環(huán)境分析方法

1、第四章第四章 環(huán)境分析方法環(huán)境分析方法 本章要點本章要點外部環(huán)境分析方法外部環(huán)境分析方法 內(nèi)部環(huán)境分析方法內(nèi)部環(huán)境分析方法 價值鏈分析SWOT分析目錄目錄4.1.1 外部環(huán)境分析過程外部環(huán)境分析過程 企業(yè)外部環(huán)境分析過程具體包括：搜企業(yè)外部環(huán)境分析過程具體包括：搜索、監(jiān)測、預(yù)測、評估四個方面（如表索、監(jiān)測、預(yù)測、評估四個方面（如表4-1所示）：所示）： 搜索監(jiān)測預(yù)測評估找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號持續(xù)觀察環(huán)境變化的趨勢，搜索其中的含義根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢，預(yù)測結(jié)果依環(huán)境變化或趨勢的時間點和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理 外部因素評價矩陣(external factor evaluation

2、matrix，EFE)是現(xiàn)在較通行的一種企業(yè)外部環(huán)境分析方法，可以幫助企業(yè)分析和評價經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)、市場以及競爭對手等方面的信息，從中找出影響企業(yè)的重要因素。具體而言，它采用通行的觀點，把外部因素分為機(jī)會與威脅兩類。 1列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素 。 2賦予每個因素以權(quán)重 。 3按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為每個關(guān)鍵因素進(jìn)行評分 。 4用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù) 。 （具體參見教材例56頁舉例） 競爭態(tài)勢矩陣(competitive profile matrix, CPM)是用于確認(rèn)企業(yè)跟其主要競爭者戰(zhàn)略地位關(guān)系的外部環(huán)境分析方法，通過競爭態(tài)

3、勢分析，可以確定這些主要競爭者的特定優(yōu)勢與劣勢，得出被分析企業(yè)與競爭對手的差異。 1.由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別產(chǎn)業(yè)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素 。2.對每個要素要確定一個適用于產(chǎn)業(yè)中各競爭者分析的權(quán)重，以此表示該要素在產(chǎn)業(yè)中成為經(jīng)營的相對重要性程度。 3.對產(chǎn)業(yè)中各競爭者在每個要素上所表現(xiàn)的相對強(qiáng)弱進(jìn)行評價。 4.將各要素的評價與相應(yīng)的權(quán)重值相乘，得出各競爭者在相應(yīng)要素上相對力量強(qiáng)弱的加權(quán)評價值，最后對每個競爭者在每個要素上所得的加權(quán)評價值相加，從而得出各競爭者在各要素上的評價值。 關(guān)鍵因素權(quán)重雅 芳?xì)W萊雅寶 潔評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告0.2010.2040.8030.60產(chǎn)品質(zhì)量0.1040

4、.4040.4030.30價格競爭力0.1030.3030.3040.40管理0.1040.4030.3030.30財務(wù)狀況0.1540.6030.4530.45用戶忠誠度0.1040.4040.4020.20全球擴(kuò)張0.2040.8020.4020.40市場份額0.0510.0540.2530.15總計3.153.252.80注釋：（1）評分含義如下：4=強(qiáng)，3=次強(qiáng)，2=弱，1=次弱。（2）總加權(quán)分?jǐn)?shù)2.80表明，競爭者3是最弱的。 表面上看CPM與EFE有一定的相似之處，但它們之間的區(qū)別是需要我們注意的。 區(qū)別一在于分析的因素不同，EFE中的因素都屬于企業(yè)的外部因素，分為機(jī)會與威脅兩類，

5、CPM中的因素屬于競爭對手的內(nèi)部和外部兩方面的因素； 區(qū)別二在于分析的對象及目的不同，EFE中是以分析企業(yè)自身為分析對象的，分析目的在于了解企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會和威脅。 而CPM中是以分析企業(yè)自身和競爭對手為分析對象的，是幾個企業(yè)相關(guān)因素比較的結(jié)果，它反映了不同企業(yè)的某些因素方面的差異，這一比較分析可提供重要的內(nèi)部戰(zhàn)略信息。 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法一般可歸納成兩大類：一類是進(jìn)行縱向分析，即分析企業(yè)的各個方面(職能)的歷史沿革，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)在哪些方面得到了發(fā)展和加強(qiáng)，以及在哪些方面有所削弱，在歷史分析的基礎(chǔ)上對企業(yè)各方面的發(fā)展趨勢做出預(yù)測；另一類是將企業(yè)的情況與產(chǎn)業(yè)平均水平作橫向比較分析，企

6、業(yè)可以發(fā)現(xiàn)相對于產(chǎn)業(yè)平均的優(yōu)勢和劣勢，這種分析對企業(yè)的經(jīng)營來說更具有實際意義 。 波士頓經(jīng)驗曲線又稱經(jīng)驗學(xué)習(xí)曲線、改善曲線。1996年，波士頓咨詢集團(tuán)BCG（Boston Consulting Group）的布魯斯亨德森（Bruce D. Henderson）在研究數(shù)千種產(chǎn)品成本時，首先提出了經(jīng)驗曲線效應(yīng)（Experience Curve Effect）的概念。 經(jīng)驗曲線效應(yīng)即生產(chǎn)成本和總累計產(chǎn)量之間存有一致相關(guān)性，當(dāng)產(chǎn)量積累增加一倍時，產(chǎn)品單位成本將呈現(xiàn)固定比例的下降（見圖5-1）。BCG在20世紀(jì)70年代研究觀察了不同行業(yè)的經(jīng)驗曲線效應(yīng)，發(fā)現(xiàn)固定比例在百分之十到二十五之間。單 位 成 本經(jīng)

7、驗（累計產(chǎn)量） 經(jīng)驗曲線 1.勞動熟練程度的提高。 2.勞動分工與重新設(shè)計工作方法。 3.產(chǎn)品和工藝的改進(jìn)。 4.生產(chǎn)設(shè)備效率的提高。 5.有效地利用資源。 經(jīng)驗曲線主要用在評價企業(yè)在成本方面的實力。它作為經(jīng)營戰(zhàn)略的一種評價技術(shù)，其含義可以從以下三個方面來理解。 1.經(jīng)驗曲線與市場占有率之間的關(guān)系 累計產(chǎn)量的增加將導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本下降，這使市場占有率成為在一個產(chǎn)業(yè)中確定一個企業(yè)的戰(zhàn)略地位的突出的因素之一。其因果關(guān)系是：高市場占有率高累計產(chǎn)量=低單位產(chǎn)品成本=高盈利。 在產(chǎn)品生命周期的引入和成長期中，可以設(shè)想價格大體上保持穩(wěn)定。領(lǐng)先進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，經(jīng)驗效應(yīng)導(dǎo)致的成本逐步下降，將享有一定時期內(nèi)

8、的較優(yōu)厚的利潤，即超額利潤。而這種較優(yōu)厚的利潤往往吸引更多的人進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，引起競爭加劇和價格下降的局面。 產(chǎn)品從成長期轉(zhuǎn)入成熟期中間，往往有一個調(diào)整階段，在這個階段價格下降較快，使一部分企業(yè)遭到淘汰(被兼并或退出)，剩下一部分效率較高的企業(yè)留在成熟期，這時價格又趨向平穩(wěn)，大體上保持與成本同步下降的趨勢。 多樣化經(jīng)營的企業(yè)由于經(jīng)營業(yè)務(wù)不同而擁有不同的價值鏈，因而經(jīng)驗效益也不相同。 經(jīng)營分析用的“雷達(dá)圖”，是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評價的工具。因其圖形狀如雷達(dá)的放射狀，而且具有指引經(jīng)營“航向”的作用，因而得名。

9、“雷達(dá)圖”能夠清楚、直觀、形象地揭示出企業(yè)的財務(wù)及經(jīng)營狀況的優(yōu)勢和劣勢，這對于制定正確有效的企業(yè)戰(zhàn)略具有十分重要的意義 。 注：1.收益性：總資本利潤率；銷售利潤率；成本利潤率；產(chǎn)值利潤率；資金利潤率；銷售費(fèi)用與銷售額比率。 2.成長性：銷售增長率；產(chǎn)值增長率；人員增長率；總資本增長率；利潤增長率。 3.安全性：利息負(fù)擔(dān)率；流動資金利用率；固定自己利用率；自有資金率；固定資本比率。 4.流動性：固定資本周轉(zhuǎn)率；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；盤存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；流動資金周轉(zhuǎn)率；總資本周轉(zhuǎn)率。 5.生產(chǎn)性：全員勞動生產(chǎn)率；工資分配率；勞動裝備率；人均利潤；人均銷售收 內(nèi)部因素評價矩陣(internal factor

10、 evaluation matrix，簡稱IFE)是對內(nèi)部戰(zhàn)略管理分析的有力工具，它概括和評價了企業(yè)在管理、營銷、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)等各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢與劣勢，并為確定和評價這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。在建立IFE矩陣時應(yīng)注意，對矩陣中因素的透徹理解比實際數(shù)字更為重要。 1列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。 2給每個因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。 3為各因素進(jìn)行評分。 4用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。（詳見教材62頁） 結(jié)構(gòu)平衡法 因素介入法 比較分析法 企業(yè)運(yùn)營的各種因素，如人員、機(jī)構(gòu)

11、、設(shè)備、材料、銷售、資金等，不會長期平衡，經(jīng)常會出現(xiàn)內(nèi)部不平衡的現(xiàn)象。如某企業(yè)人員相對于設(shè)備、材料、銷售和資金等其他生產(chǎn)和流通要素較多，如果以人員作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)平衡，則其他不足因素都有潛力可挖；如果以設(shè)備作為標(biāo)準(zhǔn)，其他因素應(yīng)與設(shè)備能力保持一致，這樣人員就會過剩，就需要相應(yīng)地做出調(diào)整。 因素介入法就是利用外界因素的引入來估算企業(yè)潛力的動態(tài)方法。因素介入法的核心是因素的導(dǎo)入 。 (1) 觀念介入； (2) 知識介入 ； (3) 人才介入 ；(4) 技術(shù)介入 ； (5) 設(shè)備介入 ；(6) 資金介入 ；(7) 信息介入 ； (8) 制度介入 ； 將本企業(yè)各項影響企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作、管理的因素，如企業(yè)制度

12、、設(shè)備情況、資金情況、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品功能、渠道建設(shè)、售后服務(wù)等各項因素逐項進(jìn)行對比，把對比的結(jié)果填入一個棋盤式的表格中，求得每個因素在評比中的總分，然后排出名次，得分最高者為第一 。（參見教材64頁）4.3.1 價值鏈的含義價值鏈的含義 價值鏈（價值鏈（Value chain）的概念是由邁克）的概念是由邁克爾爾波特教授波特教授1985年在他的著作年在他的著作競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略中提出的。他認(rèn)為任何一個企業(yè)都是其產(chǎn)品在中提出的。他認(rèn)為任何一個企業(yè)都是其產(chǎn)品在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨和售后服務(wù)方面所進(jìn)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨和售后服務(wù)方面所進(jìn)行的各項活動的聚合體。這些內(nèi)容各異的生產(chǎn)行的各項活動的

13、聚合體。這些內(nèi)容各異的生產(chǎn)經(jīng)營活動通過它們相互之間的聯(lián)系，形成了創(chuàng)經(jīng)營活動通過它們相互之間的聯(lián)系，形成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 價值鏈分析描述了顧客價值是如何通過一系價值鏈分析描述了顧客價值是如何通過一系列可以創(chuàng)造一個最終產(chǎn)品或服務(wù)的活動形成的列可以創(chuàng)造一個最終產(chǎn)品或服務(wù)的活動形成的 。1價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，各種價值活動構(gòu)成價值鏈。2價值活動分為基本活動和輔助活動。3價值鏈的整體性。4價值鏈的異質(zhì)性。 價值鏈分析是確認(rèn)成本和價值驅(qū)動的重要工具。通過價值鏈分析能較為準(zhǔn)確地了解企業(yè)在各運(yùn)營階段創(chuàng)造價值的多少和成本的高低、產(chǎn)生這種價值與成本關(guān)系的合理性

14、，并確認(rèn)企業(yè)優(yōu)勢與劣勢所在。即可以通過價值鏈分析來識別哪些因素是價值創(chuàng)造活動的主要因素，哪些價值創(chuàng)造活動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)更大。 價值活動有兩類：基本活動和輔助活動 。 1基本活動可分為： (1) 內(nèi)部后勤 (2) 生產(chǎn)經(jīng)營： (3) 外部后勤 (4) 市場營銷 (5) 服務(wù) 2.輔助活動 ：(1)采購 ；(2)技術(shù)開發(fā) ；(3)人力資源管理 ；(4)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 ；3.確立活動類型：(1)直接活動：涉及直接為買方創(chuàng)造價值的各種活動，例如零部件加工、安裝、產(chǎn)品設(shè)計、銷售、人員招聘等 。 (2)間接活動：指那些使直接活動持續(xù)進(jìn)行成為可能的各種活動，如設(shè)備維修與管理，銷售管理、工具制造，原材料供

15、應(yīng)與儲存、研究開發(fā)等。 (3)質(zhì)量保證：指確保與其它活動質(zhì)量的各種活動，例如監(jiān)督、視察、檢測、核對、調(diào)整和返工等。視察、檢測、核對、調(diào)整和返工等。 一個企業(yè)的價值鏈通常是由上述各種活動所組成，但這些活動只有從彼此的獨立狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)樵诮?jīng)營活動中相互聯(lián)系并且為企業(yè)創(chuàng)造價值時，才表現(xiàn)為價值鏈。 圖4-5 波特基本價值鏈 根據(jù)價值鏈分析的主要理論，企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以來自于企業(yè)的價值鏈的以下三個部分：1價值活動本身;2價值鏈內(nèi)部的聯(lián)系;3價值鏈的外部聯(lián)系.一.產(chǎn)業(yè)價值鏈(industrial value chain) 按照邁克爾波特的邏輯，一個企業(yè)要贏得和維持競爭優(yōu)勢不僅取決于其內(nèi)部價值鏈，而且還取決于在

16、一個價值鏈系統(tǒng)中，一個企業(yè)的價值鏈同其供應(yīng)商、銷售商以及顧客價值鏈之間的聯(lián)接。不同的產(chǎn)業(yè)擁有不同的價值鏈(即產(chǎn)業(yè)價值鏈)，每個企業(yè)都處在產(chǎn)業(yè)鏈中的某一環(huán)節(jié)。 1.構(gòu)成產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個組成部分是一個有機(jī)的整體，相互聯(lián)動、相互制約、相互依存 。2.增值性是產(chǎn)業(yè)價值鏈的一個主要特征。 3.產(chǎn)業(yè)價值鏈具有循環(huán)性。 4.產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)技術(shù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)。 任何一個作為經(jīng)營單位的企業(yè)或組織，都有屬于自己的價值活動鏈。同一企業(yè)內(nèi)的每一類產(chǎn)品，也都有屬于自己的產(chǎn)品價值鏈，因此企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析就要涉及一系列不同的價值鏈。 系統(tǒng)地考察每一個現(xiàn)有的價值鏈，能夠更好認(rèn)識公司的優(yōu)勢和劣勢。 1.根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品線或提

17、供的服務(wù)種類，辨別每種產(chǎn)品的價值鏈。同時確定每條價值鏈中的優(yōu)勢、劣勢活動。 2.分析各產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項價值活動（如質(zhì)量控制）的執(zhí)行和另一項價值活動（如售后服務(wù)）成本之間的關(guān)系。 3.分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部價值鏈之間進(jìn)行融合的可能性。每一項價值活動都有一個規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即單位產(chǎn)品在每一項價值活動上的成本最低。如果某個零部件的產(chǎn)量達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就可以調(diào)整可替代或融合的類似零部件進(jìn)行一同生產(chǎn)。 基于價值鏈的戰(zhàn)略選擇的本質(zhì)在于價值鏈內(nèi)各個環(huán)節(jié)的選擇和組合。表現(xiàn)為分解、整合、共享、外包等類型。具體來說,包括以下三點:一、專注于價值鏈的某個環(huán)節(jié)做精做強(qiáng);二、構(gòu)建新的價值鏈;三、虛擬經(jīng)營和外包。4.

18、4.1 SWOT分析方法及步驟分析方法及步驟 SWOT代表代表Strength (優(yōu)勢優(yōu)勢)、Weakness (劣劣勢勢)、Opportunity (機(jī)會機(jī)會)和和Threat (威脅威脅)四個四個英文單詞，實際上是將內(nèi)、外環(huán)境分析的內(nèi)容英文單詞，實際上是將內(nèi)、外環(huán)境分析的內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法臨的機(jī)會和威脅的一種方法 。 優(yōu)、劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上，但是外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機(jī)會與

19、威脅卻可能完全不同。因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系，這也是將它們綜合在一起的原因。第一步：確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前執(zhí)行的戰(zhàn)略。第二步：確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的關(guān)鍵要素，并把握可能出現(xiàn)的機(jī)會與威脅。第三步：根據(jù)企業(yè)的資源組合狀況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力(優(yōu)勢)和受到的關(guān)鍵限制(劣勢) 。第四步：獲得以上輸入信息之后，將所得信息填入SWOT分析矩陣并進(jìn)行具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力，就可以進(jìn)行SWOT綜合分析了 。 十字結(jié)構(gòu)的SWOT分析戰(zhàn)略圖具體做法是，用與溝通矩陣類似的方法，對所列出的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的各關(guān)鍵因素逐項打分，然后按因素的重要程度加權(quán)并求其和，再將上述結(jié)果在SWOT分析圖上具體定位，從而確定企業(yè)戰(zhàn)略能力 。機(jī) 會劣勢優(yōu) 勢威 脅 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略圖4-3 SWOT戰(zhàn)略分析圖 第