企業(yè)戰(zhàn)略管理 習習題及答案

1、第一章 戰(zhàn)略管理導論一、名詞解釋1. 企業(yè)戰(zhàn)略2. 戰(zhàn)略管理3. 利益相關者4. 競爭優(yōu)勢5. 協(xié)同作用6. 公司戰(zhàn)略7. 業(yè)務戰(zhàn)略8. 職能戰(zhàn)略9. 運營戰(zhàn)略 10. 戰(zhàn)略管理者二、單項選擇題1. 企業(yè)利益相關者包括資本市場利益相關者、產(chǎn)品市場相關者和（ ）32A. 技術市場相關者B. 勞動市場相關者C. 組織利益相關者D. 環(huán)境利益相關者2. 企業(yè)戰(zhàn)略的焦點是（ ）A. 賺取平均利潤B. 賺取超額利潤C. 滿足各方利益相關者D. 競爭優(yōu)勢3. 企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初是由（ ）在其1976年出版的從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理一書中提出。A. 安德魯斯B. 名茨伯格C. 錢德勒D. 安索夫4. 下列不屬

2、于安索夫所認為的戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素的是（ ）A. 產(chǎn)品與市場范圍B. 創(chuàng)新意識C. 競爭優(yōu)勢D. 協(xié)同要素5. 下列不屬于業(yè)務戰(zhàn)略模式的是（ ）A. 集中成本領先戰(zhàn)略B. 集中差異化戰(zhàn)略C. 最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略D. 滲透戰(zhàn)略6. 下列（ ）是公司重大戰(zhàn)略的制定者。A. 股東會B. 董事會C. 經(jīng)理D. 企業(yè)智囊團7. 下列屬于公司戰(zhàn)略管理者核心的是（ ）A. 股東會B. 董事會和CEOC. 智囊團D. 其他高級經(jīng)理8. 下列屬于基于整合和匹配的戰(zhàn)略思維的是（ ）A. 整合模型B. 資源基礎模型C. 行業(yè)組織模型D. 技術基礎模型9. 一家公司成功地設計和實施了產(chǎn)生效益的戰(zhàn)略后，它獲得了（ ）A

3、. 戰(zhàn)略競爭力B. 一項永久的、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢C. 豐厚的回報D. 平均利潤10. 企業(yè)戰(zhàn)略管理的基點是（ ）A. 提高企業(yè)競爭力B. 擴大市場占有率C. 適應環(huán)境D. 企業(yè)利潤11. 在一個多元化的公司中，公司層戰(zhàn)略主要關注的是（ ）A. 經(jīng)營每個單項義務B. 決定公司每個職能部門如何運作C. 決定參與競爭的業(yè)務和資源如何分配D. 超越競爭對手，是產(chǎn)品銷售量最大12. 戰(zhàn)略管理者對于企業(yè)而言充當（ ）的角色。A. 戰(zhàn)略的制定者B. 戰(zhàn)略實施的領導者和組織者C. 實施過程的控制者和結(jié)果的評判者D. 以上都是13. 下列不屬于單業(yè)務公司戰(zhàn)略層次的是（ ）A. 公司戰(zhàn)略B. 業(yè)務戰(zhàn)略C. 職能戰(zhàn)

4、略D. 運營戰(zhàn)略14. 戰(zhàn)略管理的基本環(huán)節(jié)有（ ）A. 環(huán)境掃描與戰(zhàn)略制定B. 戰(zhàn)略實施C. 戰(zhàn)略評價與控制D. 以上都是15. 以下不屬于戰(zhàn)略領導的特點的是（ ）A. 保持靈活性B. 使他人能夠創(chuàng)造變革C. 提供寬松的工作環(huán)境D. 提供遠景三、正誤判斷題1. 戰(zhàn)略的最早是由安索夫于20世紀60年代初在商業(yè)管理中提出的。 （ ）2. 企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)在于持續(xù)滿足利益相關者的不同需求，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 （ ）3. 企業(yè)戰(zhàn)略脫離現(xiàn)實可行的管理模式，也可以取得好的效果。 （ ）4. 因為戰(zhàn)略管理的最終責任由最高管理層的人員承擔，所以戰(zhàn)略管理是最高管層管理者的事情。 （ ）5. 增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和

5、收縮戰(zhàn)略屬于企業(yè)業(yè)務層的戰(zhàn)略。 （ ）6. 股東會是公司重大戰(zhàn)略的制定者。 （ ）7. 總體戰(zhàn)略管理者最關心的是整個公司或事業(yè)部的健康運營。 （ ）8. 按照資源基礎模型，企業(yè)的資源和能力是競爭優(yōu)勢和企業(yè)經(jīng)營績效的決定因素，進而是戰(zhàn)略的決定因素。 （ ）9. 許多總裁總是把穩(wěn)定而可觀的利潤作為他們的首要任務看待，一個精心設計的戰(zhàn)略不是他們最關心的。 （ ）10. 平均利潤是指一項投資的利潤超過投資者預期能從其他相同風險的投資項目可獲得的利潤。 （ ）四、解答題1. 什么是企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新性特征2. 簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的兩種情形。3. 戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)是什么4. 簡述“資源基礎模型”這一戰(zhàn)略思維模

6、式所依據(jù)的假設條件。5. 簡述戰(zhàn)略意圖的含義。五、論述題1. 論述戰(zhàn)略管理的四種構(gòu)成要素。2. 結(jié)合本章內(nèi)容論述為什么我國企業(yè)要推行戰(zhàn)略管理3. 論述戰(zhàn)略管理與職能管理的區(qū)別。六、案例分析題藍天公司的戰(zhàn)略觀念藍天公司在20世紀80年代引進國外生產(chǎn)線，制造和經(jīng)營某種電子裝置。前幾年的收益很好，但是進入90年代后，效益呈垂直下降趨勢。公司董事會在最近任命李平博士為總經(jīng)理，期望他能推行戰(zhàn)略管理，振興公司經(jīng)濟。藍天公司從未高過戰(zhàn)略略管理，而在李平博士從前擔任副總經(jīng)理的那家公司里，戰(zhàn)略管理早已成為管理過程中不可缺少的部分。通過調(diào)查，李平認為藍天公司的前景堪憂，因為它的產(chǎn)品品種單一，工藝技術落后，而市場競

7、爭激勵，有些競爭對手的產(chǎn)品性能比藍天的更好；如不對公司今后的發(fā)展做認真的考慮，有可能被無情的市場淘汰。而公司的前任總經(jīng)理們幾乎沒有考慮過公司的未來，他們總是假定，公司將繼續(xù)做正在做的事，永遠如此。在致力于把戰(zhàn)略規(guī)劃觀念引入公司時，李平遇到了很大的阻力。尤其是一些不斷重復的異議來資格及管理人員，而這些異議只是從前任經(jīng)理那里繼承下來的?！坝捎诓淮_定性，我們公司確實不能做規(guī)劃。我們不知道下個星期二會發(fā)生什么事，更不用說三年、四年、五年以后了?！薄叭绻闾⒁庖?guī)劃，那就什么事都做不成。規(guī)劃屬于夢想家，屬于喜好幻想的工商管理碩士類型的參謀人員，而不屬于實干家?！薄拔覀儧]有時間做規(guī)劃。者會把太多的注意力從

8、日常工作上移開，而日常決策才是基層的突出的工作。”此外，李平似乎無法使其下屬相信，規(guī)劃的目的是幫助管理者更好地作出當前的決策，并不是完全為了將來。問題：1. 你能對李平所聽到的各種異議做出有說服力的、邏輯性強的反駁嗎2. 李平有可能使各級管理人員接受戰(zhàn)略規(guī)劃觀念嗎如果不接受，是否需要撤換大多數(shù)管理干部特別是高級管理干部第二章 愿景、使命和目標一、名詞解釋1. 使命2. 愿景3. 目標4. 核心目的（或企業(yè)宗旨）5. 核心價值觀（或企業(yè)哲學）二、填空1. 企業(yè)使命陳述包括_ ；2. 愿景由_和_ 兩部分構(gòu)成；3. 有效愿景的特點：可想像性、_、_、聚集性、_和可溝通性；4. 目標體系的建立的目的

9、_；5. 按目標的因果關系來分，企業(yè)目標可分為_和_；6. 一個企業(yè)為自己的經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，就是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象的反映，這種反應即是_；7. 企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的活動，以及應成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，即是企業(yè)使命中所指的_；8. 確定企業(yè)宗旨必須看企業(yè)與顧客的關系。在這方面，杜拉克（PDrucker）在其管理：任務、責任和實踐一書中認為，為了了解一個企業(yè)，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是涉及存在于_的因素；9. 在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標時，應遵循的原則包括一致性原則，一致性原則又稱為_；10. 企業(yè)的戰(zhàn)略目標一

10、經(jīng)制定和落實，就必須_；三、判斷并改錯1. 使命規(guī)定了企業(yè)應當做什么、不做什么和如何做這些基本問題，對企業(yè)的發(fā)展具有持久的影響。 （ ）2. 企業(yè)使命包括企業(yè)形象和企業(yè)宗旨兩方面的內(nèi)容。 （ ）3. 企業(yè)存在的根本理由具體指企業(yè)到底向社會或者說它的利益相關者（Who）提供什么價值。 （ ）4. 科林斯和波拉斯認為，一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括兩個主要部分：核心經(jīng)營理念和生動的未來前景。 （ ）5. 核心目的和企業(yè)戰(zhàn)略目標是一致的。 （ ）6. 使命陳述在不同的企業(yè)里，有的是以需求為導向，有的則是以產(chǎn)品為導向，有效的使命陳述應當是前者。 ( )7. 使命的作用在于區(qū)分不同的公司。 （ ）8. 科特

11、在其變革一書中認為，好的愿景具有明確宣示企業(yè)發(fā)展的整體方向等3種重要的功能。 （ ）9. 有效愿景具有可行性，剛性，可溝通性等特點。 （ ）10. 按目標的性質(zhì)來分，企業(yè)目標可分為戰(zhàn)略目標和財務目標。 （ ）四、簡答1. 如何理解企業(yè)使命2. 談談使命的幾個等同詞3. 企業(yè)目標的四個組成部分4. 影響使命確立的因素5. 使命陳述的原則6. 什么是平衡計分卡7. 高效愿景的特點五、論述試論述高效愿景的功能六、案例分析與討論英特爾公司的使命改變在某些情況下，公司所在的環(huán)境會發(fā)生巨大的變化，這些變化往往會改變公司的未來前景，要求公司對自己的發(fā)展方向和戰(zhàn)略方向進行大幅度的修訂，英特爾公司的總裁安德魯格

12、羅夫把這種情況佳作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。格羅夫和英特爾公司在20世紀80年代中期遇到了一次這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。當時計算機存儲芯片是英特爾的主要業(yè)務，而日本的制造上想要占領存儲芯片業(yè)務，因此將它們的產(chǎn)品價格相對于英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商降低了10%。每一次美國的生產(chǎn)商在日本生產(chǎn)商加價之后回應日本生產(chǎn)商的降價行為時，日本的生產(chǎn)商則又降低10%。為了對付日本競爭對手的這種挑釁性的定價策略，英特爾公司研究除了很多戰(zhàn)略選擇：建立巨大的存儲芯片生產(chǎn)工廠，以對抗日本生產(chǎn)商的成本優(yōu)勢；投資研究與開發(fā)，設計出更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的笑市場上區(qū)。最后格羅夫認為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來很好的前景

13、，最好的長期解決方案是放棄存儲芯片業(yè)務盡管這塊業(yè)務占英特爾公司收入的70%。然后格羅夫?qū)⒂⑻貭柕娜磕芰τ糜跒閭€人計算機開發(fā)更強大的微處理器（英特爾公司早在20世紀70年代的早期就已經(jīng)開發(fā)出來了一種微處理器，但是由于微處理器市場上的競爭很激烈，生產(chǎn)能力過剩，所以英特爾公司才將公司的資源集中在存儲器芯片上）。從存儲器芯片業(yè)務撤退，使英特爾公司在1986年承擔了億美元的賬面價值注銷，并全力以赴參與微處理器業(yè)務格羅夫所做的這項大膽的決策實際上給英特爾公司帶來了一個新的戰(zhàn)略使命：成為個人計算機行業(yè)微處理器最主要的供應商，使個人計算機成為公司和家庭應用的核心，成為推動個人計算機技術前進的一個無可爭辯的領

14、導者。英特爾公司美國1996年盈利最大的五家公司之一，營業(yè)收入為208億美元，稅后利潤為52億美元。今天，85%的個人電腦帶有“Intel Inside”的標簽。問題：1. 你設想一下，英特爾公司以前的使命是什么為什么要進行戰(zhàn)略改變2. 英特爾公司的競爭對手主要采用何種競爭戰(zhàn)略第三章 外部環(huán)境分析一、填空1. 宏觀環(huán)境因素通常指產(chǎn)業(yè)以外的各種因素，其中包括：_、_、_、_、_；2. 影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的因素有：_ 、_、_、_；3. 阻礙新競爭者進入的主要壁壘包括以下幾種形式：_、_、_、_、_、_、_；4. 一個產(chǎn)業(yè)的競爭狀況由五種力量決定：_、_、_、_、_； 5. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強度主要

15、與：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)需求、_、退出壁壘等因素有關。6. 產(chǎn)業(yè)生命周期模型是分析產(chǎn)業(yè)生命周期的演變對競爭力量影響的有用工具，它將產(chǎn)業(yè)的演變劃分為四個連續(xù)的階段，對應著四種不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境：萌芽期、_、成熟期、_；7. 經(jīng)營環(huán)境又被稱做競爭環(huán)境或任務環(huán)境，包含：公司的競爭地位、_、_、對人才的吸引力等因素，這些因素會影響到企業(yè)是否能夠成功地獲取必要的資源或保證其商品和服務的盈利性。8. 細分消費者的傳統(tǒng)方法是根據(jù)地理、_、心理因素、_等變量進行的。二、名詞解釋1. 產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)就是提供相似的產(chǎn)品或服務的企業(yè)的集合。2. 戰(zhàn)略群組：戰(zhàn)略群組是指在一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)采用相似經(jīng)營戰(zhàn)略的所有企業(yè)的集合。三、簡答題1.

16、產(chǎn)業(yè)界限劃分需考慮哪些問題2. 確定產(chǎn)業(yè)界限須遵循哪些基本原則3. 如何識別競爭者四、論述題試論述戰(zhàn)略與環(huán)境的關系。五、案例分析和討論題1. 使用波特五力模型分析一個產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢。2. 你認為波特的五力模型在分析產(chǎn)業(yè)競爭時存在哪些缺陷3. 案例分析：手機行業(yè)的環(huán)境分析十幾年前，像磚塊一樣的“大哥大”，還是人們眼中的稀罕物，是有錢人身份的象征，是一般平民老百姓的奢望；而在今天，外表和功能都遠勝于它的手機早已成為人們隨身物品中不可缺少的物件，并且它的價位也早已達到了一般老百姓的承受底線。手機就這樣走進我們的生活，并且日益成為我們生活中不可缺少的部分。1987年，中國廣東省蜂窩式移動通信業(yè)務正式開

17、通，標志著中國通信市場開始步入移動通信時代。經(jīng)過十余年的發(fā)展，我國現(xiàn)已占有全球手機生產(chǎn)量的三分之一和銷售量的五分之一，成為全球最大的手機市場，手機行業(yè)也成為拉動全行業(yè)經(jīng)濟增長的重要力量。 隨著2005年手機核準制的實施，手機行業(yè)面對的將是又一輪新的洗牌。前段時間，上海英華達、蘇州明基電通、深圳創(chuàng)維、深圳金立通信4家企業(yè)正式獲得了第二批手機牌照。 盡管也有一些老牌手機廠商對近期實行的核準制反應冷淡，認為這對我國手機業(yè)影響不大；但是手機業(yè)整體上投資已經(jīng)更趨白熱化。目前的手機行業(yè)環(huán)境就像一個圍城，城里的人窒息的想出來，而城外的人就想往里鉆。然而，熱度有多大，風險就有多大。牌照核準制的實行刺激了新廠商

18、的涌入，但同時也將導致生產(chǎn)過剩。因此，手機市場的重組是不可避免的。而隨著手機市場份額分散的過程，新廠商的進入，可以預見今年會有一批小的手機生產(chǎn)企業(yè)倒閉。 其實，第一輪的手機投資泡沫已經(jīng)破裂。2003年的深圳科特，2004年底的江蘇易美，2005年初的南京熊貓；另外還有一部分企業(yè)雖然沒有壯烈犧牲，也只是傷痕累累地硬撐著。而全世界范圍來看，手機行業(yè)作為信息終端處于競爭殘酷的消費電子業(yè)，也一直經(jīng)歷著一次次的洗牌；即使如愛立信、阿爾卡特這樣的國際巨頭，也最終在手機嚴重虧損的情況剝離手機業(yè)務；其他如西門子、菲利普的手機業(yè)務也面臨著雞肋之嫌。今年，中國手機的生產(chǎn)已經(jīng)顯現(xiàn)出過剩傾向。而我國手機產(chǎn)能進一步擴張

19、，繼第一批5張手機牌照，年新增產(chǎn)量1100萬部后，此次新發(fā)4張，年新增手機生產(chǎn)能力約1400萬部(事實上，第二批企業(yè)中，明基電通的年產(chǎn)能就已達1650萬部，加上其它三家企業(yè)的產(chǎn)能，實際新增產(chǎn)能將遠遠超出這一數(shù)字)。這樣，今年手機行業(yè)共新增產(chǎn)能將超過2500萬部。目前，國內(nèi)手機預計產(chǎn)能將超過5億部，占全球需求量的80%以上。這些，無疑使本已產(chǎn)能過剩的國內(nèi)手機市場變得更加擁擠不堪，同時把競爭慘烈的國內(nèi)手機市場推到肉搏的邊緣。所幸，盡管已有超過40家企業(yè)申請手機生產(chǎn)牌照，但由于牌照發(fā)放仍有較高的門檻，有實力、符合條件的企業(yè)基本上都已獲牌，預計再新增的企業(yè)不多了。而且另一方面，市場重組有助于整個手機產(chǎn)

20、業(yè)的健康發(fā)展，目前魚龍混雜的狀況將受到整肅，而且還可以避免激烈的價格戰(zhàn)，減少產(chǎn)品趨同化及零部件故障等。在新一輪的洗牌中，新產(chǎn)能、老庫存和低毛利率仍將是影響國產(chǎn)手機業(yè)發(fā)展變數(shù)的關鍵因素。在一定規(guī)?；A上，具有研發(fā)和渠道優(yōu)勢的的手機廠商才能生存并勝出。渠道中心下沉、渠道扁平化、直控終端這些都是2005年手機廠商的關鍵詞。新進入者增加產(chǎn)能的同時，還將通過價格戰(zhàn)搶占市場份額，摩托羅拉等國外廠商也會保持在中低端機型的競爭力度，加上國美、蘇寧等電器連鎖商直供模式和移動運營商定制模式的推廣，手機業(yè)競爭將更加激烈。 另外，國內(nèi)一些擁有技術研發(fā)能力，同時著眼3G的新玩家，也有可能取得突破。華為和中興在宣布將進行

21、手機開發(fā)后，市場紛紛表示看好：這些廠家擁有一定的知識產(chǎn)權，而且資金足夠，只要銷售渠道建設恰當，就有可能迅速獲利。 以往，國產(chǎn)手機的市場成功在很大程度上是依賴于營銷手段和渠道的創(chuàng)新。在沖破國外手機的壟斷后，要想真正與國外手機企業(yè)爭鋒，不僅需要從“量”，更需要從“質(zhì)”的角度大力提升自身的品牌競爭力，這就要求我國手機企業(yè)必須加大研發(fā)力度，從技術上縮短與國外手機企業(yè)的差距，盡快改變因缺乏核心技術而受制于人的狀況。在這個過程中，知識產(chǎn)權保護將發(fā)揮不可替代的重要作用。我們首先從與技術革新最為密切相關的專利入手，對我國手機行業(yè)的專利狀況進行初步分析，以便從專利角度考察我國手機行業(yè)運用知識產(chǎn)權保護制度的能力和

22、初步了解該行業(yè)的技術研發(fā)現(xiàn)狀，為更好地利用專利制度促進我國手機行業(yè)的發(fā)展提供依據(jù)。問題：1. 分析手機行業(yè)的競爭狀況。2. 分析專利保護以及技術競爭力對我國手機行業(yè)的影響。第四章 內(nèi)部條件分析 一、填空1. 企業(yè)有三種基本資源：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、_；2. 資源基礎論認為具有稀缺性、_、持久性、不可替代性、_的資源最有價值；3. 企業(yè)核心能力的特征：獨特性、_、_、不可模仿性、不可完全替代性、學習性和動態(tài)性；4. 對于企業(yè)來說，要想培養(yǎng)和獲得一種核心能力必須注意兩個方面的工作：_；_。這兩方面都是構(gòu)建企業(yè)核心能力不可缺少的；5. 企業(yè)學習包括兩個方面：一是_；二是組織學習；6. 個人的知識在傳

23、授給組織其他成員進行組織學習時還要發(fā)生四種轉(zhuǎn)化：即從隱性知識到隱性知識，稱之為_；從隱性知識到明晰知識，稱之為_；從明晰知識到明晰知識，稱之為_；從明晰知識導隱性知識，稱之為_。在這四個轉(zhuǎn)化過程中，創(chuàng)造的知識類型也是不同的；7. 顧客價值源自三個基本活動：_、降低成本的活動和快速滿足顧客需求的活動；8. 企業(yè)競爭優(yōu)勢的四項基本構(gòu)成要素為：_、卓越和可靠的品質(zhì)、持續(xù)的創(chuàng)新和_。這些要素創(chuàng)造條件讓企業(yè)得以達到產(chǎn)品差異化和低成本的目的；9. 企業(yè)的競爭優(yōu)勢能夠保持多久答案取決于三項要素：模仿壁壘、_和_；10. 平衡計分卡作為一種內(nèi)部評估分析工具，它全面地分析了企業(yè)的財務、顧客、_和組織等四個方面；

24、11.內(nèi)部分析的目的：_；二、名詞解釋1. 核心能力：企業(yè)的核心能力是指企業(yè)所擁有的或控制的能夠給企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源以及對應于這種資源的管理能力。2. 價值鏈：價值鏈實際上是把商業(yè)行為看做一系列的活動，這些活動把顧客價值從輸入向輸出轉(zhuǎn)化的過程。3. 價值鏈分析：價值鏈分析（VCA）要研究的是一家公司如何通過檢驗每一項活動對顧客價值的貢獻來創(chuàng)造顧客價值。三、簡答題。1. 把SWOT分析作為一種進行內(nèi)部分析的方法加以描述。這種方法如何影響基本的戰(zhàn)略管理過程2. 什么是基于資源的企業(yè)觀點給出三種不同類型資源的例子。3. 為什么說價值鏈分析已成為備受推崇的內(nèi)部分析方法它的優(yōu)點是什么缺點是

25、什么四、論述題1. 什么是企業(yè)的動態(tài)核心能力觀，如何構(gòu)建企業(yè)的動態(tài)核心能力 2. 企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)成要素包括哪些企業(yè)如何保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢五、案例分析與討論1. 說出三種能夠使資源變得更多、更少或更有價值的特征，并分別舉一個例子。2. 對你自己和你的職業(yè)生涯用SWOT分析法來分析。你的主要優(yōu)勢和劣勢是什么你如何運用對這些優(yōu)勢和劣勢的認識來制定你未來的職業(yè)生涯規(guī)劃3. “平衡計分卡”包括哪四個方面每個方面如何運用定量和定性的信息進行評估4. 案例分析：索尼公司提升核心能力的實踐索尼公司是世界上生產(chǎn)視頻設備的最大廠商，其產(chǎn)品主要比例：視頻設備占23%、錄像機占25%、通信設備占8%、電子部件及其他

26、產(chǎn)品占23%。最近公司為了適應互聯(lián)網(wǎng)社會發(fā)展的需要，宣布將實行向“個人寬帶網(wǎng)解決方案公司”全面轉(zhuǎn)型。長期以來，索尼公司一直成為日本文、理科大學畢業(yè)生就職的首選目標企業(yè)。索尼之所以能夠聚集人氣，在電子產(chǎn)品方面能夠形成自己獨特的競爭能力，反映在以下幾個方面。(1)明確發(fā)展戰(zhàn)略。成功的企業(yè)大都有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，每當環(huán)境發(fā)生急劇的變化或企業(yè)發(fā)展面臨新的轉(zhuǎn)折點，索尼公司的最高管理層就會拿出應變措施，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展指明方向。在公司成立初期，由于人才少、資金缺乏，公司無力與大企業(yè)競爭。為了公司的生存他們什么都干。先是修理無線電，其后研究電飯煲、電熱毯之類的小家電產(chǎn)品。公司早期的成立意向書中明

27、確反映了這一點:“如果我們和大公司做同樣的事情，是無法與其匹敵的。但是，未被開發(fā)的技術比比皆是。我們要做大公司做不了的事情，以技術力量為祖國振興添磚加瓦。”公司的定位“做人家不做的事情，大膽開發(fā)新的事業(yè)”從此被確定下來。后來經(jīng)過20世紀80年代初期的業(yè)務重組，80年代末的國際化，以及90年代初的3C(Computer、Communication、Component)戰(zhàn)略，索尼確立了面向21世紀發(fā)展的新目標。公司的戰(zhàn)略從AV向AV&CCC多媒體事業(yè)領域的開拓和發(fā)展，保持視頻領域第一位，向3C發(fā)展，力爭做第一流的企業(yè)，消費品與非消費品5050的比率，強化軟件業(yè)務，從而指出了公司變革的方向，明確了公

28、司的戰(zhàn)略愿景。進入21世紀，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，索尼公司緊緊抓住消費者需求這個主題，不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略。索尼公司宣布將實行向“個人寬帶網(wǎng)解決方案公司”全面轉(zhuǎn)型。其目的是進一步加深與全球用戶的互動關系，并為全球用戶提供能夠在寬帶網(wǎng)社會充分享用豐富的產(chǎn)品與服務。索尼決定，在未來的發(fā)展戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略性地重整索尼整體資源和電子、娛樂、游戲、互聯(lián)網(wǎng)及通訊服務和金融服務這五大業(yè)務領域的業(yè)務活動，以創(chuàng)造集團新的整體價值。在新的戰(zhàn)略構(gòu)想中，它將通過開發(fā)能在在線網(wǎng)絡條件下具備互動交流功能的硬件產(chǎn)品來產(chǎn)生一大批相互緊密相連并可聯(lián)網(wǎng)的電子設備，以提升電子業(yè)務利潤率的推動力。(2)積極引進外部技術資源。發(fā)展成長的企業(yè)都非

29、常注意和重視外部的技術資源，只要有機會，就可能引進這種技術資源，索尼公司也不例外。50年代初期，當井深在一個偶然的機會，看到駐日美軍使用的錄音機，他馬上看到了其商品價值，立即著手從當時的安立電氣公司引進高頻偏壓方式的專利，不久，成功地研制出日本第一臺錄音機。雖然這個錄音機非常笨重，重達45公斤，價格也不菲，16萬日元。然而這種成功地引進技術、開發(fā)新產(chǎn)品使索尼公司嘗到了甜頭。隨著索尼公司的發(fā)展，從外部引進技術的做法越來越得到重視。原公司總經(jīng)理盛田說過，在技術進步這么快的今天，一個企業(yè)要全攬某一方面的技術是不可能的。要盡可能利用各種關系， 引進自己所需的技術。在這種思想指導下，只要是公司的發(fā)展需要

30、，索尼公司不斷引進新的技術。如與飛利浦聯(lián)盟，共同開發(fā)CD光盤；與微軟、蘋果公司合作，共同開發(fā)軟件等。雖然在引進技術合作的過程中也有失敗的教訓，但對索尼公司來說，密切關注外部技術變化，及時引進消化吸收的做法起了非常重要的作用。(3)重視獨創(chuàng)性、培養(yǎng)技術能力。索尼公司在成立初期，就確立了公司的經(jīng)營理念。在早期的成立意向書中，就明確宣言：享受有益于公眾的技術進步、技術應用和技術革新帶來的真正樂趣；弘揚日本文化，提高國家地位；做開拓者，不模仿別人，努力做別人不做的事情；尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力。索尼公司在引進技術，開發(fā)新產(chǎn)品之際，非常注重開發(fā)、培養(yǎng)自己的核心技術。每當出現(xiàn)新的技術，只要與自己的研

31、究、生產(chǎn)活動相關，就馬上抓住機會，迅速應用到自己公司產(chǎn)品中來。有些技術，在歐美剛剛出了實驗室，索尼就開始考慮購買其專利，實現(xiàn)商品化。新產(chǎn)品不斷打破日本或世界紀錄，成為日本或世界首創(chuàng)的產(chǎn)品。在索尼發(fā)展史上，僅僅在20世紀50到60年代，就成功地開發(fā)了5個日本首創(chuàng)、16個世界首創(chuàng)的產(chǎn)品，研究員江崎還由于在半導體隧橋技術方面的突破而獲得諾貝爾獎。(4)致力于學習型組織的建立。為了及時收集最新的技術信息和知識，使公司的技術始終保持領先地位，索尼公司內(nèi)部舉行各種技術學術交流活動，參加的成員從公司董事長到一般技術員，也有子公司和分公司的人員，或邀請學者參加，其目的是加強相關技術的交流，促進組織學習。主要的

32、交流研討會有以下幾種：研究報告會(每個月舉行，董事長、總經(jīng)理、董事、有關研究、開發(fā)、設計部門的部長級人物、負責人總共70名左右)；技術交流會(每年秋季舉行，索尼公司所有部門、索尼的子公司、關聯(lián)公司、協(xié)作單位)；索尼調(diào)研論壇(論文交流，按不同主題把參加會議的人員分為34組，在此發(fā)表的論文，將匯編為公司論文集)。1996年索尼論壇收到論文236篇，采用187篇?？梢钥闯?，這些交流內(nèi)容都是當時最前沿的技術課題，通過這種廣泛的交流和組織學習，使企業(yè)的技術人員和管理人員都有機會了解世界技術變化的動態(tài)，學習和吸取其中對自己有益的東西。同時，技術員能夠通過這種機會，充分研討自己感興趣的問題，通過各種不同人員

33、的知識碰撞，產(chǎn)生新的知識和靈感，有利于組織的研究開發(fā)。舉辦各種各樣的交流會和演講會，索尼公司建立了一個真正的跨部門、跨專業(yè)的學習型組織。問題：總結(jié)索尼公司的核心能力構(gòu)建過程。第五章 公司層戰(zhàn)略一、名詞解釋1. 公司層戰(zhàn)略2. 單一業(yè)務戰(zhàn)略3. 不相關多元化戰(zhàn)略4. 相關多元化戰(zhàn)略5. 協(xié)同效應二、填空1. 公司層戰(zhàn)略是由企業(yè)的_產(chǎn)生的；2. _戰(zhàn)略是最典型的公司層戰(zhàn)略；3. 相關多元化強調(diào)的是_，也叫做規(guī)模經(jīng)濟，即：企業(yè)通過增加產(chǎn)品的相關度來降低單位成本獲取收益；4. 不相關多元化關注的是_，是指借助于企業(yè)內(nèi)部或外部的投資，通過財務資源的優(yōu)化配置實現(xiàn)的成本節(jié)約；5. 當不相關多元化的企業(yè)集團的

34、子公司作為獨立實體更有競爭力的時候，就存在一個多元化的_，或者說不相關多元化的劣勢；6. 尋求不相關多元化的公司幾乎總是通過_一家已經(jīng)建立的公司來進入新的領域，而很少采用在自己的公司結(jié)構(gòu)內(nèi)組建新的子公司的形式；7. 企業(yè)應該追求_，因為管理一個越來越大的企業(yè)所耗費的成本，將侵蝕新事業(yè)所帶來的利潤；8. 業(yè)務資產(chǎn)組合模型有利于企業(yè)管理它們的多元化業(yè)務，比較常用的是波士頓矩陣、通用矩陣和_；9. 一旦企業(yè)決定采用多元化戰(zhàn)略，可以采用四個基本方法：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、并購、_和重組；10. 管理者必須找到多元化的“適度范圍”。否則，不僅使企業(yè)經(jīng)營資源分散，經(jīng)營管理難度加大，而且使企業(yè)面臨巨大風險，甚至出現(xiàn)生存

35、危機，這就是_；三、簡答1. 簡述公司層戰(zhàn)略的類型。2. 簡述多元化戰(zhàn)略的類型。3. 簡述波士頓矩陣。4. 簡述多元化戰(zhàn)略實施的方式。5. 簡述多元化戰(zhàn)略中的匹配關系。四、論述試述企業(yè)在多元化過程中容易遇到的陷阱。五、案例分析和討論 2006年10月23日上午，香港萬豪酒店。海爾電器股份有限公司(以下簡稱海爾電器，在此舉行的股東特別大會通過一項驚人的決議：以9億港元的總價，收購包括部分洗衣機和熱水器在內(nèi)的母公司資產(chǎn)。交易完成后，海爾電器的業(yè)務將從目前的波輪式洗衣機業(yè)務，擴大至滾桶式洗衣機及熱水器業(yè)務。受此影響，當日海爾電器的股價出現(xiàn)小幅上揚，為港元。毫無疑問，資產(chǎn)的注入，自然將有助于提升公司銷

36、售收入和凈利潤。然而，在這次股東特別大會上，一個本應引起投資者關注的細節(jié)多少被低調(diào)處理了：海爾電器一年多前還引以為豪的手機業(yè)務以4億港元的價格賣給母公司海爾集團。一買一賣之間，絕不僅僅意味著海爾電器簡單的“吐故納新”。今年上半年，海爾電器手機業(yè)務虧損億港元，加上去年造成上市公司的虧損數(shù)字，海爾一年多來一共虧損近8億港元。自從2001年進入金融以來，張瑞敏以大開大闔的手法開創(chuàng)了海爾今日之多元化局面，但回頭看看海爾2005年和2006年上半年的業(yè)績，保持盈利的仍然是近20年的傳統(tǒng)業(yè)務冰箱、洗水機、空調(diào)等白色家電業(yè)務。在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進的多元化戰(zhàn)略，正在面臨自2001年以來最嚴峻

37、的時刻。不僅僅是手機業(yè)務，海爾幾年來苦心經(jīng)營的金融、電腦、藥業(yè)、家居等多項業(yè)務均出現(xiàn)不同程度的虧損。這某種程度上意味著，多年來海爾集團投資和進入的新業(yè)務幾乎毫無建樹，手機的巨虧只不過是海爾多元化面臨嚴酷“大考”的開始。業(yè)界不乏前車之鑒。自上個世紀90年代尤其是末期以來，國內(nèi)IT和家電業(yè)集體崛起了一批以“并購”為旗幟的整合者。它們在主業(yè)之外的領域里東奔西突，在金融、網(wǎng)絡、通訊甚至藥業(yè)等多個行業(yè)無不有其身影閃現(xiàn)。但是幾年下來，這些多元化整合者們遇到的麻煩和困擾似乎大過他們享受到的果實，無一例外地表現(xiàn)出高負債率，以及并不樂觀的盈利能力。最近兩年，可謂是中國企業(yè)展開多元化反思最多的時期。兩年前，一度被

38、視為中國高科技業(yè)代表的聯(lián)想宣布在多元化方面的嘗試全線失敗，并于最近回歸到聯(lián)想專注PC的老路上來。接下來，在多元化戰(zhàn)局中迷失了自我的澳柯瑪陷入破產(chǎn)邊緣，正在“賣身”自救。即使是與海爾背景、身份相似的家電巨頭TCL，也由于整合面涉及四大產(chǎn)業(yè)，過于龐雜，現(xiàn)在也表現(xiàn)出了收縮和調(diào)整的跡象。一度被市場冠以“中國韋爾奇”美名的張瑞敏，會不會重蹈其他整合者的覆轍海爾的多元化能否走出收購后“整而不合”的死地，進入有充沛盈利能力的良性循環(huán) 討論問題：1. 海爾的公司層戰(zhàn)略是什么類型2. 海爾戰(zhàn)略的思路和操作手法是什么對其他企業(yè)有沒有借鑒意義3. 海外曾有學者認為，發(fā)展中國家的企業(yè)總是傾向于走多元化的道路。你怎么認

39、為，為什么4. 你認為海爾是否面臨自2001年以來最嚴峻的時刻為什么第六章 業(yè)務層戰(zhàn)略一、名詞解釋1. 業(yè)務系統(tǒng)2. 成本領先戰(zhàn)略3. 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略4. 集中戰(zhàn)略5. 競爭優(yōu)勢二、簡答1. 業(yè)務層次戰(zhàn)略與公司層次戰(zhàn)略之間存在什么樣的關系2. 影響業(yè)務層戰(zhàn)略戰(zhàn)略的因素有哪些3. 分別說明成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略的邏輯。三、論述1. 如何構(gòu)建成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的價值鏈2. 如何理解戰(zhàn)略時鐘四、案例分析題有一家從事浴室衛(wèi)生設備（包括淋浴設備、衛(wèi)生間內(nèi)部裝飾設備等）的地區(qū)經(jīng)銷商，打算將自己的業(yè)務戰(zhàn)略從主流的、成本領先型的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向某一利基市場的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。經(jīng)過多次考察，這

40、家經(jīng)銷商決定將自己的產(chǎn)品集中在高端的、新奇的淋浴設備和衛(wèi)生潔具，包括多功能淋浴花灑、按摩浴缸、桑拿蒸汽設備等。之所以做出這一決定，是因為在高端產(chǎn)品市場上存在極高的利潤，顧客需求快速增長并且有較少的競爭者。根據(jù)以上信息，請運用價值鏈圖表，分別描述該經(jīng)銷商業(yè)務層次戰(zhàn)略的變化對其內(nèi)部兩個職能部門業(yè)務的影響。第七章 并購與重組戰(zhàn)略一、名詞解釋1. 并購2. 善意并購3. 杠桿并購4. 管理層收購5. 重組 二、填空1. _又稱水平并購，指的是并購同一產(chǎn)業(yè)中參與競爭的企業(yè)，這些企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近；2. 從收購的融資方式可分為杠桿并購、管理層并購和_；3. 目前仍在繼續(xù)進行的第五次并購高潮被稱

41、為_，是在全球的舞臺上重新配置生產(chǎn)要素，使全球資源、全球制造、全球市場、全球資本和全球管理等統(tǒng)統(tǒng)得到整合；4. 對目標公司進行財務分析，審查的重點主要包括資產(chǎn)、負債和_；5. 并購后對目標企業(yè)的整合，整合內(nèi)容包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務整合、制度整合、組織人事整合和_；6. _法是指利用目標企業(yè)凈資產(chǎn)的價值作為目標企業(yè)的價值，該法是估算企業(yè)價值的基本依據(jù)；7. 隨著MBO在實踐中的發(fā)展，又出現(xiàn)了另外兩種MBO：一是由目標企業(yè)管理者與外來投資者或并購專家組成投資集團來實施并購；二是管理者收購與員工持股計劃或_相結(jié)合，通過向目標企業(yè)員工發(fā)售股權融資，從而免交稅收，降低收購成本來實施并購；8. _是指并購方

42、直接在證券市場上收購目標公司的股票，從而控制目標公司；9. 在并購前，由于管理者動機等原因，并購企業(yè)可能會過高支付被并購公司也就是說，它們掉進了_，即無論是哪一種的協(xié)同，不能達到填補收購溢價這一績效改進目標的要求；10. 在重組中，相比較而言，_無論在短期和長期都會產(chǎn)生正面效應，公司可以專注于其核心業(yè)務，也就是公司減少多元化，集中于那些高層管理團隊更為熟悉的行業(yè)。相應地提高了競爭能力；三、簡答1. 簡述縱向并購。2. 簡述并購的動機。3. 簡述并購的陷阱。4. 簡述對目標企業(yè)的行業(yè)分析。5. 簡述并購對目標企業(yè)的整合。四、論述試述西方國家的五次并購浪潮。五、案例分析和討論 中國彩電巨頭趕在這個

43、元年融入國際化潮流，收購湯姆遜的彩電業(yè)務。然而的舉動受了不少的質(zhì)疑。當與湯姆遜握手言歡的時候，樂觀的態(tài)度認為：這種全面的融合幫助一舉繞過專利和反傾銷兩塊巨大的“絆腳石”。然而更多的是警告、懷疑，“從簽訂合作協(xié)議的那一刻起我們就該警覺，湯姆遜不會白白給我們的企業(yè)嘗甜頭的。”這種觀點認為，此場聯(lián)姻，無疑只是為湯姆遜從落伍的彩電產(chǎn)業(yè)成功解套?！皽愤d彩電老大”業(yè)內(nèi)人士羅清啟撰文表示，“這些企業(yè)是發(fā)達國家一些積重難返的企業(yè)，要么在管理上出了問題，要么在技術上出了問題，在管理上面臨的是世界級難題，在技術上面臨也是世界級難題，這兩個方面對中國來說都是巨大的考驗。”當年李東生咨詢韋爾奇怎樣才能經(jīng)營好湯姆遜，

44、韋爾奇說“我們因為不能贏利而賣掉了這個企業(yè)”，也被人用來作為證明選擇不明智的重要論據(jù)。 “沒有問題的企業(yè)誰給你啊”業(yè)內(nèi)人士劉步塵表達了相反的意見。此前的國際化策略選擇了在越南、菲律賓等欠發(fā)達國家建廠、做品牌，步履不乏穩(wěn)健，但周期實在太長。劉步塵認為，中國企業(yè)通過并購這種方式，將中國制造融入世界是必須走的一步。至于所并購企業(yè)的“問題”，或許是經(jīng)營上的，或者是產(chǎn)品上的，需要這樣的企業(yè)去慢慢梳理。也許另一種說法更為客觀中立：中國家電業(yè)不少所謂的“大蘿卜”企業(yè)，其實只是憑多元化，由多個“小蘿卜”碼成一個“大蘿卜”，幾乎沒有在單項產(chǎn)品上稱王稱霸的。以空調(diào)為例，中國已是全球最大的空調(diào)制造基地，但至今仍無產(chǎn)

45、量上千萬臺的巨無霸出現(xiàn)。至于中國家電出口之路，被一個個有形無形的壁壘堵得死死。與湯姆遜合資，其實是借助跨國公司尋求“長大”與“走出去”的有效途徑，解脫成長困境。至于有人提出“中國企業(yè)的海外并購戰(zhàn)略應該調(diào)整為：我想買什么就去買什么，而不是別人賣什么我們就買什么”，“是購買新苗子而不是去購買一棵病樹”要求，也許是中國企業(yè)下一階段的追求?！白龃罅瞬灰欢ㄗ鰪?，但是做不大一定做不強?！崩顤|生常掛在嘴邊的這句話，也許是的最好注解。不過，話說回來，如何梳理湯姆遜的“問題”，如何去解決并購后的文化、管理等諸多融合問題，當是年必須認真對待的當務所急?！澳阒绬釃獾墓と诵适呛艿偷模彶⒑鬄榱吮３址€(wěn)定不能裁員，

46、不能減薪，更多的需要從整合供應鏈方面著手降低費用，談何容易啊”一位業(yè)內(nèi)人士對公司的前景表示謹慎樂觀。討論問題：1. TCL在擴張道路中選擇了什么樣的方式為什么2. TCL并購湯姆遜后，陷入嚴重的財務危機。你認為它進入了什么“并購陷阱”3. 并購湯姆遜的TCL，如何走好并購后的道路第八章 國際化戰(zhàn)略 一、名詞解釋1. 國際化戰(zhàn)略2. 多國戰(zhàn)略3. 跨國戰(zhàn)略4. 全球戰(zhàn)略5. 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟二、簡答題1. 企業(yè)國際化經(jīng)營與國內(nèi)經(jīng)營有什么樣的區(qū)別與聯(lián)系2. 如何確定企業(yè)進入國際市場的方式三、論述題1. 為什么國際戰(zhàn)略聯(lián)盟正在成為一種趨勢2. 影響企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施的因素有哪些四、案例分析題挪威的一家

47、由家族擁有的公司同由一個多家經(jīng)營企業(yè)擁有的瑞典公司在1985年組建的戰(zhàn)略聯(lián)盟。這一戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要目的是在各自本國市場上銷售兩家公司的產(chǎn)品庭院設備，雙方也規(guī)劃了未來的聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)計劃。但合作企業(yè)開始經(jīng)營不久，瑞典公司就被其母公司賣給了挪威公司的最大競爭對手。由于雙方在聯(lián)盟時都將彼此的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃告訴了對方 ，因此挪威公司的競爭對手也得到了挪威公司的計劃。競爭對手對戰(zhàn)略聯(lián)盟不感興趣，想方設法終止了聯(lián)盟，最后導致挪威公司的破產(chǎn)。根據(jù)以上資料，請分析導致該戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因。第九章 一體化與合作戰(zhàn)略一、名詞解釋1. 縱向一體化2. 戰(zhàn)略外包3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟4. 互補性聯(lián)盟5. 合資企業(yè)二、填空 1.

48、企業(yè)從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的銷售和分配過程，稱為企業(yè)的_鏈條或_鏈條；2. _是指在企業(yè)面臨不同的發(fā)展選擇時，做出某一個決策之后，企業(yè)將喪失其他選擇所帶來的經(jīng)濟效益；3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是企業(yè)根據(jù)_的形式聯(lián)結(jié)起來的；4. 從形式上看，縱向一體化戰(zhàn)略是對于_的整合，是對于_的一體化；5. 一體化能保證的需求量以_為限；6. 縱向一體化戰(zhàn)略的確定首先要對_做出分析和判斷；7. _是最簡單的一種市場行為，也是企業(yè)對于縱向一體化的最簡單替代物；8. 戰(zhàn)略聯(lián)盟合作各方的關系是比較_的，這與傳統(tǒng)企業(yè)組織主要通過行政方式進行協(xié)調(diào)管理不同；三、簡答 1. 縱向一體化戰(zhàn)略可以分為哪些類型 2. 縱向一體化的戰(zhàn)

49、略利益包括哪些方面 3. 簡要論述外購的收益與成本 4. 分析如何確定企業(yè)縱向邊界 5. 從微觀的企業(yè)層面分析戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的原因四、論述 試述如何從交易費用的角度理解企業(yè)的縱向一體化行為。 五、案例分析和討論 2006年7月31日傍晚，在北京真龍廣告與百度公司中止合作約一周后，有真龍員工向騰訊科技揭露了百度此次渠道“撤藩”內(nèi)幕。真龍是原百度在北京的兩家核心代理商之一，另一家是精合信達。有真龍內(nèi)部人士告訴記者，百度公司在7月25日上午10點左右發(fā)出通知，要求真龍在下午5點前必須交出所有客戶。前后相隔不到7個小時。顯然，這一說法與百度官方口吻大相徑庭?！盀榱伺浜习俣仍诒本┑貐^(qū)的擴張，百度公司與北京

50、真龍盛業(yè)廣告達成一致，真龍盛業(yè)廣告客服中心維護的百度客戶將由百度公司提供直接服務”，百度企業(yè)市場部總監(jiān)舒迅向騰訊科技提供的一份官方書面說明中這么提到。舒迅認為，百度與真龍的合作中止是因為真龍的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。主動與被動的問題，成了此次爭議的焦點。他引用了一段真龍公司的官方態(tài)度證明，閃電撤掉代理商的說法是錯誤的。據(jù)坊間流傳，百度按業(yè)內(nèi)慣例給了真龍一筆不小的“轉(zhuǎn)型補償”，這種退出機制對大多數(shù)渠道代理商來說已經(jīng)是“令人羨慕”的?；蛘?，這也是真龍愿意在百度的書面聲明中公開表態(tài)的原因。業(yè)內(nèi)人士指出，百度渠道火力撤藩的根源在于此前留給渠道商的利潤太高。像真龍這種核心渠道商能分享50%的利潤，真龍下面的二級代理商

51、也能拿到40%左右。實際上，渠道商利潤高是百度歷史遺留下來的問題。2002年，3721公司全面轉(zhuǎn)向扶持各地區(qū)域代理，并向他們開出50%的代理費，這一措施導致至3721的收入在2003年年底飚至2億元。在渠道方面同樣走過彎路的百度很快借鑒了3721的經(jīng)驗，正式確立了以區(qū)域總代為主的渠道體系。50%的代理費也成為“行規(guī)”被百度默許，百度渠道借此在中國市場迅速生根發(fā)芽。問題也隨之而來，因為“這意味著百度掙1億元就要給渠道分掉5千萬”。在羽翼逐漸豐滿后，百度顯然有意去改變這種現(xiàn)狀。有知情人士透露，百度對真龍的“動手”已經(jīng)起到了“殺雞警猴”的效果。目前百度在北京的另外一家核心代理商精合信達已經(jīng)如坐針氈，

52、心驚肉跳。一位長期關注搜索市場的資深記者告訴騰訊科技，百度的代理商都很弱，是在百度扶持下發(fā)展起來的，百度甩掉他們也很正常?！斑@種產(chǎn)業(yè)鏈最下面的環(huán)節(jié)是沒什么技術含量的，他們只是趕上了好時期，現(xiàn)在是說完就完，這也是沒辦法的事情”，該記者認為百度開了很多分公司直接拉廣告的做法可圈可點。舒迅并沒有透露什么時候會在北京徹底推行直銷模式，“請統(tǒng)一以書面說明為準，其它的我不能評論”。但在“大限”到來之前，精合給下級代理商的折扣已經(jīng)出現(xiàn)下調(diào)。針對百度的渠道發(fā)展策略，舒迅表示：“百度實行的是分銷與直銷并存的銷售模式，這一模式會長期存在。在中國大部分經(jīng)濟發(fā)達城市，百度都設有總代，這些代理商多年來與百度一起成長，百度會努力尋求與代理商的雙贏結(jié)局”。根據(jù)以上材料，請分析百度的渠道戰(zhàn)略的可能收益及風險第十章 高技術產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略 一、名詞解釋1. 高新技術產(chǎn)業(yè)2. 技術戰(zhàn)略3. 領先創(chuàng)新戰(zhàn)略4. 跟隨創(chuàng)新戰(zhàn)略5. 技術標準6. 目標成本法二、填空 1. 技術戰(zhàn)略的核心和目的是通過技術資源的有效積累和培養(yǎng)，構(gòu)建和提升_；2. 高新技術產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不僅需要科技制度、教育制度、企業(yè)制度、投融資制度、產(chǎn)業(yè)布局制度等正式的制度環(huán)境，也需要包括社會文化、意識形態(tài)等要素的_；3. 技術戰(zhàn)略的_是指企業(yè)索要拓展的