管理創(chuàng)新的11加1分2法則

1、管理創(chuàng)新的 111/2 法則為什么 11+1/2 法則是管理創(chuàng)新的有效法則事實(shí)上，出乎意料的甚至另類的做法總是比四平八穩(wěn)的老一套顯得有趣，讓人難以忘卻。為了創(chuàng)新，公司勢必采取一些與現(xiàn)有的習(xí)慣做法和規(guī)章制度相沖突的做法 事實(shí)上，這些所謂的“正確做法 ”根本就是一種誤導(dǎo)。為什么 111/2 法則是管理創(chuàng)新的有效法則？為什么這些有效的做法被視為“另類 ”？為了能有新發(fā)明，你必須具有豐富的想象力 和一大 堆的胡思亂想 。托馬斯·愛迪生問題不在于 你看了什么， 而在于 你看到了什么。亨利· 大衛(wèi)·梭 羅我認(rèn)識到 ，我們的競爭是在圖紙設(shè)計 上展開的，而不是電腦產(chǎn)品 本身。杰夫

2、·霍金斯在講述他的研究人員發(fā)明掌上電腦時 所說我之所以要把書 中所列舉的 12法則稱為 “另類 ”，是因?yàn)樗鼈兇_實(shí)與 眾不同 。事實(shí)上，出乎意料的甚至另類的做法總是比四平八穩(wěn)的老一套顯得有趣，讓人難以忘卻。另外，為了創(chuàng)新，公司勢必采取一些與現(xiàn)有的習(xí)慣做法和規(guī)章制度相沖突的做法 事實(shí)上，這些所謂的 “ 正確做法 ” 根本就是一種誤導(dǎo)。在一家家公司 里，經(jīng)理們似 乎以為 自己只要 根據(jù)決策者 的程序化指令照 章辦事就 可以開發(fā)新產(chǎn)品，提供新服務(wù)，解決新問題了。這種 情況甚至在那些聲稱創(chuàng)新比 傳統(tǒng)生產(chǎn)更需要關(guān)注的公司 里也屢見 不鮮。這些 經(jīng)理 人往往一邊期望迅速奏 效的新 思路能奇跡般地

3、 出現(xiàn)，一 邊卻繼續(xù)走 老路，結(jié)果使 得員工們根本無法產(chǎn)生新思路。舉例來說，去年我與一位高級管 理人員有過一次長談 。她任職 于某個資 產(chǎn)總額高達(dá) 數(shù)十億美元 的股份 制老企業(yè) ，很希望獲 得一些 激勵 創(chuàng)新的 思路。我不 能說出這 家公司的 名字，但我可以告訴你這是一 家出版公司。 當(dāng)時他們 的利潤在下跌，股票價格亦然 。華爾街 的分析家抱怨 他們創(chuàng)新 不足。這 位高級管 理人員相當(dāng)惱火 ，因?yàn)楣?首席執(zhí)行官討厭冒 任何風(fēng)險 ，而且公司的 其他高級管 理人員也不會支持 可能導(dǎo)致失敗或擾 亂人心的創(chuàng)新行為。她特別強(qiáng)調(diào) ，一切會繼續(xù)引起季 度利潤下滑的改變，即便從 長遠(yuǎn)來看會帶來利潤，也都會被

4、拒之門外。首席執(zhí)行官 和其他高級管 理人員堅信，他們一向樂此 不疲的公司 日常事務(wù)以及眼下借以賺錢的工作，將會自然創(chuàng)造出能夠帶來效益的新產(chǎn)品和新的 商業(yè)模式。這些管理人員顯然是在做白日夢！ 要想創(chuàng)建一家崇尚創(chuàng)新的公司， 單靠那些無法解釋、無法復(fù)制的偶然事件是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。它要求其員工在處理問題 、作出決定時能夠拋棄 那些根深蒂固 的信條，甚至 反其道 而行之。在規(guī)劃和管理他們 的公司 時，他們須遵循完全 不同的邏輯思維方式。這 可能導(dǎo)致他們作出一些讓 別人，特 別是那些腦子里只考慮眼 前利益的人， 極力反對的決定，導(dǎo)致他們因 此而遭受指責(zé)，甚至被 完全否定。期望依靠那些實(shí)際上只會壓制創(chuàng)新的 辦法

5、去激勵 創(chuàng)新的事 情也不僅僅發(fā)生在那些大型傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng) 中。創(chuàng) 業(yè)者創(chuàng)建新公司， 部分原因在于 人人都說新公司 易于創(chuàng)新， 易于擺脫傳統(tǒng)公司陳規(guī)陋習(xí)的束縛。然而，在積累了多 年的經(jīng)驗(yàn)之后，詹姆斯· 羅賓斯發(fā)現(xiàn)創(chuàng) 業(yè)家就像大公司的 經(jīng)理一樣，會變成陳規(guī)陋習(xí)的俘虜。遠(yuǎn)在“ 企業(yè)孵化器”這種 說法成為時尚之前，羅賓斯就創(chuàng)辦并管理過一些新 式的 “企業(yè) 孵化器”，包括中國武漢和美國圣荷西 的環(huán)保企業(yè)孵化器，圣荷西 的軟件企業(yè)孵化器，圣克拉拉 的松下企業(yè)孵化器，舊金山的婦女技術(shù) 企業(yè)孵化器等。其中軟件企業(yè)孵化器從年創(chuàng)建后取得了 巨大成功。它先后派 生出多 家新公司， 吸收資金達(dá) 3 億美元 之多

6、 。羅賓斯在這些企業(yè)孵化器里訓(xùn)練創(chuàng)業(yè)者。 鼓勵他們創(chuàng)新， 而不是墨守成 規(guī)。貼在他辦 公室里唯一的一 條座右銘 是：精神錯 亂就是不斷重復(fù)做同樣的事情卻期望得到不同 的結(jié)果，這無疑是一種荒唐的想法。他之所以把這句話貼 在墻上，是 因?yàn)樵S多人因患這種精神錯 亂而無法有所創(chuàng)新。 他們在 一遍又一遍地重復(fù)同樣的事情時，卻期望能夠得到不同 的結(jié)果。這種 方法對處理日常事物而言，是可行的，但要以此創(chuàng)新，卻根本 不可能。行之有效的老 辦法，對創(chuàng)新而言，卻往往無效。若想求得長期繁榮發(fā)展，必須在思想與行動上不斷創(chuàng)新，至少在思想上要有力求創(chuàng)新的意 識。常規(guī)工作與創(chuàng)新工作的組織原則常規(guī)工作與創(chuàng)新 工作的不同組織方

7、式，可以通過迪斯尼主題公園中的固定角色與設(shè)在加利福尼亞 的迪斯尼公司創(chuàng)意中 心的創(chuàng)意 演員之間的對比看出來。主題公園中的固定角色嚴(yán) 格按腳本演出，創(chuàng)意中 心的創(chuàng)意 演員則可 以展開想象 的翅膀，虛構(gòu)出讓觀眾能夠體驗(yàn)的新鮮事。固定角色們所扮演的不管是灰姑娘 或是小矮人，劇情不論發(fā)生在叢林中還是大街上，他們在“舞臺 ”上必須 嚴(yán)格照本宣科 。這是 迪斯尼的常規(guī)工作。相比 之下，迪斯尼創(chuàng)意中 心是一個讓人們不斷大膽嘗試 新事物的地方，創(chuàng)新是 其目的。正 如一位創(chuàng)意人員所描繪的： “人們鼓勵你標(biāo)新立異。你的大 部分設(shè)想都無法付諸實(shí)踐，這很令人沮喪，但保持品牌，給觀眾提供驚險刺激的體驗(yàn)，講述離奇的故事，

8、對迪斯尼來講是一件非常重要的事情。浪漫依舊，除了迪斯尼，你還能找到什么地方能給你帶來接二連三 的驚奇和怪誕呢 ？”斯坦福大學(xué)的詹姆斯·馬 奇把這二者之間的區(qū)別稱為“開 發(fā)舊智慧與探索新潛能 ”之間的關(guān)系。使用舊智慧意味著憑 借以往經(jīng)驗(yàn)，以成熟的程序和業(yè)已得到證明的工藝技術(shù) “ 立刻” 賺錢。麥當(dāng)勞制造和出售巨無霸時用的就是 “舊智慧 ”。 它們生產(chǎn) 了數(shù)十億個 巨無霸，從未有任何改變 ，除非提出新要求，否則所有巨無霸的外表和口味都如客戶希望的那樣全一個樣。麥當(dāng)勞的任務(wù)就是利用舊智慧把巨無霸做得完全一樣。馬奇指出，從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，沒有一家公司能 夠依靠業(yè)已建立且證實(shí)有效的做法而永

9、遠(yuǎn)地生存下去。為了能 夠持續(xù)發(fā)展，公司 要敢于嘗試新事物，探索新的可能性。這就意味著要不斷采用新程序，雇用新型員工，發(fā)明 并試驗(yàn)新技術(shù)。新 思路必須能讓 客戶滿 意，必須能打入市場 ，必須 擁有一定的優(yōu)勢以戰(zhàn)勝競爭對手，或者至少不亞于對手。麥當(dāng)勞把從巨無霸這一產(chǎn)品中賺來的錢取出一 部分用以探索新的可能性。問題并不是麥當(dāng)勞或是其他公司是應(yīng)該開發(fā)還是探索。 爭論一家公司是 否應(yīng)該只這樣或那樣是愚蠢的，這就 好比爭論一部手機(jī)中究竟是機(jī)械部分重要還是信號傳輸功能重要，或者問你是大 腦重要還是心臟重要一樣。要朝前走，兩者都重要。真正的問題在于時 間和資金的合理分配比例。正如所有長期運(yùn)營良好 的公司一 樣

10、，麥當(dāng)勞也是經(jīng)歷了創(chuàng)新。 譬如說，在芝加哥附近 的創(chuàng)新研究中心，他們不 斷地試驗(yàn)新產(chǎn)品，試驗(yàn)老產(chǎn)品的創(chuàng)新制 作方法，尋找吸引回頭客 的新辦法，甚至 在功能齊全的烹飪廚房 里尋找不同的組織協(xié)調(diào)途徑。其他國家的麥當(dāng)勞分部的實(shí)驗(yàn)室也非常注重廣開思路以發(fā)展新產(chǎn)品。例如 ，目前麥當(dāng)勞就在試驗(yàn)一種新 技術(shù)，使制作一種油炸食 物由秒縮短 到秒左右。這類創(chuàng)新 不只是在實(shí)驗(yàn)室里產(chǎn)生 ，巨無霸就是年由吉姆·迪利 吉提發(fā)明的， 他在匹茲堡 經(jīng)營著 10 多家分店。其他試驗(yàn)也非常成功，如烏拉圭的荷包蛋漢堡， 印度的蔬菜漢堡，美國的 “特制 ”漢堡，這種漢堡并不是做好后保溫待售 ，而是客戶隨 到隨做、立等可取

11、。但多數(shù)嘗試失敗了，如美國的瘦身漢堡及英國的奶酪泡菜 漢堡。我的 12 法則能激發(fā)創(chuàng)新，是 因?yàn)樗鼈冎械拿恳粭l至少能幫助你的公司做 到下面的其中一點(diǎn)：（）從通常的知識中獲得更多不同認(rèn)識 ；（）用新眼光看舊事物；（）與過去決裂。這三點(diǎn)是組織創(chuàng)新工作必備的基本原則。正 如表所列，與創(chuàng)新相 反的原則對常規(guī)工作仍然有效。這種 對比不但對理解我的 12 法則何以能發(fā)揮作用至關(guān)重要，而且會讓你明 白為什么 如此多的經(jīng)理人因在不 知不覺中使用錯誤的方法而導(dǎo)致創(chuàng)新失敗。表 1 基本組織原則開發(fā)與探索開發(fā)老辦法：組織日常工作探索新辦法：組織創(chuàng)新工作排除不同增進(jìn) 不同用老方法看老事物用新方法看老事物重復(fù)老一套與過

12、去決裂目的：現(xiàn)在就賺錢目的：長遠(yuǎn)賺錢變化：一系列的不同對墨守成 規(guī)的公司 而言，拒絕變化是聰明的做法，這就意 味著用已 經(jīng)得到時間檢驗(yàn)的方法做事。這就是為什么 全面質(zhì)量管理專家強(qiáng)調(diào)，必須讓人的 行為和機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)保持不變，從而消滅失誤、降低成本和提升現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的效率。這 也是憑其杰出的生產(chǎn)能力雄居半 導(dǎo)體工業(yè)的英特爾公司使用“精確拷貝 ”技術(shù)的原因。 當(dāng)英特爾的經(jīng)理們一致認(rèn)為某個創(chuàng)意不錯時，全世界的英特爾公司就 會用一種宗教式的狂熱來絲毫不差地執(zhí)行它，甚至所有 產(chǎn)品都會被漆成完全一樣的顏色。這 也正是美國通用電氣公司的 首席執(zhí)行官 杰克 ·韋爾奇所推崇的“六西格瑪” 質(zhì)量控 制體系

13、，它可以將變化降低到每 100 萬個重復(fù)的過程中不超過一個。當(dāng)用老辦法依然有效時，排斥變化是合情合理的。在英特爾，人們清楚地知道生產(chǎn)電腦芯片的每一個步驟，這和 怎樣駕駛飛 機(jī)，怎樣做一個簡單的外科手術(shù)，怎樣在迪斯 尼樂園操作旋轉(zhuǎn)木 馬是一樣的。在這種情況下，如果不按規(guī)定步驟操 作，從不會被視為一種創(chuàng)新 行為；相反，這是缺乏培 訓(xùn)、注意力渙散、濫用權(quán)力或愚蠢無能的表現(xiàn)。舉個實(shí)例，美國航空航班 的機(jī)長在飛行途中違反規(guī)定給他的孩子上飛行課，這是一種 愚蠢的行為，而不是創(chuàng)新。 他先讓女兒駕駛飛 機(jī)，之后又讓兒子駕駛。不幸的是，這個歲的男孩錯誤地使用了飛機(jī)操縱桿，造成飛機(jī)失速，一個俯沖，連機(jī)長本人也無法

14、挽回。 機(jī)上人全部遇難。當(dāng)人們駕駛飛機(jī)或組裝一輛豐田汽車 時，按常規(guī)行事是萬無一失的做法， 只有這樣才能保證安全。和那些依靠尚未被證實(shí)的方法的公司相比， 采用實(shí)踐證明有效的 辦法的公司， 不僅更安全，而且效率更高，成本更低，也更具持久性。然而，當(dāng)創(chuàng)新成為目標(biāo)的時候，組織需要人們的所思所為和所 生產(chǎn)的產(chǎn)品都要有所變化。在一個墨守成 規(guī)的體系中，那些所謂的 失誤和突 變正是創(chuàng)新的 生命力之所在。人 們需要不停地發(fā)現(xiàn)和 產(chǎn)生新的點(diǎn)子，新點(diǎn)子就像動植物身上發(fā)生的基因突變，通常難以存活和傳播。有人認(rèn)為，創(chuàng)造新的形態(tài)需要現(xiàn)存形態(tài)的多元化、重新組合和突變，這顯然是受到達(dá)爾文進(jìn)化論的啟發(fā)。生物學(xué)家史蒂芬解釋了

15、正是 由于擴(kuò)大變化，而不是阻止差異才導(dǎo)致社會體系（不僅僅是生物體系）趨向優(yōu)化。優(yōu)秀是一系列的不同，而不是一個點(diǎn)。這一 系列中的每個點(diǎn)都可能優(yōu)異或者不足，我們必須盡力爭取讓每個點(diǎn)都出類拔萃。我們的社會，在無意識的驅(qū)動下，通常會壓制優(yōu)秀，接受平庸。如果我們能認(rèn)識到 這一系列差異的產(chǎn)生是自然的，那就將有助于遏制住接受平庸的潮流，并保存任何進(jìn)化系統(tǒng)原始的豐富性：即變化本身。上百名的行為科學(xué)家曾借用并修改過達(dá)爾 文的進(jìn)化論。在這些鴻篇巨著中，最 具活力的發(fā)現(xiàn)之一是：人、知識、行為和組織結(jié)構(gòu)的改變對實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新至 關(guān)重要。基思· 西蒙頓的研究發(fā)現(xiàn)， 像莫扎特、莎士比亞、畢加索、愛因斯 坦和達(dá)爾文這樣

16、的天才的成功，能從進(jìn)化論的角度給予最好的解釋，那就是：他們的杰出來自于一系列的不同。比 起他們同時 代的人，這些名滿天下的創(chuàng) 造者們創(chuàng)造了更多的思想和作品。他們并不因比別人速度快而成功，只是他們做得更多。 他們有著更多的成功，也有更多的失敗。有些著名的天才并不承認(rèn)這一事實(shí)， 與他們多產(chǎn)的同行相比，這些人的 影響通常要小一些。 偉大的藝術(shù)家弗美爾（）一生中創(chuàng)作了不到幅作品，而且風(fēng)格類似。他的藝術(shù)作品有著驚人的藝術(shù)之美，但他的出類 拔萃是單一的，和 畢加索的作品相比，其廣度和對歷史的影響力都遜色幾分。對團(tuán)隊(duì)和組織的研究表明，變化對集體性創(chuàng)造也同樣重要。當(dāng) 組織中的人所 思所為不同，表達(dá)的觀點(diǎn)不同，

17、采用的技術(shù)不同，且在組織外的知識背景不同時 ，新的 點(diǎn)子最容易產(chǎn)生。在學(xué)術(shù)界開始研究創(chuàng)新之前，那種認(rèn)為“創(chuàng)新就是 在調(diào)色板上調(diào)拌知識” 的觀點(diǎn)就一直流傳。愛迪生說 發(fā)明家需要一大堆“ 破銅爛鐵 ”。 他的西奧蘭治 實(shí)驗(yàn)室中有一個儲備豐富的儲藏室和一大 堆前一次試驗(yàn)留下的儀器和設(shè)備，包括機(jī)床、化學(xué)物品、電子儀器和大堆庫存，如鋼材和管道，還有來自國外的罕見物品，如海馬的牙齒、犀牛毛 等。這一大 堆“ 破銅爛鐵 ”為愛迪生 和他的同事們提供了發(fā)明創(chuàng) 造的原材料。從進(jìn)化的角度來看，變化是關(guān)鍵，因?yàn)?，要?chuàng)造有效的事 物，你必須 首先進(jìn)行很多無效的嘗試。這就是為什么 科學(xué)研究者要 嘗試做可能失敗的事。正

18、像英國著名神經(jīng)學(xué)家蘇珊 ·格林菲爾德所說：“比起性行為來，科學(xué)更容易出問題。”一個類似的哲學(xué)能夠解釋大都公司的 成功。這是一 家被稱為全世界最富創(chuàng)新能 力的信用卡公司。幾年前，所有的 卡幾乎都是一樣的，只要每年花上美元，支付 的利率，你就能 獲得你想要的任何卡。大 都公司針對不同信仰、興趣和社會關(guān)系的目標(biāo)客戶，率先推出上千種不同的卡，每種卡都有不同的利率和限制條件。他們還在不停地改變卡的類型、獎勵的范圍、卡的設(shè)計，甚至 信封的顏色。嘗試用 不同的方式留住客戶，追求盡善盡美。最關(guān)鍵的是， 他們使大多公司本 身變成了一個不斷試驗(yàn)的地方。例如公司在 年做了 萬次試驗(yàn)。公司的 成功來自于為這

19、些 試驗(yàn)定下越來越具體的目標(biāo)。比 如為“開 土星車遠(yuǎn)足的中產(chǎn)階級度身打造”的白金萬事達(dá)卡。雖然大部分這樣的試驗(yàn)都失敗 了，但是不停的試驗(yàn)、不停的變化、不停的學(xué)習(xí)正是大 都公司擁有超過 3000 萬名信用卡用戶的重要原因。玩具行業(yè)同樣如此。布蘭丹·博伊爾是天際公司的創(chuàng) 始人和老 板，這是一 家位于加利福尼亞 的 產(chǎn)品設(shè)計 公司的 玩具設(shè)計 工作室。創(chuàng)新 型的公司 需要不拘一格的創(chuàng)意， 而成功往往來 自于無數(shù)次的失敗，博伊爾本身即是明證。 對于在大腦風(fēng)暴會議上誕生的想法，在閑談中聊出的點(diǎn)子和不時冒出的奇思妙想，博伊爾和他的設(shè)計師同伴們從不放過。天際公司向生產(chǎn)和銷售玩具的大公司， 如馬特爾

20、和費(fèi)希爾等，出售創(chuàng)意。他們將自己的每一個創(chuàng)意都詳盡記錄在案。博伊爾給我看了一張表格，列出了不超過名員工的天際公司產(chǎn)生的 個關(guān)于新玩具的創(chuàng)意， 其中的個被認(rèn)為富有潛力，可以做成圖紙或樣品。最 后，天際公司賣出了這 個創(chuàng)意中的 個。這種 成功率只占點(diǎn)子總數(shù)的 。 博伊爾說，實(shí)際成功 率比這還要糟，因?yàn)橐恍?賣出的玩具創(chuàng)意最終也無法上市，即使那些上市的，也只有一小部分銷量高，有利潤。正 如博伊爾所說：“如果你不先搞出一大 堆笨頭笨腦、糟糕透頂 的玩具，你就 沒法得到任何真正好的創(chuàng)意。 干我們這行的，很少有人能 預(yù)測出哪個創(chuàng)意是 浪費(fèi)時間，哪個創(chuàng)意會成為最有 賣點(diǎn)的玩具。 ”并不是所有的創(chuàng)新 行業(yè)都需

21、要或能夠承受這么高的失敗率。風(fēng)險投資公司的 失敗率相對低一點(diǎn)，但也很高 。從硅谷頂尖 的風(fēng)險投資者那里獲得資金的大部分新興公司是 失敗的，只有的公司能 獲得高額回報。 失敗率還與技術(shù)和所在行業(yè)有關(guān)。盡管如此，所有創(chuàng)新公司 都要堅持接受和嘗試一系列新事物。他們也曾碰到死胡同，只是能夠從其 成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)中獲益。那些以創(chuàng)新為 目標(biāo)的公司 會不停創(chuàng)新， 不斷產(chǎn)生新的令人興奮的點(diǎn)子、產(chǎn)品和服務(wù)，而他們 的競爭對手只好趕緊回到制圖室，一邊去拷貝這些創(chuàng)意，一 邊心中大惑不解：“為什么 我沒有想到？”另一種 獲得豐富創(chuàng)意的 辦法是和 形形色色的人一 起工作。儲智公司是一 家位于瑞士比埃爾的創(chuàng)意 工廠。它利

22、用一個青少年網(wǎng)站來為客戶遇到的難題尋求解決方案。這 家公司的創(chuàng) 始人之一馬庫斯· 米特勒說：“我們不要 一般的創(chuàng)意， 我們要 的是瘋狂的點(diǎn)子，我們讓孩子們?nèi)フ?，因?yàn)樗麄兡軌驘o拘無束地處理難題。 ”另一位創(chuàng)始人耐特加·施尼茨勒補(bǔ)充 道：“公司把專家的職業(yè)精神和孩子們無拘無束的熱情融為一體?！彼麄?派歲的孩子為雀巢和瑞士鐵路的產(chǎn)品和廣告做設(shè)計。通過匯集專家和新手的想法、年輕人和老年人的意 見，這家公司便能為客戶提供更加多元化的解決方案。任何團(tuán)隊(duì)都可以通過擴(kuò)大一系列的不同而 激發(fā)創(chuàng)新。這 第一個組織原則是許多質(zhì)量程序的一部分，尤其是質(zhì)量改進(jìn)小組在進(jìn)行大腦風(fēng)暴會議和試驗(yàn)時。即使公司

23、在考慮汽車生產(chǎn)、旅游開發(fā)這類 固定生產(chǎn)過程中如何避免差異時，他們也會在生產(chǎn) 和測試的過程中力爭多一些變化 。大部分工作都是常規(guī)工作和創(chuàng)新 任務(wù)的混合，本書中的 12 法則就是想幫助人們、團(tuán)隊(duì)和公司更好地理解它們的不同，并能夠在兩種工作之間更好地相互轉(zhuǎn)換。正如我在下一章中所 述，創(chuàng)新型公司并不只是具備各種知識，而要為之尋求不同的用途并不斷將其加以整合。這 也正是書中的 12 法則有效的根本 原因。每一個這樣的實(shí)踐都會把更加開闊的視野帶進(jìn)公司。見所未見的思維模式：用新眼光看舊事物第二條組織原則就是用新眼光來看待舊事物，即所謂的 “見所未見”的思維模式 。如果說“ 一見如故 ”是那種盡管第一次見面，

24、卻有 似曾相識的感覺的話，那“ 見所未見 ”則 是指已經(jīng)見過或經(jīng)歷過上百次了，感覺卻像是第一次?！?見所未見 ”并不一定總是好事。在高風(fēng)險的情況下，由于壓力、混亂、糟糕的培訓(xùn)或純屬無能，你“見所未見”，忘了該掌握的技術(shù)，可能會導(dǎo)致一場災(zāi)難。組織理論學(xué)家卡爾· 威克曾貶義地使用過“見所未見”一詞。他描述了這樣一個實(shí)例：當(dāng)蒙大拿森林火災(zāi)迅速蔓延的時候，名經(jīng)驗(yàn)豐富的空降消 防隊(duì)員由于感到壓力過大，以 致忘了他們原本已經(jīng)掌握的技能。由于組織的混亂和死亡的威脅，這些 經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)精 湛的空降消 防隊(duì)員表現(xiàn)得仿佛“我從未遇到過這種情況，我不知道該怎么辦” ，“我不 明白誰能幫我” 。結(jié)果他們中

25、有人喪生。這個例子是一個典型的要按常規(guī)行事的案例。使空降消防隊(duì)員喪生的 “見所未見”卻能使一位工人更富創(chuàng)新精神。這種 思維方式 能培育學(xué)習(xí)精神和創(chuàng)造性。上 世紀(jì) 80 年代，我第一次從杰夫· 米勒那里聽到這種說法。杰夫· 米勒曾多次獲得航海錦標(biāo)賽冠軍 ，他認(rèn)為偉大的航海者要有一種 “見所未見”的思維方式 ，“要讓那些舊的東西看起來全新”，這樣你才可以“不 停地從每一場比賽中積累小小的經(jīng)驗(yàn)”，而且 “始終保持興奮” 。杰夫詼諧的評論極富啟發(fā)性，使我不由地意識到創(chuàng)新的人和公司 都具有同樣的感悟能力。 當(dāng)他們關(guān)注同一個事物時，卻在不斷變換思考的角度和應(yīng)該忽略的部分。米勒同時也是生

26、物化學(xué)博士。也許是從諾貝爾獎獲得者、生物化學(xué)家阿爾貝特· 森特那里得到啟發(fā)，他曾說：“ 發(fā)現(xiàn)就是 看著和別人一樣的東西，卻思考著和別人完全不同的問題?！倍?zhàn)時期，統(tǒng)計學(xué)家亞伯拉罕·沃爾德關(guān)于在戰(zhàn)斗機(jī)的什么 部位增加裝甲的研究就是一 個精彩的案例。英國和美國的空軍因?yàn)樗麄兊暮芏囡w機(jī)被擊落而憂心忡忡，想使用更多的裝甲防護(hù)，卻不知放在哪里合適。在從戰(zhàn)場返回的飛機(jī)的每個彈孔邊，沃爾德都做上一 個標(biāo)記。他發(fā)現(xiàn)機(jī)身的兩個主要部位：雙翼之間和尾部之間彈孔少很多，因此決定在有較少彈孔 而不是較多彈孔的部位上 加裝甲。為什么？ 因?yàn)轱w機(jī)是被隨機(jī)擊中的， 而他分析的飛機(jī)都是沒被擊落的幸運(yùn)者。

27、他推斷那些無法返回的飛機(jī)肯定是這兩個主要部位中彈更多而落地，所以那些他無法看到的沒有返回的飛機(jī)上的彈孔才是真正需要額外保護(hù)的地方?！?見所未見 ”的另一 個例證來自創(chuàng)新性的高科技公司。比 爾·喬伊是太陽微 處理系統(tǒng)的一位技術(shù)天才，是操作系統(tǒng)和太陽微 處理器一些最 重要的芯片的主要設(shè)計 人之一，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展到今天，這其中也有他的貢獻(xiàn)。他曾被認(rèn)為是 “硅谷最聰明的人 ” （盡管他住在科羅拉多）和“互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的愛迪生” 。他蜚聲天下，源于他能從不同的角度對待技術(shù)難題，以及他“ 深夜編程時的頓悟，不同凡響的思維方式 和技術(shù)上超凡的洞察力” 。這一 切可以追溯到他的學(xué)生時代。大多數(shù)學(xué)生盼望參

28、加有著較好設(shè)備的博士項(xiàng)目，但喬伊卻說：“我選擇上伯克利大學(xué)，而不是加利福尼亞 化工學(xué)院或斯坦福大學(xué)，是因?yàn)槿齻€大學(xué)中，伯 克利的電腦設(shè) 備最糟糕。我想這樣更能發(fā)揮我的天分?！薄?見所未見 ”也能成為一個團(tuán)隊(duì)或公司的 文化特色 ?！耙娝匆姟钡乃季S方式 不必與生俱來，人們可以后天學(xué)習(xí)。比 如，雖然早已過了歲生日，伊托·斯利 特沙士仍是意大 利最知名和最多產(chǎn)的設(shè)計師之一。斯利特沙士是為奧里非特和阿萊西這樣的意大 利公司作工業(yè)設(shè)計而 聲名鵲起的，他同時 也是雕塑家和攝影師，夢菲思設(shè)計 集團(tuán)的創(chuàng)辦人之一。年，他和幾個年輕人在意大利米蘭創(chuàng)辦了斯利特沙士協(xié)會。無論是設(shè)計電 子電話目錄、高爾夫球棍

29、、中國的度 假勝地，還是機(jī)器人、米蘭機(jī)場的內(nèi)部裝潢、電視、電話、預(yù)制窗和紐約公寓的內(nèi)部裝修等等，他們的設(shè)計都是前衛(wèi)的。當(dāng)大部分現(xiàn)代設(shè)計趨于平庸理智、注重功效而不求標(biāo)新立異時，他們的設(shè)計卻追求在這個摩登時代中激起人們強(qiáng)烈的反應(yīng)。他們認(rèn) 為，一種強(qiáng)烈的反應(yīng)，哪怕是負(fù)面的，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于沒有感覺，他們堅信自己的設(shè)計應(yīng)該給人活生生的感覺，而不是毫無生機(jī)。斯利特沙士協(xié)會使用不尋常的顏色、形狀和尺寸刺激現(xiàn)代生活中越來越麻木的人們。斯利特沙士以他的作品作為靈感的源泉，教他的同事學(xué)會用不同的方式看問題 。比 如他在 年為奧里非特公司 設(shè)計的“圣瓦倫丁 ” 牌便攜式打字機(jī)，顏色是鮮紅的唇膏色，對此人們眾說 紛紜，但

30、在商業(yè)上很成功。 斯利特沙士有時也給出簡明的指點(diǎn)，如建議他的同事們在設(shè)計時 寧可使用那些讓人 不舒服的顏色和形狀，也不要平淡無味?！?見所未見 ”所帶來的成效在明屋公司也很明顯。明 屋公司是一 家點(diǎn)子公司， 向可口可樂公司、哈迪思公司和 佐治亞太平洋公司賣創(chuàng)意，一 個點(diǎn)子就是萬到萬美金。公司的創(chuàng) 辦人喬依·雷曼反對那種理所應(yīng)當(dāng)?shù)卣J(rèn)為辦事當(dāng)然越快越好的觀念。他自豪地說，明屋公司像蝸牛一樣慢。 他還強(qiáng)調(diào)： “好點(diǎn) 子是急不出來的，我告訴我的客戶，我們是他們遇到過的最慢的公司， 而要價卻最高?！泵魑莨疽?段時間內(nèi)只鉆研一個問題，公司的 個人一起花上兩三個月為一個客戶服務(wù)。在此之前，雷曼曾

31、長期經(jīng)營一家傳統(tǒng)的廣告公司，這段經(jīng)歷使他認(rèn)識到 由于自己 以前總是過于匆忙地趕工作，而且要同時滿足眾多客戶的不同需求，所以最 終導(dǎo)致了靈感枯竭，這才發(fā)展出了現(xiàn)有的 工作模式 。明 屋公司這 樣做的成效是顯著的。雷曼和他的團(tuán)隊(duì)幫助香水巨子科蒂公司開發(fā)出了 “神秘精靈”，創(chuàng)造了第一個把營銷重點(diǎn)放在其內(nèi)在價值和靈性上的香水，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在美而不是外在美?！吧衩鼐`”成為年最暢銷的香水，而且引發(fā)了一 場“靈性之美”的浪潮，其他眾多香水和化妝品公司紛紛效仿。明屋公司的 競爭優(yōu)勢是：在這個到處都是性急兔子的世界中，他們是一只智慧的烏龜。當(dāng)你比其他人都慢時，同樣的舊事物開始在你的眼前顯現(xiàn)出 不同，你就能以 不同的

32、方式來思考它們了。不論用什么方式做到“ 見所未見”，這本 質(zhì)上都是一種 在觀點(diǎn)和視野上自由變換的能力，它意味著我們的注意力忽而在臺前，忽而又轉(zhuǎn)向臺后，即心理學(xué)家所謂的 在“ 形象” 和“背景 ”之 間變換。這就意 味著在思考問題時 將否定假設(shè)為肯定，反之亦然。這 也意味著把假設(shè)的因果關(guān)系顛倒過來思考。但這并不意味著對人生旅途失去主動的把握。本書中的 12 法則就講述了關(guān)于怎樣讓“見所未見”的思維模式 成為公司中的一種生存方式 。與過去決裂有關(guān)的商業(yè)刊物已經(jīng)對沉溺于過去的危害作了大肆的渲染，其中很多是合情合理的。但是因?yàn)殚_發(fā)更好的產(chǎn)品和創(chuàng)辦更好的公司而帶來的興奮會使我們忘記大部分新點(diǎn)子是糟糕的，

33、大 部分的舊點(diǎn)子還是不錯的。畢竟，這正是 達(dá)爾文主義所預(yù)測的。新 產(chǎn)品和新公司的 失敗率永遠(yuǎn)比已有的要高很多。每年有許多新的早餐麥片以失敗告終，而雀洛思和威梯思公司卻長盛不衰；每年有上百種的新 玩具上市，然而大多數(shù)不受歡迎。就 連芭比娃娃這樣風(fēng)靡一時的玩具也漸漸淡 出，而彩泥童卻依然盛行。如果廣告中還有真理存在的話，那么就要將“ 創(chuàng)新或者滅亡” 的口號改為“創(chuàng)新并且滅亡” 。多數(shù)情況下，歷經(jīng)考驗(yàn)的辦法勝過新的創(chuàng)意。所以我的目標(biāo)不是讓你 拋棄一切常規(guī)工作，把全部精力都放在開創(chuàng)新思路和新辦法上。相反，以經(jīng)過證實(shí)的方法做常規(guī)工作大部分時候是正確的。 多數(shù)情況下按 “未來就是對過去一切的完全照搬”的方

34、法來管理也是明智的。醫(yī)院希望他們的住院醫(yī)生在做手術(shù)時和經(jīng)驗(yàn)豐富的指導(dǎo)老師一模一樣。航空公司希望新的飛行員在駕駛時能夠像經(jīng)驗(yàn)豐富的老飛行員一樣。麥當(dāng)勞希望每一位新學(xué)員做出的巨無霸和過去的完全一樣。這是否意味著你應(yīng)該停止創(chuàng)新？ 完全不是！問題在于 世界在不斷變化，新的 技術(shù)在發(fā)展，消費(fèi)者的口味在變，不斷有競爭者 攜質(zhì)量一流的產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn)。 我們這個時代，創(chuàng)新是 關(guān)鍵，本書中的 12 法則能夠提升你和你公司的 競爭力 。不少公司通過創(chuàng)新賺取了豐厚的利潤。所以， 盡管創(chuàng)新有 很高的失敗率，需要很多資源，但每一個公司， 或者至少公司的一部分，還是需要盡力拋棄舊方法，尋求更好的新路子。例如，袋泡茶自年被

35、介紹給英國消費(fèi)者后，一直是方的，沒人想過要改變其 形狀。 年，英國袋泡茶的主要制造者里昂·特雷開始對消費(fèi)者對圓形袋泡茶的反映進(jìn)行調(diào)研。特雷的市場調(diào)研公司的 調(diào)查結(jié)果顯示，很多客戶群體都對圓形袋泡茶有強(qiáng)烈的偏好。在英國南部做了一 次大規(guī)模促銷后， 年特雷開始在全國推廣圓形袋泡茶。特 雷在英國茶葉市場的份額從上升到，僅稍稍落后于公司。于是公司開始秘密研發(fā)新形狀的袋泡茶。 結(jié)果金字塔形的袋泡茶問世，它的三維形狀據(jù)說可以折射出在茶壺中泡茶的過程，還能使茶的泡制過程比傳統(tǒng)的方形和不那么傳統(tǒng)的圓形更快。年，公司推出了他們的新型袋泡茶，不久這種金字塔袋泡茶的銷量在許多地區(qū)超過特雷的圓袋泡茶。直到調(diào)

36、研者開 始用新眼光看舊事物“ 見所未見”，袋泡茶的形狀保持了年都未曾改變。新興的產(chǎn)業(yè)和公司 會像老產(chǎn)業(yè)、老公司一 樣緊抱過去 不放。明明 證據(jù)不足或者還有欠缺，人們卻很快地形成固執(zhí)的看法。更糟的是，一 旦自己渾然不知地陷入老套， 即使有充分的證據(jù)表明無效，他們卻仍然會堅持 。這種被 心理學(xué)家稱為無意識行為的模式有時也會發(fā)生在整個公司上。 舉個例子，在“掌 中寶 ”發(fā)明 之前，帕爾瑪電腦公司， 包括其他一些公司， 如蘋果、夏普等，在世紀(jì)年代推出的掌上電腦都失敗 了。帕爾瑪公司的 第一個產(chǎn)品珠瑪和其競爭者的一樣，功能非常齊全。但當(dāng) 競爭者看到 珠瑪銷量并不旺時，又推出了功能更為齊全的產(chǎn)品，以至 于

37、和個人電腦差不多了。他們腦 子里根深蒂固 地認(rèn)為客戶想要的是個人電腦的翻版，功能越多越好。事實(shí) 恰恰相反，經(jīng)過和用戶的大量交談后，帕爾瑪公司的 杰夫· 哈金思發(fā)現(xiàn)，他的行業(yè)一直運(yùn)轉(zhuǎn)于一個錯誤的理念上。他意識到：“競爭 是在圖紙 上的設(shè)計，而不是電腦產(chǎn)品 本身。 ”一轉(zhuǎn)念間天地新。通過從新的角度思考同一問題，帕爾瑪公司拋棄了舊的觀念，發(fā)明了有 史以來最暢銷的電腦產(chǎn)品 。要想真正做到與過去決裂，一個公司就需要有各種不同的觀點(diǎn)和“見所未見”的思維方式 。這僅僅是故事的一部分，你會發(fā)現(xiàn)， 我的 12 法則還能以其他同樣有效的 方式幫助公司與 過去決裂。11+1/2 法則表展示了 1/2 法則

38、的具體內(nèi)容。表的左列是在雇用員工、決策、對待過去、對待新員工時慣用的管理辦法。這是人 們熟悉的常規(guī)做法， 它們通過幫助公司拒絕改變、 用老眼光看老問題和復(fù)制過去來 進(jìn)行常規(guī)運(yùn)作。你也許已經(jīng)習(xí)慣，甚至 聽膩了這些 陳詞濫調(diào)：雇用你所需要的人，讓老 員工教導(dǎo)新員工，獎勵成功，懲罰失敗，目標(biāo)要符合實(shí)際，要按計劃辦事，復(fù)制過去的成功等等 。然而，更為有趣的是，你會發(fā)現(xiàn)這些 在各種管理工作中被廣泛接受的慣例和我用于實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的 1/2 法則（表的右列）截然不同 。確實(shí)，這 1/2 法則中的大 部分和習(xí)慣 于常規(guī)工作的例子正好背道而馳。它們之 所以有效，是 因?yàn)樗鼈兡軌驇椭藗儗ΜF(xiàn)有的 知識進(jìn)行重新整合，從

39、而做到“ 見所未見”，跳出過去的陷阱。 同時也因?yàn)槠渲械拿恳粭l都植根于充分合理的學(xué)術(shù)理論研究。 我通過梳理現(xiàn)有的學(xué)術(shù)文章來支持（或反駁）我冒出的主意，以 獲得更多的靈感，讓它們用起來更有效， 談起來也更 有趣。 我曾為這 1/2 法則作過第一手調(diào)研，而且和斯坦福大學(xué)及其他地方的學(xué)生和同事們展開 過多次的討論。表有效的管理實(shí)踐有效的常規(guī)做法 1/2 法則 雇用對公司規(guī)章 學(xué)得快的人。 雇用對公司規(guī)章 學(xué)得慢的人。1/2. 雇用讓你舒服的人，你 喜歡的人。1/2. 雇用讓你不舒服的人，甚至是你 不喜歡的人。 雇用你可能需要的人。 雇用你可能不需要的人。 招聘是用來篩選人才的，尤其是雇用新員工。 招

40、聘是為了 獲得新點(diǎn)子，而不是篩選人才。 鼓勵人們注意和尊重他們的老板和同事。 鼓勵人們忽視和挑戰(zhàn)他們的老板和同事。 發(fā)現(xiàn)樂觀的人，確 保他們之 間不會發(fā)生爭執(zhí)。 發(fā)現(xiàn)樂觀的人， 促使他們之間相互競爭 。 獎勵成功、懲罰失敗和無所作為。 獎勵成功和失敗，懲罰無所作為。 決定做一些 會成功的事， 然后使你自己和其他 決定做一些可能失敗的事， 然后使你自己和其人相信成功萬無一失。他人相信成功萬無一失。 考慮做一些 務(wù)實(shí)而且穩(wěn)妥的事，然后制定計劃 考慮做一些荒唐且不實(shí)際的事情，然后制定計去完成。劃去完成。 找出并注重那些有經(jīng)濟(jì)頭腦的人。 對那些只想談錢的客戶、批評者等等，避開、轉(zhuǎn)移話題，讓他掃興。 向

41、那些能解決你所面臨問題的人學(xué)習(xí)一切。 切勿指望向那些聲稱已經(jīng)解決了你所 面臨的問題的人學(xué)習(xí)任何東西。 記住并復(fù)制過去的成功。總 結(jié)：效率在于貫 忘記過去，尤其是成功?？?結(jié)：創(chuàng)新的公司徹和使用證實(shí)過的方法。和團(tuán)隊(duì)是工作效率低的地方，常常讓你煩心。這一切還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我要找出能夠真正幫助人們的有效做法。本 書中我所列的 11+1/2 法則都在一定程度上被一些公司 ( 包括知名的大企業(yè) ) 所采用。 過去的年中，我同時 也把這本在不斷修訂中的書稿送給多 家高級行政人員、管理者、工程師、科學(xué)家、律師和其他專業(yè)人士的團(tuán)體，跟他們就這些法 則展開 討論。 他們提 出了建設(shè)性的批評意見，告訴我他們是怎樣使用

42、這些法 則的，并向我介紹了他們自己 的做法。這一切都使本書中的 11+1/2 法則有了合理的學(xué)術(shù)和實(shí)踐基礎(chǔ)。為什么這 11+1/2 法則如此與眾不同本書中的 1/2 法則都有著科學(xué) 合理的理論和實(shí)踐基礎(chǔ)，不少曾被運(yùn)用于以創(chuàng)新為本的公司。 當(dāng)你相信這些法 則有用時，你也許更感迷惑：為什么這些法 則會讓人覺得怪誕呢 ？我承認(rèn)，我讓它們聽起來怪誕的一個原因是為了 吸引你的注意，讓你 覺得有趣。 但這并不能解釋為什么 我開發(fā)的這些 論證充分的做法 會讓人覺得奇怪，甚至大 錯特錯，至少開始如此。這也同樣不能解釋為什么 如此多的公司 反對這些以 及其他能有效 激發(fā)創(chuàng)新的 辦法，哪怕是一些平實(shí)的 、看起來并

43、不奇怪的做法。這 12 法則之所以被 認(rèn)為是好的管理實(shí)踐，在任何情況下都能被付諸實(shí)踐，有幾個原因。對剛剛開始創(chuàng)業(yè)的人來說，人們普遍認(rèn)為賺錢好，賠錢糟。然而，在大部分公司的大多數(shù)情況下，產(chǎn)生和大膽嘗試 創(chuàng)新是 會馬上賠錢的。立刻賺錢的唯一辦法是不停地重復(fù)一個已經(jīng)被證實(shí)過的產(chǎn)品或服務(wù)。這 里也有例外，比如那些出售創(chuàng)意的公司， 如廣告公司和 設(shè)計公司。 然而，大部分情況 下，從事和管理常規(guī)工作的人， 即那些按表的左列行事的人， 在公司中比 那些負(fù)責(zé)創(chuàng)新工作的人影響更大，威望更高 。 畢竟，他們在 賺錢而那些特立獨(dú)行的人在賠錢。也有像和諾瓦梯思（ ，一家瑞士制藥公司）這樣的公司，出點(diǎn)子的人有實(shí) 權(quán)，但

44、這畢竟是少數(shù)。更糟糕的是，大 部分公司在衡量常規(guī)工作和創(chuàng)新 工作時采用同一標(biāo)準(zhǔn)。 他們使用表中左側(cè)的第條：獎勵成功、懲罰失敗和無所作為。對常規(guī)工作而言，這個原則沒問題。當(dāng)一個受過良好培訓(xùn)的人采 用已知的程序工作時，失敗標(biāo)志著技術(shù)不過關(guān)、沒有進(jìn)取心或糟糕的領(lǐng)導(dǎo)。但是當(dāng)管理者把 這一標(biāo)準(zhǔn)用于創(chuàng)新工作時，就會窒息一切智力冒險。而通常的獎勵制度意味著做常規(guī)工作的人大 部分時間成功，被頌揚(yáng)為成功者。相 反，從事創(chuàng)新 工作的人常常失敗，所以他們不 僅得到的獎勵少，而且被貼上失敗者的標(biāo)簽。在許多公司里，從事常規(guī)工作的人都會這樣說：“ 如果這些創(chuàng)新人 士像我們一樣，他們就會更有效率，不至于犯那么多錯誤。 ”最

45、后一點(diǎn)，這 1/2 法則之所以與 眾不同 是因?yàn)楣敬?多數(shù)情況下都更愿意采用傳統(tǒng)方法。大 部分公司把他們 的主要精力集中在常規(guī)工作上，而不是進(jìn)行創(chuàng)新。 開發(fā)舊智慧與挖掘新潛能之間的比例在不同 的行業(yè)也有所不同。即使在那些大肆鼓吹創(chuàng)新的公司中， 也只有很少公司把大部分精力用于開發(fā)和測試新的產(chǎn)品與服務(wù)。這種 不平衡體現(xiàn)在公司預(yù)算用于研發(fā)與用于生產(chǎn)、營銷和財務(wù)等常規(guī)工作的分配比例上。這 只是一種 粗略的估計，因?yàn)檠邪l(fā)中也有常規(guī)工作，常規(guī)工作中也有創(chuàng)新。 但這個數(shù)據(jù)是有 啟發(fā)性的，大 部分上市公司每年花在研究與開發(fā)上的 費(fèi)用不到年度預(yù)算的。甚至以創(chuàng)新 著稱的公司 如、朗訊、惠普、西門子、 施樂和通用

46、電器等，也很少超過或。負(fù)責(zé)研發(fā)的前副總裁威廉姆 ·科恩指出，的收入很大程度上依賴于新產(chǎn)品，但花錢的主要地方卻是生產(chǎn)與營銷之類使創(chuàng)新能 夠贏利的活動。 年，公司銷售利潤的來自近四年開發(fā)的新 產(chǎn)品，但是研發(fā)預(yù)算僅為銷售總額的。這 個比例在過去的年中一直保持相對穩(wěn)定。如果你認(rèn)為公司中 只有研發(fā)部門在創(chuàng)新， 那么百分比還要低。施樂公司的 帕克實(shí)驗(yàn)室因其發(fā)明了 帶來計算機(jī)革命的新技術(shù)而聞名，如點(diǎn)陣圖、下拉式菜單、激光打印機(jī) 等等。但在任何一年中，施樂用來支持帕克實(shí)驗(yàn)室的研究經(jīng) 費(fèi)從未超過其預(yù)算的。這種相 對的短缺有助于解釋為什么 支持創(chuàng)新的做法 會看起來奇怪，經(jīng)理們 即使在該用的時候也猶豫不決

47、。一 項(xiàng)又一項(xiàng)的研究表明，在不考慮其 他因素的條件下，人 們越是直接面對或置身于某種事物之中，他們對它的感覺越是肯定。這種 “暴露效應(yīng)”是從幾何圖形、不規(guī)則多邊形、中國和 日本的象形文字、人臉的照片、數(shù)字、字母表、自己的名字、色調(diào)的排列、食品、氣味、口味、顏色、人物等人們一開始就喜歡或不喜歡的刺激中得來。即使人們自己尚未意識到或否認(rèn)這種效 應(yīng)，但它依然存在。幾 乎在所有的 文化和人群中都發(fā)現(xiàn)了這種效 應(yīng)，甚至在對出生前的胎兒的研究中。其中一個最有趣的實(shí) 驗(yàn)就是：要實(shí)驗(yàn)對象從兩張自己的半身照中挑出一張比較喜歡的。一張是普通的照片，一張是反印的照片。普通的是其他人看到的你的形象，反印的是你 在鏡中

48、看到的自己的形象。不出所料的是， 受測試者總會選擇自己的鏡中像。從 11+1/2 法則中獲益的最佳辦法怎樣才能避免因陷于常規(guī)工作而扼殺創(chuàng)新？ 從本書中以及從其 他觀念中獲益的最佳辦法就是不停地問自己 ：“如果這 12 法則有效， 我該怎么辦？我怎樣才能把我的公司 管理得更有創(chuàng)新能 力？我怎樣才能做到與眾不同 ，更富有創(chuàng)新 精神？ ”書 中列舉的 12 法則并不僅僅是讓讀者去嘗試，我還想讓你從這里展開想象 ，嘗試著 自己去尋找能夠激發(fā)創(chuàng)新的辦法，尤其是那些能對你現(xiàn)有公司 或行業(yè)中的教條產(chǎn)生沖擊的做法。在腦子里想想 這 12 法則，在公司里作一點(diǎn)小小的嘗試 。把它們 當(dāng)成你可能會買的玩具，試著打碎

49、它們，拆開看看它們 是怎樣運(yùn)作的，試著將它們改進(jìn)，將它和其他玩具組裝在一起玩。我提供的這些 并非是不可更改的真理，它們只 是一些 方法，曾經(jīng)幫助其他公司創(chuàng)造了可觀的利潤，也許會有助于你的公司。這 12 法則既涉及了如何在公司中 構(gòu)建善于創(chuàng)新的 團(tuán)隊(duì)，也討論了如何為那些墨守陳規(guī)的公司 注入創(chuàng)新的 活力。即使你的團(tuán)隊(duì)依靠常規(guī)工作已經(jīng)欣欣向榮，這里的很多辦法仍有助于你和你的 同事在認(rèn)知上換一換角度，悟到一些新東西，學(xué)會用新思路看老問題，與過去決裂。在我們開 始正式進(jìn)入 12 法則之 前，還有一個大問題 ，那就是這些法 則已經(jīng)在公司中取得了怎樣的效率，以及你應(yīng)該怎樣把它們運(yùn)用于你的工作場所。我已經(jīng)談?wù)?/p>

50、過創(chuàng)新的 重要性，但還沒有提到它的真正含義。正 如下一章所 講述的，當(dāng)你真正意識到創(chuàng)新的含義時，那種籠罩在創(chuàng)新公司上的神秘感也就隨之消失了到底什么是創(chuàng)造性呢？所有的 天才都是“過濾器”。他們 從同樣的源泉 生活中汲取養(yǎng)分 事物的起源并無奧秘，我們所有的國 王、詩人、音樂家， 都是造物的一部分；我們只 需打開心扉，去發(fā)現(xiàn)那些已經(jīng)存在的事物。到底什么是創(chuàng) 造性呢？所有的 天才都是“過濾器”。他們從同樣的源泉生 活中汲取養(yǎng)分 事物的起源并無奧秘，我們所有的國 王、 詩人、 音樂家， 都是造物的一部分；我們只 需打開心扉，去發(fā)現(xiàn)那些已經(jīng)存在的事物。亨利· 米勒，小說家從某種意義上講，我只是把

51、那些已經(jīng)存在的元素組合在一起，這正是發(fā)明 家常干的事。通常情況下，你 不可能形成新的元素。任何所謂的新 元素都只不過是一種新的 組合，一種被使用的新方式罷了。 卡里·馬利斯 ，因發(fā)現(xiàn)聚合酶鏈反應(yīng)而獲諾貝爾獎你可能擁有世界上最好的新技術(shù)，但是如果你不能說服別人去買它，它就毫無價值。 奧德雷 ·麥克倫，適時公司的 前首席執(zhí)行官 ，新興公司的 投資家創(chuàng)造性通常被視為是一種 不可定義、難以描述或復(fù)制的東西。實(shí) 際上它并沒有那么神秘。新 穎的產(chǎn)品、服務(wù)和理論并非魔幻般的產(chǎn)生于 虛無。創(chuàng) 造性來自在新的場所、用新的方法或新的組合使用舊點(diǎn)子。本書第章中介紹了三種啟發(fā)創(chuàng)新的 辦法，其關(guān)鍵均

52、涉及重新組織使用舊知識。人 們還可以通過引入對自己公司或公司的一 部分而言是新點(diǎn)子的舊點(diǎn)子來增強(qiáng)自己的創(chuàng)新能 力?！耙娝匆姟?意味著從新的角度來看待公司內(nèi)部或外部的舊事物?！芭c過去決裂” 意味著從其他人或其他場所借鑒新的思維和行動方式 。這就是為什么 托馬斯·愛迪生在他 的實(shí) 驗(yàn)室中需要一堆“ 破銅爛鐵 ” 來發(fā)明新事 物的原因。如果你曾經(jīng)參觀過愛迪生在 密歇根的實(shí) 驗(yàn)室，你就會注意到一部分展出的發(fā)明 少了幾個部件。這 并不是參觀者順手拿走的，而是愛迪生 的工程師們和模具制造者故意取下 來用以嘗試構(gòu) 造新發(fā)明的。第 2 章到底什么是創(chuàng) 造性呢？一切美好的事物都來自于發(fā)現(xiàn)，創(chuàng) 造性也

53、是如此。 可能一個點(diǎn)子早已不新鮮，但對第一次碰到它的人來講，只要相信這個點(diǎn)子有價值，就能 從中獲得創(chuàng)新。 某個新點(diǎn)子對有些人 而言是創(chuàng)新， 對其他人未必如此。 我的孩子們有一種 玩具叫“水下對話機(jī)”，據(jù)說能讓他們在 水下交談，我對此沒什么興趣，我不明白他們?yōu)槭裁?不把頭伸出水面后再交談。這種 “水下對話機(jī)”是加利福尼亞 摩拉哥的矮墩公司開發(fā)的第一個產(chǎn)品。它是在年由當(dāng)時年僅歲的瑞奇 ·斯 坦可斯克和他的父親斯坦可斯克爵士發(fā)明的。當(dāng)他的母親，一位有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家芭巴拉·斯 坦可斯克看到這個發(fā)明時，馬上確定它會有銷路。事實(shí) 證明她是對的。年月，瑞奇和芭巴拉到新澤西少年玩具公司總 部推銷這個產(chǎn)品，公司立即訂購了近萬個。這 個產(chǎn)品的銷售勢頭一直很好。 矮墩公司后來雇用產(chǎn)品設(shè)計 師和瑞奇一起工作，開發(fā)出一 系列水下玩具，公司 后來賣給了野星大玩具公司。我并不喜歡“ 水下對話機(jī)” 這種玩具，但我認(rèn)為這是一 個創(chuàng)造性的點(diǎn)子，是孩子們發(fā)現(xiàn)電話和游泳的結(jié)合是一件新鮮有趣的事 情?！?/p>