MBA組織行為學(xué)考試復(fù)習(xí)題

1、簡(jiǎn)答題-要求簡(jiǎn)明扼要判斷題-要求判斷正誤并扼要說(shuō)明判斷依據(jù)簡(jiǎn)述題-介于簡(jiǎn)答題與論述題之間，有所闡述但不展開(kāi)論述題-有針對(duì)性地展開(kāi)論述安例題-在卷面提供的案例中限選一則多答（不可多選），以案例事實(shí)為據(jù)，針對(duì)案例隱含的問(wèn)題展開(kāi)分析、歸納結(jié)論。1，導(dǎo)論1- 1OB的學(xué)科源流組織行為學(xué)包含-全面管理、人力資源管理、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)。1- 2OB的學(xué)科特性1. 這是系統(tǒng)的研究組織環(huán)境中人的行為表現(xiàn)及其規(guī)律的學(xué)科。2. 這是新興的綜合性的邊緣學(xué)科3. 這是一門有影響的現(xiàn)代管理理論1- 3OB的學(xué)科體系溝通沖突領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)（環(huán)境-個(gè)體、群體、組織）變革、發(fā)展1-4管理概念的理解管理就是

2、使用數(shù)據(jù)分析，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)原則，創(chuàng)新的價(jià)值取向，合理使用人力資源，創(chuàng)造成果的基本手法，再基于適合的商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程；簡(jiǎn)而言之，管理即“管人理事”，其實(shí)質(zhì)是用人成事。管理是整合資源以達(dá)成目標(biāo)，有限資源有效利用即有效管理。管人就是知人善任、能干、愿干。管理三大趨勢(shì)：科學(xué)化、人本化、信息化，三大流派，科學(xué)管理、管理科學(xué)、行為科學(xué)，管理的基本職能包含計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和變革。管理技能有概念技能、人際技能、技術(shù)技能。概念技能進(jìn)行技術(shù)分析思考的能力，人際技能是與他人合作共事的能力，技術(shù)技能是運(yùn)用技術(shù)專長(zhǎng)并熟練完成具體工作的能力。1-5試論人本化管理及其運(yùn)用企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)

3、底是人才的競(jìng)爭(zhēng),人是企業(yè)擁有的最重要的資源,人本化管理即以人為本的管理。以人的特性為基點(diǎn)，對(duì)人才的選、用、育、留全過(guò)程設(shè)計(jì)，使人愿干、能干。愿干靠激勵(lì)，能干靠培訓(xùn)。在企業(yè)中的應(yīng)用如：依據(jù)人的基本生理需求設(shè)置上班、休息、飲食以及工作環(huán)境的溫濕度和照明等。依據(jù)人相互溝通理解的需要，設(shè)置各種層級(jí)的班級(jí)會(huì)、部門會(huì)，進(jìn)行定期、不定期的溝通，了解員工的各種需求。依據(jù)人自我實(shí)現(xiàn)需求，設(shè)置各種榮譽(yù)以及讓個(gè)人與團(tuán)隊(duì)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。依據(jù)期望與公平的需求，實(shí)行公開(kāi)、公平、德才兼?zhèn)涞挠萌嗽瓌t，利用價(jià)值與崗位的差異化設(shè)計(jì)差異化的薪資結(jié)構(gòu)。依據(jù)人的惰性與激勵(lì)性，設(shè)計(jì)固定與浮動(dòng)結(jié)合的薪資制度，將工作與業(yè)績(jī)掛鉤。依據(jù)人安全

4、感與歸屬感的需要，設(shè)置各種保險(xiǎn)、住房補(bǔ)助、節(jié)日禮品與活動(dòng)、技能與企業(yè)文化培訓(xùn)、階梯性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。2、激勵(lì)2- 1激勵(lì)概述的理解激勵(lì)就是基于人特性，解決愿干的問(wèn)題。從個(gè)體來(lái)講：激發(fā)動(dòng)機(jī)；從群體來(lái)講：鼓勵(lì)士氣；從組織來(lái)講：塑造文化。企業(yè)驅(qū)動(dòng)力之源是人，所以企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心是人，以至于人力資源就理所當(dāng)然成為企業(yè)最大的資源，而人的特性管理，最關(guān)鍵的就是讓人愿干，故如何激勵(lì)就是核心焦點(diǎn)，現(xiàn)代科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制給予我們一些基本的指引，從而實(shí)現(xiàn)你好，我也好的員工與企業(yè)合作的狀態(tài)。2- 2三類激勵(lì)理論的特點(diǎn)內(nèi)容型激勵(lì)理論-影響因素。主要包括需要層次理論、和雙因素理論。ERG理論過(guò)程型激勵(lì)理論-目標(biāo)選擇。主要

5、包括期望理論、公平理論調(diào)整型激勵(lì)理論-行為轉(zhuǎn)化。主要包括強(qiáng)化理論、挫折理論2- 3試比較需要層次理論與雙因素理論相似性：雙因素理論的保健因素相當(dāng)于需要層次理論中提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級(jí)的需要；雙因素理論中的激勵(lì)因素相當(dāng)于層次需要中的自我實(shí)現(xiàn)和尊重等較高層次的需要。但兩種理論都沒(méi)有把“個(gè)人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達(dá)成”這兩點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。差異性：需求層次理論是針對(duì)需要和動(dòng)機(jī)而言的，雙因素理論是針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)和誘因而言的。2-4試評(píng)析“三承認(rèn)”（承認(rèn)人的價(jià)值、差異和追求）三承認(rèn)首先是對(duì)人的尊重，是人本化管理的前提，在馬斯洛需求層次理論中，尊重也是一種激勵(lì)方式，其次人與人之間

6、最根本的差異是價(jià)值觀的差異，價(jià)值觀意味著你崇尚和追求的目標(biāo)，意味著你選擇什么樣的生活，意味著你每天做什么事情看什么書，意味著你欣賞什么樣的人，承認(rèn)這種差異，就會(huì)在人本管理中采用不同的激勵(lì)方式。另外他打破了以前的平均主義，因?yàn)槠骄⒉坏扔诠?，并且因此效率低下。這三個(gè)承認(rèn)集中到一點(diǎn)，就是要發(fā)揮所有人的潛能，使企業(yè)改革產(chǎn)生動(dòng)力。2-5強(qiáng)化的四種類型及其效應(yīng)。1. 正強(qiáng)化（持續(xù)、鞏固）適用：所希望的行為。效應(yīng)：正面2. 負(fù)強(qiáng)化（回避反應(yīng)）適用：不希望行為效應(yīng)：正面3. 懲罰（回避反應(yīng)/破壞性心理自衛(wèi)）o適用：不希望的行為已發(fā)生o效應(yīng)：正面/負(fù)面4. 衰減（撤消強(qiáng)化）適用：恢復(fù)初始化行為效應(yīng)：衰減2-

7、6試論人人需要激勵(lì)激勵(lì)解決人愿干的問(wèn)題，那人為什么不愿意干呢？常規(guī)情形如：1從基本欲望的內(nèi)容來(lái)看：人的欲望與需求會(huì)不斷提升，低層員工需要基本的工作環(huán)境、待遇的提升，高層需要得到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；所以不同層次的員工具有不同的需求；如果其需求得不到滿足，就會(huì)不愿意干，故人人需要激勵(lì)。2從日常工作過(guò)程來(lái)看：人們希望公平的機(jī)會(huì)、每個(gè)人的期望水平與內(nèi)容不同，而這種心理需求是每個(gè)人都有的，如果人感到不公平，或期望的水平與實(shí)際不符，得不到滿足的時(shí)候，人就會(huì)不愿干，故需要人人激勵(lì)。3從事件的結(jié)果來(lái)看：一個(gè)就是成功，一個(gè)就是不成功；因?yàn)槟繕?biāo)是不斷提升的，所以需要不斷強(qiáng)化成功之后的滿足感，以促成一輪輪的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。而

8、完不成目標(biāo)，會(huì)造成心理失衡，此時(shí)如不加以正確引導(dǎo)，就會(huì)出現(xiàn)諸如挫敗感之類的負(fù)面情緒，就會(huì)影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而這種目標(biāo)達(dá)成與達(dá)不成，是日常工作中人人都要面臨的情形，故人人需要激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬實(shí)施激勵(lì)是其永恒的課題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與其他方面的領(lǐng)導(dǎo)相比，其激勵(lì)下屬的方式方法有重大差別，對(duì)于中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，又更具有特殊性。激勵(lì)用于企業(yè)管理,必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái),充分考慮員工的個(gè)體差異,實(shí)行差別激勵(lì)的原則,使員工努力去完成任務(wù),實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。對(duì)不同的群體施用不同的激勵(lì)措施和激勵(lì)策略,進(jìn)而制定出企業(yè)整體激勵(lì)機(jī)制,以調(diào)動(dòng)企業(yè)各類人才的積極性與創(chuàng)造性。企業(yè)管理激勵(lì)機(jī)制，管理是科學(xué),更是一門藝術(shù)。

9、人力資源管理是運(yùn)用最科學(xué)的手段,調(diào)動(dòng)人的積極性。激勵(lì)這個(gè)概念用于企業(yè)管理,正是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī),用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,使員工努力去完成任務(wù),實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?？梢哉f(shuō),激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì),如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等;負(fù)激勵(lì),如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因,物質(zhì)激勵(lì)也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展,有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。不少企業(yè)在使用

10、物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中,耗費(fèi)不少,而預(yù)期的目的并未達(dá)到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái),才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí),他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理,可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。制定精確、

11、公平的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則,要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度,并且把這個(gè)制度公布出來(lái),嚴(yán)格執(zhí)行,長(zhǎng)期堅(jiān)持;其次要和考核制度結(jié)合起來(lái),激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),使外部的推動(dòng)力轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力,充分發(fā)揮人的潛能;最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。多種激勵(lì)機(jī)制綜合運(yùn)用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制,例如可以運(yùn)用工作激勵(lì),盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感,賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對(duì)工作的

12、熱情和積極性;其次可以運(yùn)用參與激勵(lì),通過(guò)參與,形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感,進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍,這是一種比較有效的方法。2-8試論三留人策略（待遇留人、感情留人，事業(yè)留人）留人：即讓企業(yè)各級(jí)員工愿意長(zhǎng)時(shí)間留在企業(yè)，安心工作。待遇留人：即從待遇方面優(yōu)于普通同類企業(yè)來(lái)留住員工，換而言之，需要企業(yè)的薪資水平要高于同行水平。感情留人：即從情感方面讓員工感覺(jué)舒服，通過(guò)對(duì)員工的人格尊重、親切的交流、和諧的工作關(guān)系等，讓員工有一種人性的溫暖。事業(yè)留人：即通過(guò)長(zhǎng)期的職業(yè)規(guī)劃及股權(quán)激勵(lì)，讓企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)員工不僅收獲一份薪酬，更能收獲一份事業(yè)的機(jī)會(huì)。綜

13、上所述，這是基于馬斯洛需求層次理論，從生理需求到感情和尊重需求，到自我實(shí)現(xiàn)的需求激勵(lì)，使各種級(jí)別的員工都愿長(zhǎng)期留在企業(yè)。2-9試論公平感的恢復(fù)吃虧感T公平感己多得，己少干，彼少得，彼多干，改變參照者（比上不足比下有余），退出比較（不好比就不比）負(fù)疚感T公平感己少得，己多干，彼多得，彼少干，改變參照者（比上不足比下有余），退出比較（不好比就不比）2-10試論強(qiáng)化理論在管理中的運(yùn)用1. 分步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不斷強(qiáng)化行為2. 把握強(qiáng)化力度和強(qiáng)化方式3. 獎(jiǎng)懲要及時(shí)，方法要?jiǎng)?chuàng)新4. 獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主5. 獎(jiǎng)酬機(jī)制的運(yùn)用案例：2-1老史這個(gè)人、2-2對(duì)員工短缺的反應(yīng)、2-3東莞移動(dòng)的激情管理3- 1個(gè)體概念

14、的理解個(gè)體即單個(gè)的人，實(shí)質(zhì)是群體或組織中的社會(huì)化的個(gè)人。社會(huì)化的人即充當(dāng)角色，并形成個(gè)性。角色包含角色在社會(huì)化的角色行為與規(guī)范要求。即個(gè)體扮演的角色與其行為規(guī)范間的匹配性；當(dāng)其不匹配時(shí)，就是角色問(wèn)題行為。個(gè)性包含性格、氣質(zhì)和能力三方面。性格是人對(duì)客觀事物經(jīng)常的、穩(wěn)定的態(tài)度，以及與之相應(yīng)的習(xí)慣化的行為方式。氣質(zhì)就是人的秉性，依據(jù)內(nèi)向與外向、穩(wěn)定與過(guò)敏四個(gè)維度，人的氣質(zhì)可分為沉穩(wěn)型（基于穩(wěn)定與內(nèi)向維度）、壓抑型（基于內(nèi)向與過(guò)敏維度）、活潑型（基于穩(wěn)定與外向維度）、沖動(dòng)型（基于外向與過(guò)敏維度）。能力是直接影響活動(dòng)效率、使活動(dòng)順利完成所必備的個(gè)性心理特征。所以社會(huì)個(gè)體的本質(zhì)是人與周圍人完成一定的任務(wù)而

15、進(jìn)行相處的方式與方法。3- 2個(gè)體心理與行為的關(guān)系個(gè)體心理與行為有著密切的關(guān)系，心理支配行為，又通過(guò)行為表現(xiàn)出來(lái)。1.表里關(guān)系2.互動(dòng)關(guān)系3. 非等同關(guān)系-一致又不一致3- 3知覺(jué)概念及其特性知覺(jué)-人對(duì)作用于其感官的客觀事物整體屬性的主觀映象直接影響行為的是知覺(jué)，而非事實(shí)本身知覺(jué)特性：1. 選擇性（有所不見(jiàn)，有所不聞）2. 整合性（整體屬性）3. 理解性（依賴于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)）4. 恒常性（一旦形成不容易輕易改變）案例：3-1普羅米修斯精神、3-2誰(shuí)當(dāng)總經(jīng)理、3-3三承認(rèn)（人的價(jià)值、差異、追求）4、群體4- 1群體概念的理解（含特征或稱條件）群體是兩個(gè)以上相互作用、相互聯(lián)系的個(gè)體的組合。群體的特征

16、和條件有：有明確的成員關(guān)系；群體成員具有相當(dāng)于證件的成員資格。有持續(xù)的互動(dòng)關(guān)系；群體成員彼此之間有經(jīng)常的相互接觸和聯(lián)系。有共同的行動(dòng)能力；群體成員有共同的目標(biāo)，并對(duì)外界環(huán)境的挑戰(zhàn)作出反應(yīng)。有一致的群體；群體具有其成員共同遵守的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。4- 2群體施壓方式的選擇1. 理智討論-說(shuō)服：曉之以理2. 懷柔政策-感化：動(dòng)之以情3. 鐵腕政策-壓服：施之以威4. 開(kāi)除政策-排斥：摒之以外4- 3群體對(duì)其成員有何和如何影響（動(dòng)態(tài)特性）在群體中由于受到群體規(guī)范、以及其他成員的影響，個(gè)體往往會(huì)表現(xiàn)出不同于個(gè)體單獨(dú)情景下的行為反應(yīng)。這種反應(yīng)是群體壓力下的產(chǎn)物，也是個(gè)體借以適應(yīng)環(huán)境的方式，具體為以下3

17、方面：1）群體壓力下，叢眾性個(gè)體的行為常具有跟從群體的現(xiàn)象，當(dāng)一個(gè)人在群體中與多數(shù)人的意見(jiàn)不同時(shí)，便會(huì)感到群體壓力。個(gè)人受到群體壓力，而在知覺(jué)、判斷與行為上，和群體中多數(shù)人趨于一致的傾向稱為群體從眾性。從眾現(xiàn)象的表現(xiàn)行為和內(nèi)心反應(yīng)并不一定是一致的，大致有以下4種情況：心服口服，心服口不服，口服心不服，心口皆不服。從眾可以使個(gè)體獲得安全感，但個(gè)性強(qiáng)的人難以去個(gè)性、實(shí)現(xiàn)類化。2）群體規(guī)范，群體規(guī)范是群體所確定的、對(duì)其成員具有約束作用的行為準(zhǔn)則，它規(guī)定成員的行為可以接受和不能容忍的范圍。群體規(guī)范大多是非正式的，約定俗成的。當(dāng)個(gè)體的行為超出了約束的范圍，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，該個(gè)體就可能受到群體成員的排斥，這一

18、事實(shí)意味著，群體規(guī)范是控制個(gè)體行為的有效方法。3）群體的凝聚力，群體凝聚力是使成員維持在群體內(nèi)的合力，通常表現(xiàn)為成員對(duì)群體的向心力。主要取決于個(gè)體對(duì)作為該群體成員資格的重視程度和依賴程度。4-4個(gè)體與群體的聯(lián)系和區(qū)別個(gè)體與群體的聯(lián)系和區(qū)別,表現(xiàn)在個(gè)體意識(shí)與群體意識(shí)的關(guān)系上.個(gè)體意識(shí),是單個(gè)人的觀點(diǎn)、思想、情感、興趣等意識(shí)的總和,是個(gè)人對(duì)社會(huì)生活、社會(huì)關(guān)系和個(gè)人所處的社會(huì)地位以及個(gè)人的特殊環(huán)境的反映.群體意識(shí),則是一定的集體對(duì)他們所處的社會(huì)物質(zhì)生活條件的反映.個(gè)體意識(shí)與群體意識(shí)的關(guān)系,是個(gè)別與一般的關(guān)系,兩者相互依存、相互聯(lián)系.一方面,群體意識(shí)存在于個(gè)體意識(shí)之中,并往往通過(guò)個(gè)體意識(shí)表現(xiàn)出來(lái)；另一

19、方面,個(gè)體意識(shí)又總是和群體意識(shí)相聯(lián)系而存在.個(gè)體意識(shí)不是孤立的,它必然受到社會(huì)的影響,受到群體意識(shí)的制約,尤其是受到階級(jí)意識(shí)的制約.4-5群體與團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系和區(qū)別工作團(tuán)隊(duì)通過(guò)其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和。群體vs團(tuán)隊(duì)1. 目標(biāo)：信息共享-整體績(jī)效2. 協(xié)同：中性（有時(shí)消極）-積極3. 責(zé)任：個(gè)體-個(gè)體和或共同4. 技能：各有短長(zhǎng)-取長(zhǎng)補(bǔ)短案例：4-1第五冶金設(shè)計(jì)院、4-2不平衡的小組5、組織5- 1組織概念的理解組織從動(dòng)態(tài)角度來(lái)講是指組織活動(dòng)的過(guò)程，即按照一定的目的、任務(wù)和形式，對(duì)做事的人進(jìn)行編制并形成工作秩序。組織從靜態(tài)角度來(lái)講

20、是指組織系統(tǒng)，即通過(guò)組織活動(dòng)而形成功能相關(guān)的群體的集合，具有體現(xiàn)分工及相應(yīng)權(quán)責(zé)關(guān)系的結(jié)構(gòu)模式。組織是動(dòng)態(tài)的組織活動(dòng)過(guò)程和靜態(tài)的社會(huì)構(gòu)造實(shí)體的統(tǒng)一。組織的特征包括以下三方面：既定目標(biāo)，即組織成員一致努力以求達(dá)成的共同目標(biāo)；既定分工，即組織成員通過(guò)分工而專門從事某項(xiàng)職能工作；既定秩序，即通過(guò)有關(guān)的規(guī)則設(shè)定所形成的成員之間的正式關(guān)系。5- 2有效組織的理解（有效、特征）有效組織（有效二效能X效率）把事情做對(duì)并做好。有效組織的特征：有清晰的目標(biāo)，相關(guān)的技能，高度的忠誠(chéng)承諾活力，相互的信任，良好的溝通，適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，最佳績(jī)效，肯定與欣賞，士氣。有效組織的有效性：在組織理論中，組織有效性是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程

21、度，組織目標(biāo)反映組織存在的原因和它尋求達(dá)到的結(jié)果。有效性是一個(gè)廣義的概念，即表明在組織和部門之間可認(rèn)為存在一個(gè)變化的范圍。有效性也評(píng)價(jià)多重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。在一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)中，組織有效性與戰(zhàn)略管理和外部環(huán)境共同構(gòu)成硏究核心部分；決定組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)，幫助組織適應(yīng)變化的環(huán)境，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是組織的高層管理團(tuán)隊(duì)或企業(yè)CEO的主要職責(zé)。5- 3U型、H型、M型企業(yè)組織形式的特點(diǎn)、利弊及適用條件U型結(jié)構(gòu)（直線職能制），優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)一指揮，專業(yè)管理，缺點(diǎn)是權(quán)力過(guò)于集中，信息溝通不方便，適用于各類型企業(yè)；H型結(jié)構(gòu)即控股公司結(jié)構(gòu)，母子公司模式，適用于資本經(jīng)營(yíng)；M型結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，父子公司模式，特點(diǎn)是集

22、中政策，分散經(jīng)營(yíng)。5-4組織設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn)和基本程序組織設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn)是確定人員在組織中的位置；其基本點(diǎn)是機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配置。組織設(shè)計(jì)依據(jù)“目的一手段分析”方法，其設(shè)計(jì)基本步驟如下：因事設(shè)人：目標(biāo)f職能f機(jī)構(gòu)f職務(wù)f職位f人員，因人設(shè)事：人員f職位f職務(wù)f機(jī)構(gòu)f職能f目標(biāo)。相關(guān)程序內(nèi)容如下：1.組織目標(biāo)，依據(jù)組織宗旨確定其基本目標(biāo)。2.基本職能，達(dá)成基本目標(biāo)所需求的、足以單獨(dú)標(biāo)明的重大職能。3.職能分解，職能分解的細(xì)分和歸類，體現(xiàn)相對(duì)集中。由此確定結(jié)構(gòu)，以及縱向?qū)哟魏蜋M向跨度。4.目標(biāo)分解，各職能部門、任務(wù)單位的具體目標(biāo)。組織目標(biāo)的體系化。5.職位分析，職務(wù)說(shuō)明（名稱、性質(zhì)、職責(zé)、任務(wù)、資格條件等

23、），職務(wù)規(guī)范（主要工作、工作范圍、工作手段、權(quán)責(zé)關(guān)系、考核要求等）6管理控制，以組織目標(biāo)為導(dǎo)向建立標(biāo)準(zhǔn)的工作程序。組織設(shè)計(jì)是持續(xù)的、滾動(dòng)式的動(dòng)態(tài)規(guī)劃過(guò)程。案例：5-1、5-26、變革6- 1組織變革與組織發(fā)展的異同組織發(fā)展是一個(gè)通過(guò)利用行為科學(xué)的技術(shù)和理論，在組織的中進(jìn)行有計(jì)劃的變革的過(guò)程。組織發(fā)展指的是在外部或內(nèi)部的行為科學(xué)顧問(wèn)，或有時(shí)被稱為變革推動(dòng)者的幫助下，為提高一個(gè)組織解決問(wèn)題的能力及其外部環(huán)境中的變革能力而作的長(zhǎng)期努力。組織發(fā)展也指的是一個(gè)有計(jì)劃的、涵蓋整個(gè)組織范圍的、同時(shí)有高層管理者控制的努力過(guò)程，他以提高組織效率和活力為目的，該過(guò)程利用行為科學(xué)知識(shí)，通過(guò)在組織的“進(jìn)程”中實(shí)施有計(jì)

24、劃的干預(yù)而進(jìn)行。組織發(fā)展是一個(gè)數(shù)據(jù)收集、診斷、行為規(guī)劃、干預(yù)和評(píng)價(jià)的系統(tǒng)過(guò)程，他致力于增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)、進(jìn)程、戰(zhàn)略、人員和文化之間的一致性；開(kāi)發(fā)新的創(chuàng)造性地組織解決方法；以及發(fā)展組織的自我更新能力。這是通過(guò)組織員工之間及其與使用行為科學(xué)理論、硏究和技術(shù)的變革推動(dòng)者之間進(jìn)行合作來(lái)達(dá)到的。進(jìn)行組織發(fā)展，往往要在一些專家的指導(dǎo)和幫助下，運(yùn)用管理心理學(xué)和其他學(xué)科的理論和技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的組織變革計(jì)劃和目標(biāo)。組織發(fā)展比較強(qiáng)調(diào)正式的工作群體的作用，它的主要對(duì)象是工作群體，包括管理人員和員工。這一點(diǎn)不同于傳統(tǒng)方式的組織改進(jìn)活動(dòng)，傳統(tǒng)的辦法集中于個(gè)別管理人員，而不是群體。全面的組織發(fā)展還包括群體間的相互關(guān)系以及整

25、個(gè)組織系統(tǒng)的問(wèn)題。組織變革與組織發(fā)展有十分密切的關(guān)系，組織發(fā)展可以看成實(shí)現(xiàn)有效組織變革的手段苫組織變革和組織發(fā)展密切相關(guān)的另一個(gè)概念是組織創(chuàng)新，組織創(chuàng)新是指運(yùn)用多種技能和組織資源，創(chuàng)造出所在行業(yè)或市場(chǎng)上全新的思路、產(chǎn)品或服務(wù)。組織發(fā)展領(lǐng)域正受到全球化和信息技術(shù)趨勢(shì)的影響。許多國(guó)家和世界性組織正在應(yīng)用組織發(fā)展，這就導(dǎo)致了一整套新的干預(yù)方法的產(chǎn)生和對(duì)傳統(tǒng)組織發(fā)展實(shí)踐活動(dòng)的適應(yīng)。組織發(fā)展必須使其方法與組織所使用的戰(zhàn)略相適應(yīng)。隨著信息技術(shù)繼續(xù)影響組織的環(huán)境、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，組織發(fā)展就需要管理變革過(guò)程，使之可以與信息技術(shù)相結(jié)合。這種發(fā)展規(guī)則的多樣性導(dǎo)致了組織發(fā)展專業(yè)人士、應(yīng)用組織發(fā)展的組織種類，以及應(yīng)用組織

26、發(fā)展的國(guó)家的數(shù)量的急速增加。特征組織發(fā)展是提高全體員工積極性和自覺(jué)性的手段，也是提高組織效率的有效途徑。6- 2試論如何有效地實(shí)施組織變革組織變革OC狹義指正式結(jié)構(gòu)的變革，廣義包括行為、技術(shù)等方面的變革。變革是利益的再分配，主體（個(gè)體、組織）認(rèn)為利益受損或可能受損就會(huì)抗拒變革?？朔枇Φ姆椒ㄓ?盧因立場(chǎng)分析法，尋找問(wèn)題，分析問(wèn)題，列出動(dòng)力及阻力因素，制定變革策略。2創(chuàng)新的組織文化，把組織看做一座冰山，組織變革是其露出水面的部分，組織文化是其水下的部分，只有切實(shí)在組織形成勇于改革、創(chuàng)新的組織文化，并滲透到每個(gè)成員的內(nèi)心中去，才能使組織變革更為堅(jiān)定，持久。3時(shí)機(jī)與匹配，欲速則不達(dá)，變革方法要與變革

27、程度相匹配，4提高成員的參與度，參與變革可增加人們的認(rèn)同，而認(rèn)同是支持變革的真正基礎(chǔ)。5正確運(yùn)用群體動(dòng)力，加強(qiáng)群體凝聚力，增強(qiáng)組織歸屬感，促進(jìn)認(rèn)知的一致性，6采取綜合有效的措施，系統(tǒng)規(guī)劃。組織變革永遠(yuǎn)不可能是一項(xiàng)一勞永逸的工作，掌握正確的變革方法，企業(yè)就能夠從容地應(yīng)對(duì)這項(xiàng)復(fù)雜的工作。案例：6-1、6-2、6-37溝通7- 1組織溝通的概念和方式組織溝通-組織成員之間的信息交流和傳遞，即組織中的人際溝通。組織溝通的方式1. 人際溝通的一般方式a. 言語(yǔ)溝通與非言語(yǔ)溝通b. 單向溝通與雙向溝能2. 組織溝通的特殊方式a. 正式溝通與非正式溝通b. 下行、上行與平行溝通7- 2溝通障礙因素分析有效的

28、溝通具備三個(gè)特征：及時(shí)、充分、不失真。而有四個(gè)方面的因素會(huì)影響有效溝通的效果，具體如下：1、語(yǔ)言障礙，語(yǔ)言是人類思維和表達(dá)思想的手段，也是人類社會(huì)最基本的信息載體，因而語(yǔ)言是溝通中最重要的溝通工具。通常因?yàn)檎Z(yǔ)系、語(yǔ)義、語(yǔ)境的不同造成信息失真而產(chǎn)生溝通障礙。2、心理障礙，人的行為是受其動(dòng)機(jī)、心理狀態(tài)影響的，現(xiàn)實(shí)的溝通活動(dòng)常為人的態(tài)度、個(gè)性、情緒等心理因素所影響，有時(shí)這些心理因素，會(huì)成為溝通中的障礙。3、組織障礙，組織自身內(nèi)的一些因素也會(huì)束縛了組織內(nèi)成員之間的有效溝通，這主要有地位的障礙和結(jié)構(gòu)的障礙。如上下地位、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)。4、文化障礙，文化是人類生存環(huán)境，人類生活的任何一方面無(wú)不受著文化的

29、影響，并隨著文化變化而變化?？缥幕?，代溝，性別，即男女通通風(fēng)格的差異往往造成兩性之間出現(xiàn)溝通障礙。7- 3有效溝通的特征1）及時(shí)-傳送及時(shí)，反饋及時(shí)，利用及時(shí)2）充分3）不失真8- 1沖突概念的理解（含特征）沖突是行為主體之間，由于目的、手段分歧而導(dǎo)致的行為對(duì)立狀態(tài)；其根源于利益、權(quán)力、文化三個(gè)方面，其功能有制衡、渲泄、內(nèi)聚、均勢(shì)、聯(lián)合等。沖突的特性有客觀性、二重性、程度性。（1）客觀性，沖突是客觀存在的、不可避免的社會(huì)現(xiàn)象，并且是組織的本質(zhì)之一。任何組織只有沖突程度和性質(zhì)的區(qū)別，而不可能不存在沖突。（2）二重性，其一，沖突意味著分歧和對(duì)抗，意味著不和，破壞良好關(guān)系，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方

30、面，適當(dāng)?shù)臎_突能使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷創(chuàng)新。所以沖突不僅具有破壞性，而且具有建設(shè)性。（3）程度性，即沖突程度高低與達(dá)成組織目標(biāo)的功效和能力存在著對(duì)應(yīng)的相關(guān)關(guān)系。沖突水平以適度為宜，過(guò)低或過(guò)高都會(huì)造成組織績(jī)效降低。8- 2沖突的因素分析沖突的因素，依據(jù)杜布林模式包括八個(gè)方面：1 人的個(gè)性，從心理學(xué)觀點(diǎn)出發(fā)，認(rèn)為人類存在著潛在侵略意識(shí)，并且想尋找機(jī)會(huì)表現(xiàn)出來(lái)。如在企業(yè)中，惡意的攻擊和中傷，使用帶有敵意的尖刻的語(yǔ)言，有時(shí)就是發(fā)泄“侵略性”的表現(xiàn)，從而引起了沖突。2 有限資源的爭(zhēng)奪。資源總是有限的，任何企業(yè)在資源的分配方面，幾乎都不可能做到誰(shuí)要就給誰(shuí)，要多少給多少。例如在企業(yè)中，各

31、個(gè)部門常常因?yàn)闋?zhēng)奪材料、資金、人員而發(fā)性沖突。3 價(jià)值觀和利益的沖突。價(jià)值觀的不同和利益的不一致也是引起沖突的根源之一。4 角色沖突，組織中的個(gè)人和群體，由于承擔(dān)的角色不同，各有其特殊的任務(wù)和職責(zé)，從而產(chǎn)生了不同的需要和利益，因而發(fā)生了沖突。5 追逐權(quán)利，有時(shí)，沖突是因?yàn)槿藗兊臋?quán)利欲望引起的。為了取得某項(xiàng)權(quán)力攻擊對(duì)方，抬高自己，打擊別人。6 職責(zé)規(guī)定不清楚，由于對(duì)待不斷出現(xiàn)的任務(wù)該由誰(shuí)負(fù)責(zé)，存在著不同的看法而出現(xiàn)的沖突，這是組織內(nèi)部經(jīng)常發(fā)生的事。職責(zé)規(guī)定不清，使兩個(gè)部門對(duì)工作互相推諉或者爭(zhēng)著插手，引起沖突。7 組織的變動(dòng)，當(dāng)組織變動(dòng)時(shí)，譬如機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)和合并，使原來(lái)的平衡打破。這時(shí)可能出現(xiàn)沖突8

32、 組織風(fēng)氣不正，組織風(fēng)氣正，則為建設(shè)性沖突，且沖突適中。組織風(fēng)氣不正，人際關(guān)系庸俗化，則多為破壞性沖突。8- 3沖突調(diào)適（中西方觀點(diǎn)）1.西方觀點(diǎn)倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，并控制在適度的水平。2.中國(guó)觀點(diǎn)儒家觀點(diǎn)：貴和、持中。和為貴，過(guò)猶不及8-4如何認(rèn)識(shí)和處理組織沖突1.回避策略a. 特征：有意回避，沖突在某種控制條件下繼續(xù)存在。b. 著眼點(diǎn)：使沖突不失去控制c. 方法：不予注意（不理）；隔離（分開(kāi)）；減少互動(dòng)（少摩擦）2.緩解策略a.特征：解決次要分歧，設(shè)法爭(zhēng)取時(shí)間以利于化解沖突。b.著眼點(diǎn)：降低分歧的重要性和尖銳性。c. 方法：平滑（大事化小，小事化了）；妥協(xié)（各打五十大板，打成平手，互惠交易）3.正視策略a.特征：針對(duì)原因，采取措施，以求徹底地化解沖突。b.著眼點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)滿足沖突各方面共同利益（你好，我也好）c. 方法：面對(duì)面會(huì)議（問(wèn)題擺到桌面上）；角色互換（設(shè)身處地，將心比心）；高層次目標(biāo)法（大道理管小道理）8-5試論從和諧社會(huì)聯(lián)想到和諧企業(yè)第一，企業(yè)與社會(huì)關(guān)系的和諧。企業(yè)是社會(huì)的重要組成部分，沒(méi)有企業(yè)的和諧，就不可能有整個(gè)社會(huì)的和諧，而要促進(jìn)和諧發(fā)展，強(qiáng)化企業(yè)的文化特色非常必要。第二，企業(yè)與職工利益關(guān)系的和諧