案例分析惠普生產(chǎn)策略

1、1生產(chǎn)延遲策略生產(chǎn)延遲策略惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈模式的轉(zhuǎn)變惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈模式的轉(zhuǎn)變 案例案例1一、概況一、概況 HP是面向個(gè)人用戶、大中小型企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)的全球技術(shù)解決方案提供商。HP提供的產(chǎn)品涵蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施、全球服務(wù)、商用和家用計(jì)算以及打印和成像等領(lǐng)域。在截止至2005年1月31日的過(guò)去四個(gè)財(cái)季中，HP的營(yíng)業(yè)額達(dá)818億美元。HP在美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)中名列第11，在全球財(cái)富500強(qiáng)中名列第24，在全球最有價(jià)值品牌中排名第12位。 1. 惠普公司惠普臺(tái)式機(jī)于1988年開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。 DeskJet打印機(jī)是惠普的主要產(chǎn)品之一。該公司有5個(gè)位于不同地點(diǎn)的分支

2、機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該種打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸。從原材料到最終產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為6個(gè)月。在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機(jī)之后直接進(jìn)行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時(shí)滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫(kù)存(一般需要7周的庫(kù)存量)。產(chǎn)品將分別銷往美國(guó)、歐洲和亞洲。2. 惠普臺(tái)式打印機(jī)業(yè)務(wù)概況歐洲和亞洲地區(qū)對(duì)于臺(tái)式打印機(jī)電源供應(yīng)（電壓110伏和220伏的區(qū)別，以及插件的不同）、語(yǔ)言（操作手冊(cè)）等有不同的要求。以前這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個(gè)分銷中心。這樣一種生產(chǎn)組織策略，我們稱之為工廠本地化（工廠本地化（Factory LocalizationFact

3、ory Localization）。 一個(gè)月的海運(yùn)時(shí)間，導(dǎo)致大量的安全庫(kù)存 分銷中心不得不準(zhǔn)備大量的安全庫(kù)存；需求不確定造成庫(kù)存堆積。 二、存在的問(wèn)題二、存在的問(wèn)題1.分銷中心成為有大量安全庫(kù)存的庫(kù)存點(diǎn)。分銷中心成為有大量安全庫(kù)存的庫(kù)存點(diǎn)?；萜盏姆咒N商都希望盡可能降低庫(kù)存，同時(shí)盡可能快地滿足客戶的需求。這樣導(dǎo)致惠普公司感到保證供貨及時(shí)性的壓力很大，從而不得不采用備貨生產(chǎn)（Make-To-Stock）的模式以保證對(duì)分銷商供貨準(zhǔn)時(shí)的高可靠性，因而分因而分銷中心成為有大量安全庫(kù)存的庫(kù)存點(diǎn)。銷中心成為有大量安全庫(kù)存的庫(kù)存點(diǎn)。制造中心是一種拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃的生成是為了通過(guò)JIT模式滿足分銷中心的目標(biāo)

4、安全庫(kù)存，同時(shí)它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫(kù)存。 2. 供應(yīng)鏈運(yùn)作存在很多不確定性因素。供應(yīng)鏈運(yùn)作存在很多不確定性因素。零部件原材料的交貨質(zhì)量（到貨時(shí)間推遲、錯(cuò)誤到貨等問(wèn)題是否存在）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性是影響供應(yīng)鏈運(yùn)作的主要因素。這些因素導(dǎo)致不能這些因素導(dǎo)致不能及時(shí)補(bǔ)充分銷中心的庫(kù)存，需求的不確定性導(dǎo)致庫(kù)存堆積或者分銷中心及時(shí)補(bǔ)充分銷中心的庫(kù)存，需求的不確定性導(dǎo)致庫(kù)存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。的重復(fù)定貨。 3. 產(chǎn)品的運(yùn)輸時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。產(chǎn)品的運(yùn)輸時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。需要用大約一個(gè)月的時(shí)間將產(chǎn)品海運(yùn)到歐洲和亞太分銷中心，這么長(zhǎng)的提前期導(dǎo)致分銷中心沒(méi)有足夠的時(shí)間去對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求作

5、出反應(yīng)，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫(kù)存來(lái)保證對(duì)用戶需求的滿足。 同時(shí)，占用了大量的流動(dòng)資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能同時(shí)，占用了大量的流動(dòng)資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會(huì)將原來(lái)為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開(kāi)重新包裝，造成更大浪費(fèi)。會(huì)將原來(lái)為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開(kāi)重新包裝，造成更大浪費(fèi)。 三、解決問(wèn)題的思路三、解決問(wèn)題的思路1. 應(yīng)當(dāng)在不犧牲顧客服務(wù)水平前提下改善這一狀況。2. 減少庫(kù)存和同時(shí)提供高質(zhì)量的服務(wù)應(yīng)成為公司管理的重點(diǎn)，并著重于供應(yīng)商管理以降低供應(yīng)的不確定性，減少機(jī)器閑置時(shí)間。3. 提高對(duì)需求不確定性的適應(yīng)能力。四、解決方案四、解決方案全球供應(yīng)商生產(chǎn)商（溫哥華）

6、全球供應(yīng)商全球供應(yīng)商北美歐洲亞太供應(yīng)商分銷中心分銷商分銷商分銷商工廠本地化1. 原來(lái)的供應(yīng)鏈模式定制化定制化最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品供應(yīng)商生產(chǎn)商（溫哥華）零配件供應(yīng)商北美歐洲亞太通用打印機(jī)分銷中心本地化分銷商分銷商分銷商供應(yīng)商供應(yīng)商2. 改進(jìn)的供應(yīng)鏈中間產(chǎn)品中間產(chǎn)品（通用打印機(jī)）（通用打印機(jī)）定制化定制化最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品這個(gè)新的供應(yīng)鏈中，在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)（中間產(chǎn)品），分銷中心進(jìn)行定制化工作。（1）溫哥華惠普公司）溫哥華惠普公司完成主要的生產(chǎn)制造過(guò)程，包括印刷電路板組裝與測(cè)試（PCAT，Printed Circuit Board Assembly andTest）和總機(jī)裝配（FAT，F(xiàn)inal A

7、ssembly And Test）。 PCAT過(guò)程中，電子組件（諸如ASICs、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅(qū)動(dòng)板，并進(jìn)行相關(guān)的測(cè)試；FAT過(guò)程中，電動(dòng)機(jī)、電纜、塑料底盤(pán)和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機(jī)，并進(jìn)行測(cè)試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。 （2）分銷中心）分銷中心通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言寫(xiě)成的說(shuō)明書(shū)，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中，通過(guò)將定制化工作推遲到分銷中心進(jìn)行（延遲策略），實(shí)現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品目的。這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱之為分銷

8、中心本地化（D C -Localization）。并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計(jì)成了即插即用的組件。 改變了以前由溫哥華的總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，保持大量的庫(kù)存以滿足不同需求的情況。為了達(dá)到98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來(lái)需要7周的成品庫(kù)存量現(xiàn)在只需要5周的庫(kù)存量，一年大約可以節(jié)約3000萬(wàn)美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實(shí)現(xiàn)無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)。同時(shí)，打印機(jī)總裝廠對(duì)分銷中心實(shí)施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標(biāo)庫(kù)存量（預(yù)測(cè)銷售量+安全庫(kù)存量）。通過(guò)供應(yīng)鏈管理，惠普公司實(shí)現(xiàn)了降低打印機(jī)庫(kù)存量的目標(biāo)，服務(wù)水平。通過(guò)改進(jìn)供應(yīng)商管理，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時(shí)間。 五、效果五、效果安全庫(kù)存周期減少為安全庫(kù)存周期減少為5周周從而減少了庫(kù)存總投資的18%，僅這一項(xiàng)改進(jìn)便可以每年節(jié)省3000萬(wàn)美元的存儲(chǔ)費(fèi)用。提高了對(duì)需求變化的適應(yīng)性提高了對(duì)需求變化的適應(yīng)性除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對(duì)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確性或是