戰(zhàn)略績效管理體系

1、戰(zhàn)略績效管理體系目錄3412引言新奧戰(zhàn)略績效實施保障體系平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展成為一套系統(tǒng)的方法論，而且它有自己的管理思想業(yè)績衡量系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)核心能力1992 199319962000 2002 20042005 2006通過建立戰(zhàn)略執(zhí)行的體系，提升公司企業(yè)的核心競爭力財務人力資源市場營銷技術戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理辦公室業(yè)務A單位單位業(yè)務B單位單位業(yè)務C單位單位業(yè)務D單位單位1、平衡計分卡從四個緯度邏輯關系表明了價值創(chuàng)造的過程戰(zhàn)略成果財務“為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標?”客戶“為達到我們的財務目標，我們應該給客戶提供什么樣的服務?”目標收益成長股東價值目標形象服務價格/成本財務角度衡量

2、指標 目標值客戶角度衡量指標 目標值內(nèi)部流程“為使我們的客戶和股東滿意，我們應該在哪些內(nèi)部流程上優(yōu)異運作?”學習和成長 (人員人員, IT, 文化, 管理實踐)“為達到我們的目標，我們的組織應該如何學習和創(chuàng)新?”目標周轉(zhuǎn)時間質(zhì)量生產(chǎn)率目標市場創(chuàng)新持續(xù)學習知識財產(chǎn)內(nèi)部角度衡量指標 目標值學習和成長角度衡量指標 目標值行動方案Initiatives驅(qū)動2、平衡的理念使我們兼顧戰(zhàn)略執(zhí)行的核心要素結果驅(qū)動財務非財務長期短期內(nèi)部外部3、通過平衡計分卡進行創(chuàng)新管理絕對多數(shù)領導認識到創(chuàng)新的重要性，但因為缺乏共識和執(zhí)行措施而失敗目標衡量指標 / 目標值客戶差異化定位指標銷售預測準確率18差距10創(chuàng)新流程目標+

3、-10%實際戰(zhàn)略圖描述組織如何通過創(chuàng)新創(chuàng)造價值在創(chuàng)新上達成共識，落實到行動方案和責任人，用指標來衡量目標t236IT74、實現(xiàn)組織協(xié)同公司支持單元財務董事會公司戰(zhàn)略圖1公司戰(zhàn)略更新公司戰(zhàn)略圖HR職能戰(zhàn)略更新IT公司規(guī)劃流程董事會戰(zhàn)略圖職能戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖4業(yè)務單元戰(zhàn)略圖公司職能戰(zhàn)略圖8業(yè)務單位職能戰(zhàn)略圖財務客戶供應商/聯(lián)盟業(yè)務單元戰(zhàn)略更新業(yè)務單元戰(zhàn)略圖5HR支持單位戰(zhàn)略更新整體業(yè)務規(guī)劃流程支持單位的服務支持單位X= 協(xié)同檢測點5、業(yè)務單元和支持單元的目標與公司價值定位協(xié)同在一起，共同創(chuàng)造價值通過兩種截然不同的方式創(chuàng)造企業(yè)價值公司總部源自客戶的價值源自企業(yè)的價值 SBU是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設定的單元總

4、部職能部門 企業(yè)由一系列SBU組成 SBU是與客戶直接發(fā)生聯(lián)系的界面 SBU擁有獨特的產(chǎn)品、流程和能力業(yè)務單元 企業(yè)總部通過協(xié)同增加價值 規(guī)模經(jīng)濟 協(xié)調(diào)的收益 共同的客戶, 服務共享, 風險管理業(yè)務單元下屬職能部門和單元“客戶價值定位客戶價值定位”+“企業(yè)價值定位企業(yè)價值定位”6、平衡計分卡成功的關鍵是運轉(zhuǎn)起來寧死我也不愿看描述戰(zhàn)略到自己得紅色CEOMKTGCFO溝通戰(zhàn)略OPS領導團隊SMO聚集在一起，分享對戰(zhàn)略的看法CIO檢討戰(zhàn)略R&DHRO執(zhí)行戰(zhàn)略五項原則成為平衡計分卡實施成功的最佳實踐2. 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動2.1 開發(fā)戰(zhàn)略圖2.2 建立平衡計分卡2.3 設立目標值2.4

5、行動計劃的確定2.5 確定負責人SFO1. 通過領導力推進變革1.1 高層領導的決心1.2 清楚描述變革目的1.3 領導團隊參與1.4 明晰愿景和戰(zhàn)略1.5 理解新的管理方法1.6 確定項目經(jīng)理3. 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標戰(zhàn)略中心型組織5. 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程3.1 確定總部角色3.2 公司與戰(zhàn)略業(yè)務單位協(xié)同3.3 戰(zhàn)略業(yè)務單位與支持部門協(xié)同3.4 戰(zhàn)略業(yè)務單位與外部合作伙伴協(xié)同3.5 與董事會協(xié)同最佳實踐5.1 建立BSC報告體系5.2 組織戰(zhàn)略回顧會議5.3 整合戰(zhàn)略和計劃/預算5.4 與戰(zhàn)略 鏈接的HR和 IT 計劃5.5 與戰(zhàn)略鏈接的管理流程5.6 與戰(zhàn)略鏈接的知識共享4. 使戰(zhàn)略成為

6、每個人的工作5.7 建立戰(zhàn)略管理辦公室4.14.24.34.4建立戰(zhàn)略意識與個人目標鏈接與個人激勵鏈接與能力發(fā)展鏈接目錄3412引言新奧集團戰(zhàn)略績效管理概論新奧集團戰(zhàn)略績效管理的運行新奧戰(zhàn)略績效實施保障體系戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展績效管理發(fā)展新奧集團戰(zhàn)略管理體系的發(fā)展歷程領導個人思考策略委員會戰(zhàn)略管理辦公室1992 1993 19941998200020022007工作合同工作合同考核工具績效合同績效管理（PDCA）平衡計分卡1233戰(zhàn)略管理的關鍵是打通兩個循環(huán)1戰(zhàn)略規(guī)劃7戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)2計劃（平衡計分卡）檢驗戰(zhàn)略形成的假設是否正確從戰(zhàn)略檢討開始，牽頭組織戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)過戰(zhàn)略年會的研討，以八六的形式發(fā)布戰(zhàn)略資源

7、配置目標值：35年計劃，滿足戰(zhàn)略的舉措以平衡計分卡為工具，實現(xiàn)戰(zhàn)略與計劃、預算的一致性4預算績效控制循環(huán)績效56管理報告4567計劃的落實成果形成成果檢驗戰(zhàn)略假設條件檢驗行動輸出（結果）同時也要將戰(zhàn)略與績效融入一體建立戰(zhàn)略績效機制集 團 戰(zhàn) 略戰(zhàn)略組織協(xié)同三一計劃資源配置組織績效責任書員工績效責任書員工發(fā)展員工能力員工激勵戰(zhàn)略地圖行動方案評審個人圖個人卡個人考評表以戰(zhàn)略為牽引，以組織運行、流程規(guī)范和信息化為基礎，以平衡計分卡為工具，通過績效管理及其配套的激勵措施促進集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的管理過程。主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略目標分解與落實、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、績效考評、績效激勵。戰(zhàn)略績效主線貫穿了所有的職能活動主

8、線上公共活動：1、牽動整個集團的工作，而不是某單一系統(tǒng)的工作；、牽動整個集團的工作，而不是某單一系統(tǒng)的工作；2、活動涉及三個或三個以上的部門；、活動涉及三個或三個以上的部門；3、每個活動標注的時間節(jié)點，代表活動的結束點而非活動的起始點。、每個活動標注的時間節(jié)點，代表活動的結束點而非活動的起始點。戰(zhàn)略發(fā)布三一計劃計劃 績效目標預算 與承諾12345678910111212價值分配與兌現(xiàn)季度、年度回顧調(diào)整目標季度、年度回顧年度考核績效審計 說明 時間軸上方表示計劃活動； 時間軸下方表示執(zhí)行監(jiān)控與績效兌現(xiàn)。戰(zhàn)略規(guī)劃8月月戰(zhàn)略發(fā)布9月月戰(zhàn)備溝通5月月戰(zhàn)略年會馬達：牽引力燈塔：指引方向11月月戰(zhàn)略專題研

9、究確定業(yè)務戰(zhàn)略10月月從戰(zhàn)略到績效的完整循環(huán)明確戰(zhàn)略戰(zhàn)略溝通確定戰(zhàn)略目標明確戰(zhàn)略路徑傳導與分解戰(zhàn)略檢討與調(diào)整戰(zhàn)略明確戰(zhàn)略舉措三一計劃戰(zhàn)略目標是否可行確定衡量指標確定行動方案戰(zhàn)略圖平衡計分卡績效衡量標準關鍵資源儲備差距關鍵能力差距主要行動方案結果形成工作計劃細化行動方案年度預算監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行明確資源配置完成預算編制制定實施計劃行動方案里程碑財務預算人員分配年度工作計劃結果績效成果績效衡量標準召開戰(zhàn)略回顧會議從組織到個人的完整循環(huán)明確個人目標組織戰(zhàn)略圖、卡崗位職責、特殊職責職業(yè)發(fā)展能力要求目標分解與落實確定個人戰(zhàn)略圖3年確定個人計分卡1年確定個人考評表形成工作計劃季度工作計劃月度考核表績效成果考評結

10、果應用與激勵浮動工資激勵職業(yè)發(fā)展激勵年終獎激勵漲薪激勵績效執(zhí)行監(jiān)控與溝通月度考評與溝通季度考評與溝通年度考評與溝通目錄3412引言新奧集團戰(zhàn)略績效管理概論新奧集團戰(zhàn)略績效管理的運行新奧戰(zhàn)略績效實施保障體系戰(zhàn)略目標的分解與落實三一計劃三一計劃戰(zhàn)略目標的分解與落實確定行動方案行動方案戰(zhàn)略目標的分解與落實制定績效責任書選擇812個指標或行動方案戰(zhàn)略績效責任書戰(zhàn)略執(zhí)行與檢討回顧會一定要改變這寧死我也不愿看到自己得紅色種認識在回顧會上應對存在的問題，以及下一步需要注意的事項、存在的風險提出改進的措施。通過回顧會：1、了解執(zhí)行中存在的問題，找到原因，及、了解執(zhí)行中存在的問題，找到原因，及時改進；2、使工作

11、透明化，什么做了、什么沒做一、使工作透明化，什么做了、什么沒做一目了然。戰(zhàn)略執(zhí)行與檢討組織績效考核集團對產(chǎn)業(yè)集團的考評周期為年度；產(chǎn)業(yè)集團對成員企業(yè)（區(qū)域）的考評周期為季（月）度和年度；各級經(jīng)營單位對所屬部門的考評周期為月（季）度和年度；所有的組織績效考核均實行兩級考核，一級初評，一級終評?？荚u標準：績效責任書、季度/月度考核表考核流程：被考單位（部門）自評專業(yè)歸口部門初評領導終評反饋溝通戰(zhàn)略績效部門全程支持組織體系人資體系每個將戰(zhàn)略行動為能力差距能力差距個人平衡計分卡的設計思路戰(zhàn)略價值貢獻組織構架管理體系崗位職責HR規(guī)劃薪酬激勵價值共享滿足客戶需求能力模型個人職業(yè)發(fā)展價值創(chuàng)造（個人行動）人的

12、轉(zhuǎn)化個人職業(yè)訴求個人能力現(xiàn)狀學習與成長組織BSC戰(zhàn)略績效從組織向個人的傳遞過程戰(zhàn)略目標HR規(guī)劃規(guī)劃3/1計劃計劃(BSC)年度預算戰(zhàn)略圖員工計分卡季度計劃員工季度計劃月度計劃員工月度計劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效考核表季度檢月度職位/能力要求年度績效考核/溝通年薪期權討溝通能力提升績效溝通浮動工資薪酬激勵體系職業(yè)發(fā)展提升個人平衡計分卡中的平衡過程結果長期短期行為與結果平衡長期目標與眼前工作平衡價值貢獻價值貢獻價值共享價值共享價值貢獻價值貢獻價值共享價值共享個人成長企業(yè)發(fā)展績效與分配平衡個人成長包括職業(yè)晉升和能力提升個人計分卡中的衡量指標：指標或行動方案崗位職責年度考核表，由個人計分卡個人戰(zhàn)略圖中的戰(zhàn)略目

13、標，可能：個人戰(zhàn)略圖中目標的來源組織計分卡組織戰(zhàn)略圖個人計分卡中的行動方案：1、直接承接組織行動方案個人完全負責組織層面行動方案；2、部分承接組織行動方案是組織行動方案中的重要參與者；3、獨有的行動方案依據(jù)個人戰(zhàn)略目標新制定的行動方案。 中選取6至10項關鍵衡量1、直接承接組織衡量指標個人完全負責組織層面衡量指標；崗位職責2、經(jīng)過轉(zhuǎn)化再承接個人只是部分負責組織衡量指標。3、自己獨有的指標依據(jù)個人戰(zhàn)略目標新制定的衡量指標 1、直接承接組織目標2、組織目標經(jīng)過轉(zhuǎn)化再承接3、由崗位職責直接確定績效考核表個人戰(zhàn)略圖個 4、由組織重要行動方案轉(zhuǎn)化而來人計分卡個人戰(zhàn)略圖是員工未來三年價值創(chuàng)造、學習與成長、

14、價值共享目標的綜合體現(xiàn)員工績效目標的執(zhí)行與溝通制定戰(zhàn)略圖卡員工根據(jù)計劃年度改進落實季度考核表改進/激勵季度計劃自我跟蹤價值共享與職業(yè)發(fā)展月度考核月度制定月度考核表戰(zhàn)略目標分解落實完成情況對比執(zhí)行計劃自我檢討計分卡季度回顧日常執(zhí)行績效回顧檢討績效季度執(zhí)行戰(zhàn)略溝通輔導自我管理不斷改進，勇挑重擔，挑戰(zhàn)自己通過回顧看到自己的不足自我超越通過戰(zhàn)略圖、計分卡知道自己的工作目標自知目標管理自省時間管理壓力管理績效回顧與輔導個人平衡計分卡為領導與員工提供了一個溝通的平臺回顧與輔導的內(nèi)容：1、上一階段的工作總結，找出問題及原因，引導改進；2、確定員工下階段戰(zhàn)略目標執(zhí)行計劃。回顧與輔導達到的效果：1、過程監(jiān)控、糾

15、偏；2、提升員工能力；3、提高員工績效績效考核是對員工價值貢獻的衡量，為價值共享提供依據(jù)考評均為兩級，初評和終評考評周期分為年度、半年/季度、月度考評流程：自評直線經(jīng)理初評主管領導終評?？荚u標準和內(nèi)容：績效責任書、季度計劃、月度計劃評分辦法：定量指標按照完成比的程度計算，行動方案依據(jù)歷程碑計劃完成程度。實現(xiàn)價值貢獻，落實價值共享企業(yè)價值戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略地圖平衡計分卡個人價值貢獻價值創(chuàng)造過程客戶流程學習成長個人績效激勵價值貢獻多少價值創(chuàng)造難度1、組織考核占一定權重，成為個人價值貢獻的衡量2、關注戰(zhàn)略性工作，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；3、對領導個人的要求可能高于企業(yè)要求；4、關注于團隊建設和能力提升績效激勵

16、依據(jù)價值貢獻進行價值分配組織績效成為每個員工績效的組成部分月/季度考核與浮動工資掛鉤，年度累計用于調(diào)薪年度考核與年獎/長期激勵掛鉤，并用于晉職晉級激勵體系包括：短期激勵、中長期激勵物質(zhì)激勵、福利待遇榮譽體系外出學習能力提升的機會等個人平衡計分卡的作用考核 要項指標指標值考核周期崗位職責1、說明書23、績效考核表個人平衡計分卡能力要求與標準職業(yè)發(fā)展計劃1、對員工：個人BSC整合了員工的職責、績效標準、能力要求、職業(yè)發(fā)展計劃，工具更加簡化，利于員工更系統(tǒng)、全面地理解自己要做什么，如何做，達成什么，以及相應的能力提升與發(fā)展機會，從而激發(fā)員工的工作動力。2、對管理者：個人BSC規(guī)范了管理者績效評估緯度

17、與溝通重點，引導管理者不僅關注績效結果，還能跟進過程、員工學習與成長，是優(yōu)化績效管理，改進績效溝通的有效工具。3、對企業(yè)/部門：個人BSC承接了企業(yè)戰(zhàn)略與部門績效，突出企業(yè)戰(zhàn)略要求和部門重點，確保個人努力對戰(zhàn)略發(fā)展及部門的貢獻，從而有效地提升勞動生產(chǎn)率，更好地落實戰(zhàn)略。目錄3412引言新奧集團戰(zhàn)略績效管理概論新奧集團戰(zhàn)略績效管理的運行新奧戰(zhàn)略績效實施保障體系有效實施戰(zhàn)略績效管理的四大保障 為企業(yè)實施有效的戰(zhàn)略管理提供了總結于實戰(zhàn)的理論框架 為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行提供了清晰的管理思路和工具 后續(xù)將依次描述如何實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的四大保障形成一體化的績效流程年度戰(zhàn)略績效管理時間表戰(zhàn)略管理流程200720086

18、月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月1月月2月月3月月4月月戰(zhàn)略規(guī)劃/更新集團戰(zhàn)略規(guī)劃更新發(fā)布戰(zhàn)略，戰(zhàn)略溝通更新集團戰(zhàn)略圖/BSC產(chǎn)業(yè)集團/專業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略更新產(chǎn)業(yè)集團/專業(yè)系統(tǒng)BSC更新部門BSC更新產(chǎn)業(yè)集團/系統(tǒng)戰(zhàn)略更新集團07戰(zhàn)略圖/計分卡更新產(chǎn)業(yè)集團/系統(tǒng)BSC更新部門BSC更新年度集團計劃預算確定年度集團計劃預算（10月份是準備階段）績效責任書科所和崗位分解戰(zhàn)略績效責任書定稿更新科所和崗位BSC簽訂戰(zhàn)略績效責任書季度評估績效考核二季度回顧會（審計管理）二季度績效考核三季度回顧會（審計管理）三季度績效考核年度及四季度回顧會上年度組織績效考核上年度個人績效考核一季度回顧會一季度績效

19、考核有效實施戰(zhàn)略績效管理的四大保障- 制度保障BSC應用流程制度化應用流程制度化知道體系的運轉(zhuǎn)的要求是什么BSC會議管理制度化會議管理制度化有效實施戰(zhàn)略績效管理的四大保障- 組織/人員保障OSM組織架構設計組織架構設計OSM管理角色轉(zhuǎn)變和職責界定管理角色轉(zhuǎn)變和職責界定職責界定要有一個組織和崗位確保它的運轉(zhuǎn)角色轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略績效管理 9項管理角色和職責1、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃4、計劃、計劃/預算預算7、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略評估2、戰(zhàn)略圖和計分卡、戰(zhàn)略圖和計分卡5、人力資源的協(xié)同、人力資源的協(xié)同8、戰(zhàn)略舉措管理、戰(zhàn)略舉措管理3、組織協(xié)同、組織協(xié)同6、戰(zhàn)略傳達、戰(zhàn)略傳達9、最佳實踐共享、最佳實踐共享新奧集團產(chǎn)業(yè)集團成員企業(yè)戰(zhàn)略績效管理（OSM ）組織架構集團戰(zhàn)略與投資委員會集團OSMOSM總監(jiān)：總監(jiān)