管理學(xué)案例分析

1、一、裁員問題引起的沖突劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理， 該公司上半年出現(xiàn)虧損， 年底又將要還清一大筆銀行貸款，在實行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費支出， 裁減10%的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理，并且規(guī)定全公司下半年一律不招收新員工， 現(xiàn)有員工暫停加薪。 該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問： “這份備忘錄不適用我們廠吧？”總經(jīng)理回答， “你們也包括在內(nèi)。 如果我把你們廠排除在外，那么， 別的單位也都想作為特殊情況處理， 正像上兩個月發(fā)生的一樣， 公司的計劃如何實現(xiàn)？我這次要采取強制性行動， 以確?？s

2、減開支計劃的成功。 ”王超辯解道： “可是，我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的5%，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大， 需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力， 只有這樣， 才能進(jìn)一步為公司增加收入。 為了公司的利益， 我們廠應(yīng)免于裁員。 哪個單位虧損， 就讓哪個單位裁員， 這是公平。劉明則說： “我知道你過去的成績不錯。 但是， 你要知道每一們廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，做出同樣的保證?，F(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且， 閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識到， 這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。 ” “無論怎么講，你的裁員指標(biāo)會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何

3、人。你要裁員就從我開始吧！ ”王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想： “這正是我要做的。 ”但是，當(dāng)他開始考慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。問題：假如您是該公司的一名常務(wù)董事，你對上述沖突過程有相當(dāng)?shù)牧私?，你不想讓王廠長因此而離開公司， 但又要推動公司裁員計劃的落實。 試問在這樣的情況下， 您如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突？二、老總的煩惱：M公司是一家從事研制開發(fā)高精密儀器的高科技公司，擁有員工350名。最近，該公司雇用了一名剛剛獲得的萬小姐，她能力強、基礎(chǔ)扎實、性格果斷、有開拓性，并且人際關(guān)系也很好。她進(jìn)入公司后，工作表現(xiàn)令人滿意，很快被提升為部門主管，這時

4、她才干了三個月，而其他同樣的員工往往需要干一年才能爬到這個位置。在萬小姐任職的第三年初，由于出色的工作表現(xiàn)，她被任命為一項尖端項目的開發(fā)負(fù)責(zé)人，這項工作非常重要，而且面臨著另一家公司的競爭。新的任命剛過兩個月，M公司的老總意外地接到了這項工作組中 5 位專家的辭呈， 他們都有可能去另外一家公司服務(wù)， 為競爭對手工作。老總找他們談話，他們對萬小姐的工作沒有什么不滿意，甚至認(rèn)為她是最勤奮的人，但是， 他們不滿意于她居然比他們這些在公司里干了七八年的人升得快得多， 因此， 他們要到其他公司去顯示才干，與她一比高低！ 請回答：1 如果你是老總，你怎么處理這件事情？2 如果你是萬小姐，你怎么辦？3 .你

5、如何看待M公司的升職制度？ 三、麥肯錫公司的學(xué)習(xí)型組織麥肯錫公司從1980 年開始，就把知識的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作， 在公司內(nèi)營造一種平等競爭、 激發(fā)智慧的環(huán)境。 在成功地戰(zhàn)勝了最初來自公司內(nèi)部的困難后， 一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是： 知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)； 知識的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的， 而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作； 不斷學(xué)習(xí)的過程必須由完善、 嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。 公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后， 逐漸深入人心， 它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)， 為加強公 司的知識儲備、提升公司的核心競爭力

6、打下了堅實的基礎(chǔ)。有效的學(xué)習(xí)機(jī)制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識儲備和經(jīng)驗的咨詢專家； 二是不斷充實和更新公司的知識和信息資源， 為以后的工作提供便利的條件，并與外部的日新月異的變化環(huán)境相適應(yīng)。麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進(jìn)學(xué)習(xí)， 而且還通過專門的組織機(jī)構(gòu)加以保證： 從公司內(nèi)部選拔若干名在各個領(lǐng)域中有突出貢獻(xiàn)的專家，作為在每個部門推進(jìn)學(xué)習(xí)機(jī)制的負(fù)責(zé)人，并由他們負(fù)責(zé)從部門里挑選六七個在實踐領(lǐng)域和知識管理等方面都有豐富經(jīng)驗和熱情的人員組成核心團(tuán)隊。麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此， 對原先公司內(nèi)部的這種建立在非正式人際關(guān)系

7、基礎(chǔ)上的知識傳遞方式， 并不能簡單地加以取締， 而是應(yīng)該很好地加以利用， 以作為對正式學(xué)習(xí)機(jī)制的有益補充。 由核心的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組在每個地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)里發(fā)掘并利用這種內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，作為信息和知識傳播的渠道，實現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的知識共享。為了進(jìn)一步促進(jìn)知識信息在組織內(nèi)的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規(guī)模和重要性基礎(chǔ)上的內(nèi)部科層組織體系， 取而代之的是， 以知識貢獻(xiàn)率為衡量標(biāo)準(zhǔn)的評價體系。 這樣， 組織內(nèi)的每一個部門和每一個成員都受到知識貢獻(xiàn)的壓力， 而不是僅僅將工作重點放在發(fā)展客戶方面。請回答以下問題：1 麥肯錫公司是如何通過組織設(shè)計實現(xiàn)分工協(xié)作的？2 麥肯錫公司是如何處理制度化管理與

8、人性的關(guān)系的？四、脫穎而出的耐克如果你是一名認(rèn)真的長跑者，那么在20 世紀(jì) 60 年代或 70 年代初，你只有一種合適的鞋可以選擇：阿迪達(dá)斯。 阿迪達(dá)斯是德國的一家公司， 是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976 年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯運動鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗， 蓬勃興起的健康運動使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。 一瞬間， 上百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。 成長最快的健康運動的細(xì)分市場是慢跑。 據(jù)估計， 到 1980 年， 有 25003000 萬美國人加入了慢跑運動， 還有 1000 萬人是為了休閑而穿著運動鞋。 盡管如此， 為了保護(hù)其在

9、競技市場中的統(tǒng)治地位， 阿迪達(dá)斯公司并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。20 世紀(jì) 70 年代，出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌等。其中， 有一家公司比其余競爭者更具有進(jìn)取性和創(chuàng)新性， 那就是耐克。 由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在 1972 年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著阿迪達(dá)斯的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名， 而穿著新耐克的馬拉松運動員取得了第四至第七名。耐克的大突破出自 1975 年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行以及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司在1976 年的銷售額達(dá)到

10、1400 萬美元，而在1972 年僅為 200 萬美元。自此，耐克公司的銷售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷售額超過了 35 億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運動鞋市場的26%。耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點： （ 1）研究和技術(shù)改進(jìn)； （ 2 ）風(fēng)格樣式的多樣化。公司有近 100 名員工從事研究與開發(fā)工作。 它的一些研究和開發(fā)活動包括對人體運動進(jìn)行攝影分析， 對 300 個運動員的試穿進(jìn)行測試， 以及對新的和改進(jìn)的鞋及材料進(jìn)行不斷的試驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸收了各種各樣的運動員，并向消費者傳達(dá)出最完美的旅游鞋制造商形象。到 20 世紀(jì) 80 年代，慢跑運

11、動達(dá)到高潮時，阿迪達(dá)斯已經(jīng)成了市場中的落伍者。 競爭對手推出了更多的新產(chǎn)品， 更多的品種， 并且成功地擴(kuò)展到了其他運動市場。 例如， 耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場， 運動鞋已進(jìn)入了時裝時代。到 20 世紀(jì) 90 年代初，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。試分析并回答以下問題：1 耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？2 到 20 世紀(jì) 90 年代初， 是阿迪達(dá)斯公司的不良決策導(dǎo)致了市場份額極大減少嗎？是這些決策使得阿迪達(dá)斯的市場份額在 90 年代初降到了可憐的地步嗎？不確定性在其中扮演了什么角色？五、 喬森家具公司五年目標(biāo)喬森家具公司是喬森先生在上個世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時

12、主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒Γ?隨著規(guī)模的擴(kuò)大， 自 70 年代開始， 公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975 年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。 到 1985 年， 公司臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12 月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。 1985 年 12 月 14 日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。 約翰先生在會上首先指出了公司

13、存在的員工思想懶散、 生產(chǎn)效率不高的問題， 并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：臥室和會客室家具銷售量增加20；餐桌和兒童家具銷售量增長100；總生產(chǎn)費用降低10；減少補缺職工人數(shù)3；建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取 5年內(nèi)達(dá)到年銷售額 500萬美元。這些目標(biāo)主要是想增加公司收入， 降低成本， 獲取更大的利潤。 但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年， 了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實意圖。 盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會想以一個好價錢將公司賣掉。

14、 為了能提高公司的聲望和價值， 他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的效益。托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致， 因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。 會議很快就結(jié)束了， 大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。 托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶āＭ旭R斯對公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑:第一項目標(biāo)太容易了這是本公司最強的業(yè)務(wù) , 用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20%第二項目標(biāo)很不現(xiàn)實在這領(lǐng)域的市場上, 本公司就不如競爭對手, 決不可能實現(xiàn)100%的增長第三項目標(biāo)與第二項目標(biāo)相矛盾想增加銷售量, 就要加強產(chǎn)品設(shè)計和提高產(chǎn)品質(zhì)量, 還要擴(kuò)大生產(chǎn)線,

15、進(jìn)行廣告宣傳, 這些都要求增加費用 , 而不是什么削減費用 !第四項目標(biāo)亦難以實現(xiàn)由于要擴(kuò)大生產(chǎn) , 又要降低成本, 這無疑會對工人施加更大的壓力 , 從而也就迫使更多的工人離開公司 , 這樣空缺的崗位也就越來越多 , 在這種情況下 , 怎么可能降低補缺職工人數(shù)3%呢 ?第五項目標(biāo)倒有些意義, 可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都以木材為主的經(jīng)營格局. 但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測, 怎么能確定5 年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到 500 萬美元呢 ?經(jīng)過這樣的分析后 , 托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問 . 除此之外 , 還有另外一些問題使他困擾不解一段時期以來, 發(fā)現(xiàn)董事長似乎對公司已失去了興趣;

16、他已50 多歲 , 快要退休了 . 他獨身一個, 也從未提起他家族將由誰來接替他的工作 . 如果他退休以后 , 那該怎么辦呢 ?托馬斯毫不懷疑, 約翰先生似乎要把這家公司賣掉. 董事長企圖以擴(kuò)大銷售量, 開辟新的生產(chǎn)線 , 增加利潤收入 , 使公司具有更大的吸引力 , 以便在出賣中撈個好價錢." 如董事長真是這樣的話 , 我也無話可說了 . 他退休以后, 公司會變成什么樣子, 他是不會在乎的 . 他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司 , 我有什么辦法呢 ?"問題 :（ 1 ）你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎 ?為什么 ?（ 2 ） 你認(rèn)為托馬斯對董事長所制定目標(biāo)的分

17、析有道理嗎?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意哪些基本要求?（ 3 ）假如你是托馬斯, 如果董事長在聽取了你的意見后同意重新制定公司目標(biāo), 并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo), 你將怎么做 ?六、 “蕓花一現(xiàn)”的科維特公司1948 年，在美國紐約曼哈頓東46 大街上新開張了一家小型商店科維特皮箱商店。令人感到不可思議的是， 短短十幾年間， 它就發(fā)展成為全美國著名的連鎖百貨商店； 到 1965 年，它就達(dá)到了7. 5億元美元的銷售額。創(chuàng)業(yè)者尤金弗考夫也被哈佛大學(xué)著名教授馬爾科姆麥克奈爾譽為全美六個最偉大的商人之一。其實弗考夫的致勝法寶很簡單： 廉價銷售，依靠廉價銷售吸引大批顧客?？梢哉f， 科維特

18、公司領(lǐng)導(dǎo)了 50 年代和 60 年代初那場席卷全美的 “廉價銷售革命” 。 到 1953 年， 公司銷售額上升至 970 萬美元。在 60 年代初，公司平均每7 個星期增加一家大商店，公司規(guī)模急劇擴(kuò)大， 到 1960 年， 科維特公司已在美國各大城市開設(shè)了 30 多家大型連鎖商店。 科維特公司成為美國零售歷史上發(fā)展最快的公司之一。然而，不幸的是在公司這種急劇擴(kuò)大的勢頭沒有持續(xù)太久. 在公司規(guī)模較小時，弗考夫及其助手們主要靠親臨指導(dǎo)這種方式對下屬商店進(jìn)行控制， 但隨著商店的增多， 弗考夫及其總部就很難對其下屬商店進(jìn)行有效的控制， 而且公司實行的高度集權(quán)化的組織政策始終沒有改變， 造成公司內(nèi)部管理

19、人員缺乏應(yīng)有的訓(xùn)練， 素質(zhì)不能滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。 加之一些其他原因，到 1966 年，科維特公司開始面臨重大危機(jī)：利潤下降、赤字上升，存貨周轉(zhuǎn)率比 1961 年下跌了 1 3，公司股票從1965 年 5 月 30 日的 50 5 美元狂跌至1966 年初的 13 美元。最后，于1966 年 9 月， 瀕臨危機(jī)的科維特公司與斯巴坦斯公司合并，科維特公司也從此在零售業(yè)中消失。羅伯特哈特利在總結(jié)科維特公司興衰史時寫道：“在實施過程中，必須謹(jǐn)慎地建立和構(gòu)造一個組織，對于這一點的重要性再強調(diào)也不過份。 ”(1) 你認(rèn)為有哪些因素影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計, 科維特公司失敗的組織原因是什么(2) 如果你作為當(dāng)

20、時科維特公司的總經(jīng)理, 你將如何應(yīng)對危機(jī)?七、 麥格雷國際公司麥格雷國際公司是北美10 大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000 種零配件，從飛輪到擋泥板， 什么都有。 它幾乎為所有美國設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。 比如， 它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應(yīng)商。麥格雷的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)， 并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在20 世紀(jì) 80 年代中期，該公司擁有1 萬多名員工，年銷售額近10 億加元。員工們被組織到 120 個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設(shè)有一個工廠。麥格雷公司宗旨是， 使各單位保持小規(guī)模 (不超過 200 人) 以鼓勵

21、創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。 當(dāng)某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)， 麥格雷公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個80 年代運作得相當(dāng)好。 10 年內(nèi)，總銷售額增長了 13 倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式， 大膽地擴(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。 其動機(jī)呢？他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。 這樣， 不用公司出面干涉， 工廠經(jīng)理們就會主動設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在 1990 年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴(kuò)張動機(jī)驅(qū)使的麥格雷管理者給公司帶來10

22、 億美元的新債務(wù)。 1990 年，麥格雷公司的銷售額為 16 億美元，而虧損達(dá)到了 1.91 億美元，公司眼看就要倒閉了。 1991 年 1 月份，麥格雷公司的股票價格跌到了每股 2 美元。然而，麥格雷公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠， 將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。 留下的工廠都是最新、 小型、 高效、靈活的。公司管理當(dāng)局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠” 牌這些流行轎車上獲得更多的使用。 到 1992 年， 麥格雷公司的銷售額增加到 20 億美元，盈利達(dá)到 0.81 億美元。 公司的股價已經(jīng)回升到 26 美元以

23、上。 其高層管理當(dāng)局聲稱， 公司現(xiàn)在比 80 年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。問題：(1) 利用有關(guān)結(jié)構(gòu)的概念，描繪麥格雷國際公司在1980 年和 1992 年的組織結(jié)構(gòu)。(2) 麥格雷公司并不是唯一對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機(jī)器公司()這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位。這是為什么？七、逐漸鞏固了領(lǐng)導(dǎo)地位的首席執(zhí)行官土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣， 以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔來上班， 誰也分不清他們與

24、普通員工有什么區(qū)別。 然而當(dāng)公司財務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大改變。 原先那個自由派風(fēng)格的董事會主席雖然留任， 但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對它的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久？！看來，沖突矛盾是不可避免的了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議時。會議定于上午8點半開始，可有一個人九點鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說： “我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時開始，你們中間誰做不到，今天下午 5 點之前向我遞交辭職報告。 從現(xiàn)在開始到我更好地

25、了解你們的那一天， 你們的一切疑慮我都擔(dān)待著。你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點，十名高層管理人員只有兩名辭職。此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。 從一開始起， 他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉， 一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計、 生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員想辭職。研究部主任這樣認(rèn)為： “我不喜歡這里的一切，

26、 但我不想馬上走， 開發(fā)電腦打敗對我來說太有挑戰(zhàn)性了。 ” 生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝： “我不能說我很喜歡瓊斯， 不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝我們干得棒的人?！笔聭B(tài)發(fā)展的另一方面是， 采購部經(jīng)理牢騷滿腹。 他說： “瓊斯要我把原材料成本削減15%，他還拿著一根胡羅卜來引誘我， 說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。 但干這個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路?！钡偹箤羝战鹚沟膽B(tài)度卻令人不解?；羝战鹚故秦?fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。 以前， 他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門

27、。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳； 見了他也不理會其抱怨， 直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。 公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對計算機(jī)領(lǐng)域了如指掌， 對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。 瓊斯也漸漸的放松控制， 開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了。 人們對他形成了這樣的評價： 瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領(lǐng)我們上了軌道。問題：（ 1 ）瓊斯和原董事會主席的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他們各是什么類型？

28、（ 2 ）公司走向正軌后，瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)方式又有何變化？分析為什么。（ 3 ）請用激勵理論解釋研究部主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、采購部經(jīng)理、銷售副經(jīng)理的言行。八、兩種不同類型領(lǐng)導(dǎo)方式的評論某市建筑工程公司是一個大型施工企業(yè)，下設(shè)一個工程設(shè)計研究所，三個建筑施工隊。研究所由 50 名高中級職稱的專業(yè)人員組成； 施工隊有 400 名正式職工， 除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高， 沒受過專業(yè)訓(xùn)練， 在施工旺季還要從各地招收400 名左右農(nóng)民工補充勞動力的不足。張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、 全權(quán)負(fù)責(zé)。 唐副總經(jīng)理是一位高級工程師， 知識淵博， 作風(fēng)民主， 在工作中總是認(rèn)真聽取不同意見， 從不

29、自作主張， 硬性規(guī)定。公司下達(dá)的施工設(shè)計任務(wù)和研究所的科研課題， 都是在全體人員共同討論、 出謀獻(xiàn)策、 取得共識基礎(chǔ)上，做出具體安排的，他注意發(fā)揮每個人的專長，尊重個人興趣、愛好，鼓勵大家取長補短，相互協(xié)作，克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分發(fā)揮，年年超額完成創(chuàng)新計劃，科研方面也取得了顯著成績。公司的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。 張總經(jīng)理作風(fēng)強硬， 對工作要求嚴(yán)格認(rèn)真，工作計劃嚴(yán)密，有部署，有檢查，要求下級必須絕對服從，不允許自作主張，走樣變形。不符合工程質(zhì)量要求的，要堅決返工、罰款；不按期完成任務(wù)的扣發(fā)獎金；在工作中相互打鬧、損壞工具、 浪費工料、出工不出力等破壞

30、勞動紀(jì)律的都要受到嚴(yán)厲的批評、 處罰。 一些人對張總的這種不講情面、近似獨裁的領(lǐng)導(dǎo)方式很不滿意，背后罵他“張軍閥” 。張總深深地懂得，若不迅速改變職工素質(zhì)低、 自由散漫的習(xí)氣， 企業(yè)將難以長期發(fā)展下去，于是他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高。 在張總的嚴(yán)格管理下， 這支自由散漫的施工隊逐步走上了正軌， 勞動效率和工程質(zhì)量迅速提高， 第三年還創(chuàng)造了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程， 受到市政府的嘉獎。張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理這兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司中引起人們的討論。思考題：（ 1）按照權(quán)力運用方式劃分，張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自屬于哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)者？兩種類型孰優(yōu)孰劣？（ 2）結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)情景論分析為什么他們都能在

31、工作中取得好成績？九、黃工程師為什么要走助理工程師黃大佑，一個名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已 8 年，于 4 年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)， 技術(shù)能力強，很快就成為廠里有口皆碑的 “四大金剛”之一， 名字僅排在一號種子廠技術(shù)部主管陳工之后。 然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。黃廠長，一個有名的識才老廠長， “人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。 4 年前，黃大佑調(diào)來報到時， 門口用紅紙寫的 “熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作” 幾個不凡的顏

32、體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當(dāng)時春風(fēng)不少，工作更賣勁。兩年前，廠里有指標(biāo)申報工程師，黃大佑屬有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、 工作平平的老同志。 他想問一下廠長， 誰知， 他未去找廠長， 廠長卻先來找他了： “黃工，你年輕，機(jī)會有的是” 。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎 ?但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的

33、”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”， “黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮， “黃廠長確實是一個伯樂” 。此言不假，前段時間， 他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀： “黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。 ”他又不好開口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大佑對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上壓著一張小紙條：黃廠長：您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑

34、于深夜問題（ 1）根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么聿亞9需要（ 2）根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理?（ 3）根據(jù)有關(guān)激勵理論分析，為什么黃廠長最終沒有留住黃工?十、巴恩斯醫(yī)院下面這事件發(fā)生在天氣涼爽的 10 月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。黛安娜波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過來見她。大約 5 分鐘后，波蘭斯基走進(jìn)了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了， ”她開始申述： “我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個

35、月了，我簡直干不下去了。 我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司， 每個人都有不同的要求， 都要求優(yōu)先處理。 要知道， 我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。我舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 ”“昨天早上7: 45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達(dá)納杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10 點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 30 分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員） 走進(jìn)來問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾

36、茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們倆，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后， 她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”思考題：（ 1）波蘭斯基為什么要離開這家醫(yī)院？（ 2）戴維斯博士應(yīng)該怎么改進(jìn)？十一、紐曼公司紐曼公司的利潤在過去一年里一直下降。 而同時期同行們的利潤卻在不斷上升。 公司總裁杰克先生為了找出利潤下降的原因， 花了幾周的時間考察公司的各個方面。 接著， 他召開各部門經(jīng)理人會議，把他的調(diào)查結(jié)

37、果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。杰克說： “我們的利潤一直在下降，但我們的工作看來卻沒有什么弊病。比方說，我們的產(chǎn)品和競爭對手的一樣好， 價格也不高， 公司的推銷工作看來是有成效的， 還沒必要改進(jìn)什么。 ”他繼續(xù)說道： “公司有健全的組織結(jié)構(gòu)，良好的產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃， 公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位?？梢哉f，我們的處境良好，然而，我們卻面臨這樣的嚴(yán)重問題。 ”杰克講到勞工關(guān)系： “眾所周知， 我們支付的工資一直至少和工會提出的工資率一樣高，并且還在不斷給員工提高工資。 然而卻沒有維持相應(yīng)的勞動生產(chǎn)率。 車間工人一直沒有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量來把利潤維持在原有的水平上。 ”杰克表明了他

38、將要采取的第一個方案： “我的意見是要回到第一個原則。近幾年來，我們對工人的需求注意得太多， 而對生產(chǎn)率卻注意不夠。 我們的公司是為股東創(chuàng)造財富的， 必須創(chuàng)造高利潤。 我在上學(xué)時， 管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這就是：為了提高生產(chǎn)率廣泛地采用了刺激性工資制度。 在我看來， 我們可以回到管理學(xué)的第一原則去， 如果我們工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率， 那么工人就會生產(chǎn)更 多。 ”杰克接下來談到了第二個方案即實施目標(biāo)管理的方案。 此前， 杰克在一次培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到了目標(biāo)管理的理論和方法。 他認(rèn)為這個理論應(yīng)用到他的企業(yè)里， 將會非常有效地幫助企業(yè)實施計劃并取得很好的預(yù)期

39、收益。 因此，他決定在公司內(nèi)推行這種方法。 首先，他為公司的各部門制定了較高的工作目標(biāo)。 杰克認(rèn)為， 由于整個公司的業(yè)績是由各部門的目標(biāo)決定的， 因此各部門的目標(biāo)高， 將會提高全公司的整體績效。 然后， 杰克就把目標(biāo)下發(fā)到各個部門，要求各部門負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)本部門如期完成。 并口頭說明了在計劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎懲。但是， 杰克沒有想到的是各部門經(jīng)理們在收到任務(wù)書的第二天， 就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)。致使目標(biāo)管理方案無法實施。問題：（ 1）科學(xué)管理理論的中心問題是什么？（ 2）你認(rèn)為杰克的第一個方案反映了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)還是“社會人”假設(shè)? 以這種假設(shè)為前提采用的管理方法有什么科學(xué)

40、性、合理性和缺陷性？（ 3）杰克的第一個方案可能收到什么結(jié)果？為什么？（ 4）目標(biāo)管理是怎么回事？杰克推行的目標(biāo)管理為什么實施不下去？5 約翰?安泰阿克任職第一個月四處拜訪公司雇員，原來的管理者和經(jīng)銷商們。 他也與好萊塢電影制作商們聊天，努力理順與他們的關(guān)系，商談生意，以使能更優(yōu)惠的購買拷貝。 安泰阿克，住在亞利桑那州的斯哥特德奧，每隔幾天使用月票往返達(dá)拉斯一次，保持低費用。去年秋天在達(dá)拉斯召開了由 1100 名的店主參加的會議上，所有與安泰阿克的合作者認(rèn)為他是言出必行的管理者。在安泰阿克之前擔(dān)任連鎖便利 K 公司的 卡爾 ?埃勒說：“約翰所關(guān)心的都是顧客服務(wù)。 以顧客需求為目標(biāo)并尋找辦法實現(xiàn)

41、這一目標(biāo)。 ”安泰阿克在激勵員工方面成績斐然。在他做K 公司的時，他和他的同僚結(jié)束了經(jīng)營狀態(tài)不錯的軍用制服銷售，轉(zhuǎn)向經(jīng)營深色套裝、眼鏡和帽子。十足的勇氣和有力的領(lǐng)導(dǎo)是安泰阿克的特征。安泰阿克第一個管理工作是總部設(shè)在達(dá)拉斯的南方公司的 7 11 連鎖商店的零售工作。 當(dāng)時的紐約分部出現(xiàn)了現(xiàn)金短缺問題，為此，安泰阿克及時裝修他的商店，創(chuàng)辦新的市場業(yè)務(wù)，消除與經(jīng)銷商之間的種種隔閡。他最大的成功是在K 公司 的前兩年的困境中實現(xiàn)的。他重新調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)，關(guān)閉了 2 000 家商場。在獲得的資金的支持下，安泰阿克集中于操作流程的管理， 開發(fā)有利于“飲料店”這種自主經(jīng)營的部門的平行貨架和狹窄通道布局形式，

42、并將高價位作為這種營業(yè)點的類型特征， 營運負(fù)責(zé)人回憶說： “是約翰重新建立起便利店所應(yīng)有的概念。 ”隨后， 安泰阿克擔(dān)任了當(dāng)時屬于集團(tuán)的塔克貝爾公司的。 “約翰是一個聰明而且講求實用主義的人，他非常關(guān)注消費者的需求?！?集團(tuán)的說。安泰阿克在也能發(fā)揮這種超凡的能力嗎？這個新上任的領(lǐng)導(dǎo)者正在加緊調(diào)查工作程序和顧客滿意度， 他希望與好萊塢影視公司達(dá)成的交易， 可使公司以較低的價格向顧客提供更走紅的影片。過去， 許多顧客經(jīng)常是空手走出的營業(yè)點，因為陳列架上走紅的影片已被出租。為此安泰阿克通過降低價格或延長租借時間來吸引消費者租賃其他老片子。同時， 安泰阿克也在削減開支， 辭退了 180 個員工。 鑒于

43、第一季度開始公司同業(yè)影視租賃營業(yè)額上升了 2 ，分析家們估計第四季度業(yè)績將會顯示更肯定的結(jié)果。雖然安泰阿克創(chuàng)造了奇跡，一些投資者仍舊懷疑正處于緩慢增長的影視租賃業(yè)是否適合的發(fā)展需要。一位持有10股份的大股東說：“1994 年選擇這個產(chǎn)業(yè)就是一個錯誤，現(xiàn)在持有這一行業(yè)仍舊是錯誤。這個產(chǎn)業(yè)沒有增長潛力?！钡侨R德斯通似乎已準(zhǔn)備好要宣布相反的態(tài)度。 “我們無可否認(rèn)， 約翰是適合這個崗位的最佳人選，”他說。當(dāng)然，萊德斯通只不過是公開鼓勵安泰阿克在短期中的卓越表現(xiàn)。 因為就 在今年希望能放棄部分震撼產(chǎn)業(yè)。這一計劃已準(zhǔn)備就緒當(dāng)然至少要等到安泰阿克認(rèn)可?，F(xiàn)在，萊德斯通所要做的就是把安泰阿克留在公司里。問題1

44、 從計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的角度看，約翰?安泰阿克的管理方法是什么？2 安泰阿克是怎樣使影視連鎖業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的？十二 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。 最近， 對該公司的一個重要部門經(jīng)理安西爾管理情況進(jìn)行了一次調(diào)查。安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。 他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、 產(chǎn)出量控制的必要性， 堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬解決。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、 完成怎樣的報告及完成的期限。 安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作， 避免重復(fù)工作。 他認(rèn)為對

45、下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式， 所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。 他不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，相信他的每一個下屬都有自知之明。據(jù)他說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到， 他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情， 但他們并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處， 他說， 他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。請結(jié)合案例回答以下問題：1、安西爾采取什么模式的管理方式，并請簡述之。2、你認(rèn)為安西爾團(tuán)隊士氣如何？如果不高，你認(rèn)為可以利用哪位管理學(xué)家的理論方法結(jié)合該實例鼓舞員工的士氣？簡述之。7某公司總經(jīng)理為了使公

46、司的供電設(shè)施規(guī)劃盡快落實、并且把自己設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實，就把負(fù)責(zé)這一項目的設(shè)備工程師李工叫到總經(jīng)辦。 在辦公室里， 總經(jīng)理將自己想法和公司的供電設(shè)施規(guī)劃一五一十地告訴了李工。作為專業(yè)技術(shù)人員，李工對總經(jīng)理要求一口應(yīng)允。 .突然有一天，總經(jīng)理問李工所在的部門負(fù)責(zé)人王經(jīng)理： “前段時間安排給李工去做的工作進(jìn)展如何？一些項目為何沒有按照要求去做。 ”王經(jīng)理被問得莫名其妙，委屈地說：我不知道有這回事，李工也沒有向我匯報過這個情況。結(jié)果工程未達(dá)到要求， 也沒有按時完成，為此王經(jīng)理受到了總經(jīng)理批評。 請問： 總經(jīng)理有沒有批評錯？王經(jīng)理有什么責(zé)任， 李工應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？他們?nèi)绾翁幚肀容^合理？十三向科的困惑。蘇北某市

47、是江蘇最貧困的市之一。 該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)， 科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展， 市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)， 組建股份有限公 司。 買斷的條件是在原有的四百多個工人中， 保留一百多人。 向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進(jìn)行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回

48、扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。 向科認(rèn)為， 現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外， 在改制后的第二年， 他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。 估計不需要多長時間， 保留的一百多個工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為， 他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責(zé)任的困境中。 首先， 作為本地的窗口企業(yè)， 它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 然而， 提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁帯Ｆ浯?，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。 于是，要么花大量經(jīng)費培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制

49、時的承諾， 另一方面會導(dǎo)致新的社會問題。 為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問題：（ 1 ）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？（ 2 ）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應(yīng)在哪里？ 十四倫迪汽車分銷公司倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移， 員工中相互推諉的事情時有發(fā)生， 但在處理這種事情時， 又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級小組制度， 從每一個銷售門市部挑選一名非管理者， 共挑出五人，

50、 公司主管人員每月與他們開一次會， 討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。 盡管如此， 但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：（ 1 ）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？（ 2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？（ 3）請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。十六、華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300 家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者， 而且被認(rèn)為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。 在整個 20 世紀(jì) 80 年代， 這家銀行機(jī)構(gòu)幾

51、乎每年都盈利。 盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強大的實力， 而且具有良好的管理力量， 但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響許多銀行紛紛倒閉， 其數(shù)量創(chuàng)記錄。 特別在以下三個領(lǐng)域， 一直困饒著華生集團(tuán)： 美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、 公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。華生集團(tuán)的管理者最近宣布： 計劃步其他許多美國公司的后塵， 進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難， 但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。 作為緊縮的一部分，公司決定削減2000 個職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團(tuán)意識到了伴

52、隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：1 ）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？十五、齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴(yán)從實管理， 制定崗位操作要求， 實行公司、 廠兩級的檢查和獎懲制度。1990 年 7 月， 公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出 “自我管理， 讓領(lǐng)導(dǎo)放心” 的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（ 1 ）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化； （ 2）專業(yè)管理制度化；（ 3）現(xiàn)場管理定量化； （

53、 4 ）崗位培訓(xùn)星級化； （ 5 ）工作安排定期化； （ 6）工作過程程序化；（ 7 ）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化； （ 8）考核獎懲定量化； （ 9）臺帳資料規(guī)格化；（ 10）管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（ 1 ）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理” ，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。（ 2 ）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。（ 3 ） 星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能， 努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（ 4 ）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問題：（ 1 ）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的