公司人力資源狀況分析分析報告

1、公司HRM分析報告本次HRM析主要采用了員工代表面談、員工行為觀察、整理匯總歷史資料等方法。通過這些方法基本清晰公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對公司在HR*個環(huán)節(jié)中由現(xiàn)的問題進行了重點分析，形成了以下報告：、公司HR的結(jié)構(gòu)情況與分析1.各層級人員比例：截至到2016年5月12日，公司在冊員工2163人（含人事代理員工131人）。其中，高層管理人員人中層管理人員人，基層人員人2.干部與工人比例：干部1093人,備注：5A：1070余導(dǎo)、副三總師3.在崗與非在崗比例：其中在崗人數(shù)中1705黯厘則94s項45"在崗1705A車在崗站帛人年辭法榻限1葡職管理人員不足，公司的現(xiàn)代企業(yè)管理兼獻職懶管

2、那f卷I產(chǎn)量不足，大量非在崗人員的存在，增加了公司的非生4.男與女職工比例：其中男職工1817人，女職工346人。男職工由人女職工三人中專（高中）以下F大專中專generali本科展以上liS6.人員年齡結(jié)構(gòu)：5060歲的有注：女職工主要分布在：機關(guān)的行政、人資、檢測、工會及社保后勤部門、各分公司以及在公司本部駐地的項目部。男職工主要分布在：公司高層5.人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)：中專技校167人，大專學(xué)歷490人，本科及以上學(xué)歷487人，中專（高中）以下1019人分析：大專以上學(xué)歷人員較少，尤其是全日制本科及以上學(xué)歷人員偏少，大量的低學(xué)歷人員充滿在各生產(chǎn)管理崗位，管理粗889人，4650歲的有375人，4

3、145歲的有149人，3640歲的有168人，3135歲的有334人，30歲及以下的有248人靛2如"»的17ssM技g岑，7%歲,4比分析：公司人員的年齡結(jié)構(gòu)不合理，45歲以上人員占較大比例，管理上缺乏生機，工作主動性、積極性不高，使公司缺乏健7.公司所屬各單位人員分布情況：機關(guān)及二級機構(gòu)212人，分公司387人，項目部1042人，助勤人員64人，非在崗人員458人項目部機關(guān)及二級機分公司general8.干部隊伍專業(yè)技術(shù)職稱結(jié)構(gòu):分析：公司的人員分布極不合理。項目部的人員數(shù)量太少，一多半的人員不在施工一線，生產(chǎn)經(jīng)營管理不合理，造成公高級職稱109人，中級職稱384人，助

4、理中級職稱35%級職稱405人，員級職稱106人，沒有技術(shù)職稱的干部89人分析：優(yōu)勢：干部隊伍中的青年人才較多，有活力，充滿向上的激情。9.工人隊伍技術(shù)等級結(jié)構(gòu)：高級技師50人，技師145人，高級工608人,中級工215人，初級工52人中組工EEnw®初級工gl'FltfrTr!l師技師ethtrfligeneral工分析：優(yōu)勢：公司擁有一批經(jīng)驗豐富、穩(wěn)重的生產(chǎn)工人。劣勢：熟練掌握技術(shù)的高、公司HRM勺現(xiàn)狀診斷總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善,但是由于歷史原因、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能

5、未充分發(fā)揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發(fā)展。（一）公司人力資源管理理念方面存在的問題1 .公司對人力資源管理沒有足夠的認識公司管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，未完全樹立人力資本觀念，人力資源管理對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略來說，只是事務(wù)性職能工作而已，還沒起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。2 .公司管理層未形成參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有中高層管理者的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足，認為人力資源管理是人力資源管理部門的事，因此，公司管理層很少有人力資源管理意識，很難主動地將本職工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。（二）目

6、前還未形成動態(tài)的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，隨著公司不斷的改革發(fā)展，需要平衡人力資源的供給和需求，使公司對環(huán)境適應(yīng)能力更強，更具有競爭力。但從公司目前的情況來看，沒有進行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有做好分專業(yè)類別的人才儲備計劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，往往造成人員與職位匹配度不高，產(chǎn)生“湊合”狀態(tài)。（三）缺乏有效的工作分析，沒有形成工作說明書工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的基礎(chǔ)，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。目前公司在工作分析上存在的問題主要如下：1 .公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實踐上也無

7、法利用工作分析的信息作用于人力資源管理其它模塊的實踐。2 .缺乏對部門職責的科學(xué)界定。公司在制定部門職責時，往往套用其它單位或書本上的內(nèi)容，沒有對本單位進行客觀合理的分析，也沒有根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整、改進。3 .缺乏分工明確的崗位職責。在日常工作中，經(jīng)常是上級臨時安排的任務(wù)太多，甚至有些和崗位本職工作不關(guān)聯(lián)，造成部門人員認識不清，養(yǎng)成了等待指示工作的習慣，使得部門工作懶散、沒有目標。在工作分析中，各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達到的指標和標準、工作環(huán)境條件、工作關(guān)系及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題，然后形成工作說明書，但顯然我們目前還沒有做好，因此，這就成為我們下一步提升的方向。（四）員

8、工的培訓(xùn)與開發(fā)問題培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局限于在工作技能的提高上，更多的應(yīng)看成是投資人力資本的途徑，從而打造企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習型組織。企業(yè)在幫助員工有了更好的職業(yè)發(fā)展的同時，才能獲得更大的人力資本。但公司目前在員工培訓(xùn)和員工職業(yè)發(fā)展方面存在如下問題：1.缺乏對培訓(xùn)的需求分析：公司培訓(xùn)部門只進行培訓(xùn)需求調(diào)查，這些調(diào)查內(nèi)容大多是員工主觀意向，不能從企業(yè)戰(zhàn)略目標、工作說明書、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于取證、高技能人才評價等短期任務(wù)的完成上，沒有長遠規(guī)劃。公司未對員工績效進行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果而分析、整理由員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差

9、的主要原因和偶然性因素。2.缺少評估和反饋環(huán)節(jié)：由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓(xùn)的真正作用。另外，還缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。（五）員工職業(yè)生涯規(guī)劃問題1 .缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃：公司缺乏對員工個人發(fā)展的指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標準與依據(jù)，上級領(lǐng)導(dǎo)主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。2,沒有設(shè)計員工發(fā)展通道：公司沒有參照員工實際情況實時安排員工輪崗、兼崗、晉升、換崗等多種發(fā)展通道，也就沒能從多個角度體現(xiàn)員工的價

10、值和能力，讓員工工作有成就感。（六）績效考核的問題目前公司現(xiàn)行的績效考核基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理制度，致使績效考核工作的信度和效度不高。主要體現(xiàn)在：1.公司目前尚未形成績效管理體系，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。2,未將績效考核與整個績效管理工作結(jié)合成有機整體，員工上級極少有效的進行績效面談和改進指導(dǎo)。3,績效考核結(jié)果沒有得到充分利用，將績效考核的結(jié)果只限于用于薪酬的發(fā)放，而運用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進工作，又不作為企業(yè)高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。4.考核流于形：打分隨

11、意性較強，中高層并未認真對待下屬工作績效考核。5,單一考核主體：員工的考核主體就是直線上級，容易發(fā)生人情因素決定的成績，同時因此導(dǎo)致的考核不公平，也容易引發(fā)上、下級關(guān)系的緊張和矛盾。（七）薪酬福利管理問題在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責任，是對員工的才能、貢獻、地位和價值的承認，可以激發(fā)員工對工作的滿足感、價值實現(xiàn)感和成就感。但公司薪酬福利管理存在的問題有：1,未進行科學(xué)的工作評價。工作評價的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風險等。公司沒有進行科學(xué)、合理的工作分析，因此也無法進行工作評價，并藉此

12、制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設(shè)計時未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作風險性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟補償而產(chǎn)生強烈的不公平感。2.薪酬激勵手段單一：除了工資和績效獎勵外，極少其它的方式激勵，不能滿足各層次員工的需要。而且，在薪酬發(fā)放上，拖欠問題嚴重，沒有建立員工薪酬保證金。3 .薪酬制度缺乏公平性：員工不僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)生與其他人的投入和產(chǎn)生進行比較。一般來說，員工在進行比較時通常考慮的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責任等。但公司目前現(xiàn)實是沒有很好的體現(xiàn)不同員工間的差距，所以也

13、間接損害了部分優(yōu)秀員工的心，讓他們感受到了不公平。4 .福利制度不完善：沒有全面考慮員工的需求，福利形式少，激勵性小，而且社保、公積金拖欠嚴重，員工幸福感小。（八）招聘配置中存在的問題結(jié)合員工們反映的意見和實際問題，總結(jié)如下：1.還沒有規(guī)范的招聘管理手冊，只有一個簡單的招聘管理辦法，只對招聘選拔流程有一個說明，沒有清晰不同崗位任職資格，造成內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴重，缺乏異質(zhì)互補和競爭活力，同時公司由身于老國有企業(yè)，照顧職工子女進入，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進人的現(xiàn)象更是難以避免。招聘進入的人事代理人員很多都難以勝任工作。2 .招聘需求計劃缺乏，部門和項目缺人時，總是臨時要人，臨時申請，

14、沒有整體規(guī)劃意識。3 .招聘方法缺少科學(xué)性，主要就是沒有科學(xué)的篩選程序和測評辦法。4 .招聘渠道單一局限，在獲取中高端人才資源上力量不足5 .內(nèi)部選拔機制不完善：可以內(nèi)部競選的崗位沒有安排內(nèi)聘，導(dǎo)致專業(yè)需求不符合。同時配套的人才梯隊建設(shè)也未開展。6 .參與招聘選拔的各部門負責人、高層領(lǐng)導(dǎo)缺少一定的招聘技能和相關(guān)培訓(xùn)，所以主觀性較大。7 .負責招聘的專員其招聘專業(yè)技能和素養(yǎng)還需進一步提升。三、總結(jié)和建議公司現(xiàn)正處于改革階段，人才決定著企業(yè)的生產(chǎn)力和發(fā)展力，基于公司目前人力資源管理的現(xiàn)狀，尤其是在人力資源規(guī)劃、工作分析、績效考核、薪酬管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展方面存在著較大的問題，因此公司人力資源管

15、理進行系統(tǒng)變革刻不容緩。通過分析診斷，公司人力資源管理的改革方向有如下方向：（一）在所有中高層中樹立真正的戰(zhàn)略性人力資源管理意識，將人力資源管理理念融入我們的經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理、項目管理中。（二）進行科學(xué)、規(guī)范的員工工作分析，審視梳理工作流程，完善人力資源管理流程。評定各崗工作飽和度，提由定崗定編建議。（三）各部門負責人要提由自己的人力資源需求（要有能力做得由需求分析和自己團隊的人力資源規(guī)劃，做不了的必須接受培訓(xùn)和學(xué)習），同時人力資源部要依此推由配套的人才儲備計劃和人才梯隊規(guī)劃、激勵政策等，并報批、公示，按公示的方案落實執(zhí)行。（四）動態(tài)跟進人力資源變化，每季度進行一次人力資源盤點，實現(xiàn)人才的招聘配置優(yōu)化。（五）用針對性、差異性語言描述崗位職責，梳理影響崗位工作績效的關(guān)鍵事件，建立崗位勝任素質(zhì)模型（六）針對生產(chǎn)經(jīng)營做由