組織管理案例分析

1、組織管理案例分析A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開發(fā)基礎(chǔ)教化輔導(dǎo)教材，并和出版式社合作發(fā)行。截止2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版各類圖書700余種，建立全國銷售代理網(wǎng)點800余家，年發(fā)行圖書銷售收入近3億人民幣。公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國家教化改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書的品嘗和質(zhì)量，公司還主動引進外國專家多名參和教材的研發(fā)工作。在圖書銷售渠道方面，公司設(shè)有銷售部，擁有自己的銷售隊伍，采納直銷（教化局系統(tǒng)）、代銷（新華書店系統(tǒng)）、包銷（其他出版社）、發(fā)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式促進了公司的發(fā)展。公司主動探究創(chuàng)新，建立

2、起一套獨特的責(zé)任編輯負責(zé)制和“三審制”，縮短了編審工作流程，大大提高了圖書出版的質(zhì)量。公司董事長今年50歲，軍人出身和大張旗鼓，有很強的經(jīng)濟頭腦和市場意識，喜愛獨斷專行。經(jīng)過多年的市場摸爬滾打，劉董事長積累了較豐富的市場第驗，建立了廣泛的社會關(guān)系，公司的很多項目勝利都離不開他的細心策劃和組織。公司實行“超扁平”的組織管理模式。為了全面駕馭銷售渠道和客戶關(guān)系，把握有價值的信息，剛好做出決策，劉董事長規(guī)定了在全部銷售代表的名片及對外宣揚資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅持戰(zhàn)斗在市場的最前沿，他大部分時間出差在外，來回于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。公司總裁設(shè)有董事會，

3、董事會由劉董事長、其妻子和女兒組成，其弟弟擔(dān)當(dāng)監(jiān)事，劉董事長兼任總經(jīng)理。劉董事長在公司駕馭著包括人事、財務(wù)、選購、編輯、營銷等各個方面的肯定決策權(quán)。在決策之前，劉董事長有時也聽一聽相關(guān)員工的看法，一般不進行正式探討，不同看法常常聽不進去，決策常常是“朝令夕改”，隨意性很大。公司辦公室僅有一人，由總經(jīng)理助理兼任；該部門沒有會議室、公文管理、工作督辦和檢查等職能，全部證照印章均由財務(wù)部門管理；總經(jīng)理助理日常工作主要是幫助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯工作。公司共有4 名司機，1人歸前臺調(diào)配，其他3人和庫房人員共同辦公，出車任務(wù)由司機之間相互協(xié)調(diào)。公司設(shè)有語文、數(shù)學(xué)、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，共

4、有編輯人員110名。整個編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和編輯室主任共同負責(zé)，既便如此還有很多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室常常加班加點工作，有的編輯室常常無事可做，因沒有建立一套有效的考評制度，難發(fā)精確評價編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績，在肯定程度上抑制了編輯人員的主動性。由于美編室未設(shè)負責(zé)人，圖書封面設(shè)計、美工設(shè)計、編錄等工作均由各編輯室干脆支配。公司眾多事情均由劉董事長一人包辦，員工之間的問題、部門之間的協(xié)調(diào)均須要劉董事長出面。假如劉董事長須要開會，臨時通知有關(guān)部門；假如劉董事長看到員工工作努力不夠，便干脆過問；假如須要制定管理制度，便親自起草，打印后貼到墻上。劉董事長一但出差，整個公

5、司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。公司設(shè)有特地的人力資源管理部門，新員工無人培訓(xùn)和指導(dǎo)，員工流淌率很高。劉董事長用人的原則是“忠誠第一，實力其次”，公司保留的老員工，事事都懇求劉董事長，完全依據(jù)劉董事長的指令行事，一旦遇于新問題或突發(fā)事務(wù)，往往手足無措。近70%的員工反映：公司的業(yè)務(wù)前景特別好，具有很強的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。公司每年盈利多少、虧損多少，哪個項目盈利、哪個項目虧損，新項目的投資成本和收益預(yù)料等都沒有精確的數(shù)字和報表。劉董事長漸漸相識到，公司的規(guī)模越來越大，事情越來越多，很多事情和問題的處理已力不從心，假如得不到剛好的解決會嚴峻制約公司進一步的發(fā)展

6、，于是請來詢問公司。問題：1、分析A公司創(chuàng)業(yè)初期快速發(fā)展的主要緣由。2、A公司組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。3、分析A公司目前主要存在的問題。4、解決A公司的問題，須要實行哪些措施。答案：1、分析A公司創(chuàng)業(yè)初期快速發(fā)展的主要緣由。（1）主要符合國家優(yōu)先發(fā)展教化政策，教化項目發(fā)展空間大。（2）公司主要領(lǐng)導(dǎo)人市場意識強、具有開拓精神、公關(guān)實力強。（3）組織扁平、集權(quán)管理，市場敏感度高、反映快和決策快。（4）高度重視銷售渠道建設(shè)，渠道資源豐富，銷售機制敏捷。（5）建立了獨特的編輯流程，效率高、質(zhì)量高。（6）主動引進外國專家參和教材研發(fā)，提高圖書的品嘗和質(zhì)量。2、A公司組織結(jié)構(gòu)屬于

7、哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。（1）直線式或直線職能式。（2）優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡潔。指令統(tǒng)一、決策快。缺點：管理幅度大。決策風(fēng)險大。制約員工的工作主動性。3、分析A公司目前主要存在的問題。（1）公司治理和領(lǐng)導(dǎo)方面。決策機制不健全，經(jīng)營決策風(fēng)險大；管理政策不穩(wěn)定，停留在“人治管理”階段。（2）組織方面。管理幅度過寬，職能交叉、職責(zé)不清。（3）人力資源管理方面。缺乏有效的培訓(xùn)、績效考核、薪酬體系。（4）財務(wù)管理方面。內(nèi)部財務(wù)管理工作薄弱。4、解決A公司的問題，須要實行哪些措施。（1）公司治理和領(lǐng)導(dǎo)方面。加強公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；建立科學(xué)的決策機制。（2）組織方面。進行系統(tǒng)的組織設(shè)計

8、，明確部門職責(zé)和崗位職責(zé)；建立規(guī)章制度，變“人治”為“法治”。（3）人力資源管理方面。加強人力資源管理，做好聘請和培訓(xùn)；建立績效考核和薪酬體系。（4）財務(wù)管理方面。加強財務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)。案例2A公司是某市一家的中等規(guī)模的企業(yè)，擁有職工800余人。公司在90年頭初創(chuàng)立時，主要給其他企業(yè)做OEM（貼牌生產(chǎn)），生產(chǎn)一些通用性強的電子零部件，品種不多，設(shè)計定型，新產(chǎn)品也很少。當(dāng)時公司設(shè)開發(fā)、制造、銷售等部門，其中制造部是主要的。開發(fā)和銷售都不大，開發(fā)部隸屬于技術(shù)科，銷售部門和供應(yīng)部門在一起，統(tǒng)稱供銷科。開發(fā)部門擔(dān)負的新產(chǎn)品開發(fā)的工作，主要是依據(jù)生產(chǎn)部門下達的任務(wù)，對現(xiàn)有的產(chǎn)品和設(shè)計工藝進行改進。銷售部

9、門工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這三個部門分開設(shè)立，彼此間依靠程度不大，主要通過支配和統(tǒng)計手段（新產(chǎn)品支配，生產(chǎn)作業(yè)支配）進行了相互溝通和協(xié)調(diào)。90年長后期，隨著國家經(jīng)濟體制改革的推動，A公司起先感到了市場的壓力，市場競爭日益急烈，競爭對手主分開是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產(chǎn)同類的電路測量儀器，產(chǎn)品設(shè)計新奇，生產(chǎn)成本和銷售價格很低。該市的交電公司不在對A公司的產(chǎn)品實行包銷，而是實行擇優(yōu)定貨的方式。市場形勢迫使該公司變更經(jīng)營戰(zhàn)略，實行先進技術(shù)，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。為此，A公司加大研發(fā)部門和銷售部門的力氣，分別從技術(shù)科和供銷科中獨立出來。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，公

10、司感到開發(fā)、制造、銷售三個部門之間的溝通和協(xié)調(diào)不夠暢。在新的探討開發(fā)中，從一起先有些新產(chǎn)品應(yīng)不符合市場要求，或是由于企業(yè)技術(shù)條件欠缺而無法正常投產(chǎn)。最主要的問題還在于試制周期長，從探討到投入市場的中間環(huán)節(jié)太多，結(jié)果投于市場晚，失去了本應(yīng)占據(jù)的市場。經(jīng)過探討分析，公司認為周期太長主要是三個部門之間相互供應(yīng)的信息不夠、不剛好，試制周期環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和連接不好?，F(xiàn)在三個部門的相互依靠性提高了，而然來的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)不了新的要求。問題的緣由找到了，企業(yè)確定，原來設(shè)置的三部門不變，但要加強協(xié)調(diào)，于是增設(shè)了三名項目經(jīng)理，分別負責(zé)新產(chǎn)品在試制過成中各環(huán)節(jié)的連接和協(xié)調(diào)問題。組織改革之后，效果不錯，新產(chǎn)品的

11、試制周期從原來的一年縮短到平均半年時間左右，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此感到滿足。2003年左右，狀況又有了新的變更。一方面，經(jīng)過幾年惡報發(fā)展，公司規(guī)模已擴大到1500人；另一方面，電路測量儀器市場趨向飽和，市場空間有限。為謀求企業(yè)進一步發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定發(fā)揮本企業(yè)的技術(shù)、人才、資金比較雄厚的優(yōu)勢，在維持原有產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模的同時，打入電子醫(yī)療器械及辦公用品電子產(chǎn)品兩個新的市場。為此，進一步加強探討開發(fā)部門，適當(dāng)充溢了制造和銷售部門?，F(xiàn)在遇到的問題是還是三大部門的協(xié)調(diào)問題。一位副總經(jīng)理總結(jié)說：“產(chǎn)品開發(fā)沒有研制出完全符合市場要求并能剛好投放市場的新產(chǎn)品，特殊是原來縮短了的試制周期又加長了?！狈治鼍売桑囍栖囬g的主

12、任講話具有代表隊性。他說：“現(xiàn)在新產(chǎn)品試制的戰(zhàn)線拉長了，支配書下來，同時要試制的品種多，時間都很急，車間沒有方法，只好什么便利先干什么。結(jié)果，這個新產(chǎn)品在樣品試制這個關(guān)節(jié)上被卡住了，那個產(chǎn)品在成批生產(chǎn)上被卡信了。各個產(chǎn)品的試制周期被拉長了。”公司經(jīng)過探討，依據(jù)分析進一步發(fā)展的須要，確定對組織結(jié)構(gòu)進行重大改革，將原來按職能分段設(shè)計的部的結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制，分設(shè)電路測量、醫(yī)療器械、辦公用品三個事業(yè)部。每個產(chǎn)品個事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售部門。按總經(jīng)理的話說：“要組成電路、測量、辦公三條龍，大大加強產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)銷售之間的協(xié)調(diào)，各事業(yè)部對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品實行一條龍管理。”改革后，新的事業(yè)部獨立經(jīng)營

13、，這和過去的做法大不一樣。公司運行近一年，取得了較好的成果。一個突出的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品試制的周期加快了，有兩個產(chǎn)品只用了三個月就投入了市場。問題：1、90年頭后期，A公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變更？2、A公司面對新的市場環(huán)境，進行了組織變革，增設(shè)了3名項目經(jīng)理，分別負責(zé)打新產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的連接和協(xié)調(diào)的問題。此時A公司屬于何種組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)具有什么優(yōu)缺點？3、2003年后，A公司實行了什么時候樣的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點是什么？答 案： 1、90年頭后期，A公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變更？（1）在此之前，市場主要是支配經(jīng)濟，企業(yè)的核心功能是生產(chǎn)制造，產(chǎn)品設(shè)計和銷售的功能弱

14、化，該市的交電公司對A公司有產(chǎn)品實行包銷。（2）在此之前產(chǎn)品品種不多，并且設(shè)計定型，新產(chǎn)品很少。（3）90年頭后期，隨著國家經(jīng)濟體制改革的推動，市場競爭日趨激烈，競爭的對手主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。（4）市場形勢迫使公司變更經(jīng)營戰(zhàn)略，實行先進技術(shù)，加快實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。2、A公司面對新的市場環(huán)境，進行了組織變革，增設(shè)了3名項目經(jīng)理，分別負責(zé)親產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的連接和協(xié)調(diào)的問題。此時A公司屬于何種組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)具有什么優(yōu)缺點？（1）矩陣制組織結(jié)構(gòu)。（2）優(yōu)點：機動敏捷，可隨項目的開發(fā)和結(jié)束進行組織或解散；可激發(fā)員工的工作熱忱，促進項目的實現(xiàn)；有利加強不同部門之間的協(xié)作和信息溝通，克服直線職能結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象；適合探討和開發(fā)和工程建設(shè)。缺點：項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參與項目的人員都來自不同的部