日常管理的道具

1、 作業(yè)要領(lǐng)書在現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)中也是重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。我們需要重視作業(yè)員的安全確保和合格品的制造，在每道工序處確定作業(yè)順序關(guān)鍵點(diǎn)。 另外它具體指定了管理項(xiàng)目、管理頻度、測(cè)量器等方面。作業(yè)要領(lǐng)書的形式應(yīng)該由工序決定！加工 動(dòng)作單純 (以安裝、拆卸為中心)管理項(xiàng)目是計(jì)量值(測(cè)量器)尺寸管理組裝 組裝零件種類多，步驟復(fù)雜(步驟很多)管理項(xiàng)目是計(jì)數(shù)值(缺料、錯(cuò)裝、方向性等)目視管理！1-11-2總之要領(lǐng)書的使用目的是(1)不制造不良品 (2)不向下工序流出不良品。 為了實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目的，需要制作適用于自己車間的要領(lǐng)書。注意事項(xiàng)常見的要領(lǐng)書是直接套用他公司的形式加以張貼，內(nèi)容不充分(無法保證自己公司產(chǎn)品的品質(zhì))，作

2、業(yè)員看了也不理解！線內(nèi)的張貼方式(太高，作業(yè)員看不到字)上面字的大小度(字太小，作業(yè)員看不懂)這些是不允許的作業(yè)要領(lǐng)書不是簡(jiǎn)單的裝飾物！作業(yè)要領(lǐng)書的制作(必要事項(xiàng))(1)作業(yè)順序這些順序中的關(guān)鍵點(diǎn)(包括安全)(2)管理項(xiàng)目、尺寸、規(guī)格、測(cè)量頻度、測(cè)量工具(包括目視) 限度比較時(shí)要有限度樣本(3)修改記錄履歷(當(dāng)然包括制作日期、制作者、審批者)(4)重要特性的標(biāo)記例，記為 重(5)下工序流出標(biāo)記例，記為 流為了不忘對(duì)作業(yè)員進(jìn)行指導(dǎo)要顯示出管理的重要性2-1今后要嘗試養(yǎng)成針對(duì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行思考的思維方式 車間作業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)是不可欠缺的。但是說到底，標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)階段的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)(內(nèi)容)必須要經(jīng)常地進(jìn)化更新。

3、 擔(dān)負(fù)起進(jìn)化標(biāo)準(zhǔn)，是作為監(jiān)督者的你們的職責(zé)。從作業(yè)員角度看，遵守的標(biāo)準(zhǔn)不是當(dāng)做裝飾物，而是教導(dǎo)的重要道具。直到可以說一看標(biāo)準(zhǔn)就能明白該車間(監(jiān)督者)的品質(zhì)方面的致力姿態(tài)為止！ ！2-2作業(yè)要領(lǐng)書的樣式舉例(用于加工)工序No.工序作業(yè)內(nèi)容作成日期 年 月 日作成者審批者No.順序關(guān)鍵點(diǎn)參考資料重要度No. 管理項(xiàng)目 規(guī)格 水準(zhǔn) 頻度 檢具 檢驗(yàn)數(shù) 重 一般1作業(yè)順序和關(guān)鍵點(diǎn)2管理項(xiàng)目和特性重要度作業(yè)要領(lǐng)書 線No.( ) 特別管理內(nèi)容 區(qū)分重要特性的理由3重要特性一覽表發(fā)生日期 不良內(nèi)容 特別管理方法4下工序流出內(nèi)容修改內(nèi)容 改善日期修改者5標(biāo)準(zhǔn)的修改記錄字要大、容易識(shí)別，文字說明要簡(jiǎn)短明確！

4、參考資料一點(diǎn)教育要領(lǐng)書、限度樣本、測(cè)量要點(diǎn)要領(lǐng)書、刀具更換要領(lǐng)書等！針對(duì)規(guī)格，車間管理時(shí)實(shí)際需要管理的尺寸(參考)2-3考慮到其是遵守標(biāo)準(zhǔn)的道具故需設(shè)置的重要性 對(duì)作業(yè)員而言，有太多需要遵守的項(xiàng)目，設(shè)置了道具后就能減輕精神上的負(fù)擔(dān)這要遵守、那要遵守，作業(yè)員是受不了的。作為確保品質(zhì)的道具 按每個(gè)管理項(xiàng)目所規(guī)定的，確確實(shí)實(shí)能遵守測(cè)量頻度進(jìn)行測(cè)量的道具 在定期測(cè)量(定檢)上有各種各樣的頻度(1/50個(gè)、1/100個(gè)、1/2H等)清點(diǎn)完畢燈泡亮起對(duì)亮燈的工序進(jìn)行品質(zhì)確認(rèn)能夠著實(shí)地遵守定檢頻度來實(shí)施檢驗(yàn)！ ！3-1把工作的授予方式(基準(zhǔn))目視化，即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票 大家的車間里，那些聯(lián)系到發(fā)現(xiàn)問題并改善的業(yè)務(wù)

5、活動(dòng)之所以沒有進(jìn)展(活性化)，是因?yàn)樽鳂I(yè)的基準(zhǔn)不存在。 沒有基準(zhǔn)就無法判斷是正常還是異常。實(shí)施生產(chǎn)時(shí)(1)應(yīng)該這樣做 (2)必須要這樣做類似的基本型是必要的。像這樣的基準(zhǔn)，即通過與實(shí)態(tài)對(duì)比，異常和問題就目視化了，也就能朝著改善的方向前進(jìn)了。3-2標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)(票)有3要素！節(jié)拍時(shí)間 完成1臺(tái)或是1個(gè)必須要花的幾分幾秒的時(shí)間！標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)(票)1作業(yè)順序 加工物的作業(yè)順序(范圍)與實(shí)施作業(yè)的關(guān)鍵和要領(lǐng)2標(biāo)準(zhǔn)手持 實(shí)施作業(yè)時(shí)必要的且最少限度的工序(線內(nèi))在制品3基準(zhǔn)的目視化=標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票 讓我們踏出第1步吧 但即使明白道理和理論，實(shí)際總是很難把它導(dǎo)入到自己的車間，聯(lián)系到改善。實(shí)踐活動(dòng)中缺乏踏出第1步的勇氣恐

6、怕是現(xiàn)狀吧！ ！作為完備、完美的改善道具，能靈活運(yùn)用是理想。但首先，請(qǐng)嘗試著踏出第1步踏出一步的提議！(1)規(guī)定作業(yè)范圍、作業(yè)順序表達(dá)自己的意志 實(shí)施作業(yè)訓(xùn)練，觀察作業(yè)狀態(tài) 確認(rèn)作業(yè)者的作業(yè)波動(dòng)(時(shí)間觀測(cè))，調(diào)整作業(yè)范圍(2)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)手持 消除自動(dòng)機(jī)等自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)中的手持，重新探討工作的做法 作業(yè)者之間設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)手持臺(tái)，規(guī)定手持?jǐn)?shù)首先試著做(表標(biāo)準(zhǔn))！整理工作方式，使表達(dá)監(jiān)督者意志的表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)朝著改善前進(jìn)4-1稍等一下？在我的頭腦中，做出表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是前提大家的車間是按工序順序進(jìn)行設(shè)備布局的嗎？現(xiàn)狀像這樣，工序分離、分?jǐn)?，?人1臺(tái)機(jī)器的單獨(dú)作業(yè)？?jī)H僅這樣的話是無法實(shí)踐表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的！ ！改善必須要實(shí)現(xiàn)

7、TPS第1階段的流暢化(按工序順序布局設(shè)備)物流4-2挑戰(zhàn)作業(yè)員的有效性作業(yè)(1個(gè)流生產(chǎn)的第1步)節(jié)拍時(shí)間 瓶頸工序 標(biāo)準(zhǔn)手持安全人員38秒工序MCT30秒 52名線No.(MA-001)表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)作成日期：作成者：(作業(yè)內(nèi)容)從拿取材料到裝入成品箱為止(1)設(shè)備布局、作業(yè)范圍、作業(yè)順序(2)管理基準(zhǔn)4-3作為改善道具的使用方法從這種程度的水平開始，來致力于改善吧！ ！(1)把表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)張貼在能與生產(chǎn)線進(jìn)行對(duì)比的地方(2)對(duì)比后的所見(問題的發(fā)現(xiàn)方式) 有按照作業(yè)順序?qū)嵤﹩?？?dòng)作有牽強(qiáng)、浪費(fèi)、波動(dòng)嗎？ 看標(biāo)準(zhǔn)手持臺(tái)(作業(yè)者之間)的數(shù)量變化，鑒定何處有問題 在作業(yè)員到來之前，瓶頸工序加工完成了嗎

8、5-1 在日本，規(guī)定優(yōu)秀的監(jiān)督者必須要掌握的是TWI手法的四大手法，具體是工作的教法 人員的節(jié)省方法 改善的進(jìn)展方法 安全。其中工作的教法是最最重要的手法。為了按順序?qū)ψ鳂I(yè)員諄諄教誨，Q.C.D.S.M 相關(guān)方面可分4個(gè)階段5-2第第1階段階段學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)準(zhǔn)備準(zhǔn)備 在車間里的會(huì)合場(chǎng)所進(jìn)行事前說明在車間里的會(huì)合場(chǎng)所進(jìn)行事前說明 讓對(duì)方放松讓對(duì)方放松說明工作的目的說明工作的目的 對(duì)所指導(dǎo)的工作對(duì)所指導(dǎo)的工作, ,聽取對(duì)方經(jīng)驗(yàn)聽取對(duì)方經(jīng)驗(yàn)思考教法思考教法 利用要領(lǐng)書說明產(chǎn)品性能和重要特性利用要領(lǐng)書說明產(chǎn)品性能和重要特性第第2階段階段說明說明工作工作內(nèi)容內(nèi)容 依照生產(chǎn)線旁貼的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書，說明生產(chǎn)線全體依照

9、生產(chǎn)線旁貼的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書，說明生產(chǎn)線全體 首先首先, ,自己做給對(duì)方看自己做給對(duì)方看讓對(duì)方明白順序讓對(duì)方明白順序 按工序順序按工序順序, ,邊說明目的邊教導(dǎo)邊說明目的邊教導(dǎo) 反復(fù)進(jìn)行的步驟反復(fù)進(jìn)行的步驟直到對(duì)方明白直到對(duì)方明白第第3階段階段讓讓對(duì)方對(duì)方操作操作 先保持沉默讓對(duì)方操作先保持沉默讓對(duì)方操作當(dāng)場(chǎng)指正錯(cuò)誤當(dāng)場(chǎng)指正錯(cuò)誤 讓對(duì)方按工序順序邊說明目的讓對(duì)方按工序順序邊說明目的, ,邊操作邊操作 讓對(duì)方反復(fù)操作讓對(duì)方反復(fù)操作, ,直到目的全部能確認(rèn)為止直到目的全部能確認(rèn)為止第第4階段階段指導(dǎo)指導(dǎo)之后之后確認(rèn)確認(rèn) 讓對(duì)方實(shí)際操作讓對(duì)方實(shí)際操作指導(dǎo)者在旁邊確認(rèn)指導(dǎo)者在旁邊確認(rèn) 如果有什么不懂的事如果

10、有什么不懂的事, ,到自己的地方來到自己的地方來 教給代理人教給代理人, ,以防自己不在時(shí)以防自己不在時(shí) 定期地確認(rèn)定期地確認(rèn)觀察觀察, ,聽取聽取工作的教法(4階段)精通工作的教法并諄諄教誨，結(jié)果就能確保穩(wěn)定的品質(zhì)和安全。教誨方面的評(píng)價(jià)，就是看不良、工時(shí)是否穩(wěn)定。 舉個(gè)常見的例子：某道作業(yè)產(chǎn)生了不良品，就會(huì)有監(jiān)督者批評(píng)作業(yè)員無用，但實(shí)際的真因在于監(jiān)督者自身的教法不好。 怪罪于他人的監(jiān)督者是失職的！ ！(不充分就回去)用何種方法來掌握工作的教法？為什么如此重要？(1)委托公司外的講師進(jìn)行集合教育(2)以小組形式一起鉆研(自我啟發(fā))(3)以熟悉教法(4階段)的經(jīng)驗(yàn)者為領(lǐng)導(dǎo)，相互鉆研來掌握手法即使

11、方法不同，若不知道工作的教法的必要性，就無法進(jìn)步！ 憑自身經(jīng)驗(yàn)，我想推薦的是(3)與有經(jīng)驗(yàn)者相互探討的方法。因?yàn)橐彩莿e人教給自己的，所有把自己所學(xué)到的東西直接向作業(yè)員指導(dǎo)時(shí)，可以用自己的語言、自己的心情與對(duì)方交流，從而能建立信賴關(guān)系。 特別是在對(duì)新人作業(yè)員教育時(shí)，這種信賴關(guān)系是非常重要的要素。因此，有困難的事情、不明白的事情或是發(fā)生問題時(shí)，詢問和異常聯(lián)絡(luò)等都能關(guān)聯(lián)到車間規(guī)則的遵守。教育指導(dǎo)不足，之后就會(huì)增加自己的工作！教育指導(dǎo)力是車間活性化的武器！不可輕視培訓(xùn)！方法6-16-2學(xué)習(xí)會(huì)的方式?jīng)Q定指導(dǎo)者、徒弟的職責(zé)，1工序一結(jié)束就接受建議，重復(fù)修改交換指導(dǎo)者、徒弟的職責(zé)，讓全員實(shí)習(xí)演練重要的是要不

12、斷重復(fù)進(jìn)行，直到全員都能接受為止提建議時(shí)不用客氣，盡管發(fā)言，既是為了對(duì)方也是為了自己實(shí)際線中試行利用午休，全員交替實(shí)施所謂的桌上，指不同的立體形式 徒弟容易看到東西、容易進(jìn)行確認(rèn)、站的位置等都要注意實(shí)際來了需指導(dǎo)的新人后，請(qǐng)經(jīng)常站在對(duì)方的立場(chǎng)去指導(dǎo)掌握相互鉆研后的手法運(yùn)用接近于實(shí)踐指導(dǎo)的模擬作業(yè)臺(tái)的手法來組織學(xué)習(xí)會(huì)桌子放要領(lǐng)書(使用實(shí)際生產(chǎn)線的產(chǎn)品)學(xué)習(xí)會(huì)參加者把指導(dǎo)者的指導(dǎo)內(nèi)容中好的地方、差的地方做筆記，1工序結(jié)束一結(jié)束就提建議站在容易看到東西、聽到聲音的位置標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)(與模擬線配套制作)打印用紙?zhí)顚懝ば騈o.夾具用瓦楞紙做修正受到的建議內(nèi)容，再次實(shí)施再次受到建議7-1 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，不同車間里

13、必要的技能和知識(shí)是不同的。整理與車間配套的技能、知識(shí)，逐條評(píng)價(jià)作業(yè)員的現(xiàn)狀水平，謀求各個(gè)人員的水平提高，這是至關(guān)重要的。TPS中作為目視化道具來運(yùn)用的得星表(得分表)7-2得星表的說明(1)運(yùn)用得星表，就能明確每個(gè)作業(yè)員的技術(shù)水平在哪個(gè)程度 提高作業(yè)員挑戰(zhàn)自身技術(shù)上升的熱情 監(jiān)督者在了解技能不足的內(nèi)容后，確認(rèn)日常作業(yè)狀態(tài) 對(duì)只在一處作業(yè)的作業(yè)員，委任他支援的職務(wù) 訂立培養(yǎng)計(jì)劃，用于提高個(gè)人能力的指導(dǎo)(2)所謂的得星表是什么呢評(píng)價(jià)基準(zhǔn)和個(gè)人技術(shù)能力評(píng)價(jià) 技術(shù)水平區(qū)分為4個(gè)階段，按每道工序、按每個(gè)人明確化得星表的4個(gè)階段評(píng)價(jià)基準(zhǔn)表1人能進(jìn)行作業(yè)(品質(zhì)確保)能按預(yù)定進(jìn)行作業(yè)(生產(chǎn)率)能指導(dǎo)別人 (指

14、導(dǎo)力)能對(duì)應(yīng)小異常(作業(yè)調(diào)整)(目標(biāo)姿態(tài))(A作業(yè)者)技術(shù)能力評(píng)價(jià)1工序能力 2工序能力按不同工序進(jìn)行評(píng)價(jià)使弱點(diǎn)目視化(首先，有必要把作業(yè)員的水平確保在)7-3(3)培養(yǎng)計(jì)劃為了成為多能工而有計(jì)劃地進(jìn)行指導(dǎo) 未達(dá)能力(弱點(diǎn))已經(jīng)能目視化了。確定好培養(yǎng)的計(jì)劃月份后開始指導(dǎo)(A作業(yè)者)1工序能力 2工序能力當(dāng)前目標(biāo)是達(dá)到QCD穩(wěn)定從現(xiàn)狀評(píng)價(jià)的低水平開始實(shí)施指導(dǎo)計(jì)劃A作業(yè)者要從能按預(yù)定進(jìn)行作業(yè)開始填寫計(jì)劃月份8-1制作生產(chǎn)線全體的得星表，有計(jì)劃地培養(yǎng) 要想評(píng)價(jià)作業(yè)者全員的水平，監(jiān)督者自己先要學(xué)會(huì)判斷如何去注意日常中的所得成效(品質(zhì))、產(chǎn)量(生產(chǎn)率)和安全。 生產(chǎn)線全體的得星表的制作方法 現(xiàn)有實(shí)力的評(píng)

15、價(jià)及使其達(dá)到的計(jì)劃 圓圈中的數(shù)字表月份作業(yè)者作業(yè)工序作業(yè)工序1工序工序2工序工序3工序工序4工序工序5工序工序6工序工序A作業(yè)者B作業(yè)者C作業(yè)者(注) 是現(xiàn)在的專任工序 是指導(dǎo)計(jì)劃 是達(dá)成月份上面所記例子的計(jì)劃目的是：當(dāng)量減少，只要2人作業(yè)時(shí)，為了使對(duì)應(yīng)可能而把B作業(yè)者、C作業(yè)者培養(yǎng)到水平。量的變動(dòng)=配員的變更不使品質(zhì)、生產(chǎn)率的水平下降是關(guān)鍵多能工的培養(yǎng)是監(jiān)督者的職責(zé)8-2作為監(jiān)督者的思想準(zhǔn)備 監(jiān)督者不能只是散漫地消化每天的業(yè)務(wù)，要經(jīng)常意識(shí)到目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差距并行動(dòng)。為了激發(fā)作業(yè)員提升自己水平的熱情，也需直接去與他們接觸。不斷擴(kuò)充應(yīng)掌握的技能，培養(yǎng)成為多能工。絕對(duì)不能忘記：培養(yǎng)的 最終目的是品質(zhì)

16、、生產(chǎn)率的穩(wěn)定和安全的確保。實(shí)踐時(shí)的要點(diǎn)生產(chǎn)線全體的得星表要貼在生產(chǎn)線旁的監(jiān)督者管理板上，有計(jì)劃地實(shí)施根據(jù)自己車間的業(yè)務(wù)內(nèi)容，評(píng)價(jià)基準(zhǔn)表所表現(xiàn)的重要技術(shù)是不同的，所 以4個(gè)階段的評(píng)價(jià)要吻合該生產(chǎn)線的項(xiàng)目指導(dǎo)教材要事先制作好9-1 集齊全部的檢驗(yàn)要領(lǐng)、規(guī)格、檢具，為了確保生產(chǎn)線的最終品質(zhì)而設(shè)置的即 檢驗(yàn)作業(yè)臺(tái) 。 另外，所附加的管理內(nèi)容不僅要有作業(yè)員的保證，也需實(shí)施監(jiān)督者的 doublecheck 、設(shè)置保證確認(rèn)的 殘置臺(tái) 。檢驗(yàn)作業(yè)臺(tái)的制作、設(shè)置上的要點(diǎn)各工序的檢驗(yàn)(要領(lǐng)書上所標(biāo)識(shí)的管理項(xiàng)目)是為了保證不同 生產(chǎn)線的最終品質(zhì)，牢記于腦而進(jìn)行設(shè)置的。9-3 針對(duì)產(chǎn)品的重要特性和下工序流出不良的管

17、理項(xiàng)目，不僅要實(shí)施作業(yè)員的檢驗(yàn)，也要實(shí)施監(jiān)督者的檢驗(yàn)9-2項(xiàng)目檢驗(yàn)臺(tái)的運(yùn)用規(guī)則(標(biāo)準(zhǔn))檢驗(yàn)作業(yè)臺(tái)(包含殘置臺(tái))檢驗(yàn)作業(yè)臺(tái)設(shè)計(jì)(制作)的必要項(xiàng)目(作業(yè)者的職責(zé)、線長(zhǎng)的職責(zé)、殘置規(guī)則等)殘置臺(tái)運(yùn)用規(guī)則標(biāo)識(shí)項(xiàng)目殘置品放置場(chǎng)所(首件、定期、末件)(保管到下次的測(cè)量頻度為止)項(xiàng)目終檢時(shí)必要的測(cè)量工具的放置場(chǎng)所(測(cè)量工具登記表格)項(xiàng)目檢驗(yàn)規(guī)格及登記用紙(按產(chǎn)品類別分文件夾SET管理)10-1檢驗(yàn)臺(tái)的運(yùn)用方法(1)首件、定期、末件的管理 殘置臺(tái) 的使用方法首件 是指即將開始作業(yè)時(shí)，為了判斷是否可以連續(xù)生產(chǎn)而進(jìn)行 品質(zhì)確認(rèn)。 首件包括刀具更換、換模、人員變動(dòng)后最初生產(chǎn)的產(chǎn)品定期 是指在要領(lǐng)書規(guī)定的間隔(200

18、個(gè)里1個(gè)或2H里1個(gè))內(nèi)進(jìn)行 品質(zhì)確認(rèn)。其目的在于 確認(rèn) 首件 到 定期 所生產(chǎn)的產(chǎn)品是否是合格品末件 是指作業(yè)結(jié)束時(shí)，對(duì)之前所生產(chǎn)的產(chǎn)品是否是合格品進(jìn)行 品質(zhì)確認(rèn)。和 首件 一樣，判斷是否接下來可以連續(xù)生產(chǎn)10-2殘置臺(tái)的使用方法(制作方法)(1)根據(jù)要領(lǐng)書上規(guī)定的頻度，把相應(yīng)時(shí)間 點(diǎn)的產(chǎn)品放入指定位置(作業(yè)者的職責(zé)) 作業(yè)員自主實(shí)施品質(zhì)確認(rèn)，放入相應(yīng)位置(2)監(jiān)督者對(duì)放入的產(chǎn)品進(jìn)行再度檢驗(yàn)(班 長(zhǎng)、科長(zhǎng)的職責(zé)) 防止作業(yè)員的檢驗(yàn)失誤，通過doublecheck 來確保尺寸(3)通過殘置，當(dāng)發(fā)生品質(zhì)問題(尺寸不良) 時(shí)就能明確地區(qū)分不良品發(fā)生的時(shí)間用于發(fā)生品質(zhì)問題(大批量不良、下工序流出不良

19、)的項(xiàng)目，直到穩(wěn)定為止進(jìn)行確認(rèn)！10-3(2)檢驗(yàn)臺(tái)的配置場(chǎng)所檢驗(yàn)臺(tái)確保成品品質(zhì)工序內(nèi)檢驗(yàn)臺(tái)確保工序中途的特性在產(chǎn)品保證檢驗(yàn)臺(tái)上需要保留測(cè)量記錄，故需設(shè)置收納測(cè)量記錄表的架子記錄表要按產(chǎn)品類別準(zhǔn)備好，和檢驗(yàn)規(guī)格成套保管 要制作成能進(jìn)行作業(yè)員記錄、監(jiān)督者記錄的樣式 從工序中途的檢驗(yàn)開始 對(duì)工序中途應(yīng)檢驗(yàn)的特性，設(shè)置必要檢具 設(shè)置場(chǎng)所：在工序(設(shè)備)間設(shè)計(jì)、制作 小型檢驗(yàn)臺(tái)檢驗(yàn)臺(tái)如左圖所示11-1ANDON的性能(構(gòu)造)極其簡(jiǎn)單，但本質(zhì)卻寓意很深，需要事先對(duì)其理解。本質(zhì)- 1 問題的即時(shí)明示通告本質(zhì)- 2 ANDON亮起的責(zé)任和權(quán)限是需擔(dān)當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)本質(zhì)由3個(gè)方面的要點(diǎn)構(gòu)成 通告生產(chǎn)線中問題發(fā)生的事實(shí)

20、，共同了解問題 使發(fā)生的問題毫無隱藏、暴露無遺 使車間負(fù)責(zé)人不論在何處都能看到，設(shè)置在易看到的位置做大點(diǎn) 不只是進(jìn)行規(guī)定的作業(yè)，也要負(fù)起發(fā)現(xiàn)異常時(shí)通知的責(zé)任發(fā)生異常和問題的場(chǎng)合，停止生產(chǎn)線的停止運(yùn)營(yíng)是TPS中的精髓！ ！一般覺得停線后生產(chǎn)率就會(huì)下降，為避免此類狀況，就不停線了， 讓它生產(chǎn)出不良吧！ TPS認(rèn)為制造出不良品更是問題因此作業(yè) 員要有停線的勇氣！11-2本質(zhì)- 3 要以團(tuán)隊(duì)形式致力于問題的解決作業(yè)員看到ANDON亮起后就要開啟發(fā)生問題的生產(chǎn)線的燈，監(jiān)督者看到后要立即趕到，當(dāng)場(chǎng)商議對(duì)策并實(shí)施解決問題不需要擔(dān)當(dāng)線的負(fù)責(zé)人個(gè)人承擔(dān)，以團(tuán)隊(duì)形式集合智慧以盡早解決才是重點(diǎn)所謂的團(tuán)隊(duì)并不是形式上

21、編成的小組，而是要求車間全體的管理、監(jiān)督者考慮到自己的車間，團(tuán)結(jié)一致、齊心協(xié)力不能把目視化理解錯(cuò)誤！不能簡(jiǎn)單地說 目視化=ANDON ！若對(duì)象沒有去看一下的意識(shí)，那即使ANDON亮起也無任何意義目視化的基本是，無關(guān)當(dāng)事人的意志，必須要制造出映入自己眼簾的狀態(tài)！12-1設(shè)置的注意點(diǎn)1以產(chǎn)品種類和作業(yè)員為開端，根據(jù)管理、監(jiān)督者的水平，或是保全部門等援助生產(chǎn)部門的其他部門的力量的不同，目視化的對(duì)象也會(huì)發(fā)生變化。要努力牢記這個(gè)說法。2讓全體員工理解ANDON的設(shè)置目的、性能，重復(fù)教育指導(dǎo)3希望根據(jù)公司和車間情況，探討應(yīng)該通告的項(xiàng)目后進(jìn)行設(shè)置(表現(xiàn))ANDON的設(shè)定方法 ANDON的設(shè)置目的是，異常問題

22、發(fā)生時(shí)要停線，即刻通知管理、監(jiān)督者，作為道具來運(yùn)用。若能滿足這種性能，那不必拘泥于何種形狀，只要適合自己的車間就可以了只是模仿是運(yùn)用不起來的！ ！12-2(1)用于總裝線等生產(chǎn)車間較大的場(chǎng)合的ANDON停線(紅)呼叫(黃)(2)1個(gè)監(jiān)督者負(fù)責(zé)35條對(duì)象線而設(shè)置的ANDON通道懸掛在不論什么位置都看得到的通道上面通道目視化+耳聞化(在監(jiān)督者到來前放音樂)(3)以生產(chǎn)線為單位而設(shè)置的ANDON(徹底地做足工夫)通道不同顏色分別對(duì)應(yīng)不同呼叫內(nèi)容，車間內(nèi)的設(shè)置要統(tǒng)一設(shè)置場(chǎng)所：利用生產(chǎn)線的最后工序或初工序的設(shè)備，設(shè)置在從通道處能看到的位置12-3廠長(zhǎng)、科長(zhǎng)看到燈亮了也視而不見走開了， 如此一來，員工都不

23、會(huì)去遵守，ANDON的目的也就達(dá)不到了 中國(guó)企業(yè)常常認(rèn)為設(shè)置ANDON了即可，故往往在以生產(chǎn)線為單位處設(shè)置 了(2)例中的ANDON。這種車間很多見，我們不能僅是為了美觀而設(shè)置。 僅是設(shè)置卻不去運(yùn)用的車間很常見 就讓ANDON亮著，沒人去對(duì)應(yīng)處理必須要徹底地指導(dǎo)教育13-1生產(chǎn)管理板是日常管理3件套的標(biāo)識(shí)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票工作的分配方式的決定品質(zhì)管理工序內(nèi)不良發(fā)生狀況工時(shí)管理單個(gè)工時(shí)的實(shí)際值3件套13-2生產(chǎn)管理板(3件套標(biāo)識(shí))作為管理的2大支柱有效性的結(jié)果品質(zhì)管理工序內(nèi)不良率工時(shí)管理單個(gè)工時(shí)(分或秒)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票(現(xiàn)場(chǎng)管理的根基)和作業(yè)要領(lǐng)書配套，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理2大支柱的管理稱為生產(chǎn)管理板或生產(chǎn)線管理

24、板來運(yùn)用品質(zhì)管理 表格品質(zhì)日?qǐng)?bào)的運(yùn)用 管理項(xiàng)目 計(jì)算式工序內(nèi)不良率=(不良數(shù)生產(chǎn)數(shù))100%工時(shí)管理 表格工時(shí)日?qǐng)?bào)的運(yùn)用 管理項(xiàng)目 計(jì)算式(每個(gè)產(chǎn)品的工時(shí)實(shí)績(jī)分2個(gè)管理項(xiàng)目來管理)總 工 時(shí)=(開工時(shí)間(分)人員)生產(chǎn)數(shù)實(shí)力工時(shí)=(生產(chǎn)時(shí)間(分)人員)生產(chǎn)數(shù)返修品+報(bào)廢品13-3 (1)作業(yè)員要遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)作業(yè)要領(lǐng)書(異常時(shí)ANDON亮起)(2)線長(zhǎng)要記錄異常內(nèi)容，處理不良品，記錄停線時(shí)間(分類別記錄)(3)班長(zhǎng)要填寫品質(zhì)日?qǐng)?bào)工時(shí)日?qǐng)?bào)在第2天作業(yè)開始前填寫 對(duì)分類的各個(gè)項(xiàng)目分別記錄，根據(jù)計(jì)算式計(jì)算，填寫每日推移圖 對(duì)超過目標(biāo)值(目標(biāo)線)的異常值要畫上(4)科長(zhǎng)、班長(zhǎng)要每天一大早就去確認(rèn)在自己擔(dān)

25、當(dāng)范圍內(nèi)的管理板 有異常值 標(biāo)記的，要進(jìn)行分析、處理并思考對(duì)策 傳達(dá)給班長(zhǎng)、線長(zhǎng)14-1日常管理的道具品質(zhì)日?qǐng)?bào)工時(shí)日?qǐng)?bào)的說明1以類別項(xiàng)目為基本，實(shí)施不良降低(目標(biāo)管理)活動(dòng)的日常管理道具14-2日期1234567不良%0.831.142.041.481.831.491.46不良數(shù)101523182216104生產(chǎn)數(shù)1200 1315 1125 1212 1200 1068 7120人為不良A A323637324B B214221111C C21102217設(shè)備不良D D2431345736E E321132211F F103145215流出不良G G00003003H H000000000.

26、51.01.52.02.5%0.831.142.041.481.831.49科目標(biāo)1.5%原因是？處置是？填寫原因是？處置是？填寫表格的制作方法(填寫方法)超過管理目標(biāo)1.5%的異常值要科長(zhǎng)負(fù)責(zé)想對(duì)策第1周平均值= 100%=1.46%1047120以周為單位匯總， 對(duì)比目標(biāo)值 平均值超過目標(biāo)值時(shí) 科長(zhǎng)要把它作為重點(diǎn)管理線， 從下周起實(shí)施特別管理活動(dòng)由記錄判斷行動(dòng)高不良散亂地發(fā)生(人為不良)是標(biāo)準(zhǔn)不好？是指導(dǎo)不足？作為班長(zhǎng)，以即使出現(xiàn)1個(gè)也要報(bào)告的 現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)認(rèn)，追查原因慣性不良每日發(fā)生(設(shè)備起因)每日的各個(gè)項(xiàng)目都超目標(biāo)值需徹底追查真因、找對(duì)策判斷為科長(zhǎng)的防止再發(fā)對(duì)策沒有充分實(shí)施下工序流出

27、不良是嚴(yán)重之事科長(zhǎng)負(fù)責(zé)找防止再發(fā)生對(duì)策各項(xiàng)目的不良發(fā)生幾個(gè)時(shí)要行動(dòng)。超過設(shè)定數(shù)就畫 進(jìn)行原因追查對(duì)明確記錄的不良項(xiàng)目這些過去數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷，提前決定管理項(xiàng)目原因分類為人為、設(shè)備對(duì)人為原因要按類別項(xiàng)目進(jìn)行追查，然后處理 人為不良是線長(zhǎng)、班長(zhǎng)的業(yè)務(wù)責(zé)任，令其采取行動(dòng) 設(shè)備不良，則要求科長(zhǎng)在花時(shí)間去想對(duì)策，去分析，與相關(guān)部門商議來對(duì)應(yīng)14-3品質(zhì)日?qǐng)?bào)不只是用來記錄的，也是使不良對(duì)策 目視化 的工 具，相關(guān)人員必須要履行相應(yīng)的責(zé)任。特別是科長(zhǎng)要靈活運(yùn) 用線長(zhǎng)、班長(zhǎng)所努力做的記錄舉個(gè)常見的不好的例子，數(shù)值、推移圖是畫了， 但此外沒做任何記錄。 科長(zhǎng)沒有做任何事情這個(gè)事實(shí)就變得目視化 了， 應(yīng)該感到羞愧15

28、-1帶著這個(gè)尺度，運(yùn)用每日的工時(shí)管理日?qǐng)?bào)使問題點(diǎn)顯在化(目視化)，實(shí)施改善，達(dá)成預(yù)定目標(biāo)值2運(yùn)用工時(shí)日?qǐng)?bào)的降低工時(shí)活動(dòng)給生產(chǎn)部門的目標(biāo)值勞務(wù)費(fèi)降低現(xiàn)狀目標(biāo)工時(shí)降低現(xiàn)狀目標(biāo)對(duì)生產(chǎn)部門而言，目標(biāo)成本的降低是 給與1個(gè)產(chǎn)品幾分幾秒去生產(chǎn)較好！秒1個(gè)工時(shí) (目標(biāo)尺度)！15-2日期12345671個(gè)工時(shí)總工時(shí)1.201.361.281.181.351.341.28實(shí)力工時(shí) 0.950.911.060.951.071.121.01線開工(H)810889851人員數(shù)333333(3)(3)總時(shí)間時(shí)243024242724153分 1440 1800 1440 1440 1620 1440 9180生產(chǎn)數(shù)

29、1200 1315 1125 1212 1200 1068 7120停止要因換模停止換模停止308050404030270缺料停止缺料停止404040120C C304030303030190D D40301080線停止線停止H H1002008010011070660停止總停止總H H30060024030033021019800.91.01.11.21.3分表格的制作方法(填寫方法)1.201.361.28 1.181.35 1.34平均1.280.950.911.060.941.071.12平均1.01總工時(shí)實(shí)力工時(shí)總工時(shí)目標(biāo)1.15實(shí)績(jī) 平均1.28浪費(fèi)的停止時(shí)間 提高了成本需采取停止

30、要因?qū)Σ卟辉试S存在實(shí)力值的差需查明被隱藏了什么問題從總時(shí)間中扣去了停止要因(時(shí)間)，故不可發(fā)生波動(dòng)！ ！線開工(H)是生產(chǎn)線運(yùn)作的時(shí)間，總時(shí)間是花費(fèi)在生產(chǎn)上的人員時(shí)間(工資支付對(duì)象)對(duì)每天發(fā)生的停止要因必須要實(shí)施改善活動(dòng)一旦停線作業(yè)員就無法工作，這只是提高了勞務(wù)費(fèi)而已實(shí)施重點(diǎn)指向的改善活動(dòng)(科長(zhǎng)、主任的職責(zé))15-3科長(zhǎng)、主任的責(zé)任活動(dòng)對(duì)于工時(shí)管理，要在推移圖上表現(xiàn)總工時(shí)和實(shí)力工時(shí)，著眼于其差距和波動(dòng) 對(duì)于差距，要分類別記錄停止要因，應(yīng)該以針對(duì)問題點(diǎn)的改善為重點(diǎn)指向?qū)τ趯?shí)力工時(shí)，發(fā)生了波動(dòng)就說明沒有按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票進(jìn)行作業(yè) 觀察這種無法進(jìn)行重復(fù)作業(yè)的作業(yè)狀態(tài)，查明原因17-1 隨著市場(chǎng)的變化，企業(yè)

31、間的競(jìng)爭(zhēng)是日益激烈。僅僅是經(jīng)營(yíng)者的成本活動(dòng)、品質(zhì)管理活動(dòng)已無法對(duì)應(yīng)這種變化，大家都了解浪費(fèi)不是為了誰而存在的?，F(xiàn)在正需要全體員工一起協(xié)助，致力于排除浪費(fèi)的活動(dòng)。17-2 試著思考浪費(fèi)是什么浪費(fèi)，復(fù)雜點(diǎn)講是不產(chǎn)生附加價(jià)值。簡(jiǎn)單說，就是不賺錢的作業(yè)！ ！原本的成本+ 浪費(fèi) = 售價(jià)你愿意買這種商品(價(jià)格)嗎？浪費(fèi)可以分成4大種類分類(1)時(shí)間上的浪費(fèi) 即使想生產(chǎn)也無法生產(chǎn)的等待浪費(fèi) 使用工具作業(yè)時(shí)尋找必要的工具上的時(shí)間浪費(fèi) 實(shí)施多余檢驗(yàn)的浪費(fèi)分類(2)制造過剩、采購(gòu)過剩的庫存浪費(fèi) 材料、部件采購(gòu)過剩的空間浪費(fèi) 增加庫存管理的管理人的浪費(fèi) 不斷積累庫存的浪費(fèi) 為了收容而設(shè)的收容箱的浪費(fèi)分類(3)發(fā)生

32、不良時(shí)的資金浪費(fèi) 廢棄不良品的材料浪費(fèi) 返修不良品的二度檢驗(yàn)浪費(fèi) 挑選良否的浪費(fèi)和追查原因的時(shí)間浪費(fèi)分類(4)作業(yè)時(shí)的動(dòng)作浪費(fèi) 指導(dǎo)不足導(dǎo)致的步驟、動(dòng)作浪費(fèi) 由于夾具沒有設(shè)定好，重新進(jìn)行操作的作業(yè)浪費(fèi) 步行距離的浪費(fèi)市場(chǎng)流出不良的信譽(yù)下降是最大的損失。不帶著問題意識(shí)去看車間的話，就會(huì)疏漏這4大類浪費(fèi)。 很少有企業(yè)為發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)而進(jìn)行特別訓(xùn)練。培養(yǎng)覺察浪費(fèi)的人員是需有耐性、持續(xù)進(jìn)行的事項(xiàng)18-1培養(yǎng)能覺察浪費(fèi)的人員的方法(1)致力方式可以從簡(jiǎn)單地把復(fù)雜的事做出來開始312(一看就明白的浪費(fèi))(必須要運(yùn)用問題解決 的步驟的浪費(fèi))(找到浪費(fèi)后必須要分析的浪費(fèi))18-2(3)有計(jì)劃地、很多次地重復(fù)，培養(yǎng)這

33、種覺察力3分鐘發(fā)散思考法是以主任、科長(zhǎng)為主體，當(dāng)以小組為單位進(jìn)行早訓(xùn)時(shí)可以配 合實(shí)施。10分鐘10個(gè)改善方案創(chuàng)造法是以個(gè)人為主體，故無論何時(shí)，只要自己確認(rèn)日 程、工序后便可實(shí)施。但正因?yàn)闊o論何時(shí)都能實(shí)施，若自己偷懶，就變成無論 何時(shí)都不實(shí)施了。培養(yǎng)高覺察力思考力的人員，就要先提高自己的運(yùn)用和實(shí)踐行動(dòng)力！(2)通過訓(xùn)練，提高對(duì)浪費(fèi)的覺察度進(jìn)行3分鐘發(fā)散思考訓(xùn)練 以小組形式開展，在各種各樣的會(huì)合開始前，每次提出一個(gè)主題，讓大家集 中思考3分鐘，然后依此發(fā)表想法。聽取他人的想法，使思考的方式多樣化進(jìn)行10分鐘10個(gè)改善提案的創(chuàng)造訓(xùn)練 直視車間(工序) ，練習(xí)10分鐘里提出10個(gè)改善方案，方案的內(nèi)容深

34、度越深 越好。由最初的提高發(fā)現(xiàn)問題能力開始。生產(chǎn)車間里躲藏著浪費(fèi)，也被隱藏著浪費(fèi) 試著思考有問題就能真的發(fā)現(xiàn)問題，總不去觀察則即使動(dòng)腦也發(fā)現(xiàn)不了問題。19-1中國(guó)一般企業(yè)的姿態(tài) 發(fā)生7大浪費(fèi)的場(chǎng)所車間巡回時(shí)覺察浪費(fèi)的要點(diǎn)制造過剩的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)不良的浪費(fèi)采購(gòu)過剩的浪費(fèi)這種現(xiàn)狀下對(duì)浪費(fèi)改善的話，效果是很難體現(xiàn)的19-2首先要優(yōu)先對(duì)TPS的基本，即生產(chǎn)體制著手改善TPS的基本姿態(tài) 更易追查7大浪費(fèi)的體制制造過剩的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)不良的浪費(fèi)采購(gòu)過剩的浪費(fèi)對(duì)能體現(xiàn)浪費(fèi)方面的改善效果的7大浪費(fèi)，要徹底進(jìn)行改善是當(dāng)前任

35、務(wù)19-37大浪費(fèi)的改善方案7大浪費(fèi)及內(nèi)容改善方案 過剩的浪費(fèi) 作業(yè)進(jìn)度快 工序流暢化 同期化持多工序作業(yè) 等待的浪費(fèi) 想做也做不了 持多工序作業(yè) 設(shè)備U字布局 作業(yè)再分配 搬運(yùn)的浪費(fèi) 距離長(zhǎng)、暫放多 考慮全體布局 設(shè)定搬運(yùn)規(guī)則 加工的浪費(fèi) 切削空氣，空傳 傳送量的最小化 加工費(fèi)的消減 庫存的浪費(fèi) 必要以上、無標(biāo)識(shí) JIT生產(chǎn) 縮短換模時(shí)間 合適的生產(chǎn)指示 動(dòng)作的浪費(fèi) 步行、除切削粉塵 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 邊走邊作業(yè)化 開關(guān)的自動(dòng)化 不良的浪費(fèi) 返修、分選 工序內(nèi)打造品質(zhì) 管理道具的運(yùn)用20-1觀察的要點(diǎn)：看物、看身體、看眼、看手、看腳 以這5個(gè)項(xiàng)目為重點(diǎn)，養(yǎng)成觀察的習(xí)慣，為使作業(yè)員能輕松、有節(jié)奏地作業(yè)

36、而進(jìn)行改善指導(dǎo)，這是監(jiān)督者改善的最初階段。身體 的動(dòng)作 消除身體的姿勢(shì)變化有沒有向后回頭、向前弓腰有沒有踮起腳、十足地伸開手有沒有拿重物的作業(yè)，有沒有拉拽作業(yè)工序移動(dòng)時(shí)花工夫！ ！物 的動(dòng)作 平行、直線移動(dòng)是原則物有沒有上下、左右、前后的移動(dòng)有沒有翻轉(zhuǎn)、方向調(diào)換有沒有取放、暫放討論設(shè)備布局時(shí)請(qǐng)加入這些方面后做思考20-2眼 的動(dòng)作 眼睛有沒有東張西望有沒有尋找或選擇物、工具等固定位置放置、固定位置拿取有沒有因看不清而需進(jìn)行確認(rèn)的有沒有需要用眼去做安全確認(rèn)的動(dòng)作手 的動(dòng)作 有沒有雙手作業(yè)、保持作業(yè)有沒有一手持物、一手保持的手夾具有沒有更換持物方式，有沒有因難于拿取而重新操作的作業(yè)動(dòng)作結(jié)束之際，對(duì)

37、下工序是否有效腳 的動(dòng)作 有沒有徒步走動(dòng)、步調(diào)錯(cuò)亂地走動(dòng)有沒有收回半步、踏出半步的動(dòng)作有沒有站著停住的時(shí)候有沒有踩踏臺(tái)的作業(yè)、需要留心立腳處嗎設(shè)置踏臺(tái)時(shí)需花工夫！調(diào)整設(shè)備高度上需花工夫！21-1 中國(guó)一般企業(yè)中，每次換模花1小時(shí)、2小時(shí)是理所當(dāng)然的，甚至?xí)^4小時(shí)，問其原因時(shí)，就會(huì)有人滔滔不絕地搬出一大堆理由。 很多管理監(jiān)督者認(rèn)為換?；〞r(shí)間是自然的，為了提高生產(chǎn)率就要減少換模次數(shù)，因而絞盡腦汁想辦法。 結(jié)果往往制造出超過必要量的產(chǎn)品，庫存如山般堆積著，下工序需要的東西反而沒制造，只是評(píng)價(jià)著自己車間的生產(chǎn)率(1天生產(chǎn)幾個(gè))。這就把生產(chǎn)率的意思給理解錯(cuò)了。請(qǐng)改變思維方式，致力于換模時(shí)間的縮短吧。

38、生產(chǎn)線要配合銷售情況生產(chǎn)，即只生產(chǎn)賣掉的產(chǎn)品、賣掉的量這是最大的目的，最好的生產(chǎn)方式！21-2(TPS中要致力于生產(chǎn)的平準(zhǔn)化，當(dāng)然就需要換模改善)換模時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間(規(guī)定時(shí)間)加班時(shí)間換模和生產(chǎn)率的關(guān)系若需換模，因?yàn)槭苌a(chǎn)時(shí)間壓迫，為確保產(chǎn)量就需加班不想換模，于是集中生產(chǎn)，庫存堆積如山1種產(chǎn)品增加了換模，每天生產(chǎn)后工序需要的產(chǎn)品2種產(chǎn)品3種產(chǎn)品要滿足后工序就要增加生產(chǎn)時(shí)間(加班)，這是自己車間的負(fù)面影響因此，即使多次換模，為了不使自己車間的生產(chǎn)率下降，只有縮短換模時(shí)間目標(biāo)是單一換模（1次10分鐘以內(nèi)）進(jìn)一步縮短了1/2縮短換模時(shí)間后，管理監(jiān)督者即使換模，也能每天生產(chǎn)后工序需要的產(chǎn)品(3種) 換模

39、變得簡(jiǎn)單，作業(yè)員也不會(huì)嫌麻煩縮短目標(biāo)先減半 挑戰(zhàn)2次換模(雖換模2次，卻在1次的時(shí)間內(nèi)完成)挑戰(zhàn)之前的1/2再減半 2次換模(1/2的時(shí)間進(jìn)一步縮1/2) 換模1/2挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)之前的1/422-1 為減少工序間庫存，及時(shí)化地向后工序供應(yīng)必要的產(chǎn)品，就會(huì)增加換模次數(shù)。換模時(shí)，生產(chǎn)停止，也就無法提高產(chǎn)量。 既不使生產(chǎn)率下降，又要增加換模次數(shù)，那就只能如前頁所陳述的，必須要縮短換模時(shí)間！ ！縮短換模時(shí)間，盡可能使時(shí)間無限地接近“0”！單一換模是一流的！10分鐘以內(nèi)/1次！首先應(yīng)該挑戰(zhàn)的是縮短現(xiàn)狀時(shí)間的1/222-2縮短換模時(shí)間即要考慮換模內(nèi)容A產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束B產(chǎn)品生產(chǎn)開始本來不停線就能很好地作業(yè)進(jìn)行事前

40、準(zhǔn)備通過測(cè)量，為使能達(dá)到滿足規(guī)格的尺寸而調(diào)試的時(shí)間（線停止）(連續(xù)生產(chǎn)開始）只有停線才能進(jìn)行的作業(yè)需要改善夾具雖然必須要求停線，但可以考慮移到外段去做換模停線總時(shí)間外段時(shí)間+內(nèi)段時(shí)間+調(diào)試時(shí)間=事前準(zhǔn)備作業(yè)(換模準(zhǔn)備的ANDON設(shè)置)縮短階段- 1 事前準(zhǔn)備化改善活動(dòng)的各階段縮短階段- 2 把內(nèi)段換模轉(zhuǎn)移到外段階段- 3 調(diào)試時(shí)間的縮短階段- 4 內(nèi)段換模時(shí)間的縮短通過階段 1 2 ，使1/3化成為可能！ ！改善的致力方式換模不是每天都進(jìn)行的，故現(xiàn)在的現(xiàn)狀調(diào)查很困難！請(qǐng)靈活運(yùn)用錄像機(jī)，重復(fù)觀察，致力于改善下次詳細(xì)說明！縮短1/323-1守衛(wèi)行動(dòng)是稱不上改善活動(dòng)而讓大家去著手應(yīng)對(duì)的進(jìn)攻行動(dòng)基于V

41、ISION達(dá)成年度目標(biāo)進(jìn)攻帶來進(jìn)化，較為容易！守衛(wèi)行動(dòng)是千篇一律的，實(shí)力會(huì)不斷退化守衛(wèi)是很難的！ ！ 大家現(xiàn)在面對(duì)怎樣的問題要進(jìn)行管理周期的循環(huán)呢，是怎樣的對(duì)象課題呢本？本來，若能維持現(xiàn)在持有的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則便能達(dá)成目的，與這種水平相比，就能進(jìn)行使不好的狀況(結(jié)果)回到原狀的改善嗎？試著思考去達(dá)成課題和解決問題(課題達(dá)成)(問題解決)能維持現(xiàn)在持有的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則設(shè)備等的水平(100%遵守就可能達(dá)成)回到原狀的活動(dòng)23-2不論什么場(chǎng)合，維持活動(dòng)(守衛(wèi)行動(dòng))、改善活動(dòng)(進(jìn)攻行動(dòng))要循環(huán)PDCA的周期是沒有變化的讓我們復(fù)習(xí)一下PDCA管理的周期Plan(計(jì)劃)Do(實(shí)施)Check(確認(rèn))Action(處理)

42、持續(xù)循環(huán)管理的周期 維持活動(dòng)是指為保持改善效果，清楚地確認(rèn) 有否遵守標(biāo)準(zhǔn)的修改活動(dòng)24-1步步驟驟確確 認(rèn)認(rèn) 要要 點(diǎn)點(diǎn)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)有確保顧客所期望的真品質(zhì)特性？是否明確品質(zhì)和5M(機(jī)械、人、材料、作業(yè)方法、測(cè)量)之間的關(guān)系？標(biāo)準(zhǔn)書(作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、操作標(biāo)準(zhǔn)書、QC工序表等)制定了嗎？能正確理解標(biāo)準(zhǔn)書嗎？標(biāo)準(zhǔn)書的制定、修訂、管理手續(xù)是否已定？作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有否聽取技術(shù)部、品質(zhì)保證部負(fù)責(zé)人及部下的意見后討論？作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中有否加入能實(shí)施的作業(yè)方法、關(guān)鍵點(diǎn)、過去不良項(xiàng)目等？是否規(guī)定了設(shè)備，夾具，計(jì)測(cè)器的處理方法？發(fā)生異常時(shí)，有相對(duì)應(yīng)的處理方法、聯(lián)絡(luò)地點(diǎn)嗎？作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的意義是否有受過充分地教育訓(xùn)練？按標(biāo)

43、準(zhǔn)正確實(shí)施作業(yè)了嗎？按標(biāo)準(zhǔn)的材料、機(jī)械、夾具、計(jì)測(cè)器等都備齊了嗎？已做到把作業(yè)員的能力、適應(yīng)性都考慮在內(nèi)的作業(yè)分配、布局了嗎？照明、換氣、溫度是否合適？工序管理的自我評(píng)價(jià)表(PDCA的確認(rèn)要點(diǎn))24-2步步驟驟確確 認(rèn)認(rèn) 要要 點(diǎn)點(diǎn)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)能按指示進(jìn)行作業(yè)嗎？檢查表、管理圖等QC道具是否活用并作核對(duì)呢？不僅結(jié)果，就其原因也作了確認(rèn)嗎？監(jiān)督者定期巡查現(xiàn)場(chǎng)了嗎？明確了判斷異常的基準(zhǔn)了嗎？發(fā)現(xiàn)異常時(shí)的聯(lián)絡(luò)人、聯(lián)絡(luò)方式、處理擔(dān)當(dāng)者、負(fù)責(zé)人都有規(guī)定嗎？針對(duì)工序異常，及早采取措施了嗎？追究發(fā)生異常的原因是否充分？是否設(shè)定了防止再發(fā)生的對(duì)策？是否設(shè)定了防范于未然的對(duì)策？是否采取了防錯(cuò)的相關(guān)對(duì)策？是否修訂標(biāo)準(zhǔn)，能緊急處理并抑制發(fā)生嗎？通過自我評(píng)價(jià),使PDCA的弱點(diǎn)清晰地顯現(xiàn)!25-1 生產(chǎn)車間的問題解決很難，委任給經(jīng)驗(yàn)豐富的人較好。這種不正之風(fēng)正在滋長(zhǎng)。若只把問題解決委任給有經(jīng)驗(yàn)者，就無法提高車間全體(全員參加)的改善熱情。 即使是經(jīng)驗(yàn)淺顯的人也有追查出原因的可能。為此，需要靈活運(yùn)用“為什么”5次的手法。 重視事實(shí)是消滅不良的原則！探求異常和問題點(diǎn)時(shí)，若看錯(cuò)了本質(zhì)(真因)，那相同原因下的 異常和問題就會(huì)再次發(fā)生。舉個(gè)常見的例子，手機(jī)接到車間異 常的聯(lián)絡(luò)，但連車間也不去，只是電話兩頭重復(fù)著問與答，進(jìn) 行指示。這是我們經(jīng)常能看到的。但這樣真的能使事實(shí)(真因)顯現(xiàn)嗎？請(qǐng)捫心自問。！25-2TPS中