào)整版目標成本審目標成本審批批1

27、 1、已超費項的調(diào)整原因、責任分析。、已超費項的調(diào)整原因、責任分析。2 2、預(yù)計調(diào)整費項的調(diào)整依據(jù)是什么？、預(yù)計調(diào)整費項的調(diào)整依據(jù)是什么？3 3、調(diào)整后的分項、總額是否合理？、調(diào)整后的分項、總額是否合理？1 1、地區(qū)公司審批、地區(qū)公司審批2 2、集團運營及投資、集團運營及投資發(fā)展管理部審批發(fā)展管理部審批3 3、集團總經(jīng)理審批、集團總經(jīng)理審批目標成本目標成本調(diào)整嚴肅調(diào)整嚴肅月度動態(tài)月度動態(tài)成本回顧報成本回顧報告告審批審批1 1、與目標成本對比。、與目標成本對比。2 2、與上月動態(tài)成本對比。、與上月動態(tài)成本對比。3 3、預(yù)估金額是否合理。、預(yù)估金額是否合理。地區(qū)公司審批（抄地區(qū)公司審批（抄送集團）

28、送集團）過程檢查過程檢查跟蹤跟蹤1 1、設(shè)置測算級別、設(shè)置測算級別2 2、設(shè)置產(chǎn)品，按產(chǎn)品測算建安成本、設(shè)置產(chǎn)品，按產(chǎn)品測算建安成本3 3、錄入或通過投資分析模型測算成本，、錄入或通過投資分析模型測算成本，4 4、多版本保存和分析測算成本、多版本保存和分析測算成本u測算成本測算成本u成本控制成本控制 基于成本控制樹設(shè)定目標并分解合約規(guī)劃（基于成本控制樹設(shè)定目標并分解合約規(guī)劃（Plan） 根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算、付款（根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算、付款（Do） 動態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（動態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（Check） 目標成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（目標成本、

29、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（Action）u核算成本核算成本u成本分析成本分析合約規(guī)劃合約規(guī)劃是對費項的目標成本按將要簽訂的合同進行分解。 集團合約規(guī)劃模版：用于指引各公司在項目成本管控各階段進行合約規(guī)劃。 業(yè)務(wù)部門在申報合同時，只需要選擇對應(yīng)的合約規(guī)劃，控制類費項的已發(fā)生成本就隨著變化，費項的動態(tài)成本也就實時更新?？刂瓶颇?xls核算科目.xls規(guī)劃余量作為成本“蓄水池”反映成本控制松緊度預(yù)估變更體現(xiàn)了成本控制的思路在于“前置”u測算成本測算成本u成本控制成本控制 基于成本控制樹設(shè)定目標并分解合約規(guī)劃（基于成本控制樹設(shè)定目標并分解合約規(guī)劃（Plan） 根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算、付款（根據(jù)合

30、約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算、付款（Do） 動態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（動態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（Check） 目標成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（目標成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（Action）u核算成本核算成本u成本分析成本分析通過通過“合同規(guī)劃與執(zhí)行合同規(guī)劃與執(zhí)行”體系，實現(xiàn)體系，實現(xiàn)“成本的過程控制成本的過程控制”、“動態(tài)成本的實時跟蹤動態(tài)成本的實時跟蹤”每一個合同都要有相關(guān)的“合約規(guī)劃”與之對應(yīng)，成本的過程控制可以細致到“合同級”；合同、變更、結(jié)算審批環(huán)節(jié)與“合約規(guī)劃”對應(yīng)，（超出自動預(yù)警或控制）每一個合同執(zhí)行時對成本造成的影響，都可以反映到動態(tài)成本的變化，從而實現(xiàn)對“動態(tài)成本的實時

31、跟蹤”。選擇合約規(guī)劃選擇合約規(guī)劃余額的處理方式余額的處理方式必須在合同范圍內(nèi)選擇合約規(guī)劃必須在合同范圍內(nèi)選擇合約規(guī)劃如果有預(yù)估變更，提醒確認預(yù)估變更修訂值。如果有預(yù)估變更，提醒確認預(yù)估變更修訂值。領(lǐng)導(dǎo)審批時，及時掌握成本發(fā)領(lǐng)導(dǎo)審批時，及時掌握成本發(fā)生情況生情況多級動態(tài)成本報警指標多級動態(tài)成本報警指標集團級控制指標公司級控制指標每級指標分為每級指標分為報警指標和和強控指標。超過超過報警指標時，系統(tǒng)向相關(guān)負責人發(fā)出報警提醒，但時，系統(tǒng)向相關(guān)負責人發(fā)出報警提醒，但可以繼續(xù)簽訂合同；可以繼續(xù)簽訂合同；超過超過強控指標時，系統(tǒng)向相關(guān)負責人發(fā)出報警提醒，必時，系統(tǒng)向相關(guān)負責人發(fā)出報警提醒，必須經(jīng)過審批調(diào)整

32、目標成本后，方可許繼續(xù)簽訂合同須經(jīng)過審批調(diào)整目標成本后，方可許繼續(xù)簽訂合同。控制方式控制方式控制條件控制條件控制方式控制方式單個費項控制單個費項控制（按絕對值（按絕對值) )二級費項：超二級費項：超500500萬萬預(yù)警預(yù)警二級費項：超二級費項：超10001000萬萬跳閘（停止簽約付款）跳閘（停止簽約付款）單個費項控制單個費項控制（按相對值）（按相對值）二級費項：差值二級費項：差值 3% 3%預(yù)警預(yù)警二級費項：差值二級費項：差值 6% 6%跳閘（停止簽約付款）跳閘（停止簽約付款）總額控制總額控制（按相對值）（按相對值）總額差值總額差值 1% 1%預(yù)警預(yù)警總額差值總額差值 2% 2%跳閘（停止簽約

33、付款）跳閘（停止簽約付款）二級費項二級費項：指土地費，前期工程費，配套設(shè)施費，建安裝修工程費，基礎(chǔ)設(shè)施費，工程相關(guān)費，營銷設(shè)施建造費，調(diào)研、推廣、代理、廣告費等。比較對象比較對象：最新版本目標成本。系統(tǒng)發(fā)出待辦預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出待辦預(yù)警：“xx項目xx費項動態(tài)成本超出目標成本xxx萬元，請調(diào)整目標成本”。發(fā)給地區(qū)、集團相關(guān)管理層。設(shè)置預(yù)警與強控比例。設(shè)置預(yù)警與強控金額。通知崗位列表。統(tǒng)一集中的管理審批。預(yù)警機制時時監(jiān)控企業(yè)風險。支持決策層自定義抄送。同步發(fā)送短信到?jīng)Q策層手機。通過通過“付款計劃付款計劃-進度款審定進度款審定-付款申請審批付款申請審批-付款付款”流程，流程，嚴格控制款項支付嚴格控制款項

34、支付付款計劃批量錄入，提高工作效率；付款申請審批，提供合同執(zhí)行、資金計劃執(zhí)行參考信息，規(guī)避超付；實付快速直觀查看待辦事項，快速錄入，降低財務(wù)操作復(fù)雜度。u測算成本測算成本u成本控制成本控制 基于成本控制樹設(shè)定目標并分解合約規(guī)劃（基于成本控制樹設(shè)定目標并分解合約規(guī)劃（Plan） 根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算、付款（根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算、付款（Do） 動態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（動態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（Check） 目標成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（目標成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（Action）u核算成本核算成本目標成本+調(diào)整：項目最新目標成本金額。合同+變更：已發(fā)生合同

35、與已審核變更金額。在途成本：在審批過程中的預(yù)計合同金額。待發(fā)生合約規(guī)劃：已生的成合約規(guī)劃且該規(guī)劃未被使用金額。預(yù)估變更：已簽約合同預(yù)計變更金額。動態(tài)成本：合同+變更+在途成本+待發(fā)生合約規(guī)劃+預(yù)估變更規(guī)劃余量：目標成本+調(diào)整-動態(tài)成本從科目進一步細化到科目下所簽約的合同或合約規(guī)劃。u測算成本測算成本u成本控制成本控制 基于成本控制樹設(shè)定目標并分解合約規(guī)劃（基于成本控制樹設(shè)定目標并分解合約規(guī)劃（Plan） 根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算（根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算（Do） 動態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（動態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（Check） 目標成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（目標成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（Action）u核算成本核算成本u成本分析成本分析支持調(diào)整、結(jié)轉(zhuǎn)兩種調(diào)整