物流管理學(xué)課程案例集

1、物流管理學(xué)課程案例集神龍公司物流系統(tǒng)神龍公司是東風(fēng)公司和法國(guó)雪鐵龍汽車(chē)公司合資興建的大型轎車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。1992年5月18日，神龍公司在武漢市成立。神龍公司下設(shè)生產(chǎn)裝備部、產(chǎn)品工程部、制造工程部、質(zhì)量管理部、采購(gòu)部、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部、財(cái)務(wù)部、組織系統(tǒng)部、人事部、公共關(guān)系部等十個(gè)職能部門(mén)和武漢、襄樊兩個(gè)工廠，現(xiàn)有職工4789人。截至1999年底，完成投資100.58億元，四大生產(chǎn)工藝、八個(gè)生產(chǎn)分廠全部建成投產(chǎn)，目前已經(jīng)形成了年產(chǎn)15萬(wàn)輛整車(chē)和20萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)能力。神龍富康轎車(chē)的總裝配線在武漢，但是裝配所需的部件和零件則來(lái)自襄樊、武漢以及全國(guó)各地供應(yīng)商，包括來(lái)自法國(guó)的進(jìn)口件。例如，裝配所需要的發(fā)動(dòng)機(jī)、

2、變速箱等市從襄樊運(yùn)來(lái)的，冉加上在武漢生產(chǎn)的車(chē)身、車(chē)廂、以及從全國(guó)各地，包括從法國(guó)購(gòu)進(jìn)來(lái)的進(jìn)口零部件分別上線進(jìn)行裝配，最后裝成一臺(tái)完整的汽車(chē)。生產(chǎn)出來(lái)的神龍轎車(chē)又要分銷(xiāo)到全國(guó)各個(gè)城市各個(gè)地方。神龍公司在全國(guó)設(shè)立了20個(gè)商務(wù)代表處，構(gòu)成了全國(guó)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。像神龍公司這樣，一車(chē)涉及全國(guó)，甚至整個(gè)世界，是一種典型的物流系統(tǒng)，而且是一種典型的大物流系統(tǒng)。思考題：對(duì)神龍公司的物流系統(tǒng)進(jìn)行分析。分析：首先，從職能上看，它是由大范圍的購(gòu)進(jìn)物流系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)物流系統(tǒng)以及末端產(chǎn)品在全國(guó)范圍內(nèi)的分銷(xiāo)物流系統(tǒng)構(gòu)成的。這每一個(gè)系統(tǒng)可以稱(chēng)為神龍公司大物流系統(tǒng)的子系統(tǒng)。每個(gè)子系統(tǒng)往下又可以分成更小的系統(tǒng)。例如，購(gòu)進(jìn)子系

3、統(tǒng)又可以分為襄樊購(gòu)進(jìn)子系統(tǒng)、武漢購(gòu)進(jìn)子系統(tǒng)、國(guó)內(nèi)其他地區(qū)購(gòu)進(jìn)子系統(tǒng)以及法國(guó)購(gòu)進(jìn)子系統(tǒng)等，每個(gè)子系統(tǒng)再往下又可以按功能分成更小的子系統(tǒng)。例如，包裝、裝卸、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、加工子系統(tǒng)等。這些功能子系統(tǒng)還可以按時(shí)間、作業(yè)班組等往下再分這樣分到什么時(shí)候?yàn)橹鼓兀恳恢笨梢苑值阶罨镜膯卧ㄗ鳂I(yè)班組、人、車(chē)、機(jī)械、工序）為止。這樣構(gòu)成一個(gè)既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的有機(jī)結(jié)合體，這個(gè)結(jié)合體就是一個(gè)物流系統(tǒng)。案例2-1韓國(guó)三星公司合理化運(yùn)輸韓國(guó)三星公司從19891993年實(shí)施了物流運(yùn)輸工作合理化革新的第一個(gè)五年計(jì)劃。這期間，為了減少成本和提高配送效率進(jìn)行了“節(jié)約成本200億”、“全面提高物流勞動(dòng)生產(chǎn)率”等活動(dòng)，最終降低了

4、成本，縮短了前置時(shí)間，減少了40%的存貨量，并使三星公司獲得首屆韓國(guó)物流大獎(jiǎng)。三星公司從19941998年實(shí)施物流運(yùn)輸工作合理化革新的第二個(gè)五年計(jì)劃重點(diǎn)是將銷(xiāo)售、配送、生產(chǎn)和采購(gòu)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，即將客戶(hù)的滿意程序提高到100%,同時(shí)將庫(kù)存量再減少50%。為了這一目標(biāo)，三星公司將進(jìn)一步擴(kuò)展和強(qiáng)化物流網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)建立了一個(gè)全球性的物流鏈，使產(chǎn)品的供應(yīng)路線最優(yōu)化，并設(shè)立全球物流網(wǎng)絡(luò)上的集成訂貨一交貨系統(tǒng)，從原材料采購(gòu)到交貨給最終客戶(hù)的整個(gè)路徑上實(shí)現(xiàn)物流和信息流一體化，這樣客戶(hù)就能以最低的價(jià)格得到高質(zhì)量的服務(wù)，從而對(duì)企業(yè)更加滿意。基于此，三星公司物流工作合理化革新小組在配送選址、實(shí)物運(yùn)輸、

5、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)和信息系統(tǒng)四個(gè)方面去進(jìn)行物流革新。1 .配送選址新措施為了提高配送中心的效率和質(zhì)量，三星公司將其劃分為產(chǎn)地配送中心和銷(xiāo)地配送中心。前者用于原材料的補(bǔ)充，后者用于存貨的調(diào)整。對(duì)每個(gè)職能部門(mén)都確定了最優(yōu)工序，配送中心的數(shù)量被減少、規(guī)模得以最優(yōu)化，便于客戶(hù)最佳的服務(wù)。2 .實(shí)物運(yùn)輸革新措施為了及時(shí)地交貨給零售商，配送中心考慮貨物數(shù)量和運(yùn)輸所需時(shí)間的基礎(chǔ)上確定出合理的運(yùn)輸路線。同時(shí)，一個(gè)高效的調(diào)撥系統(tǒng)也被開(kāi)發(fā)出來(lái)，這方面的革新加強(qiáng)了支持銷(xiāo)售的能力。3 .現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)革新措施為使進(jìn)出工廠的貨物更方便快捷地流動(dòng)，公司建立了一個(gè)交貨點(diǎn)查詢(xún)管理系統(tǒng)，可以查詢(xún)貨物的進(jìn)出庫(kù)頻率，高效地配置資源。4 .信息系統(tǒng)

6、新措施三星公司在局域網(wǎng)環(huán)境下建立了一個(gè)通信網(wǎng)絡(luò)，并開(kāi)發(fā)了一個(gè)客戶(hù)服務(wù)器系統(tǒng)，公司集成系統(tǒng)（SAPR）的1/3將投入物流中使用。由于將生產(chǎn)配送和銷(xiāo)售一體化，整個(gè)系統(tǒng)中不同的職能部門(mén)將能達(dá)到信息共享?？蛻?hù)如有涉及物流的問(wèn)題，都可以通過(guò)實(shí)時(shí)訂單跟蹤系統(tǒng)得到回答。另外，隨著客戶(hù)環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)，物流工作對(duì)環(huán)境保護(hù)負(fù)有更多的責(zé)任，三星公司不僅對(duì)客戶(hù)許下了保護(hù)環(huán)境的承諾，還建立了一個(gè)全天開(kāi)放的由回收車(chē)組成的回收系統(tǒng)，并由回收中心來(lái)重新利用那些廢品，以此來(lái)提升自己企業(yè)在客戶(hù)心目中的形象，從而更加有利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。思考題：三星公司物流工作合理化革新小組為什么選擇在配送地址、實(shí)物運(yùn)輸、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)和信息系統(tǒng)四個(gè)方面去

7、進(jìn)行物流革新？三星公司提高技術(shù)裝載的運(yùn)輸方式主要做法有哪些？LOF公司的玻璃運(yùn)輸承運(yùn)人的選擇LOF公司是一家建筑和汽車(chē)玻璃制造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是要搬運(yùn)和運(yùn)輸大量棘手的產(chǎn)品。LOF公司對(duì)顧客的服務(wù)承諾使其需要這樣一種承運(yùn)人：既有競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)格，又能提供優(yōu)越的物流服務(wù)。這些服務(wù)需求要求LOF公司去尋找有創(chuàng)新意識(shí)的承運(yùn)人和勢(shì)力強(qiáng)大的渠道伙伴關(guān)系。過(guò)去，LOF公司曾使用過(guò)多達(dá)534位承運(yùn)人進(jìn)行內(nèi)向運(yùn)輸和外向運(yùn)輸。玻璃運(yùn)輸往往需要使用專(zhuān)門(mén)化設(shè)備，以使玻璃損壞降到最低程度。但如果使用專(zhuān)門(mén)化設(shè)備，則意味著LOF公司無(wú)法提供回程運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，因此，承運(yùn)人要么以競(jìng)爭(zhēng)性低價(jià)攬取回程運(yùn)輸產(chǎn)品，要么LOF公司支付空載回程

8、費(fèi)用。值得慶幸的是，LOF公司通過(guò)與兩位承運(yùn)人的聯(lián)盟，解決了這個(gè)問(wèn)題。所有內(nèi)向和外向的零擔(dān)裝運(yùn)貨物全部安排給羅彳惠威物流服務(wù)公司(RoadwayLogisticsServices,ROLS承擔(dān)。雖然ROL鈴司負(fù)責(zé)與裝運(yùn)有關(guān)的所有日常事務(wù)、跟蹤和支付，但它并不需要運(yùn)輸所有貨物。這種安排使LOF公司向其供應(yīng)商提供免費(fèi)電話號(hào)碼，對(duì)所有內(nèi)向的裝運(yùn)給予協(xié)作。這種“禮儀線路”(RiteRoute)系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運(yùn)都選擇了最低成本的運(yùn)輸方式和承運(yùn)人。該系統(tǒng)已在300萬(wàn)美元的運(yùn)費(fèi)預(yù)算中減少了50萬(wàn)美元，并排除了7萬(wàn)件的書(shū)面工作。此外，凱斯物流公司(CassLogistics)提供第三方的付款服務(wù)，負(fù)責(zé)用

9、電子手段處理所有賬單信息。盡管成本是LOF運(yùn)輸聯(lián)盟所要考慮的一個(gè)因素，但在建筑玻璃的整車(chē)運(yùn)輸中依然存在著強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)。SchneiderNational公司的專(zhuān)門(mén)化卡車(chē)運(yùn)營(yíng)需要經(jīng)過(guò)18個(gè)月試運(yùn)，才獲準(zhǔn)成為L(zhǎng)OF公司主要的整車(chē)承運(yùn)人之一。SchneiderNational公司的總裁唐斯納彳惠(DonSchneider)聲稱(chēng)，這是他所經(jīng)歷的最嚴(yán)格的資格審查之一。SchneiderNational公司與拖車(chē)造商WabashNational公司是合伙關(guān)系，他們對(duì)一種專(zhuān)業(yè)拖車(chē)中請(qǐng)了專(zhuān)利，專(zhuān)門(mén)用來(lái)運(yùn)輸LOF公司的玻璃。這種拖車(chē)是一種A字形，改變了標(biāo)準(zhǔn)的平板卡車(chē)結(jié)構(gòu)，也排除了專(zhuān)門(mén)化設(shè)備所產(chǎn)生的問(wèn)題，但不適

10、合作其他貨物的回程運(yùn)輸。在LOF公司、SchneiderNational公司，以及WabashNational公司之間的排他性安排，確保了所有的設(shè)備都可以為三方合伙人所利用，任何一家公司都不會(huì)承擔(dān)發(fā)展總量紊亂的風(fēng)險(xiǎn)或財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于這種獨(dú)特的運(yùn)輸伙伴關(guān)系，使所有這三家公司都分別享受各自在其行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。除技術(shù)方面外，LOF公司在其他承諾上也確定了非常高的服務(wù)期望和要求。LOF公司不是利用價(jià)格來(lái)刺激業(yè)務(wù)，而是致力于降低成本。盡管LOF公司認(rèn)識(shí)到它的合伙人在業(yè)務(wù)上必須要有充分的回報(bào)；但它認(rèn)為超額的利潤(rùn)反而會(huì)損害合伙關(guān)系。LOF公司在所有的組織層次上保持著與其合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進(jìn)一步了

11、解合伙關(guān)系的價(jià)值和狀況。LOF公司認(rèn)為，這種合伙關(guān)系的處理將會(huì)為其顧客創(chuàng)造重大的價(jià)值。思考題：LOF公司如何選擇玻璃運(yùn)輸承運(yùn)人?海爾運(yùn)輸海爾物流是海爾集團(tuán)為了發(fā)展配送服務(wù)而建立的一套完備齊全、現(xiàn)代化的物流配送體系，海爾物流服務(wù)的主要對(duì)象分為兩類(lèi)：海爾集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)部和集團(tuán)外部的第三方客戶(hù)。海爾物流擁有16000部貨車(chē)，海爾物流通過(guò)分布在全國(guó)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，可視的、靈活的管理系統(tǒng)去幫助客戶(hù)，并提高對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)速度和及時(shí)配送。1 .定單聚集海爾采用SAPLE防流執(zhí)行系統(tǒng)，將運(yùn)輸管理、倉(cāng)庫(kù)管理以及訂單管理系統(tǒng)高度一體化整合，使得海爾能夠?qū)㈩櫩陀唵无D(zhuǎn)換成為可裝運(yùn)的品項(xiàng)，從而有機(jī)會(huì)去優(yōu)化運(yùn)輸系統(tǒng)。海爾可以集

12、運(yùn)和拆分訂單去滿足客戶(hù)低成本運(yùn)輸?shù)男枰＿@種定單的聚集和客戶(hù)的訂單觀念直接聯(lián)系在一起，使海爾能夠更加準(zhǔn)確、有效、簡(jiǎn)單、直觀地管理客戶(hù)的運(yùn)輸和相關(guān)物流活動(dòng)。2 .承運(yùn)人管理和路徑優(yōu)化海爾物流提供持續(xù)的一致的程序去管理費(fèi)用和承運(yùn)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，依靠對(duì)運(yùn)輸?shù)膬?yōu)化而持續(xù)地更新海爾的運(yùn)輸費(fèi)用折扣。海爾的流程和軟件系統(tǒng)可以使其能夠不斷去改進(jìn)其審計(jì)和付款、裝運(yùn)招標(biāo)和運(yùn)輸追蹤。海爾的運(yùn)輸管理系統(tǒng)可以允許海爾的運(yùn)輸工程師去設(shè)計(jì)和執(zhí)行復(fù)雜的最佳運(yùn)輸路徑，這有可能包括了多重停留、直撥與合并運(yùn)輸。所有這些都可以在路徑設(shè)計(jì)、運(yùn)輸方法選擇時(shí)被考慮。由于海爾的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)和運(yùn)輸管理系統(tǒng)是高度集成的，在多地點(diǎn)停留的貨車(chē)可以將裝卸

13、的信息直接與倉(cāng)庫(kù)的系統(tǒng)通信，確保貨車(chē)在正確的路徑上準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)。3 .多形態(tài)的費(fèi)率和執(zhí)行系統(tǒng)海爾物流管理各種形式的運(yùn)輸模式，包括了快遞、整車(chē)、零擔(dān)、空運(yùn)、海運(yùn)和鐵路運(yùn)輸，并按照客戶(hù)的需求，應(yīng)用各種先進(jìn)的費(fèi)率計(jì)算系統(tǒng)向客戶(hù)提出建議。海爾的運(yùn)輸管理系統(tǒng)還集成到海爾的財(cái)務(wù)收費(fèi)系統(tǒng)，可以向客戶(hù)提供其綜合性的財(cái)務(wù)報(bào)告。4 .行程執(zhí)行海爾物流應(yīng)用海爾總結(jié)出來(lái)的一整套的建立在相互協(xié)商、不同服務(wù)功能的界定、和其他商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的方法來(lái)計(jì)算運(yùn)費(fèi)。通過(guò)集中運(yùn)輸中心的設(shè)立，可以整合所有的承運(yùn)者，選擇合適的承運(yùn)工具，大幅度地降低偏差和運(yùn)輸成本。5 .可視化管理海爾物流的動(dòng)態(tài)客戶(hù)出貨追蹤系統(tǒng)可以對(duì)多點(diǎn)和多承運(yùn)人進(jìn)行監(jiān)控，相關(guān)的客

14、戶(hù)可以從系統(tǒng)上直觀地查詢(xún)到訂單的執(zhí)行狀況甚至每個(gè)品種的信息。每次的出貨，不論是在海爾集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)，還是在海爾的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，所有的承運(yùn)活動(dòng)都被電子監(jiān)控。所有的運(yùn)輸信息都可以在Web上查詢(xún)。海爾的信息系統(tǒng)和以海爾文化為基礎(chǔ)的管理確保所有承運(yùn)人和整個(gè)網(wǎng)絡(luò)都能及時(shí)、準(zhǔn)確和完整地獲得所有可視化的數(shù)據(jù)。6 .運(yùn)輸線合并海爾物流將不同來(lái)源的發(fā)貨品項(xiàng)，在靠近交付地的中心進(jìn)行合并，組合成完整的定單，最終作為一個(gè)單元來(lái)送交到收貨人手中。7 .持續(xù)移動(dòng)海爾物流可以根據(jù)客戶(hù)的需要去提高承運(yùn)的利用率，降低收費(fèi)費(fèi)率。例如：海爾的運(yùn)輸工程師可以將家電從貴州運(yùn)到上海，而在昆山將一批計(jì)算機(jī)產(chǎn)品補(bǔ)貨到貨車(chē)運(yùn)送到重慶。海爾物流管理的

15、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和先進(jìn)的工具可以追蹤這些補(bǔ)貨的路徑安排需要，發(fā)現(xiàn)降低成本的機(jī)會(huì)。8 .車(chē)隊(duì)、集裝箱和場(chǎng)地管理許多客戶(hù)都擁有自己的專(zhuān)有貨車(chē)、集裝箱和設(shè)施場(chǎng)地供自己的車(chē)隊(duì)使用。海爾物流可以管理這些資源從而將其納入海爾物流整體運(yùn)輸解決方案中。海爾的先進(jìn)系統(tǒng)可以提供完整的車(chē)輛可視化管理，不論周轉(zhuǎn)箱或集裝箱在現(xiàn)場(chǎng)還是在高速公路上，海爾物流都為這些獨(dú)特的運(yùn)輸需要服務(wù)，這包括了散貨、冷凍冷藏、周轉(zhuǎn)箱的回轉(zhuǎn)以及危險(xiǎn)品等需要特殊處理和相關(guān)條例管理的運(yùn)輸。9 .國(guó)際貿(mào)易管理海爾憑借其在對(duì)出口文件、保稅設(shè)施、守法、金融貿(mào)易、貨物運(yùn)輸?shù)确矫娴慕?jīng)驗(yàn),能進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚?。思考題：你認(rèn)為這些運(yùn)輸服務(wù)會(huì)給客戶(hù)和海爾物流帶來(lái)什么利益？案

16、例3-1云南雙鶴醫(yī)藥的裝卸搬運(yùn)環(huán)節(jié)分析云南雙鶴醫(yī)藥有限公司是北京雙鶴這艘醫(yī)藥航母部署在西南戰(zhàn)區(qū)的一艘戰(zhàn)艦，是一個(gè)以市場(chǎng)為核心、現(xiàn)代醫(yī)藥科技為先導(dǎo)、金融支持為框架的新型公司，是西南地區(qū)經(jīng)營(yíng)藥品品種較多、較全的醫(yī)藥專(zhuān)業(yè)公司。雖然云南雙鶴已形成規(guī)?；漠a(chǎn)品生產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)銷(xiāo)售，但其流通過(guò)程中物流管理嚴(yán)重滯后，造成物流成本居高不下，不能形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這嚴(yán)重阻礙了物流服務(wù)的開(kāi)拓與發(fā)展，成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的“瓶頸”。裝卸搬運(yùn)活動(dòng)是銜接物流各環(huán)節(jié)活動(dòng)正常進(jìn)行的關(guān)鍵，而云南雙鶴恰好忽視了這一點(diǎn)，由于搬運(yùn)設(shè)備的現(xiàn)代化程度低，只有幾個(gè)小型貨架和手推車(chē)，大多數(shù)作業(yè)仍處于人工作業(yè)為主的原始狀態(tài)，工作效率低，且易損壞物

17、品。另外倉(cāng)庫(kù)設(shè)計(jì)的不合理，造成長(zhǎng)距離的搬運(yùn)。并且?guī)靸?nèi)作業(yè)流程混亂，形成重復(fù)搬運(yùn)，大約有70%勺無(wú)效搬運(yùn)，這種過(guò)多的搬運(yùn)次數(shù)，損壞了商品，也浪費(fèi)了時(shí)間。思考題：1 .分析裝卸搬運(yùn)環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用。2 .針對(duì)醫(yī)藥企業(yè)的特點(diǎn)，請(qǐng)對(duì)云南雙鶴的搬運(yùn)系統(tǒng)的改造提出建議和方法。分析：1 .物料搬運(yùn)系統(tǒng)的合理與否，將直接影響生產(chǎn)率和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，物料搬運(yùn)是生產(chǎn)工藝過(guò)程中的自然組成部分，或者成為直接生產(chǎn)不可缺少的保障系統(tǒng)。物料搬運(yùn)在生產(chǎn)領(lǐng)域里具有“閘門(mén)”和“咽喉”的作用，是企業(yè)的動(dòng)脈，如果動(dòng)脈停止流動(dòng)，整個(gè)企業(yè)將處于癱瘓狀態(tài)。2 .改善裝卸作業(yè)，即要設(shè)法提高裝卸作業(yè)的機(jī)械化程度，還必須盡可能地實(shí)現(xiàn)作

18、業(yè)的連續(xù)化，從而提高裝卸效率，縮短裝卸時(shí)間，降低物流成本。案例4-1我國(guó)PET啤酒瓶的市場(chǎng)容量及發(fā)展趨勢(shì)PET全稱(chēng)一一聚對(duì)苯二甲酸乙二醇酯，簡(jiǎn)稱(chēng)聚酯，是由碳、氫、氧三種元素構(gòu)成的一種塑料材料，可加工成膜、片材和各種容器，用其加工成的容器具有良好的阻氣、阻水性能，并且機(jī)械強(qiáng)度和韌度高。它還能與其它樹(shù)脂共混，像PEN與之混合加工成型后可以更進(jìn)一步提高容器的阻隔性能。止匕外，由于PET價(jià)格便宜，質(zhì)輕，環(huán)保，易加工，因而受市場(chǎng)青睞。自從以PET為基材的塑料瓶介入飲料行業(yè)后，PETW不僅發(fā)展很快，而且涉足的領(lǐng)域也日漸寬廣。1996年，澳大利亞Foster公司率先推出了塑料瓶裝啤酒，初涉飲料市場(chǎng)探深淺。到

19、2001年，嘉士伯等國(guó)際啤酒大鱷才開(kāi)始跟風(fēng)。我國(guó)也是從這一年起關(guān)注塑料瓶裝啤酒。但，觀望者多，實(shí)施者少。據(jù)報(bào)道，2001年，美國(guó)軟飲料市場(chǎng)僅塑料啤酒容器達(dá)3.0億只。同年，在英國(guó)PET瓶裝啤酒占市場(chǎng)份額近一成。2005年，全世界PETf瓦裝啤酒產(chǎn)量將近百億只。幾年來(lái)，在國(guó)際軟飲料市場(chǎng)，用PET®包裝的啤酒增長(zhǎng)很快。以目前我國(guó)年啤酒產(chǎn)量2300萬(wàn)噸計(jì)算，如果按其中10嗾用PET瓶裝啤酒，以每只容量500Ml計(jì)算，年需求量將達(dá)40多億只，市場(chǎng)前景十分誘人。我國(guó)已連續(xù)兩年啤酒產(chǎn)量世界第一，特別是，2008年北京奧運(yùn)會(huì)將給餐飲業(yè)帶來(lái)黃金發(fā)展機(jī)遇，屆時(shí)預(yù)計(jì)將有2000萬(wàn)游客涌進(jìn)盛夏時(shí)節(jié)的北京，

20、其中，大都為大眾消費(fèi)?？梢韵胍?jiàn)，玻璃瓶和鋁制罐無(wú)論從重量還是價(jià)格方面，都不敵PET瓶。僅從消費(fèi)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，PET瓶裝啤酒就可以大行其道。PET瓶重量輕、強(qiáng)度高、韌性好，比較玻璃瓶裝啤酒，還不會(huì)爆炸傷人。但是，啤灑不同于水和碳酸飲料，它很容易氧化，對(duì)包裝容器的阻隔性能要求很高。我國(guó)目前啤酒行業(yè)受困于PET瓶的關(guān)鍵技術(shù)是，如何才能既提高PET瓶的阻隔性能，又不會(huì)因此大幅增加其成本。解決了這個(gè)難題，也就為PETf瓦裝啤酒打造出高速發(fā)展的列車(chē)。未來(lái)，啤酒包裝將由玻璃瓶、鋁制罐、PET瓶平分天下。相信不久的將來(lái)，PET®裝啤酒就會(huì)迎來(lái)利好時(shí)期。思考題：生活中還有什么包裝采用的是PET呢?我國(guó)瓦楞

21、紙箱的生產(chǎn)從1995年開(kāi)始，我國(guó)瓦楞紙板生產(chǎn)量一直居世界第三位，僅次于美國(guó)和日本。2002產(chǎn)量達(dá)到148億平方米，增幅為10.3%,超過(guò)日本，位居世界第二，僅次于美國(guó)。而2003年產(chǎn)量約為158億平方米，增幅約為6.8%。產(chǎn)量持續(xù)上升，主要得益于紙業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、工藝以及設(shè)備、管理的進(jìn)步。隨著國(guó)內(nèi)中、高檔瓦楞紙生產(chǎn)質(zhì)量和產(chǎn)量的提高，進(jìn)口的瓦楞紙比例會(huì)越來(lái)越小。2002年進(jìn)口125.4萬(wàn)噸，2003年進(jìn)口不足100萬(wàn)噸，說(shuō)明大量中檔和部分高檔箱紙板產(chǎn)品我國(guó)已實(shí)現(xiàn)自給，只有部分高檔牛皮箱紙板和高強(qiáng)瓦楞紙近幾年仍然需要進(jìn)口。我國(guó)加入WTC后，隨著世界加工制造業(yè)重心向我國(guó)轉(zhuǎn)移，我國(guó)包裝行業(yè)特別是瓦楞

22、紙箱行業(yè)的發(fā)展速度步伐加快。有關(guān)權(quán)威部門(mén)預(yù)計(jì)，2004年已達(dá)到165.37億平方米，在未來(lái)2005-2008年間將會(huì)實(shí)現(xiàn)年200億平方米的消費(fèi)量?！笆濉逼陂g，預(yù)計(jì)我國(guó)造紙工業(yè)仍將以8%勺增長(zhǎng)速度發(fā)展，2005年我國(guó)紙和紙板年消費(fèi)量將達(dá)到5000萬(wàn)噸，其中瓦楞紙板消費(fèi)量將達(dá)到1500萬(wàn)噸。我國(guó)紙箱銷(xiāo)售快速增長(zhǎng)與亞洲及世界其他地區(qū)銷(xiāo)售量的萎縮形成鮮明對(duì)比。近年來(lái)，亞洲的新加坡、馬來(lái)西亞、韓國(guó)以及中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，而我國(guó)仍然以較高的增幅持續(xù)增長(zhǎng)。未來(lái)六、七年是我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的重要時(shí)期，將繼續(xù)帶動(dòng)我國(guó)瓦楞紙箱行業(yè)的發(fā)展，這與造紙工業(yè)、紙制品加工行業(yè)、紙箱機(jī)械行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的發(fā)展密不可分，有

23、力地促進(jìn)了紙包裝企業(yè)上規(guī)模、產(chǎn)品上檔次、包裝上水平。紙包裝行業(yè)及相關(guān)行業(yè)在國(guó)內(nèi)外的交流日益增多，三資企業(yè)數(shù)量快速增加，同時(shí)積極引進(jìn)外國(guó)先進(jìn)的技術(shù)裝備，吸收國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，使出口商品和內(nèi)需商品包裝的配套率明顯提高。思考題：分析未來(lái)我國(guó)瓦楞紙箱行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。案例4-3金屬包裝呈現(xiàn)新時(shí)尚在市場(chǎng)需求日益提高的包裝行業(yè)里，金屬罐設(shè)計(jì)五花八門(mén)，這就要求包裝設(shè)計(jì)者不斷地創(chuàng)新，以適應(yīng)消費(fèi)者的不同需求。以前印刷金屬罐，一般只印罐身，但目前就是在罐端也開(kāi)始進(jìn)行彩色印刷?，F(xiàn)在市場(chǎng)上出現(xiàn)的一種縮頸罐，它采用引人注目的黑色易開(kāi)蓋。并且，食品飲料已經(jīng)不是印刷金屬罐的唯一市場(chǎng)，目前它越來(lái)越多地

24、被用在建筑材料如裝飾漆等產(chǎn)品的包裝。在金屬罐上還有一些新的技術(shù)成果，這些成果使金屬罐的用途和功能得到了極大的擴(kuò)展。比如新近出現(xiàn)的一種油墨，可以隨著溫度的變化而變色。過(guò)去這種油墨只用在罐頭的外貼標(biāo)簽上，現(xiàn)在卻可以把溫度計(jì)直接印刷到金屬罐上。在金屬罐上制作全息商標(biāo)也是一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。目前在澳大利亞等國(guó)的鋁制啤酒罐上都制作了全息商標(biāo)，有關(guān)專(zhuān)家們相信，直接在鋼板上蝕刻全息商標(biāo)在不久的將來(lái)就會(huì)風(fēng)靡全世界。思考題：分析金屬包裝的發(fā)展趨勢(shì)。案例5-1西南倉(cāng)儲(chǔ)公司物流案例分析西南倉(cāng)儲(chǔ)公司是一家地處四川省成都市的國(guó)有商業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，原有的業(yè)務(wù)資源逐漸減少，在企業(yè)的生存和發(fā)展過(guò)程中，也經(jīng)歷了由

25、專(zhuān)業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司到非專(zhuān)業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司再到專(zhuān)業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司的發(fā)展歷程。在業(yè)務(wù)資源和客戶(hù)資源不足的情況下，這個(gè)以倉(cāng)儲(chǔ)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)其倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)是有什么就儲(chǔ)存什么。以前是以五金交電為主，后來(lái)也儲(chǔ)存過(guò)鋼材、水泥和建筑涂料等生產(chǎn)資料。這種經(jīng)營(yíng)方式解決了企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的出租問(wèn)題。那么，這家企業(yè)是如何發(fā)展區(qū)域物流的呢？1、專(zhuān)業(yè)化當(dāng)倉(cāng)儲(chǔ)資源又重新得到充分利用的時(shí)候，這家企業(yè)并沒(méi)有得到更多利益，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和分析研究，這家企業(yè)最后確定了立足自己的老本行，發(fā)展以家用電器為主的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)。一方面，在家用電器倉(cāng)儲(chǔ)上，加大投入和加強(qiáng)管理，加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)外知名家用電器廠商的聯(lián)系，向這些客戶(hù)和潛在客戶(hù)介紹企業(yè)確定的面向家用電器企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展方向

26、，吸引家電企業(yè)進(jìn)入。另一方面，與原有的非家用電器企業(yè)用戶(hù)協(xié)商，建議其轉(zhuǎn)庫(kù)，同時(shí)將自己的非家用電器用戶(hù)主動(dòng)地介紹給其他同行。2、延伸服務(wù)在家用電器的運(yùn)輸和使用過(guò)程中，不斷出現(xiàn)損壞的家用電器，以往，每家生產(chǎn)商都是自己進(jìn)行維修，辦公場(chǎng)所和人力方面的成本很高，經(jīng)過(guò)與用戶(hù)協(xié)商，在得到大多數(shù)生產(chǎn)商認(rèn)可的情況下，這家企業(yè)在庫(kù)內(nèi)開(kāi)始了家用電器的維修業(yè)務(wù)，既解決了生產(chǎn)商的售后服務(wù)的實(shí)際問(wèn)題，也節(jié)省了維修品往返運(yùn)輸?shù)某杀竞蜁r(shí)間，并分流了企業(yè)內(nèi)部的富余人員，一舉兩得。3、多樣化除了為用戶(hù)提供倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)之外，這家企業(yè)還為一個(gè)最大的客戶(hù)提供辦公服務(wù)，向這個(gè)客戶(hù)的市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)提供辦公場(chǎng)所，為客戶(hù)提供了前店后廠的工作環(huán)境，大

27、大的提高了客戶(hù)的滿意度。4、區(qū)域性物流配送通過(guò)幾年的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提高，企業(yè)內(nèi)部的資源得到了充分的挖掘，同樣，企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)資源和其他資源也已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，資源飽和了，收入的增加從何而來(lái)？在國(guó)內(nèi)發(fā)展現(xiàn)代物流的形勢(shì)下，這家企業(yè)認(rèn)識(shí)到只有走出庫(kù)區(qū)，走向社會(huì)，發(fā)展物流，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的實(shí)力。發(fā)展物流從何處做起？經(jīng)過(guò)調(diào)查和分析，決定從學(xué)習(xí)入手，向比自己先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，逐步進(jìn)入現(xiàn)代物流領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)多方努力，他們找到一家第三方物流企業(yè)，在這個(gè)第三方物流企業(yè)的指導(dǎo)下，通過(guò)與幾家當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸企業(yè)合作(外包運(yùn)輸)，開(kāi)始了區(qū)域內(nèi)的家用電器物流配送，為一家跨國(guó)公司提供物流服務(wù)，現(xiàn)在這家企業(yè)的

28、家用電器的物流配送已經(jīng)覆蓋了四川(成都市)、貴州和云南。思考題：(1)通過(guò)案例分析說(shuō)明現(xiàn)代物流與現(xiàn)代物流的區(qū)別？(2)為什么當(dāng)西南倉(cāng)儲(chǔ)公司的倉(cāng)儲(chǔ)資源又重新得到充分利用的時(shí)候，這家企業(yè)并沒(méi)有得到更多利益？(3)通過(guò)分析西南倉(cāng)儲(chǔ)公司向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變過(guò)程，你認(rèn)為其轉(zhuǎn)變成功的關(guān)鍵是什么？(4)通過(guò)本案例分析，你認(rèn)為中國(guó)目前傳統(tǒng)物流企業(yè)怎樣才能實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變？分析：1 .基于現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理念的物流；將現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用到全過(guò)程；以社會(huì)化運(yùn)作的第三方物流為主。2 .發(fā)展自己不熟悉的業(yè)務(wù)引起管理混亂，停留在傳統(tǒng)物流服務(wù)水平，不能滿足市場(chǎng)需求。3 .市場(chǎng)分析，要求進(jìn)入物流市場(chǎng)切入點(diǎn)，發(fā)展自己優(yōu)勢(shì)，充分利

29、用社會(huì)資源，減少進(jìn)入成本，提高服務(wù)水平，拓展服務(wù)功能。4 .調(diào)整市場(chǎng)、自身優(yōu)勢(shì)、結(jié)合點(diǎn)、外部資源、管理機(jī)制。案例6-1配送案例之一有一銷(xiāo)售企業(yè)，主要對(duì)自己的銷(xiāo)售點(diǎn)和大客戶(hù)進(jìn)行配送，配送方法為銷(xiāo)售點(diǎn)和大客戶(hù)有需求就立即組織裝車(chē)送貨，結(jié)果經(jīng)常造成送貨車(chē)輛空載率過(guò)高，同時(shí)往往出現(xiàn)所有車(chē)都派出去而其他用戶(hù)需求滿足不了的情況。所以銷(xiāo)售經(jīng)理一直要求增加送貨車(chē)輛，由于資金原因一直沒(méi)有購(gòu)車(chē)。思考題：（1）如果你是公司決策人，你會(huì)買(mǎi)車(chē)來(lái)解決送貨效率低的問(wèn)題嗎？為什么？（2）請(qǐng)用配送的含義分析該案例，并提出解決辦法。分析：（1）不會(huì)。因?yàn)楸緛?lái)空載率就過(guò)高了，再買(mǎi)車(chē)為應(yīng)急會(huì)更高；是送貨方式不對(duì)，不是車(chē)太少了。（2）

30、配送是指在經(jīng)濟(jì)合理的區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)用戶(hù)要求，在配送中心或其他物流結(jié)點(diǎn)對(duì)物品進(jìn)行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，以合理的方式，按時(shí)送達(dá)指定地點(diǎn)的物流活動(dòng)。它不是一般意義上的送貨而是有組織、有計(jì)劃地送貨，要求先配貨再送貨。具體做法為：制定配送時(shí)間表，確定配送時(shí)段；要求各個(gè)門(mén)店和大客戶(hù)的銷(xiāo)售代表在各時(shí)段前半個(gè)小時(shí)將所需商品報(bào)到配送中心；配送中心根據(jù)所報(bào)內(nèi)容配貨，并確定配送路線和配車(chē)計(jì)劃，保證低空載和一次配送多個(gè)客戶(hù)。案例6-2配送案例之二九十年代中后期，一家大型零售企業(yè)，為提高物流效率，為其配送中心購(gòu)買(mǎi)了一套自動(dòng)分揀設(shè)備。但是購(gòu)買(mǎi)后發(fā)現(xiàn)由于規(guī)模、技術(shù)等原因不能有效使用，出現(xiàn)了手工分揀成本低于自

31、動(dòng)分揀成本的情況。因此，該設(shè)備被閑置起來(lái)。思考題：請(qǐng)用配送中心設(shè)備選擇的相關(guān)要點(diǎn)對(duì)該案例予以分析。分析：該公司的問(wèn)題主要體現(xiàn)在：（1）設(shè)備選擇時(shí)盲目追求先進(jìn)性；（2）沒(méi)有充分了解自動(dòng)分揀設(shè)備的基本使用要求，當(dāng)時(shí)該類(lèi)企業(yè)的日銷(xiāo)售量都不能滿足要求。配送中心在進(jìn)行設(shè)備選擇時(shí)應(yīng)遵循三項(xiàng)基本原則：（1）先進(jìn)性：不買(mǎi)落后設(shè)備；（2）經(jīng)濟(jì)性：盡量在符合條件下，購(gòu)買(mǎi)價(jià)格便宜的；（3）合理性：設(shè)備作業(yè)能力與物流需求相適應(yīng)。最后依據(jù)系統(tǒng)性原則，要做到先進(jìn)性與經(jīng)濟(jì)性、合理性相結(jié)合。落實(shí)到設(shè)備選擇的具體要點(diǎn)有：（1）設(shè)備的使用方法；（2）設(shè)備的形狀、尺寸和重量；（3）設(shè)備的作業(yè)能力；（4）物流量的平衡。配送案例之三美

32、國(guó)機(jī)械公司是一家以機(jī)械制造為主的企業(yè)，該企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國(guó)本土建立了500多個(gè)倉(cāng)庫(kù)。但是倉(cāng)庫(kù)管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬(wàn)美元。所以該公司聘請(qǐng)一調(diào)查公司做了一項(xiàng)細(xì)致調(diào)查，結(jié)果為：以目前情況，如果減少202個(gè)倉(cāng)庫(kù)，則會(huì)是總倉(cāng)庫(kù)管理成本下降200-300萬(wàn)美元，但是由于可能會(huì)造成供貨緊張，銷(xiāo)售收入會(huì)下降20%o思考題：(1)如果你是企業(yè)總裁，你是否會(huì)依據(jù)調(diào)查公司的結(jié)果減少倉(cāng)庫(kù)？為什么？(2)如果不這樣做，你又如何決策？分析：(1)不會(huì)。因?yàn)椋簻p少202個(gè)倉(cāng)庫(kù)只能節(jié)省200300萬(wàn)美元，卻造成了18%銷(xiāo)售收入的下降，得不償失。即使能節(jié)省大量費(fèi)

33、用通過(guò)減少倉(cāng)庫(kù)喪失銷(xiāo)售收入也不是上策，因?yàn)檫@等于顧客的喪失，在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境下，企業(yè)唯一的生存發(fā)展途徑便是最大限度地滿足用戶(hù)需求。(2)首先，通過(guò)調(diào)查，依據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分的原理將全國(guó)市場(chǎng)細(xì)分為10-15個(gè)左右的大型區(qū)域，目的是在每個(gè)大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心；其次，通過(guò)配送中心選址方法選擇每個(gè)區(qū)域配送中心的合適的地理位置；第三，在每個(gè)區(qū)域內(nèi)，選擇5個(gè)左右的集中銷(xiāo)售城市，建成城市配送中心；最后，從基本作業(yè)、實(shí)用物流技術(shù)、物流設(shè)備、管理信息系統(tǒng)四個(gè)方面入手，真正意義上發(fā)揮配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標(biāo)。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)大量減少，費(fèi)用下降的目的，同時(shí)通過(guò)現(xiàn)代配送中心的作業(yè)提高顧客滿意度

34、，一舉兩得。案例7-1JIT采購(gòu)的看板運(yùn)作方式神龍汽車(chē)有限公司是由法國(guó)雪鐵龍汽車(chē)公司與中國(guó)東風(fēng)汽車(chē)公司集團(tuán)合資，注冊(cè)十億人民幣，投資百億人民幣，于1992年5月18日成立的一個(gè)轎車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。1995年9月8日，神龍公司武漢工廠總裝車(chē)間第一輛富康車(chē)下線。中、法兩國(guó)企業(yè)間人員、技術(shù)交往不斷增多，雪鐵龍公司在汽車(chē)工業(yè)領(lǐng)域的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，包括物流管理在內(nèi)，越來(lái)越多地被中方人員學(xué)習(xí)、引入和應(yīng)用。1998年初，神龍公司相關(guān)部門(mén)決定試行部分外協(xié)件的JIT采購(gòu)，進(jìn)行直送看板供應(yīng)。(一)選擇對(duì)象第一個(gè)選為JIT采購(gòu)試點(diǎn)的外協(xié)件為汽車(chē)座椅。之所以選擇座椅，是因?yàn)椋? .座椅供應(yīng)商云鶴座椅廠距離神龍很近，就在神龍公

35、司旁邊。2 .根據(jù)以前較長(zhǎng)期間的合作，發(fā)現(xiàn)該廠產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，服務(wù)態(tài)度好。于是經(jīng)過(guò)協(xié)商談判，雙方簽訂了座椅直送看板采購(gòu)供應(yīng)的合同協(xié)議，開(kāi)始了JIT采購(gòu)的直送看板供應(yīng)的運(yùn)作。(二)前提條件采用直送看板供應(yīng)的前提性條件：1 .人員素質(zhì)：直送看板供應(yīng)運(yùn)行涉及的相關(guān)人員經(jīng)過(guò)必要培訓(xùn)，了解看板知識(shí)和運(yùn)行規(guī)則，具備看板管理必備的素質(zhì)和責(zé)任心。2 .質(zhì)量保證性：質(zhì)量保證在供應(yīng)商處完成，用戶(hù)和供應(yīng)商都對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有足夠的信任和信心，直送看板零件達(dá)到質(zhì)量免檢水平，只有合格的產(chǎn)品才能掛看板卡片。3 .技術(shù)經(jīng)濟(jì)性：優(yōu)先選擇A類(lèi)物資，其單件零件占用的資金、面積、容器等制造資源較多。4 .包裝特性：標(biāo)準(zhǔn)化耐久容器；容器體積

36、大，裝載數(shù)量少。5 .運(yùn)輸特性：每次運(yùn)輸批量較小，每日運(yùn)輸頻次不少于一次，供應(yīng)商供應(yīng)點(diǎn)在50公里范圍內(nèi)。6 .管理保證性：用戶(hù)及其供應(yīng)商愿意和能夠?qū)崿F(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)或運(yùn)輸管理，有一個(gè)直送看板供應(yīng)的歸口管理和仲裁部門(mén)，簽訂一份座椅直送看板供應(yīng)合同/協(xié)議。(三)用戶(hù)背景資料神龍富康轎車(chē)成套座椅價(jià)值4,100元；采用專(zhuān)用耐久容器盛放，每個(gè)容器盛放2套座椅；供應(yīng)商為云鶴座椅廠，距神龍總裝車(chē)間約1公里；運(yùn)輸工具為3噸東風(fēng)輕卡，每車(chē)運(yùn)送9個(gè)容器；神龍總裝車(chē)間實(shí)行五天二班制生產(chǎn)，日產(chǎn)214輛份，日有效工時(shí)15.5小時(shí)；云鶴座椅廠實(shí)行五天單班制生產(chǎn)，但倉(cāng)庫(kù)發(fā)交和運(yùn)輸作業(yè)時(shí)間與神龍總裝車(chē)間同步，當(dāng)時(shí)神龍倉(cāng)庫(kù)座椅庫(kù)存

37、水平為240套左右。思考題：分析設(shè)計(jì)要點(diǎn)，對(duì)座椅直送看板供應(yīng)流程作一般性描述。分析：(1)描述座椅廠為神龍公司總裝車(chē)間實(shí)行座椅直送看板供應(yīng)的流程；(2)進(jìn)行工時(shí)分析，確定工時(shí)參數(shù)；(3)看板計(jì)算；(4)確定重要控制點(diǎn)和作業(yè)點(diǎn)；(5)提出看板樣本；(6)提出看板運(yùn)行所需的人員、設(shè)備、物品、面積、環(huán)境配套等資源需求。采購(gòu)之透視沃爾瑪?shù)拿孛茉?002年2月1日之前，沃爾瑪并沒(méi)有自己從海外直接采購(gòu)商品，所有海外商品都由代理商代為采購(gòu)。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購(gòu)辦公室總裁崔仁輔利用半年時(shí)間做好準(zhǔn)備，在2月1日這一天接過(guò)支撐2000億美元營(yíng)業(yè)額的全球采購(gòu)業(yè)務(wù)。結(jié)果，他不但在緊張的時(shí)間里

38、在全世界成立20多個(gè)負(fù)責(zé)采購(gòu)的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使全球采購(gòu)業(yè)務(wù)在一年之后增長(zhǎng)了20%超過(guò)了整個(gè)沃爾瑪營(yíng)業(yè)額12%勺增長(zhǎng)率。那么沃爾瑪全球采購(gòu)業(yè)務(wù)的秘密何在？（一）全球采購(gòu)的組織在沃爾瑪，全球采購(gòu)是指某個(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從其他國(guó)家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國(guó)沃爾瑪公司的采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)。舉個(gè)例子，沃爾瑪在中國(guó)的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國(guó)公司的采購(gòu)部門(mén)工作，這是本地采購(gòu)；沃爾瑪在其他國(guó)家的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商采購(gòu)貨品，就要通過(guò)崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購(gòu)。這樣的全球采購(gòu)要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。企業(yè)活動(dòng)的全球

39、布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務(wù)類(lèi)別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場(chǎng)等外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實(shí)現(xiàn)深耕細(xì)作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。崔仁輔的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。其次在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國(guó)家設(shè)立國(guó)別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國(guó)別分公司是具體采購(gòu)操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購(gòu)業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來(lái)決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。（二

40、）全球采購(gòu)的流程在沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)流程中，其全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就像是一個(gè)獨(dú)立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I(mǎi)家和全球供應(yīng)商之間架起買(mǎi)賣(mài)之間的橋梁?！拔覀兊娜虿少?gòu)辦公室并不買(mǎi)任何東西?！贝奕瘦o解釋說(shuō)，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個(gè)“內(nèi)部服務(wù)公司”，為沃爾瑪在各個(gè)零售市場(chǎng)上的店鋪買(mǎi)家服務(wù)一一只要買(mǎi)家提出對(duì)商品的需求，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐?。全球采?gòu)網(wǎng)絡(luò)為店鋪買(mǎi)家服務(wù)還體現(xiàn)在主動(dòng)向買(mǎi)家推薦新商品。沃爾瑪全球采購(gòu)的流程分為重復(fù)采購(gòu)和新產(chǎn)品采購(gòu)兩種。所謂新產(chǎn)品，就是買(mǎi)家沒(méi)有進(jìn)口過(guò)的產(chǎn)品。對(duì)于這類(lèi)產(chǎn)品，沃爾瑪沒(méi)有現(xiàn)成的供應(yīng)商，就需要全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員通過(guò)參加展會(huì)、介紹等途徑找到

41、新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。由于沃爾瑪?shù)闹群芨?，許多廠商也會(huì)毛遂自薦，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。然后，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就會(huì)把這些信息提供給買(mǎi)家。（三）供應(yīng)商伙伴關(guān)系在全球采購(gòu)中，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)好國(guó)外的買(mǎi)家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入?！安还苁悄膫€(gè)國(guó)家的廠商，我們挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。崔仁輔介紹說(shuō)，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是物美價(jià)廉，產(chǎn)品價(jià)格要有競(jìng)爭(zhēng)力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。第二是要求是供應(yīng)商要遵紀(jì)守法?！拔譅柆敺浅Ｖ匾暽鐣?huì)責(zé)任，所以我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費(fèi)、福利等應(yīng)有的保障?！边€有一點(diǎn)就是供應(yīng)商要達(dá)到一定規(guī)模?！拔覀冇幸粋€(gè)原則

42、，就是我們的采購(gòu)不要超過(guò)任何一個(gè)供應(yīng)商50%勺生意。”崔仁輔解釋說(shuō)，雖然從同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)的量越大，關(guān)于價(jià)格的談判能力就越強(qiáng)，但是供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)商過(guò)分信賴(lài)也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營(yíng)，那還可以；如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)波動(dòng)，那就不僅僅是采購(gòu)商貨源短缺的問(wèn)題。一旦采購(gòu)商終止向該供應(yīng)商采購(gòu)，該供應(yīng)商就會(huì)面臨倒閉的危險(xiǎn)，由此也會(huì)產(chǎn)生較大的社會(huì)問(wèn)題。“這是我們不愿意看到的?！卑咐?-1聯(lián)華超市與光明乳業(yè)之間的自動(dòng)要貨系統(tǒng)2002年11月，聯(lián)華超市與光明乳業(yè)之間建立了自動(dòng)要貨系統(tǒng)。聯(lián)華各門(mén)店在每天晚上12點(diǎn)之前匯總當(dāng)天光明乳業(yè)的牛奶銷(xiāo)售和庫(kù)存信息，并在次日9點(diǎn)前將該數(shù)據(jù)傳送至聯(lián)華總部電

43、子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI系統(tǒng)），這些數(shù)據(jù)處理后在當(dāng)天12點(diǎn)加載到光明乳業(yè)有效客戶(hù)反應(yīng)系統(tǒng)（ECR。光明乳業(yè)收到數(shù)據(jù)后，根據(jù)天氣、銷(xiāo)售、促銷(xiāo)指標(biāo)等因素進(jìn)行訂單預(yù)測(cè)。經(jīng)預(yù)測(cè)的訂單產(chǎn)生后，該公司開(kāi)始做發(fā)貨準(zhǔn)備，并將訂單數(shù)據(jù)發(fā)送到聯(lián)華總部電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，聯(lián)華門(mén)店當(dāng)日晚上9點(diǎn)前將收到收貨信息，光明乳業(yè)在第三天上午6點(diǎn)半以前將所訂的牛奶送到聯(lián)華各門(mén)店。聯(lián)華門(mén)店在收到貨物后，除了在收貨單據(jù)上簽收外，還必須在當(dāng)日中午12點(diǎn)之前將收貨信息自動(dòng)導(dǎo)入管理信息系統(tǒng)（MIS）。自動(dòng)訂貨系統(tǒng)的推行，使牛奶這一冷鏈商品在門(mén)店銷(xiāo)售中既保證了鮮度又?jǐn)U大了銷(xiāo)售。同樣的方式，“個(gè)性生鮮”的特點(diǎn)逐步在聯(lián)華扎根生長(zhǎng)。思考題：（1）什么

44、是EDI系統(tǒng)？談?wù)勀銓?duì)它的理解。（2）結(jié)合聯(lián)華超市與光明乳業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為EDI系統(tǒng)能給企業(yè)帶來(lái)哪些收益？分析：（1） EDI即是電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)。電子數(shù)據(jù)交換已被確認(rèn)為是企業(yè)間計(jì)算機(jī)與計(jì)算機(jī)交換商業(yè)文件的標(biāo)準(zhǔn)形式，EDI是用電子技術(shù)來(lái)描述兩個(gè)組織間傳輸信息的能力。（2）實(shí)施EDI的效益可從以下一些方面反映出來(lái)：縮短交易時(shí)間，提高工作效率；減少文件處理成本；員工成本的減少；可以減少庫(kù)存；避免重復(fù)操作，減少人為差錯(cuò)，提高工作質(zhì)量；時(shí)間價(jià)值效益；供應(yīng)鏈組成各方基于標(biāo)準(zhǔn)化的信息格式和處理方法通過(guò)EDI共同分享信息、提高流通效率、降低物流成本；其他效益。案例8-2華潤(rùn)杜邦物流信息化案例華

45、潤(rùn)物流有限公司（英文簡(jiǎn)寫(xiě)為CRCLogistics）是華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司全資附屬專(zhuān)業(yè)化的第三方物流供應(yīng)商，其前身華夏企業(yè)有限公司，于一九四九年在香港建基立業(yè)，從事海運(yùn)業(yè)務(wù)，逐漸擴(kuò)展至物流內(nèi)各個(gè)領(lǐng)域，華夏企業(yè)（集團(tuán)）有限公司自2001年1月1日起更名為華潤(rùn)物流有限公司。杜邦集團(tuán)（DuPontGroup）經(jīng)過(guò)近兩百年的發(fā)展，現(xiàn)已成為世界上歷史最悠久、業(yè)務(wù)最多元化的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，分布在全球的制造廠多達(dá)180余家，遍布全球70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，市場(chǎng)遍布世界150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。杜邦公司有六個(gè)SBU（部門(mén)）將貨物委托給華潤(rùn)物流進(jìn)行物流服務(wù)。華潤(rùn)物流有限公司為杜邦服務(wù)的倉(cāng)庫(kù)面積約為5000平方米，分A、B

46、、GD四個(gè)庫(kù)區(qū)，約400個(gè)庫(kù)位。杜邦的產(chǎn)品沒(méi)有特殊的存儲(chǔ)條件要求，各類(lèi)產(chǎn)品可以在一起存放，平均每天的業(yè)務(wù)量為3-4個(gè)集裝箱。（一）現(xiàn)存問(wèn)題華潤(rùn)物流公司在為杜邦公司提供物流服務(wù)時(shí)，由于自身物流信息化的工作還需要進(jìn)一步完善，在實(shí)施信息化之前存在下面的問(wèn)題：1、現(xiàn)存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，準(zhǔn)確率只能達(dá)到90%£右。杜邦的產(chǎn)品要求滿足先進(jìn)先出原則，由于庫(kù)存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，致使有些貨物達(dá)不到客戶(hù)的要求，而在庫(kù)存報(bào)表中沒(méi)有體現(xiàn)。2、貨物經(jīng)過(guò)嚴(yán)密包裝，不同的貨物從外觀上很難區(qū)分，經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)錯(cuò)貨物的情況；業(yè)務(wù)人員的工作強(qiáng)度大，人工操作易出現(xiàn)人為地錯(cuò)誤，經(jīng)常出現(xiàn)貨物和批次號(hào)對(duì)應(yīng)的錯(cuò)誤。3、庫(kù)存數(shù)據(jù)的提供不及時(shí)，每次出庫(kù)

47、或入庫(kù)后，人工修改報(bào)表，速度慢，錯(cuò)誤率高；且不能實(shí)現(xiàn)報(bào)表的WebS詢(xún)。4、沒(méi)有應(yīng)用條碼技術(shù)，對(duì)于入庫(kù)的貨物還沒(méi)有有效的檢驗(yàn)核對(duì)的手段，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)到達(dá)的貨物的準(zhǔn)確性。5、在文件報(bào)告和配送管理方面也還存在著缺陷。（二）信息化解決方案簡(jiǎn)介作為華潤(rùn)物流的戰(zhàn)略合作伙伴，中軟冠群公司的顧問(wèn)在充分了解了其倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)流程后，針對(duì)物流業(yè)務(wù)特點(diǎn)，提供了一整套基于ES/1Logistic從倉(cāng)庫(kù)管理到最終貨物配送管理的系統(tǒng)解決方案。1、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方案ES/1服務(wù)器在香港，操作系統(tǒng)為舊MAIX,數(shù)據(jù)庫(kù)為Oracle8i。深圳杜邦倉(cāng)庫(kù)的工作人員通過(guò)NetTerm遠(yuǎn)程登陸到服務(wù)器上操作ES/1系統(tǒng)。杜邦集團(tuán)在全球的公司的網(wǎng)絡(luò)

48、對(duì)外只開(kāi)放80端口，因此杜邦公司如果要查詢(xún)庫(kù)存，必須通過(guò)INTERNETS上查詢(xún)。WEEK務(wù)器使用ES/1的數(shù)據(jù)庫(kù)，使用JAVA語(yǔ)言，直接編寫(xiě)庫(kù)存查詢(xún)程序，網(wǎng)上公布。2、主要功能主要功能包括：入庫(kù)過(guò)程、出庫(kù)過(guò)程、貨物移倉(cāng)、退貨管理、計(jì)費(fèi)管理、在途管理和文件報(bào)表生成等。3、困難與解決措施(1)EDI數(shù)據(jù)傳輸方案與對(duì)接兩個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)分別擁有自己的FTP服務(wù)器，兩個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)分別將文件上傳到自己的服務(wù)器，并分別從自己的服務(wù)器讀取需導(dǎo)入的文件。這時(shí)要處理兩個(gè)中轉(zhuǎn)服務(wù)器之間的文件傳遞，并保證實(shí)現(xiàn)定時(shí)傳遞或是觸發(fā)傳遞，以及進(jìn)行文件傳遞的完整性驗(yàn)證。(2)條碼方案條形碼打印機(jī)、盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)采集器和條碼掃描槍在與系統(tǒng)

49、連接時(shí)的技術(shù)問(wèn)題的解決。(3) Web方式下的網(wǎng)上客戶(hù)操作的問(wèn)題設(shè)計(jì)了簡(jiǎn)潔的界面風(fēng)格，并配有詳細(xì)的幫助說(shuō)明。(4)上線后系統(tǒng)的運(yùn)行速度問(wèn)題：盡量保證服務(wù)器的最優(yōu)配置，同時(shí)選擇了最佳的網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)。分析：物流管理信息系統(tǒng)的成功移植需要兩個(gè)基本條件，一是管理信息系統(tǒng)本身具有良好的技術(shù)結(jié)構(gòu)和強(qiáng)壯而又易組合的功能模塊，二是應(yīng)用企業(yè)具備規(guī)范的業(yè)務(wù)流程與之對(duì)應(yīng)。本項(xiàng)目依托從美國(guó)CA公司引進(jìn)的ES/1物流軟件產(chǎn)品，既有豐富而易組合的功能模塊又蘊(yùn)涵了先進(jìn)的物流管理思想，所以要求項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和應(yīng)用企業(yè)在業(yè)務(wù)流程的規(guī)范方面打好基礎(chǔ)。中軟冠群公司和華潤(rùn)物流公司對(duì)業(yè)務(wù)涉及到的處于不同地點(diǎn)的信息體-杜邦公司、華潤(rùn)物流公司、

50、物流倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)中心之間設(shè)計(jì)了一套清晰的實(shí)物流和信息流的流程規(guī)范，使數(shù)據(jù)傳遞迅速，信息共享容易，為實(shí)現(xiàn)異地的、立體化的倉(cāng)庫(kù)管理和國(guó)際上先進(jìn)的物流管理信息系統(tǒng)很好的吻合構(gòu)建了良好的基礎(chǔ)。本系統(tǒng)的條碼技術(shù)使用，大大方便了業(yè)務(wù)操作，減輕了工作強(qiáng)度和出錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)。在精細(xì)化管理方面，本系統(tǒng)提供了各類(lèi)庫(kù)存的查詢(xún)，有力的支持了杜邦公司按單生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)策略，還有可視化的庫(kù)存管理手段，方便了客戶(hù)的應(yīng)用。在技術(shù)集成方面，硬件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)合理，所以運(yùn)行效率高。自己用JAVA開(kāi)發(fā)的軟件查詢(xún)系統(tǒng)功能強(qiáng)，安全性好，并且可以跨平臺(tái)運(yùn)行，系統(tǒng)保值性高。該項(xiàng)目的特點(diǎn)是為跨國(guó)公司的在華投資服務(wù)，既要與國(guó)際接軌，又要符合國(guó)內(nèi)的實(shí)際，主

51、要集中在倉(cāng)儲(chǔ)的現(xiàn)代化管理和配送服務(wù)，這也是當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)參與物流高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要領(lǐng)域，因此具有示范意義。本項(xiàng)目十分注重流程的分析與規(guī)范，信息系統(tǒng)是體現(xiàn)管理思想的工具，這樣的定位是項(xiàng)目取得成功的基礎(chǔ)。案例9-1天美百達(dá)集團(tuán)的第三方物流天美百達(dá)集團(tuán)總部設(shè)在英國(guó)，是全球最大的第三方物流公司之一，同行業(yè)第七位。該集團(tuán)在五大洲的33個(gè)國(guó)家都設(shè)有分部及機(jī)構(gòu)，員工數(shù)目33000人，其中僅在英國(guó)就有6個(gè)分部，如FMC儆流供應(yīng)部、制造業(yè)物流供應(yīng)部、歐洲技術(shù)物流供應(yīng)部、歐洲紡織品物流供應(yīng)部等。天美百達(dá)的第三方物流極為全面，涉及了制造、銷(xiāo)售等每個(gè)領(lǐng)域，并且涉及了以計(jì)算機(jī)到日用品，從傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)到電子商務(wù)的各個(gè)具體層面。

52、天美百達(dá)與舊M公司簽署一項(xiàng)為期五年的物流協(xié)議。1986年舊M國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司與天美百達(dá)集團(tuán)簽訂一項(xiàng)為期五年合同金額數(shù)百萬(wàn)英鎊的協(xié)議。根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議，英國(guó)國(guó)際物流服務(wù)提供商一一天美百達(dá)集團(tuán)將為前者提供在大不列顛及北愛(ài)爾蘭的物流供應(yīng)及配送服務(wù)。在此協(xié)議之下，天美百達(dá)集團(tuán)將為舊M公司提供一系列的物流供應(yīng)服務(wù)，該服務(wù)將為后者帶來(lái)直接的效益，這兩家公司的合作關(guān)系始于1986年。舊M決定將其與天美百達(dá)所建的合資公司一一高科技物流服務(wù)有限責(zé)任公司中的40%的股權(quán)出售給天美百達(dá)集團(tuán)，即將該部分的高科技物流服務(wù)業(yè)務(wù)移交給天美百達(dá)集團(tuán)。高科技物流服務(wù)公司于1994年初開(kāi)始向舊M（英國(guó)）公司提供物流配送服務(wù)。該協(xié)議涵

53、蓋的義務(wù)，包括對(duì)零部件及成品的出口、配送、發(fā)送及附加值服務(wù)，所涉及產(chǎn)品種類(lèi)多樣（小到零部件，大到電腦主機(jī)）0該項(xiàng)新協(xié)議可看作是舊M公司所采取的戰(zhàn)略中的關(guān)鍵一步：將物流配送業(yè)務(wù)交付給物流領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化合作伙伴運(yùn)作。這對(duì)于天美百達(dá)集團(tuán)來(lái)說(shuō)這一步也極為重要，它因此而成為高科技產(chǎn)業(yè)的物流供應(yīng)商。舊M（歐洲，中東，非洲）的物流經(jīng)理BertandAugere這樣說(shuō)到：我們將努力工作以增強(qiáng)我們的競(jìng)爭(zhēng)力，為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)。我們的戰(zhàn)略是，由自己管理整個(gè)物流配送的過(guò)程，同時(shí)依靠戰(zhàn)略合作伙伴提供實(shí)質(zhì)性的服務(wù)。綜合性研究表明，天美百達(dá)集團(tuán)是我們?cè)谟?guó)地區(qū)的理想的專(zhuān)業(yè)化的物流供應(yīng)合作伙伴。我們堅(jiān)信，天道百達(dá)集團(tuán)將以

54、其物流供應(yīng)配送服務(wù)協(xié)助我們進(jìn)一步提高顧客服務(wù)的質(zhì)量。天美百達(dá)（英國(guó)）有限責(zé)任公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)DavidHowes說(shuō)：我們很高興能夠與世界上最大的著名制造商簽署這一項(xiàng)協(xié)議，我們相信高科技物流服務(wù)有限責(zé)任公司所提供的技術(shù)和天美百達(dá)集團(tuán)的資源將幫助舊M公司其現(xiàn)其在物流配送領(lǐng)域的最高目標(biāo)。例10-2銷(xiāo)售和供應(yīng)鏈計(jì)劃的預(yù)測(cè)夏普公司是一家總部位于日本大阪年銷(xiāo)售收入887億的全球化電子消費(fèi)品公司，公司共有66,000名員工服務(wù)于分布在全球30個(gè)國(guó)家的生產(chǎn)工廠、銷(xiāo)售公司、技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)和信貸公司。夏普公司作為推出電子計(jì)算器和液晶顯示器等電子產(chǎn)品的創(chuàng)始者，始終勇于開(kāi)創(chuàng)新領(lǐng)域，運(yùn)用領(lǐng)先世界的液晶、光學(xué)、半導(dǎo)體等技術(shù)，

55、在家電、移動(dòng)通訊、辦公自動(dòng)化等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)豐富多彩的“新信息社會(huì)”。但是，面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)日益復(fù)雜的電子消費(fèi)品市場(chǎng)，該公司越來(lái)越感覺(jué)到電子消費(fèi)品市場(chǎng)的快速變化，特別是電子消費(fèi)品的生命周期越來(lái)越短，電子消費(fèi)品的市場(chǎng)普及率越來(lái)越接近飽和狀態(tài)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，與此同時(shí)，客戶(hù)對(duì)電子消費(fèi)品個(gè)性化的需求越來(lái)越高。因此，如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈和快速變化的市場(chǎng)中尋求一套實(shí)時(shí)的決策系統(tǒng)就顯得尤為重要。特別是通過(guò)提高對(duì)商品的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率來(lái)降低企業(yè)的庫(kù)存，減少交貨期的延誤，從而保住了大量的有價(jià)值的客戶(hù)。我們幫助夏普對(duì)其整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行了全面診斷，提出了對(duì)包括訂單管理、生產(chǎn)制造、倉(cāng)庫(kù)管理、運(yùn)輸和開(kāi)票等全流程在內(nèi)的整體無(wú)縫鏈接，并結(jié)合信

56、息系統(tǒng)的實(shí)施，使夏普公司建立起供應(yīng)和需求一體化的結(jié)構(gòu)，尤其是通過(guò)對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的分析，定時(shí)的聯(lián)接和靈活的處理，使決策者能夠比過(guò)去更加方便和有效地協(xié)調(diào)人員、設(shè)備資源和流程配置，以更加準(zhǔn)確地滿足市場(chǎng)的需求。夏普公司通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的一體化管理，不僅降低了庫(kù)存的水平，加快了庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供應(yīng)鏈上的價(jià)值。供應(yīng)鏈管理另外一個(gè)目標(biāo)是提高客戶(hù)的滿意度。通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的整合，使得夏普公司對(duì)客戶(hù)的交貨承諾性得到很大程度的提高，貨物的交付比過(guò)去更加及時(shí)和準(zhǔn)確。同時(shí)，供應(yīng)鏈計(jì)劃體系可以充分考慮各方面因素，如運(yùn)輸成本、訂單執(zhí)行等，從而制定出資源平衡和優(yōu)化的需求預(yù)測(cè)。思考題：如何對(duì)供應(yīng)鏈作計(jì)

57、劃案例10-3三星中國(guó)的物流加速度三星電子近十年來(lái)的發(fā)展速度令人感到炫目。但如何提升和獲取穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，依舊是擺在三星電子面前的一道難題。手機(jī)是帶給三星電子輝煌的產(chǎn)品，但在這個(gè)產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短的行業(yè)，三星電子賴(lài)以自豪的全球化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)一一韓國(guó)研發(fā)、中國(guó)制造、全球銷(xiāo)售一一的短板暴露無(wú)疑。如何在一條橫跨全球的供應(yīng)鏈條中，既保持研發(fā)能力和制造成本的優(yōu)勢(shì)，又不影響到銷(xiāo)售的速度？這顯然不是單一技術(shù)所能解決的問(wèn)題。如今，三星電子希望給這個(gè)鏈條中注入更多的物流動(dòng)能。（一）主動(dòng)控制在三星電子這家位于中國(guó)華南的生產(chǎn)基地，研發(fā)部與物流部之間類(lèi)似的合作比比皆是，研發(fā)人員對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)乃至裝船的環(huán)節(jié)必須熟知。而整

58、個(gè)產(chǎn)品鏈條上的成本，從制造、包裝到運(yùn)輸都是由研發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)計(jì)算的。這種“由點(diǎn)及面”的供應(yīng)鏈控制機(jī)能，在三星電子并不是第一天建立的。事實(shí)上，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈自下而上的主動(dòng)控制，三星電子的各個(gè)生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)被賦予了越來(lái)越大的權(quán)力。截至2005年底，三星電子在中國(guó)共有14家生產(chǎn)法人、8家銷(xiāo)售法人、4個(gè)研究機(jī)構(gòu)以及若干辦事處等。這些生產(chǎn)法人擁有很大的自主權(quán)，產(chǎn)品由這里直接輸送全球。平時(shí)，三星電子總部的作用只是指導(dǎo)各個(gè)法人，帶有“檢查團(tuán)”的性質(zhì)，以及對(duì)體系內(nèi)的職員進(jìn)行信息技術(shù)培訓(xùn)。在這種權(quán)力機(jī)制下，三星電子的各個(gè)生產(chǎn)法人有機(jī)會(huì)各施手段，因地制宜降低生產(chǎn)成本。據(jù)了解，三星電子曾經(jīng)采用過(guò)全球采購(gòu)的模式，后來(lái)由于不便于管理被取消，改為由總部整合采購(gòu)?，F(xiàn)在的流程是三星電子總部根據(jù)時(shí)間地域與供應(yīng)商聯(lián)系，然后各法人公司自行采購(gòu)。在銷(xiāo)售一端