關于房企戰(zhàn)略發(fā)展的幾點建議范文

1、客觀而言，我們過往十年房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展和各大企業(yè)今天所擁有的規(guī)模及地位基本上均受益于2002年十六大召開所奠定的良好的社會經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，而隨著十八大的召開后房地產(chǎn)業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境不斷的調(diào)整中，我們需要有順變的心態(tài)以及隨之而應有的快速響應的能力。為什么要順變？在近幾年的調(diào)控中大家都看到了，從2008年行業(yè)房企的哀嚎遍野到2009年的過度興奮和2010年的不可一世再到2011年的驚慌失措再到2012年的喜形于色，個中的大喜大悲興衰起落恍如隔世，從根子上而言是因為過往十年經(jīng)營環(huán)境太順，利潤來的太快且太容易，經(jīng)營者沉迷于虛假的光環(huán)中而不思進取，導致企業(yè)延續(xù)著粗放式的開發(fā)模式和固有的思維模式而無法

2、適應于環(huán)境突變。孫子有云：兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。基于此，在三季度的時候我發(fā)表了未來，已來！一文，主要談及的是當前行業(yè)發(fā)展環(huán)境的變化之因和未來行業(yè)走向演變的邏輯，以及基于城鎮(zhèn)化所帶來的行業(yè)基本前景；在此基礎上，延續(xù)關于變的這一話題，本文將側(cè)重于討論如何變的問題，重點分析在于承上啟下期間，因應中宏觀環(huán)境調(diào)整之際相應行業(yè)環(huán)境多變這一基本面下房企順變之道。擬從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)盈利模式、企業(yè)組織設置、企業(yè)營銷策略、企業(yè)投融資等五個方面，并用典型企業(yè)的例子來作為例證。能力所限難以面面俱到，只談發(fā)展趨勢不針對特定細分企業(yè)。一、戰(zhàn)略視角之變：戰(zhàn)略與運營的融匯數(shù)日前，旭輝林中先生相約

3、談企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，期間我注意到一個細節(jié)，當我談及戰(zhàn)略運營一概念時，他馬上在筆記本上記下來了，心中莞爾，類似一幕在其他諸多企業(yè)家也多次出現(xiàn)了，絲毫不怪！林中先生年富力強，思維活躍，敏而好學，自然知道其中之內(nèi)涵。就行業(yè)而言，職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家的境界之別，往往在于前者低頭看地做運營，后者抬頭看天定戰(zhàn)略，看天的應當知道，今時今刻企業(yè)運營如果不和戰(zhàn)略結(jié)合起來，可能意味著什么，企業(yè)興衰一夜夢！整整一上午只聊了這么一個話題?？v觀房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部部門設置，基本上都有戰(zhàn)略部門（不少企業(yè)該部門叫研究發(fā)展部、戰(zhàn)略投資部等），同時也有運營管理部（有些公司干脆把此功能介入營銷部或者是投資部，以營銷或者是投資拉動企業(yè)運營工作

4、；也有不少國企叫做經(jīng)營計劃部）。通常情況下，戰(zhàn)略部門著眼于一些企業(yè)中長期戰(zhàn)略機會的選擇如商業(yè)或者是一些未來可能面臨的重大問題的事先研究工作如企業(yè)從百億向三百億跨越過程中需要解決的若干重大問題的研究等，而運營管理部往往就是根據(jù)年度銷售目標來緊盯施工環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、資金環(huán)節(jié)等等，故而兩者往往在現(xiàn)實工作中，前者被定義務虛，后者則被指責短視，各自在公司內(nèi)部的地位總是因人而異。我提戰(zhàn)略運營概念，并非是簡單指兩個部門合并或者是功能整合，更重要的是企業(yè)需要有戰(zhàn)略運營、短長結(jié)合并因應而求變的意識，就當前行業(yè)外部環(huán)境變化之大（具體可見致房企函：未來，已來?。８偁幐窬盅葑冎?，急需戰(zhàn)略運營這一角色居中運籌帷幄中

5、長期目標，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方資源，企業(yè)不僅僅要著眼于短期運營績效同時也要有中長戰(zhàn)略引導，從能力上既要能遇到機會快速響應抓住契機，又要能面臨問題迅速決策及時調(diào)整；從執(zhí)行上既要能打得出去，又要能收得回來；從績效上既要能遇見行情做出利潤，又敢于碰到逆境果決斷臂求存。前些年，由于房地產(chǎn)業(yè)的需求遠遠大于供應，企業(yè)可以坐等業(yè)績飆升，一俊遮百丑，諸多問題都被掩蓋，而這幾年來隨著調(diào)控多變房企發(fā)展過程中的大量問題紛紛暴露出來，其中嚴重如職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家之間的矛盾等等基本上都源自于兩者關系的割裂，細化分析本文不談。相比操作而言，戰(zhàn)略運營的意識更為重要；相比企業(yè)家而言，整個公司上下貫徹這個意識更為重要！工欲善其事必先利

6、其器，企業(yè)有發(fā)展的欲求，統(tǒng)一思想是前提！二、盈利模式之變：從天賜利潤轉(zhuǎn)向內(nèi)生利潤去年10月中下旬龍湖地產(chǎn)發(fā)起的搶收華東行動效果非常之好，一口氣獲得近30億的戰(zhàn)果，這其中在決策支持方面我們也曾略有貢獻，事后秦力洪先生曾和我表示，吳亞軍對于這次搶收華東高度評價，并稱贊放到三五年后來看的話，這次行動對于集團具有相當?shù)膽?zhàn)略性意義。我個人理解這背后的意義，因為龍湖地產(chǎn)素以流程標準規(guī)范有序而著稱，最典型的莫過于“1外重大節(jié)點提交38份報告才可完成一個項目”的管控模式，我們都知道節(jié)點和節(jié)點之間、報告和報告之間都是有時間差的，企業(yè)的規(guī)范有序在另一方面也就意味著通常情況下如果突然加快周轉(zhuǎn)容易產(chǎn)生銜接問題，吳總應

7、該是看到了市場對于高周轉(zhuǎn)的要求，搶收華東行動客觀上就一次企業(yè)發(fā)展模式上的轉(zhuǎn)型的嘗試和探索，30億的業(yè)績證明了這種探索的可行性和其對于企業(yè)轉(zhuǎn)型的信心之重大性。而今年龍湖上半年拿的幾塊土地已三個實現(xiàn)當年上市銷售，我認為這也是去年嘗試企業(yè)轉(zhuǎn)型的延續(xù)。為什么要轉(zhuǎn)，因為環(huán)境逼的；為什么要轉(zhuǎn)高周轉(zhuǎn)路徑，因為高周轉(zhuǎn)不僅可有效規(guī)避市場風險，還可創(chuàng)造利潤，向管理要利潤！所以，我一向不大贊同大量企業(yè)邯鄲學步式的學習龍湖模式，它自己都在變，要學的是其演變的邏輯。企業(yè)利潤創(chuàng)造模式種類很多，我們的研究成果企業(yè)十型中有頗多探討。從時間線角度來討論的話，基本上我們可以很清晰的看到企業(yè)這些年的利潤來源模式已經(jīng)發(fā)生了積極的轉(zhuǎn)變

8、。其軌跡從土地升值創(chuàng)造利潤-產(chǎn)品溢價創(chuàng)造利潤-品牌溢價創(chuàng)造利潤高周轉(zhuǎn)創(chuàng)造利潤。伴隨其后的則是企業(yè)向土地要利潤-向人才要利潤-向組織要利潤。在諸多企業(yè)的內(nèi)部會議上，我曾經(jīng)多次談及一個觀點：如果我們企業(yè)做個簡單內(nèi)部統(tǒng)計，不出意外，規(guī)?；钠髽I(yè)在2000年到2010年之間的企業(yè)凈利潤90%以上來自于土地升值，基本上沒人否認這一觀點！隨之而來的就是人的價值哪去了？！伴隨著地價不斷攀升之后土地升值所能創(chuàng)造的利潤的不斷下滑，前幾年我們欣慰的看到了產(chǎn)品溢價模式比如綠城、仁恒、星河灣等企業(yè)，和品牌溢價模式如萬科、中海等企業(yè)的出現(xiàn)，這些模式的出現(xiàn)極其重要的體現(xiàn)出人的價值了，這是一個很重要的進步。更重要的進步則是

9、在于這兩年，由于調(diào)控的突襲壓力劇增，企業(yè)內(nèi)外銷售困窘融資難為,倒逼企業(yè)的周轉(zhuǎn)模式出現(xiàn)，而高周轉(zhuǎn)在一定程度上是調(diào)動企業(yè)內(nèi)外部資源的積極性、提升其內(nèi)在的管理效率，貫穿了前方開源后方節(jié)流，本質(zhì)上就是重塑企業(yè)精神、再造企業(yè)行為，向管理要利潤、向精細化要效益，這個模式屬于組織性的，和前三種利潤創(chuàng)造模式相比更具有進步性，更具戰(zhàn)斗力。如我們一直所關注的保利地產(chǎn)管理三費的成本控制能力極強；中海和華潤在營銷成本上的嚴控水平高；藍光地產(chǎn)經(jīng)過近兩年時間的摸索，企業(yè)再度回到擅長的周轉(zhuǎn)模式，最快的速度是項目從拿地到開盤可以三個月實現(xiàn)（按照成都市標準，項目正負零即可預售）。三、組織設置之變：保持組織柔性，權(quán)力收放在于環(huán)境

10、經(jīng)常有很多企業(yè)和我討論組織架構(gòu)如何設置的問題，其實，這是個偽命題，尤其是當前多變的環(huán)境下，原因很簡單，組織是為目標服務的，今天市場有機會了你的組織就必須能夠馬上具有沖鋒功能，明天市場有風險了你的組織必須具備防御能力，一個固化的組織形態(tài)是難以承擔當前環(huán)境多變下企業(yè)快速響應的職能，組織設置必須具備彈性！下面來討論組織應變的原則。組織設置尤其是集團與區(qū)域之間關系本質(zhì)上就是個放權(quán)和收權(quán)的問題。過去十年，由于經(jīng)濟環(huán)境一路上行，房地產(chǎn)的市場供大于求等因素為背景，絕大多數(shù)企業(yè)通常采取的都是放權(quán)模式，其邏輯為：各地分公司對當?shù)氐男枨筇匦缘睦斫?、對當?shù)馗偁幐窬值睦斫狻Ξ數(shù)刭Y源優(yōu)劣的理解、對政府管理的理解等等肯

11、定比集團要清晰、反應也要快，既然全國市場整體處于上行通道，那么只需積極放權(quán)給各自負責人，只要針對各分公司總經(jīng)理或者項目總監(jiān)的KPI考核中同時包含收入和利潤兩個方面即可，這種機制下分公司總經(jīng)理或者項目總監(jiān)必然會盡力實現(xiàn)利潤和收入最佳組合從而獲取個人利益最大化，集團自然可以通過單項目的效益（利潤與收入的組合）最大化實現(xiàn)組織效益最大化。但是自從2008年次貸危機尤其是2011年開始進一步強力調(diào)控之后，你會發(fā)現(xiàn)組織設置原則就得完全反過來即進入收權(quán)為主導階段。因為此時邏輯逆轉(zhuǎn)：環(huán)境多變的情況下，對于集團而言，首先要確保集團現(xiàn)金流不出問題，利潤不再是首要選項，轉(zhuǎn)而變成現(xiàn)金流穩(wěn)定的前提下追求適度合理利潤，此

12、時為了確?，F(xiàn)金流的穩(wěn)定，我們往往會看到大量企業(yè)全面收權(quán)，由集團統(tǒng)一制定優(yōu)惠措施和銷售進度然后全國一盤棋推進。這個組織演變的軌跡在這兩年調(diào)控周期中幾乎所有大型企業(yè)無一例外！所以組織設置無定式，也應順天而變。四、營銷策略之變：英雄不再，季節(jié)淡化先談英雄因素；過去，我們經(jīng)常性的看到通宵排長隊的現(xiàn)象，2006年5000多人搶購某高端樓盤，2009年2000多人搶購某高端項目，即便是2012年也出現(xiàn)過萬人搶購旅游項目的現(xiàn)象，場景都是壯觀無比！也成就了不少營銷英雄。我還是想說：過往十年，時勢造英雄；未來十年，不需要英雄。歸根到底還是在于，此前外因推動供求反差過大，坐商也可打天下，賣方市場疊加市場信息不對稱

13、成就了諸多英雄，但一方面隨著民智開啟，消費者對企業(yè)品牌、項目品質(zhì)、行業(yè)風險等諸多方面認知能力的提升和消費行為的理性，類似的瘋狂搶購現(xiàn)象相信會大幅減少，企業(yè)更多的回歸到品牌、產(chǎn)品、周轉(zhuǎn)等諸多自身能力的打造和建設上，再度需要英雄的企業(yè)是為悲哀。另一方面隨著行業(yè)波動性的行情仍會頻繁，窗口式機會的把握明顯相比以往十年大行情難度明顯加大，英雄并非神仙，一如2012年4月底之前誰能想到隨后竟有7個月大行情！相信房企更多的會尋求外協(xié)的渠道資源，以渠道來攤平風險。第三方面，所謂風水輪流轉(zhuǎn)，隨著行業(yè)大量基金開發(fā)模式的推進，這個行業(yè)三個基本要素土地、人才、資金，很明顯的開始轉(zhuǎn)向資本主導，資本高手可能才是我們下一輪

14、更為迫切需要的。再看季節(jié)因素；不知道大家有沒有注意到，經(jīng)歷過2008年次貸危機后，從2009年伊始，典型大企業(yè)開始很明顯的弱化季節(jié)因素，即以往我們諸多企業(yè)所仰望的每年的五一、十一兩個黃金周以及其它類似于福建的春節(jié)期間等等特定季節(jié)銷售良好的時期，現(xiàn)在都被主動弱化，因為計劃往往趕不上變化，比如說2011年黃金周沒戲，2012年11、12月竟然行情飆升！因為我們這個行業(yè)的行政性因素明顯強于市場性因素，進而把原有的季節(jié)性市場規(guī)律也給摧毀了，很多企業(yè)往往等來的季節(jié)性行情都變成悲劇。吸取教訓后普遍性的就一個觀點：別考慮季節(jié)了，從1.1號到12.31號有機會隨時上！典型的如2009年萬科、恒大一月份即積極推

15、盤賣房，2010年中海加入，2011年保利加入，2012年更多企業(yè)加入，2013年已經(jīng)大量企業(yè)都表態(tài)一月就賣房。季節(jié)性因素的弱化是行業(yè)的一個積極性進步，因為我們不再只是坐等，而是主動求變！五、關于投融資：城市深耕是首要，金融脫媒要關注先談投資問題；投資方面想闡述兩個問題。首先，深耕模式是為必要；這幾年我發(fā)現(xiàn)一個基本型的規(guī)律，即當某家企業(yè)擴張到7、8個城市或者是進一步到了13、14個城市的時候，企業(yè)的內(nèi)部管控和資源協(xié)調(diào)方面往往會遇到一個瓶頸，邁過去則進入一個新天地，邁不過則正應了某個行業(yè)同仁所謂的年年難過年年過”?；诖?，今年上半年在替路勁地產(chǎn)調(diào)整集團整體戰(zhàn)略及布局戰(zhàn)略的時候，我和單偉豹先生、高

16、毓炳先生、汪浩先生有個共識，布局過于廣泛并非好事，尤其是多事之秋，除了周轉(zhuǎn)能力之外，提高單城市是不二選項，因為它能解決三個問題：其一，解決品牌落地問題，與其十幾個城市每個城市一個項目，不如聚焦幾個城市每個城市項目超過三個以上，有效推動品牌落地；其二，解決成本過高問題，這個很容易理解，而聚焦的話，項目班子不需那么多管理成本下降，營銷成本可以通過項目聯(lián)動有效降低；其三，解決本地資源問題，唯有深耕才能有效實現(xiàn)政府、銀行、供應商各方關系良性循環(huán)，才可在市場風險較高的時候得到各方資源的傾斜性支持提高抗風險能力，如果你就一個項目鬼都不搭理你。2012年路勁地產(chǎn)的積極求變已經(jīng)取得明顯效果，業(yè)績增長100%進

17、入百億軍團。然后和大家談幾個企業(yè)的數(shù)據(jù)，2011年，融創(chuàng)中國5個城市銷售193億，單城市近40億產(chǎn)能；龍湖13個城市383億，單城市近30億產(chǎn)能；萬科54個城市1215億，保利39個城市銷售732億，中海34個城市實現(xiàn)723億，基本上單城市都是20億左右產(chǎn)能。根據(jù)經(jīng)驗而言，一個企業(yè)在單城市的平均產(chǎn)能需要達到至少15億以上，當然布局階段例外。其次，關于城市布局認知誤區(qū)的問題；很多同仁包括房企和金融界最近明顯有個較大的認知誤區(qū)出現(xiàn)，即認為三四線城市不行，要回歸一二線。其實這個觀點已經(jīng)變了好幾輪了，前年大家都認為一二線城市好，去年則變成三四線好，今年再度回歸到一二線好，城市有知也會喊冤。實際情況我來

18、做個定性解釋。從中國城市數(shù)量角度來分析的話，在上篇未來，已來！我曾談過地級市288個城市，我們就以這個為樣本來闡述。一二線近40個大中城市一直良好狀態(tài)；這些城市除了受到一些政策調(diào)控出現(xiàn)波動之外，從這些年市場演變角度來看，整體性的保持量價上升態(tài)勢，即使是北京、深圳、上海三地由于土地供應減少一手房成交量下滑但價格整體性的還是維持穩(wěn)定并上升態(tài)勢。這些城市由于具有強大的吸附力，城市化的推進有助于其需求的規(guī)模化仍可持續(xù)相當長一段時間，比如說成都、重慶等城市一直維持著2000萬平方米左右每年的成交量，上海由于一手房供應減少迫使需求轉(zhuǎn)入二手房市場，但如果一二手房疊加起來的話每年也有近3000萬平方米的需求量

19、！所以，今年四月與孫宏斌先生交流的時候，他曾經(jīng)表述過希望能夠在上海等大城市進一步發(fā)展，他很有信心，當然隨后他接到綠城快速實現(xiàn)這一目標。除了融創(chuàng)之外我也關注佳兆業(yè)地產(chǎn)通過專注于舊城改造這一市場在積極切入一二線城市。近40個三四線城市進入調(diào)整階段；自2009年開始有一批城市由于周邊中大城市房地產(chǎn)市場的傳導效應，迅速進入上升通道，大量企業(yè)進入拿地開發(fā)，經(jīng)過近三四年的發(fā)展，隨著房價上漲，供應過量而需求缺乏一二線城市的強大吸附力，目前進入明顯調(diào)整階段，如無錫、連云港、淮安等等都屬于此類，這個過程可能需求近三年左右的時間才能調(diào)整好，為下一步發(fā)展做準備。新增約30個城市目前進入上升通道；這批城市的發(fā)展邏輯和

20、前一批類似，就是城市房地產(chǎn)市場由于受到其他城市或者是重大利好等因素推動，開始進入啟動和上升通道之中，我始終認為由于其城市人口規(guī)模不大，產(chǎn)業(yè)規(guī)模較小，相應的置業(yè)需求規(guī)模性受到一些限制，可做短期波段或者是干脆提前布局進入做老大具通吃訴求。如安徽柏莊地產(chǎn)在省內(nèi)的銅陵、馬鞍山、蕪湖等地積極開拓，發(fā)展狀態(tài)極佳，基本都是前三名。剩下約100多個城市的房地產(chǎn)市場尚處于待啟動狀態(tài)。是金礦還是陷阱往往就取決于我們企業(yè)對城市的判斷能力和進入姿態(tài)，除了要能判斷城市需求的規(guī)模性、產(chǎn)品的適應性、價格的成長性和競爭格局等問題，還必須具備分析當?shù)卣恼邔騿栴}，在諸多中小城市中，房企所面臨的換屆風險一點也不必市場風險小

21、甚至更大。我們要客觀的承認，在一二線發(fā)展由于需求較大供應萎縮，價格成長相對穩(wěn)定，企業(yè)利潤獲取較為容易，但完全放棄三四線并不理智。因為兩級城市的房地產(chǎn)發(fā)展特性決定了，在一二線城市由于地價不斷攀升，所以企業(yè)做土地增值利潤不大現(xiàn)實，轉(zhuǎn)而求的是專業(yè)利潤即產(chǎn)品溢價和品牌溢價；而三四線城市盡管市場不夠穩(wěn)定，但由于其發(fā)展具有爆發(fā)性反倒是可以做土地增值利潤和高周轉(zhuǎn)利潤。具體視企業(yè)而定。再談融資問題，在金融脫媒的大趨勢下，企業(yè)融資的工作重心必須要轉(zhuǎn)。所謂金融脫媒”是指在金融管制的情況下，資金的供給繞開商業(yè)銀行這個媒介體系，直接輸送到需求方和融資者手里，形成資金的體外循環(huán)。隨著經(jīng)濟金融化、金融市場化進程的加快，商業(yè)銀行主要金融中介的重要地位在相對降低，儲蓄資產(chǎn)在社會金融資產(chǎn)中所占比重持續(xù)下降及由此引發(fā)的社會融資方式由間接融資為主向直、間接融資并重轉(zhuǎn)換的過程。金融脫媒是經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。從2010年開始，國內(nèi)資本市場就基本關閉了房地產(chǎn)企業(yè)融資的通道，包括股權(quán)和債權(quán)，從資本市場獲得支持的可能性微乎其微。到2011年調(diào)控收緊，銀行瞬間收緊信貸，導致房企迅速進入到資金鏈極度緊張階段，然后用盡各種辦法去找資金，彼時我們動輒聽到的都是20%的成本，但是今年以來隨著企業(yè)