中建八局低成本運營戰(zhàn)略實施方案

1、中建八局低成本運營戰(zhàn)略實施方案為進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，把握創(chuàng)新轉(zhuǎn)型新要求，培育市場競爭新優(yōu)勢，根據(jù)局“低成本競爭、高品質(zhì)管理”戰(zhàn)略部署，特制定本實施方案。一、指導(dǎo)思想深入貫徹國資委關(guān)于國企瘦身健體提質(zhì)增效的工作部署，秉承“品質(zhì)保障、價值創(chuàng)造”的核心價值觀，以提高發(fā)展質(zhì)量為目的，以推進(jìn)成本領(lǐng)先為主線，以全員、全要素、全過程和全方位成本管控為重點，立足筑牢根基，加強(qiáng)精益管理，深化降本增效，致力品質(zhì)提升，強(qiáng)化各體系和各業(yè)務(wù)板塊在企業(yè)價值最大化原則下的同頻共振，確保企業(yè)綜合實力保持“中建排頭、行業(yè)領(lǐng)先”。二、主要目標(biāo)通過實施低成本運營戰(zhàn)略，提升管理品質(zhì)，推動企業(yè)創(chuàng)造弁保持強(qiáng)大的市場競爭優(yōu)勢，預(yù)期經(jīng)

2、過三年的努力，實現(xiàn)以下主要目標(biāo)：序號指標(biāo)名稱年度底線目標(biāo)備注2018年2019年2020年1結(jié)算項目利潤率房建項目11.5%12%12.5%包括機(jī)場、會展、體育場館等專業(yè)項目16%17%18%包括安裝、裝飾、鋼構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施項目13%14%15%指線性工程，包括管廊、海綿城市等2在建項目優(yōu)化效益率房建項目8%9%10%包括機(jī)場、會展、體育場館等專業(yè)項目13%14%15%包括安裝、裝飾、鋼構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施項目11%12%13%指線性工程，包括管廊、海綿城市等3雙優(yōu)化效益率3%3.5%4%以產(chǎn)值為基數(shù)4采購效益率6.5%7%7.5%以采購額為基數(shù)5鋼筋優(yōu)化效益率8%9%10%以鋼筋用量為基數(shù)6年度竣工項目合

3、同工期縮短率15%15%15%考核年竣工項目合同工期完成情況7人均產(chǎn)值（萬元）550590630按年均增速5%8應(yīng)收款回收率80%82.5%85%僅考核在建及完工未結(jié)算項目，以業(yè)主確權(quán)數(shù)為基數(shù)；有收款權(quán)的100湖收。9正現(xiàn)金流項目個數(shù)占比75%78%82%以春節(jié)分配后為時點10結(jié)算項目利潤占比70%72%75%注：指標(biāo)說明和具體計算公式，詳見附件1。三、組織領(lǐng)導(dǎo)為切實加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，推進(jìn)各項工作措施的落實，成立局“低成本運營戰(zhàn)略”實施工作領(lǐng)導(dǎo)小組，弁下設(shè)工作小組。（一）領(lǐng)導(dǎo)小組組長：總經(jīng)理成員：局副總經(jīng)理三總師（二）工作小組組長：李永明成員：黃文生楊日勝楊宏選王學(xué)士苑玉平王為兵凌長連劉濤謝圣美趙

4、鵬飛李萬勇張素英李春張景龍于召輝惠樂怡姚勤波車玉敏工作小組辦公室設(shè)在商務(wù)管理部，負(fù)責(zé)牽頭組織與協(xié)調(diào)工作。四、重點工作（一）統(tǒng)一管理思路，打造成本領(lǐng)先優(yōu)勢1 .提高認(rèn)識。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)形勢下，低價競標(biāo)成為新常態(tài)，成本成為客戶選擇的重中之重，同時隨著市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)范和客戶自身管理的成熟，開源創(chuàng)效遇到瓶頸，但企業(yè)對利潤的追求一直未變。因此，實施低成本運營戰(zhàn)略，是贏得更高的市場占有率和更多的利潤、成為行業(yè)成本領(lǐng)先者的重要舉措。2 .加強(qiáng)宣貫。各級主要領(lǐng)導(dǎo)要積極營造低成本運營的文化氛圍，把“人人都是成本管理者，人人都是利潤創(chuàng)造者”的理念宣貫到員工中去，追求“過程精益和價值最大”，形成員工的價值觀和低成本行

5、為習(xí)慣，從而為企業(yè)帶來相對于競爭對手更持久的成本優(yōu)勢。（二）拓展商業(yè)模式，規(guī)模與品質(zhì)并重1 .延伸產(chǎn)業(yè)鏈。通過向項目投資、設(shè)計、咨詢、融資、建造、運營一體化模式發(fā)展，為客戶提供一站式、全方位的價值創(chuàng)造，實現(xiàn)各方成本最優(yōu)。各單位要積極向投資、設(shè)計、運營的產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，逐步擴(kuò)大PPPEPC1等新業(yè)態(tài)項目的占比；同時，有條件的單位可向綠色環(huán)保材料的生產(chǎn)、銷售及專業(yè)施工等產(chǎn)業(yè)鏈下游發(fā)展，如鋁合金模板、幕墻型材、產(chǎn)業(yè)化配套材料等生產(chǎn)加工，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營范圍。2 .提高合同轉(zhuǎn)化率。各單位要開展項目二次經(jīng)營，尤其發(fā)揮局內(nèi)裝飾、安裝等單位協(xié)同優(yōu)勢，擴(kuò)大自行施工范圍；要主動溝通業(yè)主，通過與甲指分包簽訂協(xié)議，提高

6、營業(yè)收入，增大現(xiàn)金流入。3 .追求運營品質(zhì)。規(guī)模決定市場地位，品質(zhì)塑造影響力。各單位既要抓源頭追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模，又要管過程保障運營質(zhì)量，還要控結(jié)果優(yōu)化利潤結(jié)構(gòu)，通過不斷追求高品質(zhì)的規(guī)模，全面提升運營品質(zhì)和投資效能，鞏固和擴(kuò)大成本競爭優(yōu)勢。（三）重視速度經(jīng)濟(jì)，推進(jìn)項目完美履約1,加強(qiáng)總承包計劃管理。重視事前的策劃和過程的協(xié)調(diào)，對于施工方案準(zhǔn)備、材料設(shè)備采購及進(jìn)場、勞動力資源組織、現(xiàn)場規(guī)劃、工序安排等施工環(huán)節(jié)，“兩化”融合要聚焦到項目，通過推進(jìn)計劃管控模塊管理與信息化建設(shè)，提高項目工期成本管控的質(zhì)量。2 .聚焦合同工期管控，各單位要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工期管理理念，強(qiáng)化“工期就是效益”，嚴(yán)格以合同工期為管控目標(biāo)

7、，加強(qiáng)工期履約考核，逐年提高按合同竣工和提前竣工項目個數(shù)占比，降低工期成本。3 .強(qiáng)化履約資料管理。各單位要深入研習(xí)和落實工期及費用索賠與反索賠管理指引（局商字2017610號），積極識別和應(yīng)對工期及費用索賠與反索賠風(fēng)險，重點提升履約資料支撐作用，促使項目管理人員誠信履約、精益索賠。（四）強(qiáng)化設(shè)計管理，提高設(shè)計降本能力1,加強(qiáng)設(shè)計體系建設(shè)。方案設(shè)計和圖紙設(shè)計是控制建造成本的關(guān)鍵，要加快“設(shè)計引領(lǐng)”為主線的制度建設(shè)、職責(zé)分工和管理流程優(yōu)化，加強(qiáng)各專業(yè)設(shè)計人員的配置，通過建立科學(xué)的考核激勵機(jī)制，激發(fā)設(shè)計人員工作的積極性和創(chuàng)效的能動性。2,加強(qiáng)設(shè)計優(yōu)化能力。通過主導(dǎo)設(shè)計管理，整合設(shè)計院資源和專家資源

8、，推進(jìn)EPC®目在初步設(shè)計、勘測設(shè)計和施工圖設(shè)計階段的設(shè)計優(yōu)化前置，提高裝飾、安裝、鋼構(gòu)等專業(yè)方案設(shè)計和深化設(shè)計質(zhì)量；把握項目建造標(biāo)準(zhǔn)、同類產(chǎn)品設(shè)計做法、設(shè)計指標(biāo)情況、材料市場供求等要素，進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，實現(xiàn)采購便利、建造高效和成本降低。3.加強(qiáng)設(shè)計協(xié)調(diào)引領(lǐng)。圍繞成本管控，要成立設(shè)計優(yōu)化小組，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各專業(yè)間以及專業(yè)與設(shè)計院之間的聯(lián)動，發(fā)揮項目“鐵三角”主動性，將施工經(jīng)驗與教訓(xùn)加入設(shè)計，避免現(xiàn)場返工、降低施工難度；通過及時進(jìn)行圖紙交付，保證專業(yè)分包進(jìn)度；通過優(yōu)化各專業(yè)接口的設(shè)計做法，解決圖紙的錯漏碰缺等問題，降低成本浪費。（五）加強(qiáng)科技支撐，提高科技創(chuàng)效能力1 .推行方案評價制度。施工

9、方案應(yīng)經(jīng)技術(shù)組織、商務(wù)評價后實施，特別是有關(guān)工期、質(zhì)量、安全的重大技術(shù)方案，項目經(jīng)理要組織相關(guān)部門進(jìn)行審慎研討，經(jīng)綜合評價確定成本最優(yōu)方案，并做好交底工作；對超高層、大型公建等項目主要施工方案應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化；要加大新型模架體系和科技成果的推廣和轉(zhuǎn)化，做好使用后的總結(jié)改進(jìn)，提高科技創(chuàng)效水平。2 .發(fā)揮BIM平臺優(yōu)勢。貫徹“BIM+f理前置”的理念，將項目策劃做細(xì)做實，助力項目精準(zhǔn)管控；以BIM為抓手，助推項目設(shè)計優(yōu)化與深化工作，從設(shè)計源頭降本增效；利用BIM技術(shù)對施工組織設(shè)計、施工方案反復(fù)模擬，做到工藝可行、工期可控、安全可靠、成本最??；推廣BIM虛擬技術(shù)，替代傳統(tǒng)安全體驗區(qū)、質(zhì)量樣板等實體，

10、降低成本投入；應(yīng)用BIM項目管理平臺，實現(xiàn)參與各方信息共享，提高項目管理效率，降低管理投入。3 .狠抓工程質(zhì)量策劃?！百|(zhì)量關(guān)乎成本，精品源于過程”。要技術(shù)準(zhǔn)備先行，質(zhì)量策劃同步，通過嚴(yán)格技術(shù)交底，提高工序質(zhì)量，控制質(zhì)量通病，檢查試驗合規(guī)，分包管控到位，借助“互聯(lián)網(wǎng)+質(zhì)量”信息平臺，強(qiáng)化質(zhì)量過程監(jiān)管，提高工程一次成優(yōu)比例，降低創(chuàng)獎成本和維保成本。（六）深化招采模式，降低分供采購成本1 .強(qiáng)化采購管理。要降低專業(yè)分包占比，擴(kuò)大主材自購范圍，提高采購效益；掌握不同物資設(shè)備的品牌特點、規(guī)格型號和性能參數(shù)，研究建筑產(chǎn)品的功能特點，滿足客戶的不同需求，實現(xiàn)采購的經(jīng)濟(jì)適用；二級單位商務(wù)管理部要嚴(yán)格落實局標(biāo)準(zhǔn)

11、化手冊要求，審核擬招標(biāo)項目的分供方、租賃方的控制價，確保采購價合理。2 .采購模式多元化。采取供應(yīng)鏈融資模式，降低采購資金成本；推行云筑集采平臺和電商采購，提高采購效率；推進(jìn)戰(zhàn)略集采、廠家直采和區(qū)域聯(lián)采，實現(xiàn)采購規(guī)模效益。3 .建立采購數(shù)據(jù)庫。生產(chǎn)、技術(shù)、合約和商務(wù)部門要協(xié)同建立采購數(shù)據(jù)庫，包括分供商資源庫、材料設(shè)備品牌庫、分供指導(dǎo)價格庫、分供招采管控要素庫、分供合同范本庫等；按季度發(fā)布全局同期同城主材采購成本對比情況，進(jìn)行價格預(yù)警。（七）加強(qiáng)精益管理，拓寬降本增效空間1.全面實施底線管控。各單位要比對主要成本控制指標(biāo)清單（詳見附件1）中各項管控目標(biāo)，實行底線管理，并比對項目成本管控要素集成庫

12、（詳見附件3）和企業(yè)低成本管理要素集成庫（詳見附件4）,落實關(guān)鍵環(huán)節(jié)、管理要素、應(yīng)對舉措和責(zé)任部門，實現(xiàn)精準(zhǔn)控制。2,堅持“無策劃不商務(wù)”。項目“鐵三角”要協(xié)同聯(lián)動，在項目商務(wù)優(yōu)化中發(fā)揮核心作用；要圍繞產(chǎn)品定位、功能需求和設(shè)計可能的變化等進(jìn)行投標(biāo)報價優(yōu)化，投資概算策劃要關(guān)注建安費用構(gòu)成并做好加減法；要深化鋼筋精益管理，在放樣優(yōu)化、技術(shù)優(yōu)化和精算優(yōu)化上下功夫；要建立臨時設(shè)施分級標(biāo)準(zhǔn)，有效控制臨設(shè)產(chǎn)值占比，加強(qiáng)項目資產(chǎn)建賬、標(biāo)準(zhǔn)化配置及周轉(zhuǎn)管理；要強(qiáng)化資金時間價值意識，嚴(yán)格結(jié)算責(zé)任考核，確保結(jié)算時效和效益；要重視竣工項目后評估與成本還原工作，加強(qiáng)總結(jié)分析評價和知識集成共享。3,避免無效成本支出。通

13、過實施無效成本管控，降低項目成本費用，以最少的成本取得最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)效益。項目經(jīng)理要在開工前組織項目管理人員根據(jù)無效成本分類清單（詳見附件2）,結(jié)合項目特點和合同約定等，進(jìn)行無效成本識別，分解落實崗位責(zé)任，制定防范措施；過程要結(jié)合項目部周例會，檢查和糾偏各系統(tǒng)無效成本的預(yù)控情況。4,強(qiáng)化財務(wù)商務(wù)協(xié)同。做好工程確權(quán)策劃和項目資金策劃，及時足額回收工程款，通過項目“資金平衡線”，時刻把控項目現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正時點；推行分供方采購、管理費等增值稅策劃，提高進(jìn)項稅抵扣額度，降低稅金成本；各級單位要加大對項目經(jīng)費指標(biāo)的管控及考核力度，嚴(yán)控費用超標(biāo)；項目結(jié)算完成后要按規(guī)定時間進(jìn)行賬務(wù)處理，核清債權(quán)債務(wù)，及時做好關(guān)賬；

14、要加快“商務(wù)材料管理系統(tǒng)”上線應(yīng)用，通過對項目經(jīng)濟(jì)運行狀態(tài)的實時監(jiān)控和商務(wù)大數(shù)據(jù)分析，提高成本管控效率，推進(jìn)商務(wù)管理升級。（八）深化轉(zhuǎn)型升級，提高轉(zhuǎn)型發(fā)展質(zhì)量1 .把控基礎(chǔ)設(shè)施項目關(guān)鍵點。各單位要按照“技術(shù)牽頭、設(shè)計入手、系統(tǒng)聯(lián)動、全程精益”的項目優(yōu)化原則，不斷提高基礎(chǔ)設(shè)施項目商務(wù)優(yōu)化和成本管控能力；要積極推進(jìn)局基礎(chǔ)設(shè)施項目優(yōu)化和成本管控操作指引逐級落地，過程把控成本關(guān)鍵要素，重點做好基礎(chǔ)設(shè)施項目的前期圖紙優(yōu)化，做好政府年度資金預(yù)算的提前策劃以及公路項目“零”號臺賬的編制策劃，防控征地拆遷、地材超用、勞務(wù)索賠和資料合規(guī)等項目風(fēng)險。2 .實施海外業(yè)務(wù)一體化管理。各單位要認(rèn)真貫徹關(guān)于加強(qiáng)海外項目經(jīng)

15、濟(jì)運營管控的通知（局商字2016425號），把海外項目業(yè)務(wù)納入局標(biāo)準(zhǔn)化管理，推進(jìn)國內(nèi)外信息互通、經(jīng)驗成果共享，建立海外知識集成、數(shù)據(jù)管理平臺；加強(qiáng)屬地法律法規(guī)和政策的研判，加快新進(jìn)市場盡調(diào)備案落地，不斷提升海外項目合同風(fēng)險識別與磋商能力；提前策劃弁擇優(yōu)確定履約方案，提高勞務(wù)、稅務(wù)、匯率、法律和資金流動等各類風(fēng)險預(yù)警預(yù)防能力；局和二級單位總部要定期召開海外項目經(jīng)濟(jì)運營分析會，及時指導(dǎo)、檢查、發(fā)現(xiàn)和解決項目經(jīng)濟(jì)運行中的重大問題，確保項目按預(yù)期目標(biāo)有序推進(jìn)。（九）強(qiáng)化投資管控，實現(xiàn)產(chǎn)品收益雙優(yōu)1 .提高投資項目管控水平。優(yōu)化融資決策，引入競爭機(jī)制，優(yōu)化融資條件，降低融資成本；加強(qiáng)目標(biāo)管理，梳理關(guān)鍵管

16、理要素，完善項目公司考核標(biāo)準(zhǔn)；重視投資項目“三點”識別，制定有效對策，落實崗位責(zé)任，加強(qiáng)動態(tài)管理；強(qiáng)化過程監(jiān)控，定期開展投資項目風(fēng)險評估，對風(fēng)險項目實施分級預(yù)警、跟蹤整改；加強(qiáng)項目后評價，對項目實際完成情況較可研報告進(jìn)行綜合評審，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，形成閉環(huán)式投資管控體系；加強(qiáng)各方協(xié)同，統(tǒng)籌考慮投資、建設(shè)與運營成本，確保各方共贏。2 .加強(qiáng)開發(fā)業(yè)務(wù)全程策劃。以“產(chǎn)品最好、價值最大、成本最優(yōu)”為導(dǎo)向，加強(qiáng)全程策劃和管理。加強(qiáng)前期調(diào)研，降低拿地風(fēng)險；加強(qiáng)市場調(diào)研，精準(zhǔn)產(chǎn)品定位；實行限額限價設(shè)計、限價采購，提高采購質(zhì)量；加強(qiáng)項目責(zé)任成本管控，實現(xiàn)成本控制；加強(qiáng)過程結(jié)算，提高地產(chǎn)板塊造價管理，實現(xiàn)“開工即結(jié)

17、算開始，竣工即結(jié)算結(jié)束”；開展成本后評估工作，進(jìn)行成本優(yōu)化及無效成本案例總結(jié)和宣貫，為后續(xù)項目開發(fā)提供有益借鑒。（十）關(guān)注人力資本，實現(xiàn)團(tuán)隊價值最大1 .優(yōu)化項目人員配置。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型，建立與“人均產(chǎn)值”等指標(biāo)掛鉤的人員總量調(diào)控機(jī)制，弁設(shè)計不同業(yè)務(wù)類型的項目人員配置模型；拓寬人才職業(yè)化通道、堅持“以業(yè)績論英雄”的績效考核機(jī)制，倡導(dǎo)員工“一人多崗”、“一專多能”，實現(xiàn)員工“由數(shù)量型向質(zhì)量型”的轉(zhuǎn)變，提高團(tuán)隊的工作效率和人均創(chuàng)效能力；各單位要及時清理偏尸機(jī)構(gòu)和在編不在崗人員，及時撤銷竣工項目部；加強(qiáng)內(nèi)部人才交流，提高人才配置效率；推行海外人才屬地化，通過招聘各類“國際化、專業(yè)化、職業(yè)化”的成

18、熟海外人才，降低海外人工成本支出。2,加強(qiáng)總部能力建設(shè)。提高總部人員專業(yè)化水平，打造視野開闊、精干高效、引領(lǐng)服務(wù)、監(jiān)管到位的管理團(tuán)隊；做好“戰(zhàn)略引領(lǐng)、體系建設(shè)、目標(biāo)制定、路徑設(shè)計、過程管控、優(yōu)化創(chuàng)新、知識集成、經(jīng)驗傳播”八項關(guān)鍵性工作，尤其關(guān)注并提高對重大（風(fēng)險）項目的管控和糾偏，使企業(yè)整體管控能力得到快速培育與提升。五、工作要求（一）高度重視，全力推進(jìn)實施低成本運營戰(zhàn)略，各二級單位總經(jīng)理、三級單位經(jīng)理、項目經(jīng)理是第一責(zé)任人，各級相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門是責(zé)任主體，各級總經(jīng)濟(jì)師、商務(wù)管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)牽頭組織和協(xié)調(diào)，要強(qiáng)化分級宣貫培訓(xùn)，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任分工，采取有力措施，確保取得成效。（二）目標(biāo)分解，措施到位各單位要將本實施方案的目標(biāo)任務(wù)、重點工作和主要成本控制指標(biāo)清單、項目成本管控要素集成庫、企業(yè)低成本管理要素集成庫中的管控指標(biāo)和管控要素逐級分解到二級單位部門、三級單位、項目部，并納入總部年度績效考核和項目目標(biāo)管理責(zé)任書、崗位責(zé)任書中，以強(qiáng)化橫向聯(lián)動與協(xié)調(diào)、縱向監(jiān)督與考核，構(gòu)建低成本管理“事前有目標(biāo)、過程有跟進(jìn)、事后有考核”的長效管控機(jī)制。通過整體籌劃，有序推進(jìn)，逐步實現(xiàn)成本最低、價值最大的目標(biāo)。（三）業(yè)務(wù)聯(lián)動，體系協(xié)同各業(yè)務(wù)板塊要加強(qiáng)聯(lián)動，做好市場與現(xiàn)場、投資業(yè)務(wù)與工