第十七章準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與精細(xì)生產(chǎn)

1、第一節(jié) 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的基本思想第二節(jié) 看板控制系統(tǒng)第三節(jié) 大量重復(fù)生產(chǎn)類(lèi)型組織JIT的條件第四節(jié) 精細(xì)生產(chǎn)方式第五節(jié) 其它先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)：敏捷制造、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)OPT、CIMS一、JIT產(chǎn)生的背景及基本思想二、JIT的目標(biāo)三、JIT的基本手段JIT生產(chǎn)方式是日本豐田汽車(chē)公司從70年代起，在一步步擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模，確立規(guī)模生產(chǎn)體制的過(guò)程中誕生和發(fā)展起來(lái)的。大野耐一石油危機(jī)大野耐一的思考大野耐一的思考1950年福特一個(gè)工廠的日產(chǎn)量7000輛，其發(fā)展方式：?jiǎn)我黄贩N（或少品種）大批量生產(chǎn)以批量降低成本成本的降低進(jìn)一步帶來(lái)批量的擴(kuò)大；豐田從建立的1937年到1950年的總產(chǎn)量2650輛；大野耐一的思考：1.

2、美國(guó)的汽車(chē)生產(chǎn)方式雖然先進(jìn)但有改進(jìn)處，2.需要考慮采取一種更靈活適應(yīng)市場(chǎng)需求、盡快提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式JIT 的出發(fā)點(diǎn)：為了提高生產(chǎn)率，不是應(yīng)該再多用力氣，而是應(yīng)該“通過(guò)徹底排除浪費(fèi)來(lái)降低成本”來(lái)提高生產(chǎn)率MIT的實(shí)證研究的實(shí)證研究l1990年MIT的一個(gè)專(zhuān)門(mén)小組5年花費(fèi)500萬(wàn)美元組織日美歐等國(guó)50多位專(zhuān)家對(duì)世界17個(gè)國(guó)家90多個(gè)汽車(chē)制造廠廣泛調(diào)查的關(guān)于汽車(chē)工業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式實(shí)證研究：日本JIT 與大量生產(chǎn)方式比較所具有的優(yōu)越性：P227l（1）所需人力資源與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，減至12；l（2）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期可減至12或23；l（3）生產(chǎn)過(guò)程中的在制品庫(kù)存可減至大量生產(chǎn)方式下一般水

3、平的1/10；l（4）工廠占用空間可減至采用大量生產(chǎn)方式工廠的12；l（5）成品庫(kù)存可減至大量生產(chǎn)方式下工廠平均庫(kù)存的14；l（6）產(chǎn)品質(zhì)量可提高3倍。隱藏著的管理問(wèn)題庫(kù)存水平被隱藏的問(wèn)題.庫(kù)存是“萬(wàn)惡之源”庫(kù)存好比是湖中的水，管理中存在的問(wèn)題好比是湖中礁石。庫(kù)存高時(shí)，把問(wèn)題掩蓋住了。只有不斷降低庫(kù)存，礁石才能進(jìn)一步暴露，問(wèn)題也才能得以解決。即從減少庫(kù)存入手，在降低庫(kù)存暴露問(wèn)題解決問(wèn)題再降低庫(kù)存的循環(huán)中永無(wú)休止地改進(jìn) 。通過(guò)降低庫(kù)存暴露問(wèn)題，然后解決問(wèn)題，再降低庫(kù)存、暴露問(wèn)題、解決問(wèn)題 .問(wèn)題庫(kù)存出廢品出廢品調(diào)整時(shí)間太調(diào)整時(shí)間太長(zhǎng)長(zhǎng)機(jī) 器 故機(jī) 器 故障障缺勤缺勤設(shè) 備 能 力 不設(shè) 備 能

4、力 不平衡平衡備件供應(yīng)不備件供應(yīng)不上上采購(gòu)周期采購(gòu)周期長(zhǎng)長(zhǎng)技術(shù)服務(wù)技術(shù)服務(wù)較不及時(shí)較不及時(shí)工人技能工人技能差差后勤服務(wù)后勤服務(wù)差差圖圖1 1 庫(kù)存掩蓋了各種問(wèn)題庫(kù)存掩蓋了各種問(wèn)題庫(kù)庫(kù)存存水水平平一、按需生產(chǎn)哲理：拉動(dòng)式生產(chǎn) “只在需要的時(shí)候,按需要的量,生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。” 1） 后一道工序到前道工序提取零部件 2）小批量生產(chǎn)，小批量傳送 3）用最后的裝配工序調(diào)節(jié)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程二、全員參與哲理： 1）授權(quán)各級(jí)員工在各自權(quán)限范圍內(nèi)自主處理工作中的 問(wèn)題 2）對(duì)員工進(jìn)行多種技能的培訓(xùn)使其成為多面手 l三、消除浪費(fèi)哲理：三、消除浪費(fèi)哲理：l浪費(fèi)浪費(fèi)的定義：的定義：凡是超出為最終顧客增加價(jià)值所必需的絕對(duì)最

5、凡是超出為最終顧客增加價(jià)值所必需的絕對(duì)最少的物料、機(jī)器、人力資源的部分少的物料、機(jī)器、人力資源的部分。lJITJIT認(rèn)為的主要浪費(fèi)形式：認(rèn)為的主要浪費(fèi)形式：l1、過(guò)量生產(chǎn)造成的浪費(fèi)：不可過(guò)分強(qiáng)調(diào)設(shè)備的利用率l2、等待時(shí)間造成的浪費(fèi)：比率大l3、搬運(yùn)造成的浪費(fèi)：清點(diǎn)、卸貨l4、工藝流程造成的浪費(fèi)：布局l5、庫(kù)存造成的浪費(fèi)：l6、產(chǎn)品缺陷造成的浪費(fèi)：次品返工、停頓，應(yīng)預(yù)防l7、缺乏整體性造成的浪費(fèi)：以上幾個(gè)方面的協(xié)調(diào)，應(yīng)統(tǒng)一考慮、整體解決l四、零庫(kù)存哲理：四、零庫(kù)存哲理：l五、全面質(zhì)量管理：五、全面質(zhì)量管理：l“全面”：指全員和全過(guò)程。l“質(zhì)量”：制企業(yè)所做的一切是為客戶提供滿足其要求的產(chǎn)品和服務(wù)

6、，指企業(yè)內(nèi)部人員相互之間的合作和協(xié)調(diào)性，指企業(yè)在原材料的質(zhì)量與服務(wù)方面對(duì)供應(yīng)商的期待和要求。l六個(gè)方面：l1、企業(yè)高層管理：長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光l2、操作一體化：各部門(mén)及各工序之間的銜接性l3、防止質(zhì)量缺陷：預(yù)防l4、產(chǎn)品質(zhì)量檢查：l5、質(zhì)量自我保障：“三檢”中“自檢”的分量加重l6、持續(xù)改進(jìn)：實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量與低成本的統(tǒng)一l只在需要時(shí)才存在庫(kù)存l改進(jìn)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)零缺陷l通過(guò)減少準(zhǔn)備時(shí)間、等候時(shí)間和批量來(lái)縮短交貨時(shí)間l消除浪費(fèi)l以最小成本完成任務(wù)獲取利潤(rùn)降低成本徹底消除浪費(fèi)適時(shí)適量彈性作業(yè)人數(shù)質(zhì)量保證JIT少人化自動(dòng)化生產(chǎn)批量極小化生產(chǎn)同步化縮短作業(yè)更換時(shí)間后工序領(lǐng)取生產(chǎn)均衡化看板管理設(shè)備管理多面手標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)l

7、1、適時(shí)適量生產(chǎn)庫(kù)存引起的浪費(fèi)l2、彈性配置作業(yè)人數(shù)人員利用上的浪費(fèi)l3、質(zhì)量保證不良產(chǎn)品引起的浪費(fèi)在需要的時(shí)侯按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品！“只要生產(chǎn)得出來(lái) “只生產(chǎn)賣(mài)得就賣(mài)得出去” 出去的產(chǎn)品”實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的具體方法有： （1）生產(chǎn)同步化。 （2）生產(chǎn)均衡化。 （3）實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的管理工具：看板管理。即：工序間不設(shè)置倉(cāng)庫(kù)前一工序完立即轉(zhuǎn)到下道工序以總裝配線為起點(diǎn)，后工序向前工序領(lǐng)取必要的加工件，裝配線與機(jī)械加工幾乎平行進(jìn)行手段：（一）設(shè)備布置 （二）縮短作業(yè)更換時(shí)間 （三）生產(chǎn)節(jié)拍的制定 （一）設(shè)備布置： 通常：機(jī)群式布置 JIT：按加工的工序順序布置，一人多機(jī)（二）縮短作業(yè)更換時(shí)間：

8、如沖壓鑄造等必須批量生產(chǎn)豐田在過(guò)去幾十年將其降至原來(lái)的十分之一到十五分之一 （三）生產(chǎn)節(jié)拍的制定：一天的工作時(shí)間/一天所需生產(chǎn)的數(shù)量生產(chǎn)節(jié)拍隨生產(chǎn)量的變化而變化，不可追求設(shè)備的開(kāi)工率100%（2 2）生產(chǎn)均衡）生產(chǎn)均衡即：總裝配線在向前道工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，混合生產(chǎn)各種產(chǎn)品。手段：1、專(zhuān)用設(shè)備通用化：增加夾具可加工不同的2、制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個(gè)作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化（3 3）實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的管理工具：看板管理）實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的管理工具：看板管理JIT是哲學(xué)KANBAN 是實(shí)行JIT 的一種方式1.在勞動(dòng)費(fèi)用越來(lái)越高的今天，降低勞動(dòng)費(fèi)用是降低成本

9、的一個(gè)重要方面。達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。2.所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。3.這里的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來(lái)。這種“少人化”技術(shù)一反歷來(lái)的生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”，是一種全新的人員配置方法。 (一）少人化需要以下三個(gè)前提條件： （1）要有適當(dāng)?shù)脑O(shè)備布置； （2）要有訓(xùn)練有素、具有多種技藝的作業(yè)人員，即“多面手”； （3）要經(jīng)常審核和定期修改標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合。（二）設(shè)備的聯(lián)合U型布置（三）職務(wù)的定期輪換 定期調(diào)動(dòng)，班內(nèi)定期輪換，崗位定期輪換線切割鉆車(chē)銑焊接磨油漆入口銑出口通過(guò)將質(zhì)量管理貫穿于每一

10、工序之中來(lái)實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動(dòng)化”。 兩種機(jī)制：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)檢測(cè)不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品，可以自動(dòng)停止設(shè)備運(yùn)行的機(jī)制。第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備的問(wèn)題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。一出現(xiàn)就發(fā)現(xiàn)而非事后控制，防止積累！靠停工改善系統(tǒng)！ JITJIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分1、看板的含義 Kanban“看板”，是一種卡片、燈，一種可視系統(tǒng)2、看板的種類(lèi) 生產(chǎn)看板P看板 傳送看板T看板 1、傳送生產(chǎn)和運(yùn)送的工作指令 2、防止過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)送 3、進(jìn)行“目視管理”的工具 4、改善的工具 4滿容器傳送看板盒3生

11、產(chǎn)看板盒空容器34滿容器空容器傳送看板盒生產(chǎn)看板盒34滿容器空容器傳送看板盒生產(chǎn)看板盒1、無(wú)論是生產(chǎn)看板還是傳送看板，使用時(shí)都必須附在裝有零件的容器上。2、必須由需方工序憑傳送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方發(fā)出信號(hào)，供方憑傳送看板傳送零件，嚴(yán)格執(zhí)行不見(jiàn)看板不傳送的制度。3、要使用標(biāo)準(zhǔn)容器，不許使用非標(biāo)準(zhǔn)容器或者雖使用了標(biāo)準(zhǔn)容器但不按標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量放入零件，這樣做的目的是減少搬運(yùn)與點(diǎn)數(shù)時(shí)間，并可防止損傷零件。4、不合格的零件絕對(duì)不允許掛看板，沒(méi)有掛看板的容器絕對(duì)不允許運(yùn)走。設(shè)：n-對(duì)于給定零件的P看板和T看板數(shù) D-單位時(shí)間需求量（件），D是均勻需求的 L-看板的平均周期（天） tp-平均加工

12、時(shí)間（天） tw-平均等待時(shí)間加每一個(gè)容器的運(yùn)輸時(shí)間（天） C-容器的容量（件） -安全系數(shù)CDLnttLwp)1 ( and例：一印刷電路生產(chǎn)廠，每日需求量為900塊PCB，用小容器運(yùn)送，每個(gè)容器裝15塊PCB，一個(gè)容器花費(fèi)0.05個(gè)工作日的生產(chǎn)時(shí)間，等待和運(yùn)輸時(shí)間是0.12個(gè)工作日。安全庫(kù)存為生產(chǎn)周期內(nèi)需求的8%，即=0.08, 所以：111508. 1)12. 005. 0(900)1 ( CDLn用11塊看板，T看板需要：81508. 112. 090031508. 105. 0900用11塊看板，P看板需要：最大WIP是： 1115=165 個(gè)JIT的成功關(guān)鍵的成功關(guān)鍵及時(shí)供補(bǔ)的理念

13、是持續(xù)的改善和消除所有可能的浪費(fèi)，一定要組織內(nèi)所有單位的每一個(gè)人都投入心力一起來(lái)做才會(huì)成功。並不是引進(jìn)看板系統(tǒng)就能號(hào)稱(chēng)JIT，看板其實(shí)是JIT的結(jié)果而不是JIT的原因。在使用看板之前一定要先做改善，也就是消除部分的浪費(fèi)。引進(jìn)看板之后再繼續(xù)的改善，消除更多的浪費(fèi)。 KANBAN是一件美麗的洋裝有人看到一位名叫TOYOTA的小姐穿著一件漂亮的洋裝，她立刻沖到街上買(mǎi)了一件類(lèi)似的衣服很快的，她發(fā)現(xiàn)她太肥了，根本穿不進(jìn)去想穿這件漂亮KANBAN裝，先瘦身再說(shuō)！ lJit s drawbacks (Jit的不足之處的不足之處-蔡斯蔡斯P680)1.Jit is limited to repetitive

14、manufacturing 2.Jit require a stable production level casually about a month long 3.Jit does not allow very much flexibility in the products produced .(products must be similar with a limited number of options)4.Jit still requires work-in-process when used with kanban ,so that there is “something to

15、 pull.” that means that completed work must be stored on the downstream side of each workstation to be pulled by the next work station 5.Vendor need to be located near by because the system depends on smaller,more frequent deliveries.1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化：2、通過(guò)混流生產(chǎn)減少成品庫(kù)存l3、減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間l4、建立多功能制造單元l5、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)l6、從根源上保

16、證質(zhì)量Lean Production,LP美國(guó)麻省理工學(xué)院國(guó)際汽車(chē)項(xiàng)目組對(duì)日本汽車(chē)工業(yè)的生產(chǎn)方式的稱(chēng)呼精：質(zhì)量高細(xì)：庫(kù)存低觀察問(wèn)題的角度和考慮問(wèn)題的范圍不同LPMP（P337）資源稀缺一、精細(xì)生產(chǎn)的主要內(nèi)容二、精細(xì)生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式的對(duì)比三、精細(xì)生產(chǎn)方式的本質(zhì)特征及其普遍意義1、在生產(chǎn)系統(tǒng)方面：一反大量生產(chǎn)方式下的作業(yè)組織方法，以作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)具有高度工作熱情的“多面手”（具有多種技能的工人）和獨(dú)特的設(shè)備配置為基礎(chǔ)，將質(zhì)量控制融匯到每一生產(chǎn)工序中去；生產(chǎn)調(diào)整迅速，能夠靈活敏捷地適應(yīng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)變更、產(chǎn)品變換以及多品種混合生產(chǎn)的要求。2、在零部件供應(yīng)系統(tǒng)方面：采取與大量生產(chǎn)方式截然不同的方法，在運(yùn)用

17、競(jìng)爭(zhēng)原理的同時(shí)，與零部件供應(yīng)廠家保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的全面合作關(guān)系，包括資金合作、技術(shù)合作以及人員合作（派遣、培訓(xùn)等），形成一種“命運(yùn)共同體”。 MP時(shí)總裝廠的供應(yīng)廠家10002500，動(dòng)輒解雇；日本：300降低供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本3、在產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā)方面：以并行工程和團(tuán)隊(duì)工作方式為研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍的主要組織形式和工作方式。在一系列開(kāi)發(fā)過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、工藝、制造等不同部門(mén)之間的信息溝通和同時(shí)并行開(kāi)發(fā)4、在流通方面：與顧客以及零售商、批發(fā)商建立一種長(zhǎng)期的關(guān)系，使來(lái)自顧客和零售商或批發(fā)商的訂貨與工廠的生產(chǎn)系統(tǒng)直接掛鉤，銷(xiāo)售成為生產(chǎn)活動(dòng)的起點(diǎn) 。豐田：自己的銷(xiāo)售渠道，獲得詳細(xì)及時(shí)的顧客需求福特：中間商并

18、強(qiáng)迫之，隔離5、在人力資源的利用上：形成一套勞資互惠的管理體制，通過(guò)QC小組、提案制度、團(tuán)隊(duì)工作方式、目標(biāo)管理等一系列具體方法，調(diào)動(dòng)和鼓勵(lì)職工進(jìn)行“創(chuàng)造性思考”的積極性，并注重培養(yǎng)和訓(xùn)練工人以及各級(jí)管理人員的多方面技能，最大限度地發(fā)揮和利用企業(yè)組織中每一個(gè)人的潛在能力，由此提高職工的工作熱情和工作興趣。 6、在管理理念上：總是把現(xiàn)有的生產(chǎn)方式、管理方式看作是改善的對(duì)象，不斷地追求進(jìn)一步降低成本、降低費(fèi)用、質(zhì)量完美、缺陷為零、產(chǎn)品多樣化等目標(biāo) 。這種能夠低消耗、靈活地生產(chǎn)多種多樣高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，是日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的最大原因所在。從這個(gè)意義上講，精細(xì)生產(chǎn)方式所強(qiáng)調(diào)的徹底排除浪費(fèi)，最大限度地發(fā)

19、揮“命運(yùn)共同體”中每一組織、每一成員的能力和積極性，以及不斷改善等思想以及諸多方法，都是超越國(guó)界、具有普遍意義的。 還應(yīng)提及的是，大量生產(chǎn)方式與精細(xì)生產(chǎn)方式的最大區(qū)別之一，可以說(shuō)在于對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和使用上。在實(shí)施精細(xì)生產(chǎn)非常成功的企業(yè)中，構(gòu)成這些企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量好、生產(chǎn)柔性大、整體效益好的主要基礎(chǔ)，是以優(yōu)秀的“多面手”為代表的現(xiàn)場(chǎng)工人以及技術(shù)人員、基層管理人員的存在。 第五節(jié)第五節(jié) 其他先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)其他先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)1991年里海大學(xué)受美國(guó)國(guó)會(huì)委托編寫(xiě)的“21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略”報(bào)告：全球性的競(jìng)爭(zhēng)使得市場(chǎng)變化太快，單個(gè)企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度趕不上市場(chǎng)變化的速度；提出了以虛擬企業(yè)Vir

20、tual Enterprise或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式；采用可以快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成的扁平組織結(jié)構(gòu)，以充分自治的、分布式的協(xié)同工作代替金子塔式的多層管理結(jié)構(gòu)，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性，變企業(yè)間你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系為既有競(jìng)爭(zhēng)又有合作的共贏關(guān)系（Win-Win） 按照敏捷制造發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告的設(shè)想，敏捷制造企業(yè)應(yīng)具有以下特征（18條）： 未來(lái)的敏捷制造企業(yè)能夠迅速推出全新產(chǎn)品。 敏捷制造在管理上所提出的最創(chuàng)新思想之一是“虛擬公司”。敏捷制造在人力資源上的基本思想是，在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，最關(guān)鍵的因素是人員。.5.2.1 OPT的提出時(shí)間70年代末期人物以色列的物理學(xué)家 - Eli Goldratt 提出提

21、高企業(yè)產(chǎn)出率理論依據(jù)：資源約束理論(TOC) Theory of Constrain5.2.2 OPT的目標(biāo)OPT的主要貢獻(xiàn)之一 ：財(cái)務(wù)指標(biāo) 作業(yè)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)： 凈利潤(rùn) 投資收益率 現(xiàn)金流量作業(yè)指標(biāo)： 產(chǎn)銷(xiāo)率 庫(kù)存 運(yùn)行費(fèi)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo) 現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢(qián)現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢(qián)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo) 凈利潤(rùn)凈利潤(rùn) 投資收益率投資收益率 現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量作業(yè)指標(biāo)作業(yè)指標(biāo) 產(chǎn)銷(xiāo)率產(chǎn)銷(xiāo)率 庫(kù)存庫(kù)存 運(yùn)行費(fèi)用運(yùn)行費(fèi)用 制造周期制造周期瓶頸工序與非瓶頸工序 例：產(chǎn)品P經(jīng)過(guò)A、B兩道工序加工 原材料 A B 市場(chǎng) 15件/周 20件/周 25件/周 瓶頸工序：指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)和非關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品裝配部件裝配部件裝配關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)非關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)瓶頸工序產(chǎn)品原材料零件工藝路線5.2.4 OPT的九條原則平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的資源的利用(Utilization)和活力(Activ