《績效考核KPI設計方法》PPT課件

1、機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播KRAKPI設計方法講解機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播11 1三、三、KRA/KPIKRA/KPI是什么是什么四、四、KRA/KPIKRA/KPI體系設計思路體系設計思路目目 錄錄五、五、KRA/KPIKRA/KPI體系設計方法體系設計方法一、戰(zhàn)略實施的困惑一、戰(zhàn)略實施的困惑二、平衡積分卡二、平衡積分卡化戰(zhàn)略為行動化戰(zhàn)略為行動機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可

2、，他人不可使用、更改和向第三方傳播2q 只有不到10%的戰(zhàn)略得到了有效的形成和實施。 財富q 華爾街對上市公司前途的一種評價方法：戰(zhàn)略好，執(zhí)行好的公司最好戰(zhàn)略不好，執(zhí)行好的公司較好戰(zhàn)略好，執(zhí)行不好的公司一般戰(zhàn)略不好，執(zhí)行不好的公司最差q 70-80的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的執(zhí)行 世界經(jīng)理人機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播3？執(zhí)行力差的原因員工制度體系監(jiān)控體系機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播42 2三、三、KRA/K

3、PIKRA/KPI是什么是什么四、四、KRA/KPIKRA/KPI體系設計思路體系設計思路目目 錄錄五、五、KRA/KPIKRA/KPI體系設計方法體系設計方法一、戰(zhàn)略實施的困惑一、戰(zhàn)略實施的困惑二、平衡積分卡二、平衡積分卡化戰(zhàn)略為行動化戰(zhàn)略為行動機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播5平衡計分卡的起源平衡計分卡的起源產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想優(yōu)秀思想發(fā)展成為2002年的偉大理念偉大理念HBRHBRThe Balanced ScorecardThe Balanced ScorecardMeasures that Driv

4、e Measures that Drive PerformancePerformance機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播6平衡計分卡關(guān)注能夠創(chuàng)造長期價值的因素平衡計分卡關(guān)注能夠創(chuàng)造長期價值的因素傳統(tǒng)財務報表只是對以往的總結(jié)只反映過去的支出和收入無法衡量對未來經(jīng)濟效益的創(chuàng)造性或破壞性平衡計分卡強調(diào)創(chuàng)造長期經(jīng)濟效益的因素，例如：以客戶為中心以客戶為中心：在目標市場分類中滿足并留住已有的客戶，爭取新的客戶商業(yè)運作商業(yè)運作：為目標客戶提供價值方案 產(chǎn)品和服務創(chuàng)新 高質(zhì)量、靈活和反應靈敏的營運流程 優(yōu)質(zhì)的售后服務組織的學習和

5、成長組織的學習和成長 培養(yǎng)技術(shù)熟練、積極肯干的員工 提供戰(zhàn)略信息接觸渠道 使個人和集體統(tǒng)一于企業(yè)的目標流程流程客戶客戶員工員工機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播7企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財務財務學習與成長學習與成長內(nèi)部商業(yè)流程內(nèi)部商業(yè)流程客戶客戶什么財務指標最能滿足股東與什么財務指標最能滿足股東與權(quán)益相關(guān)者權(quán)益相關(guān)者 ? ?為了達到財務指標為了達到財務指標, ,我們需要我們需要滿足客戶什么樣的需求滿足客戶什么樣的需求 ? ?為了滿足客戶的需求為了滿足客戶的需求, ,企業(yè)企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善工作內(nèi)部的流程要

6、如何改善工作? ?為了達到以上的目標為了達到以上的目標, ,員工該如何員工該如何學習與求進步學習與求進步 ? ?因因果果行動行動結(jié)果結(jié)果機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播8“你所衡量的正是你所得到的。各級管理人員懂得，組織的衡量體系會對你所衡量的正是你所得到的。各級管理人員懂得，組織的衡量體系會對管理者和員工的行為產(chǎn)生強烈的影響管理者和員工的行為產(chǎn)生強烈的影響”羅伯特.卡普蘭，大衛(wèi).諾頓 平衡計分法創(chuàng)始人機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播9

7、愿景和發(fā)愿景和發(fā)展目標展目標從組織愿景和發(fā)從組織愿景和發(fā)展目標出發(fā)！展目標出發(fā)！客戶方面客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務過程指標措施指標值學習和成長學習和成長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應該如何保持變革和改進的能力指標措施指標值財務方面財務方面為獲得財務成功，我們應當在股東面前如何表現(xiàn)指標措施指標值指標措施指標值將績效考核指標將績效考核指標分解為四個方面分解為四個方面根據(jù)企業(yè)情況，可能加入根據(jù)企業(yè)情況，可能加入其它方面的指標，例如供其它方面的指標，例如供應商、社區(qū)績效等應商、社區(qū)績效等供應商方面供應商方面如何滿足

8、供應商利益指標措施指標值社區(qū)方面社區(qū)方面如何滿足社區(qū)環(huán)境利益指標措施指標值平衡計分卡是什么平衡計分卡是什么機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播103 3三、三、KRA/KPIKRA/KPI是什么是什么四、四、KRA/KPIKRA/KPI體系設計思路體系設計思路目目 錄錄五、五、KRA/KPIKRA/KPI體系設計方法體系設計方法一、戰(zhàn)略實施的困惑一、戰(zhàn)略實施的困惑二、平衡積分卡二、平衡積分卡化戰(zhàn)略為行動化戰(zhàn)略為行動機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三

9、方傳播11 1 1、 關(guān)鍵結(jié)果領域關(guān)鍵結(jié)果領域（KRAKRAKey Result AreaKey Result Area）q實現(xiàn)愿景目標應關(guān)注的幾個重要核心領域(方面) q工作中重點抓的幾個方面工作q衡量關(guān)鍵結(jié)果領域的幾個核心指標（核心點）q衡量工作是否做好的幾個關(guān)鍵點2 2、關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標（KPI KPI Key Performance Indicator)Key Performance Indicator)機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播12XXXX省電信有限公司系統(tǒng)集成分公司員工崗位績效合同省電信有

10、限公司系統(tǒng)集成分公司員工崗位績效合同( (四季度四季度) )受約人姓名：張三發(fā)約人姓名：李四合同期限：2013年12月11日至2014年12月31日部門及崗位：商務助理職位：部門總監(jiān)考評維度考評維度關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標目標值目標值權(quán)重權(quán)重得分得分計算方法計算方法考核說明考核說明公司收入完成情況（萬元）（25%）收入指標5400萬25%25.0 主要職責辦公固定資產(chǎn)的實物管理及綜合商務事項管理良好5%4.0 項目動態(tài)管理的及時性及完整性合同審查的嚴謹性、合同檔案管理的規(guī)范性良好25%23.5 各部門滿意率92分15%14.0 學習成長（10%）培訓時長達標5%4.5 溝通協(xié)作8分5%4.5

11、日常（20%）月工作計劃執(zhí)行15%14.0 關(guān)鍵事件執(zhí)行情況良好5%4.5 1、將收入指標直接下達至商務助理不合適，因為該崗位無法控制；2、主要職責里前兩項指標不好衡量，憑主管判斷；3、“各部門滿意率”指標本身沒有問題，但操作較復雜，用來衡量個人業(yè)績不太合適；4、硬性將學習與成長維度落在每個崗位頭上有點牽強，個人培訓時長與業(yè)績無直接關(guān)系。系統(tǒng)集成在系統(tǒng)集成在KPI設計過程中存在的問題舉例設計過程中存在的問題舉例1：綜合商務部商務助理：綜合商務部商務助理機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播13目標值權(quán)重計算方法計算方法本

12、部銷售毛利12030%減：人工成本7020%業(yè)務招待費125%其他日常費用1025%營業(yè)利潤39產(chǎn)品研發(fā)部年度預算目標值產(chǎn)品研發(fā)部年度績效考核指標體系 單位：萬元指標類別序號考核指標目標值權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標1部門預算管理效益指標部門預算分解值50%2資金到帳率85%10%3創(chuàng)新性產(chǎn)品2項20%4全省業(yè)務收入11000萬10%5技術(shù)支持響應率92分5%6相關(guān)部門滿意率92分5%1、財務指標的權(quán)重過大，占70%，容易導致部門忽視非財務指標；2、所設的指標中，有些關(guān)鍵點沒有考慮到，比如產(chǎn)品開發(fā)周期、產(chǎn)品故障率等3、除了考技術(shù)技持響應率外，關(guān)鍵的還需考響應是否及時（響應及時率）、處理問題是否及時（故障處

13、理及時率）。系統(tǒng)集成在系統(tǒng)集成在KPI設計過程中存在的問題舉例設計過程中存在的問題舉例2：綜合商務部商務助理：綜合商務部商務助理機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播143 3、KPI KPI 體系的定義和基本功能體系的定義和基本功能三三 大大 基基 本本 功功 能能 考核、激勵、改考核、激勵、改進進 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核反 映 隨 時 間 進 步 的 情 況有 效 的 激 勵不 斷 地 改 進 分分 析析 、 計計 劃劃 分 析 工 作 的問 題 計 劃 工 作 的 重 點 匯匯 報報 、 輔輔 導導 向

14、 上 匯 報 的 重 點 向 下 輔 導 的 方 向 KPIKPI體系定義體系定義KPIKPI體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的KPIKPI指標管理系指標管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達到提高整體業(yè)績的目的范化，從而達到提高整體業(yè)績的目的機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播154 4三、三、KRA/KPIKRA/KPI是什么是什么四、四、KRA/KPIKRA/KPI體系設計思路體系設計思路目目

15、 錄錄五、五、KRA/KPIKRA/KPI體系設計方法體系設計方法一、戰(zhàn)略實施的困惑一、戰(zhàn)略實施的困惑二、平衡積分卡二、平衡積分卡化戰(zhàn)略為行動化戰(zhàn)略為行動機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播16分管領導戰(zhàn)略目標分管領導戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標公司公司KRA/KPIKRA/KPI分管領導分管領導KRA/KPIKRA/KPI各部門策略目標各部門策略目標各級部門各級部門KRA/KPIKRA/KPI各個崗位的目標各個崗位的目標各個崗位各個崗位KRA/KPIKRA/KPI公司總體指標體系公司總體指標體系公司發(fā)展策略定位公司發(fā)展

16、策略定位分管領導指標體系分管領導指標體系分管領域發(fā)展策略定分管領域發(fā)展策略定位位各部門指標體系各部門指標體系各部門職責定位各部門職責定位各崗位指標體系各崗位指標體系各崗位的職位說明書各崗位的職位說明書1 1、KRA/KPIKRA/KPI體系體系機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播17q少而精：少而精： 1）20/80原理 2）什么都想考，最后什么都考不好q層層分解：層層分解： 1）從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標和戰(zhàn)略 2）從下至上：員工、部門與公司的目標和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來q良好平衡：良好平衡： 1）過程與結(jié)果相平衡（顧客滿意

17、度與銷售額） 2）財務與非財務相平衡（利潤率與關(guān)鍵職位人才流失率） 3）短期與長期平衡（凈利潤增長率與信息系統(tǒng)建設計劃完成率）q可控制：可控制： 1）在職責范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的2 2、設計原則、設計原則機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播183 3、KRA/KPIKRA/KPI設計思想設計思想效效 益益運運 營營組組 織織成成 本本質(zhì)質(zhì) 量量時時 間間量化經(jīng)濟因素的良好程度量化經(jīng)濟因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務的良好程度量化產(chǎn)品和服務的良好程度量化流程進行的良好程度量化流程進行的良好程度KRA/KPIKRA/KPI的的

18、三個層面三個層面KRA/KPIKRA/KPI五個量化角度五個量化角度數(shù)量數(shù)量量化完成情況的良好程度量化完成情況的良好程度人員反應人員反應量化人員滿意的良好程度量化人員滿意的良好程度機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播19KRA/KPIKRA/KPI的三個層面的三個層面效益類效益類運營類運營類組織類組織類設置目的設置目的類別細分類別細分全面衡量公司創(chuàng)造價值能力最直接的財務指標資產(chǎn)盈利能力盈利水平衡量通過各種運營活動推動公司整體愿景目標完成的能力成本管理市場管理風險管理研發(fā)管理質(zhì)量管理衡量組織建設與人員管理的能力人員效率人

19、才激勵人才培養(yǎng)管理改進舉例舉例投資資本回報率純利潤目標達成率利潤率費用控制率市場占有率銷售額計劃完成率銷售額回款率開發(fā)計劃完成率項目實施延遲天數(shù)員工滿意度培訓計劃完成率關(guān)鍵職位人員流失率管理優(yōu)化計劃完成率機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播20KRA/KPIKRA/KPI量化的五個角度量化的五個角度量化角度量化角度說明說明舉例舉例成本成本質(zhì)量質(zhì)量數(shù)量數(shù)量時間時間人員人員反映反映花費了多少？節(jié)省了多少？獲得了多少？產(chǎn)品或服務滿足客戶期望的程度如何？交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務？何時開始行動？何時完成(截止期)？頻率是多少

20、？在什么期間內(nèi)？可以觀察到的客戶及員工的反映程度?單位成本成本控制率準確率、規(guī)范率、錯誤率利潤、產(chǎn)量、收入、利潤率、收入增長率市場占有率、新客戶數(shù)量、投資回報率每股收益率及時完成率、反應及時率投訴次數(shù)、稱贊次數(shù)、員工流失率客戶滿意度機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播215 5三、三、KRA/KPIKRA/KPI是什么是什么四、四、KRA/KPIKRA/KPI體系設計思路體系設計思路目目 錄錄五、五、KRA/KPIKRA/KPI體系設計方法體系設計方法一、戰(zhàn)略實施的困惑一、戰(zhàn)略實施的困惑二、平衡積分卡二、平衡積分卡化戰(zhàn)

21、略為行動化戰(zhàn)略為行動機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播221、KRA/KPI體系設計總體步驟：設計設計內(nèi)容內(nèi)容設計設計依據(jù)依據(jù) 公司層面KRA/KPI 公司目標、任務、要求 部門職責 部門KRA/KPI 上級目標、任務、要求 崗位說明書 公司愿景目標 公司三年經(jīng)營目標分析提煉公司級分析提煉公司級的的KRA/KPIKRA/KPI設計部門級設計部門級的的KRA/KPIKRA/KPI指標指標分解設計各職位分解設計各職位級的級的KRA/KPIKRA/KPI指標指標設計設計方法方法 魚骨圖法魚骨圖法 層級分解法層級分解法 職責

22、提煉法職責提煉法 流程分析法流程分析法 層級分解法層級分解法 職責提煉法職責提煉法 流程提煉法流程提煉法機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播232、公司級KRA/KPI設計方法魚骨圖法案例1：某煙標印刷公司級KRA/KPI成為中國擁成為中國擁有生產(chǎn)規(guī)模有生產(chǎn)規(guī)模最大的煙標最大的煙標印刷企業(yè)，印刷企業(yè)，力爭力爭5 5到到1010年年內(nèi)年生產(chǎn)產(chǎn)內(nèi)年生產(chǎn)產(chǎn)值達到值達到3030億億在在20152015年銷年銷售收入達到售收入達到2020個億。個億。產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)秀制造優(yōu)秀制造組織建設組織建設利潤與成長利潤與成長產(chǎn)品開發(fā)周期

23、銷售增長率交貨及時率客戶滿意度制度、流程優(yōu)化計劃完成率凈利潤目標達成率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率人才培養(yǎng)計劃完成率新品開發(fā)計劃完成率凈資產(chǎn)報酬率新客戶拓展計劃完成率良品率人均產(chǎn)值增長率銷售管理銷售管理回款及時率新產(chǎn)品銷售額比率關(guān)鍵職位人才流失率機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播24凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率2015年年銷售目銷售目標達到標達到10億，億，并成功并成功上市上市生產(chǎn)計劃完成率生產(chǎn)計劃完成率新品成功率新品成功率新品開發(fā)計劃完成率新品開發(fā)計劃完成率拓展計劃完成率拓展計劃完成率產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新市場地位市場地位供應鏈管理供應鏈管理

24、人員與文化人員與文化組織及流程組織及流程管理管理商場排名目標商場排名目標達成率達成率庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率關(guān)鍵職位優(yōu)秀人關(guān)鍵職位優(yōu)秀人才流失率才流失率流程優(yōu)化完成率流程優(yōu)化完成率關(guān)鍵職位人才培關(guān)鍵職位人才培養(yǎng)計劃完成率養(yǎng)計劃完成率制度建設計劃完成率制度建設計劃完成率利潤與成長利潤與成長銷售目標達成率銷售目標達成率案例2：某服裝公司級KRA/KPI機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播253、KRA/KPI設計方法之一：層級分解法直接分解銷售目標達成率銷售目標達成率. . . . . . . . . . . . .銷售目標達

25、成率銷售目標達成率. . . . . . . . . . . . .總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)總監(jiān)主管及員工主管及員工企業(yè)整體期望銷售目標達成率銷售目標達成率銷售目標達成率銷售目標達成率. . . . . . . . . . . . .機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播26項目銷售項目銷售要有項目需求信息要有項目需求信息新產(chǎn)品數(shù)量要保障新產(chǎn)品數(shù)量要保障銷售目標達成率銷售目標達成率產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品推向市場新產(chǎn)品推向市場要及時要及時項目銷售目標達成項目銷售目標達成率率產(chǎn)品銷售目標達成產(chǎn)品銷售目標達成率率價格要

26、具有競爭力價格要具有競爭力售后服務要到位售后服務要到位項目信息收集計劃項目信息收集計劃完成率完成率采購價格降低率采購價格降低率售后服務響應及時售后服務響應及時率率新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品開發(fā)及時完新產(chǎn)品開發(fā)及時完成率成率3、KRA/KPI設計方法之一：層級分解法間接分解案例案例機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播273、KRA/KPI設計方法之二：職責提煉法3 3銷售管理1）組織收集潛在客戶信息，分析潛在項目利潤情況，為立項提供參考；2）負責項目前期準備（包括收取邀標書、索要供應商報價、督促項目管理部按時提供

27、方案等），確保及時；3）組織投標與商務談判，力爭獲取項目；4）與項目管理部交接項目實施任務，確保交接清楚，便于項目順利實施；5）跟蹤項目實施進展狀況，確保按合同執(zhí)行；6）協(xié)調(diào)、督促項目驗收事宜，促進如期驗收；7）跟蹤項目款回收，確?？铐椉皶r回籠；4 4客戶管理8）制訂、實施與監(jiān)控客戶分級管理制度，便于針對性利用客戶資源；9）開拓重點行業(yè)客戶，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)；10）建立各行業(yè)客戶數(shù)據(jù)庫并進行市場細分，便于針對性采取營銷策略；11）監(jiān)督客戶投訴事件的處理，提升客戶滿意度；12）負責客戶的溝通與回訪，維護良好的客戶關(guān)系；5 5產(chǎn)品拓展13）利用己有的政企客戶資源推廣公司新產(chǎn)品和新業(yè)務，提升銷售業(yè)績；1

28、4）收集客戶對ICT產(chǎn)品的需求，并將信息傳遞給產(chǎn)品拓展部，以便針對性開發(fā)新產(chǎn)品；15）收集原產(chǎn)品線的運作情況及客戶意見，掌控市場變化規(guī)律，為產(chǎn)品升級和新產(chǎn)品開發(fā)提供信息。潛在客戶信息收集潛在客戶信息收集計劃完成率計劃完成率項目準備失誤次數(shù)項目準備失誤次數(shù)項目款及時回籠率項目款及時回籠率重點行業(yè)客戶開發(fā)重點行業(yè)客戶開發(fā)計劃完成率計劃完成率行業(yè)數(shù)據(jù)庫信息完行業(yè)數(shù)據(jù)庫信息完整率整率機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播28采購部財務部總經(jīng)理涉及職位流程說明1B、給定付款額度3、分類審核(2天)4、審核(2天)5、審批(2天)6

29、、付款開始開始結(jié)束結(jié)束2、采購員3、采購經(jīng)理采購總監(jiān)4、應付會計財務部經(jīng)理財務總監(jiān)5、總經(jīng)理6、出納開心人開心人“采購付款流程采購付款流程”2、制定付款計劃(3天)YYNN1A、采購員1B、財務總監(jiān)1A、收到供應商發(fā)票后勾兌入庫單采購部對財務部的要求“付款及時率”3、KRA/KPI設計方法之三：流程分析法機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播29綜合上述各種設計KRA/KPI的方法，最終形成規(guī)范的KPI表格某某公司某某公司KRAKRAKPIKPI指標指標KRAKRAKPIKPI權(quán)權(quán)重重KPIKPI定義及說明定義及說明計算

30、公式計算公式目目標標值值挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)值值數(shù)據(jù)提供部門數(shù)據(jù)提供部門職位職位收集收集周期周期產(chǎn)產(chǎn)品品創(chuàng)創(chuàng)新新新品開發(fā)新品開發(fā)計劃完成計劃完成率率10%實際開發(fā)完成的新款數(shù)量與計劃開發(fā)新款數(shù)量的比率新品開發(fā)計劃完成率新品開發(fā)計劃完成率= =（實際開發(fā)完成的新款數(shù)量計劃開發(fā)新款數(shù)量）100%計劃部/經(jīng)理季度新品成功新品成功率率20%開發(fā)成功的新款數(shù)量與開發(fā)新款總數(shù)量的比率說明：開發(fā)成功指銷售說明：開發(fā)成功指銷售？套套以上以上新品成功率新品成功率= =（開發(fā)成功的新款數(shù)量開發(fā)新款總數(shù)量）100%計劃部/經(jīng)理季度市市場場地地位位拓展計劃拓展計劃完成率完成率15%完成新店鋪拓展數(shù)量與計劃拓展新店鋪數(shù)量的比率拓展

31、計劃完成率拓展計劃完成率= =（完成新店鋪拓展數(shù)量計劃拓展新店鋪數(shù)量）100%銷售部/經(jīng)理季度銷售排名銷售排名目標達成目標達成率率5%月銷售排名前五名的店鋪數(shù)量與店鋪總數(shù)量的比率銷售排名目標達成率銷售排名目標達成率= =（月銷售排名前五名的店鋪數(shù)量店鋪總數(shù)量）100%銷售部/經(jīng)理月度關(guān)鍵事件1、投資失誤，給公司造成經(jīng)濟損失5萬以內(nèi)扣0.1分，10萬以內(nèi)扣0.3分，30萬以內(nèi)扣0.5分；2、銷售目標達成率超過120%以后，再每增加1%加0.1分，最高加分0.5分。4、KPI規(guī)范表方案1：簡化版機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第

32、三方傳播304、KPI規(guī)范表方案2：詳細版機密機密本文內(nèi)容由金方策管理顧問提供，僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)金方策管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播31KPI定義及描述定義及描述定義及描述設計說明設計說明設計方法設計方法權(quán)重權(quán)重根據(jù)工作的重要程度，賦予該指標的分值權(quán)重一般配5的倍數(shù)；權(quán)重最少不低于5，最高不超過30；總和為100%常用經(jīng)驗法 （評分法 ）定義定義/ /說明說明對KPI指標作詳細說明文字詳細描述計算公式計算公式KPI指標值的計算公式算術(shù)公式表述數(shù)據(jù)收集責數(shù)據(jù)收集責任部門任部門/ /崗位崗位提供KPI指標值的部門和崗位 指定數(shù)據(jù)收集責任者，如：綜合管理部/會計收集周期收集周期KPI指標值的數(shù)據(jù)每一次收集的間隔時間用年度、季度、月度、或者周來表示目標值目標值/ /