以人致勝-人員管理

1、Security Level: 以以“人人”致勝致勝-現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道目目 錄錄u現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)u企業(yè)管理者的職業(yè)化發(fā)展企業(yè)管理者的職業(yè)化發(fā)展u企業(yè)管理者的人力資源管理企業(yè)管理者的人力資源管理在全球競(jìng)爭(zhēng)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展，從在全球競(jìng)爭(zhēng)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展，從根本上講取決于企業(yè)的根本上講取決于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)的核心能力核心能力（企業(yè)自主擁有的，（企業(yè)自主擁有的，能夠?yàn)轭櫩吞峁┆?dú)到價(jià)值的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿能夠?yàn)轭櫩吞峁┆?dú)到價(jià)值的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短

2、時(shí)間內(nèi)難以模仿的，各種知識(shí)、技能、技術(shù)、管理等要素的組合）；的，各種知識(shí)、技能、技術(shù)、管理等要素的組合）；企業(yè)的核心能力來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部所擁有的知識(shí)、技術(shù)、關(guān)系企業(yè)的核心能力來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部所擁有的知識(shí)、技術(shù)、關(guān)系和流程，此四要素同時(shí)存在于企業(yè)內(nèi)部的人員和系統(tǒng)之中，和流程，此四要素同時(shí)存在于企業(yè)內(nèi)部的人員和系統(tǒng)之中，通過(guò)人員與系統(tǒng)的整合，形成企業(yè)的通過(guò)人員與系統(tǒng)的整合，形成企業(yè)的人力資本人力資本、社會(huì)資本和、社會(huì)資本和組織資本，從而形成企業(yè)的核心能力；組織資本，從而形成企業(yè)的核心能力；人力資源管理就是通過(guò)人力資源管理就是通過(guò)人力資源管理實(shí)踐人力資源管理實(shí)踐，獲得企業(yè)內(nèi)部人，獲得企業(yè)內(nèi)部人員與系統(tǒng)的

3、有機(jī)整合，從而促成企業(yè)核心人力資本的形成。員與系統(tǒng)的有機(jī)整合，從而促成企業(yè)核心人力資本的形成。人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展：贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展：贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)管理者的職業(yè)化企業(yè)管理者的職業(yè)化1、職業(yè)化的管理者2、管理者的角色認(rèn)知3、管理者的關(guān)鍵行為4、管理者的素質(zhì)5、主管的品格和職業(yè)修行回顧回顧什么是職業(yè)化的管理者？什么是職業(yè)化的管理者？管理者扮演的角色有哪些？管理者扮演的角色有哪些？管理者的角色管理者的角色績(jī)效達(dá)成者績(jī)效達(dá)成者（攻下山頭-出結(jié)果、出效率、嚴(yán)格執(zhí)行、敢于管理）教練教練 （帶好團(tuán)隊(duì)及提升員工-關(guān)注員工成長(zhǎng)、關(guān)注員工所關(guān)注的/有效激勵(lì)）組織建設(shè)者組織建設(shè)者

4、（平臺(tái)建設(shè)，持續(xù)戰(zhàn)斗力（平臺(tái)建設(shè)，持續(xù)戰(zhàn)斗力-組織能力建設(shè)、企業(yè)文化傳組織能力建設(shè)、企業(yè)文化傳承）承）企業(yè)管理者的職業(yè)化企業(yè)管理者的職業(yè)化1、職業(yè)化的管理者2、管理者的角色認(rèn)知3、管理者的關(guān)鍵行為4、管理者的素質(zhì)5、主管的品格和職業(yè)修行3、管理者的關(guān)鍵行為、管理者的關(guān)鍵行為 價(jià)值觀價(jià)值觀業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理人員管理人員管理自我管理自我管理小組討論并分享：小組討論并分享：基層管理者的職責(zé)基層管理者的職責(zé)企業(yè)文化的傳承：正確理解公司核心價(jià)值觀，并有效的執(zhí)行和傳達(dá)自我管理：目標(biāo)、計(jì)劃、決策、控制，能力的提升人力資源管理：激勵(lì)、溝通、批評(píng)、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)、 績(jī)效評(píng)估業(yè)務(wù)管理工作：1、在業(yè)務(wù)上能發(fā)

5、現(xiàn)并改進(jìn)問(wèn)題并使之規(guī)范化 2、 執(zhí)行相關(guān)具體業(yè)務(wù)并起帶頭人的作用 3、熟練掌握業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程管理者的工作分配管理者的工作分配基層中層高層管理溝通專業(yè)企業(yè)管理者的職業(yè)化企業(yè)管理者的職業(yè)化1、職業(yè)化的管理者2、管理者的角色認(rèn)知3、管理者的關(guān)鍵行為4、管理者的素質(zhì)5、主管的品格和職業(yè)修行4、管理者的素質(zhì)、管理者的素質(zhì)素質(zhì)是指能在特定的工作或角色中，顯著區(qū)分出一般績(jī)效和杰出績(jī)效的相對(duì)持久的、關(guān)鍵的個(gè)體行為特征。社會(huì)角色、價(jià)值觀社會(huì)角色、價(jià)值觀自我形象自我形象個(gè)性特質(zhì)個(gè)性特質(zhì)動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)技能技能知識(shí)知識(shí)是最佳表現(xiàn)的必要但是最佳表現(xiàn)的必要但不充分條件不充分條件促使長(zhǎng)期成功的特征容易識(shí)別和發(fā)展容易識(shí)別和發(fā)展難難

6、以以識(shí)識(shí)別別和和發(fā)發(fā)展展素質(zhì)特征素質(zhì)特征u人的綜合特質(zhì)人的綜合特質(zhì)u以行為的方式體現(xiàn)以行為的方式體現(xiàn)u具有可持續(xù)性具有可持續(xù)性u(píng)可預(yù)測(cè)未來(lái)行為表現(xiàn)可預(yù)測(cè)未來(lái)行為表現(xiàn)u與工作績(jī)效高度相關(guān)與工作績(jī)效高度相關(guān)小組討論并分享小組討論并分享 （10分鐘）分享：管理者必須具備哪些素質(zhì)？分享：管理者必須具備哪些素質(zhì)？管理人員的素質(zhì)模型管理人員的素質(zhì)模型系統(tǒng)思維的能力服務(wù)精神人際理解能力合作精神影響能力培養(yǎng)人才解決問(wèn)題的能力領(lǐng)導(dǎo)能力01234123455企業(yè)管理者的職業(yè)化企業(yè)管理者的職業(yè)化1、職業(yè)化的管理者2、管理者的角色認(rèn)知3、管理者的關(guān)鍵行為4、管理者的素素質(zhì)5、主管的品格和職業(yè)修行小組討論與分享小組討論

7、與分享 （15分鐘）1、管理者應(yīng)具備什么樣的品格？ 切忌品格切忌品格 必備品格必備品格2、管理者應(yīng)具備什么樣的職業(yè)修行？管理者應(yīng)具備什么樣的品格和職業(yè)修行？切忌品格切忌品格 必備品格必備品格心胸狹窄，鼠肚雞腸 心胸寬廣，大度能容剛愎自用，惟我獨(dú)尊 尊重下屬，善于傾聽(tīng)欺上瞞下，言行不一 言行一致，作出表率假公濟(jì)私，結(jié)黨營(yíng)私 大公無(wú)私，一視同仁職業(yè)修行職業(yè)修行言行要求言行要求對(duì)待意見(jiàn)對(duì)待意見(jiàn)職權(quán)的使用職權(quán)的使用對(duì)待上司對(duì)待上司對(duì)待下屬對(duì)待下屬-等距離等距離 對(duì)待信息對(duì)待信息-信息共享與信息共享與保密保密個(gè)人個(gè)人素質(zhì)素質(zhì)管理管理風(fēng)格風(fēng)格職位職位要求要求組織組織氣氛氣氛組織績(jī)效組織績(jī)效職位要求職位要求

8、個(gè)人素質(zhì)個(gè)人素質(zhì)組織氣氛組織氣氛最終績(jī)效最終績(jī)效主管的管理風(fēng)格主管的管理風(fēng)格影響組織績(jī)效的因素：有效管理有效管理管理者的管理風(fēng)格與組織績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 一、強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一、強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 在大多數(shù)情況下，強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是所有風(fēng)格中最無(wú)效的一種。在大多數(shù)情況下，強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是所有風(fēng)格中最無(wú)效的一種。 首先是靈活性。首先是靈活性。其次是報(bào)酬系統(tǒng)。其次是報(bào)酬系統(tǒng)。當(dāng)企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期、面臨敵意收購(gòu)或在經(jīng)歷了象地震、火災(zāi)等災(zāi)難的危急關(guān)頭當(dāng)企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期、面臨敵意收購(gòu)或在經(jīng)歷了象地震、火災(zāi)等災(zāi)難的危急關(guān)頭. 二、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格二、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 在各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許是最有效率的，它能

9、提升企業(yè)工作氛圍在各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許是最有效率的，它能提升企業(yè)工作氛圍的各個(gè)方面。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)理想主義者；的各個(gè)方面。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)理想主義者； 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與一個(gè)專家或比他更有經(jīng)驗(yàn)的同齡人工作時(shí)，這些人也許會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的架當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與一個(gè)專家或比他更有經(jīng)驗(yàn)的同齡人工作時(shí)，這些人也許會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的架子太大或不可靠近，這種風(fēng)格就會(huì)失敗。如果一個(gè)管理者過(guò)于想成為權(quán)威，他必子太大或不可靠近，這種風(fēng)格就會(huì)失敗。如果一個(gè)管理者過(guò)于想成為權(quán)威，他必然會(huì)削弱一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)所需要的人人平等的精神。然會(huì)削弱一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)所需要的人人平等的精神。三、合作型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、合作型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 如果說(shuō)強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)要求如

10、果說(shuō)強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)要求“按我的要求做按我的要求做”，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)“跟我來(lái)跟我來(lái)”的話，合的話，合作型領(lǐng)導(dǎo)提倡作型領(lǐng)導(dǎo)提倡“員工先行員工先行”。 雖然合作型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格非常有用，但它不應(yīng)該單獨(dú)使用。雖然合作型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格非常有用，但它不應(yīng)該單獨(dú)使用。 成功的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成功的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 四、民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四、民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)花費(fèi)時(shí)間聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議從而建立起信任尊敬和忠誠(chéng)；通民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)花費(fèi)時(shí)間聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議從而建立起信任尊敬和忠誠(chéng)；通過(guò)讓員工在過(guò)讓員工在 影響影響 自己的個(gè)人目標(biāo)及工作方式的決策中發(fā)表意見(jiàn)；從而提升組織的靈活性和自己的個(gè)人目標(biāo)及工作方式的決

11、策中發(fā)表意見(jiàn)；從而提升組織的靈活性和責(zé)任感。責(zé)任感。五、方向制定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格五、方向制定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 與強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相似，在此種風(fēng)格下，領(lǐng)導(dǎo)制定相當(dāng)高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并以身作則，他希與強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相似，在此種風(fēng)格下，領(lǐng)導(dǎo)制定相當(dāng)高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并以身作則，他希望能把事情做的又快又好，對(duì)周圍的其他人的要求也一樣。如果他們不能很好地完成工作，望能把事情做的又快又好，對(duì)周圍的其他人的要求也一樣。如果他們不能很好地完成工作，他會(huì)用其他人代替他們，他會(huì)用其他人代替他們， 這種風(fēng)格常常會(huì)破壞工作氛圍。工作的靈活性和責(zé)任心下降這種風(fēng)格常常會(huì)破壞工作氛圍。工作的靈活性和責(zé)任心下降方向制定型風(fēng)格并不總是起到負(fù)面的作用

12、。這種方向制定型風(fēng)格并不總是起到負(fù)面的作用。這種 方法方法 在所有員工自我激勵(lì)、高度競(jìng)爭(zhēng)及需在所有員工自我激勵(lì)、高度競(jìng)爭(zhēng)及需要較少指導(dǎo)或協(xié)助的情況下（如研發(fā)小組或要較少指導(dǎo)或協(xié)助的情況下（如研發(fā)小組或 法律法律 小組）能起到良好的作用。小組）能起到良好的作用。 六、教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格六、教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 這種風(fēng)格在改善工作氛圍及這種風(fēng)格在改善工作氛圍及 企業(yè)企業(yè) 績(jī)效方面有顯著的正面作用。教練型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)能幫助雇績(jī)效方面有顯著的正面作用。教練型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)能幫助雇員發(fā)現(xiàn)自己的能力和自身的弱點(diǎn)，并能將它們與員工個(gè)人的職業(yè)員發(fā)現(xiàn)自己的能力和自身的弱點(diǎn)，并能將它們與員工個(gè)人的職業(yè) 發(fā)展發(fā)展 聯(lián)系在一起。聯(lián)系

13、在一起。如果員工不愿意學(xué)習(xí)或不愿意改變自己的工作方式，則這種風(fēng)格沒(méi)有任何意義。如果領(lǐng)導(dǎo)如果員工不愿意學(xué)習(xí)或不愿意改變自己的工作方式，則這種風(fēng)格沒(méi)有任何意義。如果領(lǐng)導(dǎo)缺少幫助員工的經(jīng)驗(yàn)，這種方法也會(huì)失敗。缺少幫助員工的經(jīng)驗(yàn)，這種方法也會(huì)失敗。目目 錄錄u現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)u企業(yè)管理者的職業(yè)化發(fā)展企業(yè)管理者的職業(yè)化發(fā)展u企業(yè)管理者的人力資源管理企業(yè)管理者的人力資源管理贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)雙向溝通雙向溝通人人才才選選拔拔培培養(yǎng)養(yǎng)開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效管管理理有有效效激激勵(lì)勵(lì)組織與任職資格管理組織與任職資格管理文化與價(jià)值觀文化與價(jià)值觀愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源管理：以

14、人力資源管理：以“人人”致勝致勝選育用留選育用留-我們做什么我們做什么招聘任職資格績(jī)效考核培訓(xùn)組織氛圍選選 用用 育育 留留 人才選拔人才選拔(選選)討論并分享（15分鐘）1、什么樣的人是我們需要的？、什么樣的人是我們需要的？ 2、如何選拔我們需要的人才？、如何選拔我們需要的人才？ 公司根據(jù)環(huán)境的變化，常常需要重新排兵布陣，人力規(guī)劃與公司根據(jù)環(huán)境的變化，常常需要重新排兵布陣，人力規(guī)劃與預(yù)算就是布陣。通過(guò)它可以明確公司人力資源的投入方向、各預(yù)算就是布陣。通過(guò)它可以明確公司人力資源的投入方向、各“兵種兵種”人員的配置與調(diào)配計(jì)劃，優(yōu)化組織能力。人員的配置與調(diào)配計(jì)劃，優(yōu)化組織能力。 人力資源規(guī)劃是整個(gè)

15、人力資源管理的選、育、用、留四大模塊人力資源規(guī)劃是整個(gè)人力資源管理的選、育、用、留四大模塊的基礎(chǔ)，它所形成的各項(xiàng)子計(jì)劃分別成為其它模塊的依據(jù)和重要的基礎(chǔ)，它所形成的各項(xiàng)子計(jì)劃分別成為其它模塊的依據(jù)和重要信息基礎(chǔ)。信息基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃l 效率提升原則效率提升原則l 彈性與剛性相結(jié)合原則彈性與剛性相結(jié)合原則l 自上而下與自下而上相結(jié)合原則自上而下與自下而上相結(jié)合原則l 業(yè)務(wù)規(guī)劃、費(fèi)用預(yù)算與人力預(yù)算相結(jié)合原則業(yè)務(wù)規(guī)劃、費(fèi)用預(yù)算與人力預(yù)算相結(jié)合原則人力預(yù)算原則人力預(yù)算原則推行配置模型，清晰化部門各層次崗位配置推行配置模型，清晰化部門各層次崗位配置業(yè)務(wù)骨干層業(yè)務(wù)骨干層（Hay15）處室經(jīng)理

16、處室經(jīng)理/專家層（專家層（Hay1617）總監(jiān)總監(jiān)/副總監(jiān)層副總監(jiān)層（Hay18及以上）及以上）1270人基層員工層基層員工層（Hay1314）現(xiàn)現(xiàn) 狀狀近期規(guī)劃近期規(guī)劃1850人近期缺口近期缺口？人合計(jì)基層業(yè)務(wù)骨干處室經(jīng)理總監(jiān)級(jí)需增加崗位3需增加崗位2需增加崗位1需增加現(xiàn)有人員現(xiàn)狀人數(shù)占總數(shù)比例計(jì)劃配置人數(shù)需求層次需增加人員擬安排的具體崗位部門現(xiàn)狀總數(shù)人員配置需求表合計(jì)基層業(yè)務(wù)骨干處室經(jīng)理總監(jiān)級(jí)需增加崗位3需增加崗位2需增加崗位1需增加現(xiàn)有人員現(xiàn)狀人數(shù)占總數(shù)比例計(jì)劃配置人數(shù)需求層次需增加人員擬安排的具體崗位部門現(xiàn)狀總數(shù)人員配置需求表社會(huì)角色、價(jià)值觀社會(huì)角色、價(jià)值觀自我形象自我形象品質(zhì)品質(zhì)動(dòng)機(jī)

17、動(dòng)機(jī)技能知識(shí)技能知識(shí) 決定人們?cè)谔囟◢徫簧鲜欠衲軌蜃鞒鼋艹隹?jī)效的一組要素。決定人們?cè)谔囟◢徫簧鲜欠衲軌蜃鞒鼋艹隹?jī)效的一組要素。不同企業(yè)、不同崗位有不同的素質(zhì)模型。即，崗位素質(zhì)模型不不同企業(yè)、不同崗位有不同的素質(zhì)模型。即，崗位素質(zhì)模型不但與崗位有關(guān)，而且與企業(yè)有關(guān)。但與崗位有關(guān)，而且與企業(yè)有關(guān)。 素質(zhì)是決定一素質(zhì)是決定一個(gè)人是否能作出杰個(gè)人是否能作出杰出績(jī)效的關(guān)鍵要素。出績(jī)效的關(guān)鍵要素。它在一段時(shí)間內(nèi)相它在一段時(shí)間內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定。對(duì)穩(wěn)定。素質(zhì)的冰山模型素質(zhì)的冰山模型崗位素質(zhì)模型崗位素質(zhì)模型崗位素質(zhì)要求崗位素質(zhì)要求招聘面試招聘面試面試是雙向的信息交流過(guò)程，可包括兩個(gè)階段：面試是雙向的信息交流過(guò)程，可包

18、括兩個(gè)階段：1、前一階段：信息收集階段，面試官?gòu)膽?yīng)聘者那里獲取信息。、前一階段：信息收集階段，面試官?gòu)膽?yīng)聘者那里獲取信息。-以便對(duì)候以便對(duì)候選人是否符合公司目前及長(zhǎng)遠(yuǎn)需要作判斷；選人是否符合公司目前及長(zhǎng)遠(yuǎn)需要作判斷；2、后一階段：提供信息階段，應(yīng)聘者從面試官那里獲取信息。、后一階段：提供信息階段，應(yīng)聘者從面試官那里獲取信息。-以便候選以便候選人對(duì)公司是否符合他們的需要作出判斷；人對(duì)公司是否符合他們的需要作出判斷；3、遵循兩階段的規(guī)劃將節(jié)省更多的時(shí)間。如果在面試的第一階段發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘、遵循兩階段的規(guī)劃將節(jié)省更多的時(shí)間。如果在面試的第一階段發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者不適合，則沒(méi)有必要進(jìn)行第二階段。者不適合，則沒(méi)有必要

19、進(jìn)行第二階段。人員招聘中面試問(wèn)題設(shè)計(jì)：人員招聘中面試問(wèn)題設(shè)計(jì)：考核項(xiàng)目面試問(wèn)題Knowledge知識(shí)大學(xué)主修哪些專業(yè)、選修哪些課程，取得哪些成績(jī)？在您做過(guò)的 課題中，請(qǐng)?jiān)敿?xì)說(shuō)明你是如何運(yùn)用 技術(shù)的？您有哪些專長(zhǎng)？你是如何獲得這些知識(shí)的？Skill經(jīng)驗(yàn)和技能你覺(jué)得你最擅長(zhǎng)的技能是什么？你是如何獲得的？在解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)，你運(yùn)用了哪些技術(shù)，其中你認(rèn)為關(guān)鍵的技術(shù)是什么？Attitude工作態(tài)度與價(jià)值觀你是如何對(duì)待工作中給你的壓力？請(qǐng)舉例說(shuō)明。您在參與這個(gè)項(xiàng)目中有哪些事情讓你印象非常深刻？一、觀察技巧一、觀察技巧應(yīng)聘者的面部表情應(yīng)聘者的面部表情傳遞的信息傳遞的信息1、面部通紅、鼻尖出汗、不敢正視考官緊張

20、、缺乏自信2、目光久久盯著自己的雙手、雙腳或地面，不發(fā)言反映內(nèi)心的斗爭(zhēng)與思考過(guò)程3、目光暗淡、雙眉緊皺苦惱、焦急或壓抑應(yīng)聘者的身體動(dòng)作應(yīng)聘者的身體動(dòng)作傳遞的信息傳遞的信息雙肩微垂、雙手持續(xù)做單調(diào)動(dòng)作情緒壓抑、緊張手顫、手指轉(zhuǎn)筆、抖腿焦慮、緊張、心情急燥二、面試訪談技巧二、面試訪談技巧1、講敘過(guò)去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點(diǎn)或者應(yīng)聘者所擁護(hù)的、講敘過(guò)去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點(diǎn)或者應(yīng)聘者所擁護(hù)的行為方式等。如果應(yīng)聘者講的是抽象的觀點(diǎn)，立即讓其舉例予以說(shuō)明。行為方式等。如果應(yīng)聘者講的是抽象的觀點(diǎn)，立即讓其舉例予以說(shuō)明。2、探求細(xì)節(jié)、刨根問(wèn)底。在這一過(guò)程中使用非常簡(jiǎn)單的問(wèn)話

21、引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事、探求細(xì)節(jié)、刨根問(wèn)底。在這一過(guò)程中使用非常簡(jiǎn)單的問(wèn)話引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細(xì)節(jié)，而且要讓應(yīng)聘者著重講過(guò)去而非現(xiàn)在的看法或行為。件的細(xì)節(jié)，而且要讓應(yīng)聘者著重講過(guò)去而非現(xiàn)在的看法或行為。3、追問(wèn)應(yīng)聘者行為背后的思想。如：、追問(wèn)應(yīng)聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個(gè)決定的？您是如何作出那個(gè)決定的？”或或“您當(dāng)您當(dāng)時(shí)是怎么想的？時(shí)是怎么想的？”4、著重追問(wèn)應(yīng)聘者在事件中遇到什么問(wèn)題和困難并如何解決，如何分析和處理、著重追問(wèn)應(yīng)聘者在事件中遇到什么問(wèn)題和困難并如何解決，如何分析和處理問(wèn)題？采取了哪些方法？問(wèn)題？采取了哪些方法？5、不要給應(yīng)聘者提供任何建議。如果應(yīng)聘者向你咨詢意見(jiàn)，可順勢(shì)

22、將問(wèn)題返還。、不要給應(yīng)聘者提供任何建議。如果應(yīng)聘者向你咨詢意見(jiàn)，可順勢(shì)將問(wèn)題返還。6、避免過(guò)多的問(wèn)一些流于一般化或抽象化的問(wèn)題。如：、避免過(guò)多的問(wèn)一些流于一般化或抽象化的問(wèn)題。如：“您認(rèn)為您應(yīng)當(dāng)怎么您認(rèn)為您應(yīng)當(dāng)怎么做？做？”、“您通常是如何管理下屬的？您通常是如何管理下屬的？”、“您一般會(huì)怎么處理這類問(wèn)您一般會(huì)怎么處理這類問(wèn)題？題？”。三、問(wèn)話技巧三、問(wèn)話技巧5種問(wèn)話方式種問(wèn)話方式1、開(kāi)放式問(wèn)題、開(kāi)放式問(wèn)題1).希望得到廣泛的回答希望得到廣泛的回答2). 引導(dǎo)應(yīng)聘者充分表達(dá)他的觀念，意見(jiàn)，專長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)等引導(dǎo)應(yīng)聘者充分表達(dá)他的觀念，意見(jiàn)，專長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)等3). 激發(fā)應(yīng)聘者表達(dá)他的意愿激發(fā)應(yīng)聘者表達(dá)他的

23、意愿常用的問(wèn)句開(kāi)始：常用的問(wèn)句開(kāi)始：1).談一談?wù)勔徽?). 為什么為什么3). 請(qǐng)問(wèn)你對(duì)請(qǐng)問(wèn)你對(duì)的看法的看法例如：例如： 1. 談一談你的工作經(jīng)驗(yàn)中最得意的事。談一談你的工作經(jīng)驗(yàn)中最得意的事。 2. 為什么想要換工作？為什么想要換工作？ 3. 請(qǐng)問(wèn)你對(duì)請(qǐng)問(wèn)你對(duì)Sales的看法？的看法？2、封閉式問(wèn)題、封閉式問(wèn)題回答回答“是是”或或“不是不是”1). 澄清特定的問(wèn)題澄清特定的問(wèn)題2). 希望得到特定的肯定答覆希望得到特定的肯定答覆常用的問(wèn)句開(kāi)始：常用的問(wèn)句開(kāi)始：1. 能不能能不能 答：能答：能/不能不能2. 可不可以可不可以 答：可以答：可以/不可以不可以3. 是不是是不是 答：是答：是/不是

24、不是4. 你工作幾年你工作幾年 答：多少年答：多少年例如：例如：1. 能不能加班？能不能加班？ 2. 你會(huì)不會(huì)開(kāi)車？你會(huì)不會(huì)開(kāi)車？ 3. 你是不是操作過(guò)電腦？你是不是操作過(guò)電腦？3、假設(shè)式問(wèn)題、假設(shè)式問(wèn)題 1). 假設(shè)一種狀況，問(wèn)對(duì)方處理的方式如何假設(shè)一種狀況，問(wèn)對(duì)方處理的方式如何 2). 提出在實(shí)際工作中可能發(fā)生的問(wèn)題，來(lái)了解對(duì)方處理的方式提出在實(shí)際工作中可能發(fā)生的問(wèn)題，來(lái)了解對(duì)方處理的方式 3). 可以了解對(duì)方的邏輯思維及處理問(wèn)題能力可以了解對(duì)方的邏輯思維及處理問(wèn)題能力例如：例如： 1). 如果客戶很喜歡你的產(chǎn)品，但要求減價(jià)如果客戶很喜歡你的產(chǎn)品，但要求減價(jià)10%才買，你如何處理？才買，你

25、如何處理？ 2). 如果你部門有人常遲到你如何處理？如果你部門有人常遲到你如何處理？ 3).如果碰到一位脾氣暴躁的上司，你會(huì)怎樣處理？如果碰到一位脾氣暴躁的上司，你會(huì)怎樣處理？4、肯定澄清、肯定澄清 1). 用自己的語(yǔ)言將你的了解重述一次，澄清對(duì)方的意思用自己的語(yǔ)言將你的了解重述一次，澄清對(duì)方的意思 2). 可以用一個(gè)封閉式的問(wèn)句或一個(gè)肯定的陳述可以用一個(gè)封閉式的問(wèn)句或一個(gè)肯定的陳述 3). 讓對(duì)方肯定澄清你對(duì)他所談的看法讓對(duì)方肯定澄清你對(duì)他所談的看法 4). 證實(shí)你的了解沒(méi)有偏差證實(shí)你的了解沒(méi)有偏差例如：例如： 1). 你的意思是說(shuō)你無(wú)法加班？你的意思是說(shuō)你無(wú)法加班？ 2). 你的意思是說(shuō)你對(duì)我們所提供的薪水不能接受？你的意思是說(shuō)你對(duì)我們所提供的薪水不能接受？5、細(xì)分證實(shí)、細(xì)分證實(shí)從廣泛的問(wèn)題漸漸細(xì)分得到從廣泛的問(wèn)題漸漸細(xì)分得到 一個(gè)肯定的答復(fù)。一個(gè)肯定的答復(fù)。 例如：例如： 廣泛的問(wèn)題廣泛的問(wèn)題 談一談你同時(shí)處理許多談一談你同時(shí)處理許多 復(fù)雜問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)復(fù)雜問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn) 細(xì)分的問(wèn)題細(xì)分的問(wèn)題 那你如何處理時(shí)間安排那你如何處理時(shí)間安排 上的沖突上的沖突 澄清封閉式的問(wèn)題澄清封閉式的問(wèn)題 所以，你的意思是說(shuō)你所以，你的意思是說(shuō)你 能力很快地決定事情的能力很快地決定事情