盡早管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

1、盡早管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在。過(guò)街、換車道、參與棒球賽、在院子里挖地，做這些事情都有風(fēng)險(xiǎn)。人們對(duì)有些風(fēng)險(xiǎn)不以為然，比如過(guò)公路反正大部分司機(jī)會(huì)留意紅燈。 項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)就復(fù)雜得多了。你要走的路都沒(méi)有路標(biāo)，每一個(gè)拐彎處都埋伏著危急。你可能要為諸多意外狀況付出代價(jià)。但是，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地管理項(xiàng)目同樣有害無(wú)益，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)是聯(lián)系在一起的。所以，風(fēng)險(xiǎn)管理既是一門(mén)學(xué)科，也是一門(mén)藝術(shù)一門(mén)平衡的藝術(shù)，它要求項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及股東有一定的膽識(shí)。 有效的風(fēng)險(xiǎn)管理要求與項(xiàng)目相關(guān)的全體人員都積極參與進(jìn)來(lái)，包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員、高層管理者、顧客，項(xiàng)目經(jīng)理的身份是協(xié)調(diào)人及記錄者。組織必需為風(fēng)險(xiǎn)管理供應(yīng)一個(gè)清楚的流程、

2、工具以及資源。風(fēng)險(xiǎn)管理的成功，有賴于企業(yè)打造鼓舞員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行中肯及隨時(shí)隨地交流的文化，這一點(diǎn)可能是最重要的。通過(guò)溝通，“壞”風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目造成的傷害可以得到減輕，而那些蘊(yùn)藏著意外機(jī)會(huì)的“好”風(fēng)險(xiǎn)則會(huì)得到更深層次的關(guān)注。 盡早了解風(fēng)險(xiǎn)所在 大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理都實(shí)施某種形式的風(fēng)險(xiǎn)管理。在項(xiàng)目開(kāi)頭時(shí)，他們會(huì)排列一張潛在風(fēng)險(xiǎn)及其發(fā)生概率的清單，然后連續(xù)實(shí)施項(xiàng)目。這在國(guó)際聞名咨詢公司Cutter Consortium的成員蒂姆。李斯特(Tim Lister)看來(lái)是個(gè)問(wèn)題。 李斯特是這么說(shuō)的：“許多人都會(huì)去識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，然后連續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施。但他們這樣做，基本上都是在祈求神靈的保佑，期望自己能撞上好運(yùn)氣，而不是為

3、應(yīng)對(duì)突發(fā)事件積極做預(yù)備，或者付出一定的代價(jià)，采取一些行動(dòng)，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目造成的傷害。而這點(diǎn)代價(jià)與問(wèn)題出現(xiàn)以后對(duì)項(xiàng)目造成的損失相比是微不足道的。” 問(wèn)題常常首先出現(xiàn)在預(yù)算上，因?yàn)轫?xiàng)目發(fā)起人會(huì)低估風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，進(jìn)而在風(fēng)險(xiǎn)掌握上投入資金不足。李斯特說(shuō)：“有許多項(xiàng)目之所以推遲完工，或者交付的成果達(dá)不到最初要求，預(yù)算不足是其中原因之一。我們對(duì)項(xiàng)目中的既定活動(dòng)管理得很好，但是對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題應(yīng)付不足。我還從沒(méi)見(jiàn)過(guò)一個(gè)完全按計(jì)劃進(jìn)行的項(xiàng)目，總有一些意外狀況發(fā)生。” Hulett & sociates負(fù)責(zé)人、風(fēng)險(xiǎn)咨詢師大衛(wèi)休利特(David Hulett)博士指出，即使手腳被有限的資金困住，項(xiàng)目

4、經(jīng)理也應(yīng)當(dāng)供應(yīng)相關(guān)的文件資料，以證明他們發(fā)覺(jué)的風(fēng)險(xiǎn)的確存在。休利特說(shuō)：“許多項(xiàng)目計(jì)劃都是被顧客或高層管理者硬塞到項(xiàng)目經(jīng)理手中的，前者期望以更少的資金、更快的速度將項(xiàng)目完成，或者期望項(xiàng)目功能性超乎尋常地多。假如你被迫接管了這樣一個(gè)異想天開(kāi)的計(jì)劃，你就更應(yīng)當(dāng)利用各種方法和工具去發(fā)覺(jué)風(fēng)險(xiǎn)，并據(jù)此推斷，這個(gè)項(xiàng)目更具現(xiàn)實(shí)意義的目標(biāo)是什么?！?通過(guò)收集有關(guān)潛在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估資料，估計(jì)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件需要的時(shí)間與資金，項(xiàng)目經(jīng)理可以使自己免受日后的責(zé)難。休利特說(shuō)：“要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值，你必需在項(xiàng)目實(shí)施之初即著手做這件事情。假如項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行到了縱深階段，風(fēng)險(xiǎn)管理的意義就不大了。假如你盡早了解了風(fēng)險(xiǎn)所在，你就能支配工作

5、的優(yōu)先順序，并且通過(guò)重新規(guī)劃項(xiàng)目降低某些風(fēng)險(xiǎn)。即使你做不到以上兩點(diǎn)，至少你還能給項(xiàng)目發(fā)起人或客戶供應(yīng)精確的信息。” 發(fā)覺(jué)與風(fēng)險(xiǎn)相伴的機(jī)會(huì) 成功的項(xiàng)目導(dǎo)向型組織深知風(fēng)險(xiǎn)管理與進(jìn)度管理、預(yù)算管理及范圍管理同等重要。他們知道懸而未決的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)威逼項(xiàng)目的順當(dāng)實(shí)施，也知道許多風(fēng)險(xiǎn)都能給項(xiàng)目帶來(lái)潛在效益，這些效益可以幫助你獲得超出預(yù)想的成果。 李斯特說(shuō)：“真正意義上的風(fēng)險(xiǎn)管理要求股東與顧客的全力參與。他們必需樂(lè)于參與到風(fēng)險(xiǎn)的鑒別與爭(zhēng)論之中，情愿為了調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)而轉(zhuǎn)變?cè)瓉?lái)的計(jì)劃或者是產(chǎn)品的定義?！?但是，顧客不喜愛(ài)風(fēng)險(xiǎn)，或者至少不情愿談?wù)擄L(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不確定性是負(fù)面的東西。鑒于此，風(fēng)險(xiǎn)專家們?nèi)颊J(rèn)為，應(yīng)以一種不同的方式開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)爭(zhēng)論，這對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理非常重要。 項(xiàng)目管理咨詢公司the Center for Systems Management的投資人之一哈爾穆茲(Hal Mooz)說(shuō)：“風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)是并存的，不管你追求的是哪種機(jī)會(huì)，都必需證明你為此所擔(dān)當(dāng)?shù)氖Ｓ囡L(fēng)險(xiǎn)是值得的。例如，當(dāng)人們站在蹦極塔上時(shí)，他們需要做出如下打算：蹦極的驚險(xiǎn)值得他們冒死一試?！?項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)同樣是這樣一種關(guān)系。但是，許多風(fēng)險(xiǎn)模式都忽視了風(fēng)險(xiǎn)與