豐田精益產(chǎn)品開發(fā)體系解析

1、豐田精益產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)解 析汽車工程研究院2009年3月5日目 錄（包含豐田精益產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)模型類別）一、流程類 頁次原則1：確定由消費(fèi)者定義的價(jià)值，把增值活動(dòng)與浪費(fèi)區(qū)分開來 -3原則2：在產(chǎn)品開發(fā)過程前期充分研究可選方案 -4 原則3：建立均衡的產(chǎn)品開發(fā)過程流 -6原則4：利用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化減少變異、創(chuàng)建靈活性與可預(yù)測的產(chǎn)出 -10 二、高技能員工類原則5：建立自始至終領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)的總工程師制度 -12 原則6：通過組織來平衡職能專長與跨職能整合 -14 原則7：為所有工程師構(gòu)造“尖塔”型的知識(shí)結(jié)構(gòu) -18原則8：產(chǎn)品開發(fā)體系中供應(yīng)商的角色與使命 -21原則9：公司內(nèi)部學(xué)習(xí)和持續(xù)改善 -24原則

2、10：建立追求卓越、銳意進(jìn)取的文化 -27三、工具和技術(shù)類原則11： 調(diào)整技術(shù)以適應(yīng)人與流程 -31原則12： 利用簡單、可視化的溝通進(jìn)行協(xié)調(diào) -34原則13： 標(biāo)準(zhǔn)化和組織學(xué)習(xí) -35一、流程類原則1：確定由消費(fèi)者定義的價(jià)值，把增值活動(dòng)與浪費(fèi)區(qū)分開來解析：消費(fèi)者信息是各種新產(chǎn)品開發(fā)的輸入，通過“現(xiàn)地現(xiàn)物”的方法去深入了解消費(fèi)者需求，并以“方針管理”的手段對消費(fèi)者定義的價(jià)值進(jìn)行分解及論證，達(dá)到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員準(zhǔn)確理解消費(fèi)者定義的價(jià)值，在產(chǎn)品開發(fā)過程中圍繞消費(fèi)者定義的價(jià)值建立目標(biāo)體系，簡單說就是確定消費(fèi)者界定的價(jià)值是什么，以區(qū)分哪些可以為消費(fèi)者增值，哪些純屬浪費(fèi)。一、利用“現(xiàn)地現(xiàn)物”的方法，確認(rèn)消費(fèi)

3、者真實(shí)的需求信息，即消費(fèi)者定義的價(jià)值，并將價(jià)值轉(zhuǎn)化為概念產(chǎn)品的目標(biāo)；豐田汽車與其他企業(yè)一樣，毫不例外的進(jìn)行現(xiàn)場數(shù)據(jù)評估、市場調(diào)研并且研究競爭者的產(chǎn)品以求理解消費(fèi)者競爭對手。但不同的是，在了解了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)后，豐田就會(huì)選擇有背景和經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者來建立與客戶的感性溝通，該領(lǐng)導(dǎo)者就是總工程師（CE），他必須明確消費(fèi)者價(jià)值所在，以及這些價(jià)值取向如何與項(xiàng)目的車輛功能屬性相吻合。在這一工作中采取“現(xiàn)地現(xiàn)物”的理念，即項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要深入用戶，去體驗(yàn)用戶駕乘感受，這一過程叫做價(jià)值確定過程，同時(shí)，對于標(biāo)桿及已有產(chǎn)品的車輛駕駛分析也是探索消費(fèi)者價(jià)值的重要工具。二、利用“方針管理”手段，將產(chǎn)品目標(biāo)按下圖（附圖1）進(jìn)行分解，

4、并逐層確認(rèn)。消費(fèi)者定義的價(jià)值、整車層級的性能目標(biāo)細(xì)分的、可量化的功能目標(biāo)子系統(tǒng)的詳細(xì)的可量化消費(fèi)者評價(jià)總工程師功能型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模塊開發(fā)團(tuán)隊(duì)消費(fèi)者需求用戶測試評價(jià)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)指示書A指示書B注：A型是廣義的概念文件，設(shè)計(jì)概括的宗旨和目標(biāo)，確定趨勢，包括重量、性能、成本等；B型建立在較小部件水平之上，如確定原型的數(shù)量，或者為發(fā)動(dòng)機(jī)確定某種類型支架，即部件選型及分目標(biāo)確定。即將消費(fèi)者定義的價(jià)值傳遞到每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，使每個(gè)成員都以消費(fèi)者定義的價(jià)值為設(shè)計(jì)目標(biāo)，最終將其傳遞給消費(fèi)者。 圖1三、啟示準(zhǔn)確確定消費(fèi)者定義的價(jià)值即可最大的消除浪費(fèi)，總結(jié)起來可以避免三種浪費(fèi)：l 可避免整車目標(biāo)的差異，導(dǎo)致整車項(xiàng)目的失敗

5、，“總工程師”作為開發(fā)靈魂要保持目標(biāo)唯一性；l 可避免整車目標(biāo)不清晰，不能準(zhǔn)確反映消費(fèi)者定義的價(jià)值，造成的后期糾錯(cuò)、調(diào)整等延長產(chǎn)品開發(fā)周期；“總工程師”分解的目標(biāo)要真實(shí)反應(yīng)市場和消費(fèi)者需求。l 可避免分解到子系統(tǒng)的目標(biāo)不清晰造成的系統(tǒng)設(shè)計(jì)缺陷，對產(chǎn)品質(zhì)量、開發(fā)周期等的影響。“方針管理”模式要確保層層落實(shí)到位；原則2：在產(chǎn)品開發(fā)過程前期充分研究可選方案解析：以消除浪費(fèi)的理念為基礎(chǔ)來探討，在產(chǎn)品前期方案確定的階段，是黃金般的消除浪費(fèi)的最佳時(shí)機(jī)，豐田是通過明智的前期重點(diǎn)投入來把握這一機(jī)會(huì)的，充分研究多重可選方案就需要加強(qiáng)前期投入，這正是其他公司所不重視的地方，簡而言之就是提前評估產(chǎn)品開發(fā)流程，以便在

6、在具備最大設(shè)計(jì)空間的情況下，由資深工程師組成的多功能團(tuán)隊(duì)深入探索不同的解決方案。它也是零缺陷完成整個(gè)開發(fā)項(xiàng)目的基礎(chǔ)。充分研究可選方案包含：一、共享產(chǎn)品平臺(tái)通過管理產(chǎn)品平臺(tái)為獨(dú)立項(xiàng)目開發(fā)建立關(guān)聯(lián)，有計(jì)劃的、快速的在現(xiàn)有平臺(tái)上推出派生產(chǎn)品，進(jìn)行技術(shù)固化，以減少重復(fù)開發(fā)浪費(fèi)。在平臺(tái)共享方面豐田有三種模式：（1）生產(chǎn)平臺(tái)的共享。如Camry、Sienna Minivan和Avalon，雖屬不同車型且大小差異很大，甚至沒有共享一件鈑金件，但是可以在同一平臺(tái)上組裝。（2）平臺(tái)在不同車型上的共享。憑借其高水平的跨車型機(jī)械可行性，豐田每個(gè)平臺(tái)平均可拓展7種不同的車型，達(dá)到原定的反復(fù)利用15年規(guī)劃。（3）是車輛

7、的關(guān)鍵幾何參數(shù)的共享。對車型中外部沖壓件和組件的形狀、形式和開孔進(jìn)行確認(rèn)，再對其進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，如內(nèi)發(fā)動(dòng)機(jī)蓋和車門的關(guān)鍵撞擊臨界幾何參數(shù)，工柔性車體裝配車間定位零件用的特殊平臺(tái)和孔洞，每個(gè)部件的最大焊點(diǎn)數(shù)和部件深寬比。是對創(chuàng)造力影響最小的標(biāo)準(zhǔn)化共享。二、新技術(shù)平臺(tái)開發(fā)以技術(shù)模塊形式獨(dú)立開發(fā)一個(gè)新的平臺(tái)技術(shù)，推動(dòng)先期的技術(shù)積累。豐田不會(huì)在個(gè)別產(chǎn)品的關(guān)鍵路徑上發(fā)展新技術(shù)，新技術(shù)的利用都是從有充分的驗(yàn)證形成的成熟技術(shù)資源中選取。三、獨(dú)立項(xiàng)目的多方案并行工程豐田先廣泛的考慮各種備選方案，然后有系統(tǒng)的縮小方案集，最終選擇一個(gè)最好方案，下面從兩種設(shè)計(jì)模式來進(jìn)一步闡述多方案并行工程的優(yōu)越性。 重復(fù)的基于“點(diǎn)”的

8、設(shè)計(jì)模式，強(qiáng)調(diào)重復(fù)修改，類似“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的工作，最終甚至?xí)?dǎo)致重新進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。而多方案并行工程則是進(jìn)行多方案分析論證，最終擇優(yōu)確定。（例如豐田在開發(fā)Prius混合動(dòng)力車時(shí)，就車身，由四個(gè)設(shè)計(jì)室（加利福尼亞、巴黎、東京和豐田市）參與公開競爭，提交了20份草稿，其中5份草稿被選出進(jìn)一步論證，最終完成4份草圖的全尺寸油泥模型。在吸取了公司員工的廣泛建議后，選出兩個(gè)方案，一個(gè)來自加利福尼亞，一個(gè)來自日本。加利福尼亞的設(shè)計(jì)方案更為前衛(wèi)，但導(dǎo)致了許多潛在的制造問題，來自日本的設(shè)計(jì)方案更為保守，但更容易生產(chǎn)。在此基礎(chǔ)上總工程師要求每個(gè)設(shè)計(jì)室再進(jìn)行一次嘗試，以便提出兼顧可行性的更好的設(shè)計(jì)方案。最后

9、進(jìn)行內(nèi)部測試，結(jié)果顯示來自加利福尼亞設(shè)計(jì)室的方案更符合年輕員工及女性員工的要求，這同時(shí)符合豐田開發(fā)該產(chǎn)品的宗旨“在年輕人和女性消費(fèi)者中增加銷量”，因此最終方案得以確定。）同時(shí)在多方案論證過程中，工程部門和造型部門之間繪制的草圖和密集的爭論已經(jīng)導(dǎo)致的大量的修改，最終形成了滿足造型設(shè)計(jì)、產(chǎn)品工程和制造的聯(lián)合解決方案。這就大大減少后期設(shè)計(jì)、生產(chǎn)中的浪費(fèi)。豐田在獨(dú)立項(xiàng)目的多方案并行工程中，主要利用以下幾種方式來推動(dòng)工作：（1）早期的跨職能團(tuán)隊(duì)的研討：例如豐田車身和結(jié)構(gòu)工程的研討，跨職能團(tuán)隊(duì)的工程師們繪制成百上千張研討圖或研究圖，共同研討其在設(shè)計(jì)方案中的技術(shù)觀點(diǎn)；而這一過程研究的核心是在設(shè)計(jì)完工之前方案

10、一定要具有兼容性和可行性、每個(gè)零件設(shè)計(jì)完成前具備系統(tǒng)兼容性；（2）低層面活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化使得問題解決更加快捷：例如豐田在設(shè)計(jì)和開發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)蓋外板時(shí)，制造標(biāo)準(zhǔn)要求外板應(yīng)該被拉伸，同時(shí)要求外板需要經(jīng)過3道工序。車身工程師會(huì)設(shè)計(jì)多種看上去不同卻能滿足標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)動(dòng)機(jī)蓋，這時(shí)相關(guān)生產(chǎn)工程師則要根據(jù)制造標(biāo)準(zhǔn)要求對其進(jìn)行制造可行性評估(標(biāo)準(zhǔn)要求包含：通用結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建部分、以前零件制造圖、零件質(zhì)量矩陣、競爭產(chǎn)品拆解分析后確定的具體目標(biāo))；（3）通用結(jié)構(gòu)和可重復(fù)使用原則的應(yīng)用：這一方法要求車身工程師能夠在數(shù)據(jù)庫中為各種車型提取最佳車身信息。在保持關(guān)鍵幾何關(guān)聯(lián)以保證產(chǎn)品性能和可制造性的條件下，車身工程師能夠在這些最佳實(shí)

11、踐結(jié)果的基礎(chǔ)上擴(kuò)展、收縮或者修改設(shè)計(jì)的其他方面。只要有可能，可以找出已有或者跨平臺(tái)的部件為己所用。這既可以有效保證質(zhì)量，也可以減少開發(fā)浪費(fèi)；（4）評估和確認(rèn)整車層面目標(biāo)：這項(xiàng)工作豐田是由總工程師負(fù)責(zé)的，但是在評估過程中會(huì)存在相關(guān)系統(tǒng)間的爭論，但開發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)想出更多的多重可選方案；同時(shí)對非標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，工程師在快速制造原型或仿制品上進(jìn)行必要的實(shí)物測試，或借助數(shù)字工具進(jìn)行虛擬分析等，確認(rèn)多方案情況下實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)目標(biāo)可行性。然而，豐田“消費(fèi)者第一”的理念和消費(fèi)者定義的價(jià)值是最終決策的判定標(biāo)準(zhǔn)；（5）同步工程師機(jī)制：豐田利用總工程師的概念文件、現(xiàn)場質(zhì)量評估數(shù)據(jù)、競爭者的產(chǎn)品解剖，以及目前的生產(chǎn)流程數(shù)據(jù)來為車輛

12、系統(tǒng)和單個(gè)部件建立具體目標(biāo)。將基于消費(fèi)者定義的價(jià)值的具體產(chǎn)品質(zhì)量和性能目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為具體的部件設(shè)計(jì)屬性，需要一個(gè)強(qiáng)力的制造流程，有能力在可接受的誤差范圍內(nèi)以合理的總成本交付部件。這就要求由骨干生產(chǎn)工程師來擔(dān)任同步工程師，與設(shè)計(jì)工程師一起識(shí)別消費(fèi)者定義的質(zhì)量屬性及目標(biāo)要求，在此過程中同步工程師需要對投資和變動(dòng)的成本目標(biāo)負(fù)責(zé)（無論是工裝成本還是用這些工裝生產(chǎn)的零件），預(yù)防錯(cuò)誤、深入生產(chǎn)工廠、與功能專家溝通、提交計(jì)劃書（計(jì)劃書包括具體部件制造圖紙和質(zhì)量指標(biāo)等）；同步工程共同遵循的是拒絕和消除非關(guān)鍵性的部件要求或者不合理的誤差要求，識(shí)別出關(guān)鍵的消費(fèi)者界定的質(zhì)量屬性，消除在追求具體目標(biāo)過程中的非本質(zhì)要素。

13、四、啟示l （平臺(tái)化模塊化）標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)和制造過程、柔性的共享平臺(tái)，以及大量通用和標(biāo)準(zhǔn)的車輛結(jié)構(gòu)，能夠直接提高產(chǎn)品開發(fā)速度、降低開發(fā)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量。l 新產(chǎn)品開發(fā)的本質(zhì)是推出新鮮的、創(chuàng)新的產(chǎn)品，而新技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新可以利用內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)等多個(gè)資源渠道來實(shí)現(xiàn)。l 在選擇一個(gè)方案之前，工程師或多功能開發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有意識(shí)的找出應(yīng)對該設(shè)計(jì)問題的多重解決方案，同時(shí)在制定一個(gè)決策之前要對各種備選方案進(jìn)行充分討論和有效的評估。l 多方案論證不只是設(shè)計(jì)過程中多方案的論證，還要求對工藝實(shí)現(xiàn)過程中各設(shè)計(jì)方案的制造可行性即制造方案進(jìn)行充分論證，豐田的同步工程師制就是實(shí)現(xiàn)制造多方案論證的組織保證。原

14、則3：建立均衡的產(chǎn)品開發(fā)過程流解析： 一切匯入“流”中，產(chǎn)品開發(fā)亦如此，豐田精益產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)“流”的單元就是其“跨功能團(tuán)隊(duì)（包含同步工程師）”虛擬單元，所有項(xiàng)目信息都被其拉動(dòng)；豐田通過嚴(yán)格的開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)和進(jìn)度管理紀(jì)律在很大程度上消除了返工，在項(xiàng)目高峰期通過詳細(xì)的規(guī)劃、利用靈活的資源來管理開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量和合理分配工作量，通過錯(cuò)開項(xiàng)目發(fā)布、跨功能同步創(chuàng)造“流“，更通過開發(fā)節(jié)拍機(jī)制協(xié)調(diào)整個(gè)開發(fā)系統(tǒng)，從而建立了均衡的產(chǎn)品開發(fā)流。該原則強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造連續(xù)、順暢的產(chǎn)品開發(fā)流程。一、“流”的意義及豐田對流程認(rèn)識(shí)。福特汽車在T型車的生產(chǎn)中開發(fā)出了一種連續(xù)的總裝生產(chǎn)線，向世界展示了“流”的力量。豐田通過學(xué)習(xí)和改善形

15、成了完善的豐田生產(chǎn)方式。豐田基于其精益生產(chǎn)方式，在產(chǎn)品開發(fā)中繼承了“流”的理念，他們認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)也是一個(gè)“流”。豐田將產(chǎn)品開發(fā)流程標(biāo)準(zhǔn)化，并通過減少浪費(fèi)的反復(fù)循環(huán)，使得持續(xù)改善成為可能。說產(chǎn)品開發(fā)是“流”，是因?yàn)槟憧梢园旬a(chǎn)品開發(fā)看成一個(gè)被浪費(fèi)打斷的、不斷重復(fù)的過程；說產(chǎn)品開發(fā)不是“流”，是因?yàn)樗c重復(fù)性的產(chǎn)品制造過程截然不同，它的任務(wù)更加復(fù)雜，周期更長，并更加富于變化。二、以消除浪費(fèi)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)建立均衡產(chǎn)品開發(fā)“流”的目標(biāo)。（1）建立均衡產(chǎn)品開發(fā)流的目標(biāo)：縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；使工作流動(dòng)順暢。產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)被浪費(fèi)打斷了的不斷重復(fù)的過程，那么只有消除浪費(fèi)才能是其不間斷，同時(shí)消除了大量浪費(fèi)，以縮短產(chǎn)品

16、開發(fā)周期。因此，消除浪費(fèi)則是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)。（2）產(chǎn)品開發(fā)過程中的七中浪費(fèi)（過度生產(chǎn)、等待、搬運(yùn)、過度加工、庫存、移動(dòng)、返工）。在產(chǎn)品開發(fā)過程中必然會(huì)伴隨著浪費(fèi)的產(chǎn)品，這些浪費(fèi)會(huì)影響延長產(chǎn)品開發(fā)周期、消耗資源、不能給消費(fèi)者帶來價(jià)值。這也正是豐田所說的與浪費(fèi)有關(guān)的3個(gè)方面（非增值活動(dòng)muda、不均衡mura、超負(fù)荷muri）。為了消除浪費(fèi)就必須分清這一過程存在著幾種浪費(fèi)，在TPS中對浪費(fèi)有著詳細(xì)的分類，產(chǎn)品開發(fā)過程也不例外，也存在著七種浪費(fèi)。過度開發(fā)：通常是指在沒有檢驗(yàn)系統(tǒng)兼容性和可制造性的情況下就完成了產(chǎn)品開發(fā)的設(shè)計(jì)工作?？梢隇橥瓿闪艘粋€(gè)沒有經(jīng)過論證、測試、檢驗(yàn)的設(shè)計(jì)工作，或者是完成了一項(xiàng)原

17、本錯(cuò)誤的工作。等待：是指因?yàn)闆]有獲得完成任務(wù)所需的資料而不能開展工作。主要包括等待評審、決定、批復(fù)、技術(shù)文件、信息、采購單及其他需要的資料。傳遞：是指過于細(xì)化的傳遞活動(dòng)浪費(fèi)，更明確的說就是信息傳遞浪費(fèi)（無論是通過文字、圖片或者數(shù)據(jù)交換）。過度設(shè)計(jì)：是指不用現(xiàn)成部件而從頭開始設(shè)計(jì)新部件，或者為每個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)一套新的流程而不是采用一種標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)流程。也包括采取不必要的手續(xù)或工作導(dǎo)致的浪費(fèi)。儲(chǔ)存：是指過量的信息。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，各種信息排隊(duì)等候處理，在這些信息中經(jīng)常存在一些問題（如該信息并不是下一步流程所需要的），或者在需要某些信息的時(shí)候，信息被延誤或者丟失。移動(dòng)：是指工程師參加一些不必要的會(huì)議，寫

18、過多的進(jìn)度報(bào)告，準(zhǔn)備或者參與一些沒必要的項(xiàng)目評審。換句話就是說做一些不切實(shí)際的“走過場”的不能為工作帶來可以信息的工作。返工：是指在前期或著過程中沒有很好的進(jìn)行過程控制，而導(dǎo)致的后期的設(shè)計(jì)變更、修改等，豐田注重平臺(tái)化，因此他把諸如沒有利用現(xiàn)有部件而重新開發(fā)也定義為返工。三、建立均衡產(chǎn)品開發(fā)過程流工作要點(diǎn)消除浪費(fèi)是豐田建立均衡開發(fā)過程流的基礎(chǔ)，在縮短產(chǎn)品開發(fā)流程及使工作流動(dòng)順暢目標(biāo)下，豐田主要從以下幾個(gè)方面開展工作：（1）工作量的均衡。利用通用平臺(tái)和錯(cuò)開新車發(fā)布，優(yōu)化戰(zhàn)略層面的產(chǎn)品周期計(jì)劃，在企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略層面，明確產(chǎn)品組合規(guī)劃及產(chǎn)品資源計(jì)劃，進(jìn)而形成產(chǎn)品計(jì)劃。產(chǎn)品計(jì)劃明確了公司開發(fā)那些產(chǎn)品，而周

19、期計(jì)劃是決定公司將在何時(shí)開發(fā)何種產(chǎn)品的基于時(shí)間的產(chǎn)物，依靠周期計(jì)劃均衡產(chǎn)品開發(fā)總的工作量及資源分配。1992年豐田重組平臺(tái)戰(zhàn)略，成立了三大車輛中心，并在每個(gè)中心設(shè)置了包括170200人的獨(dú)立的規(guī)劃司，就是為了能夠圍繞平臺(tái)指導(dǎo)計(jì)劃，降低產(chǎn)品數(shù)量，并以此縮小了產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的規(guī)模和復(fù)雜性。同時(shí)豐田規(guī)劃了產(chǎn)品組合的換代設(shè)計(jì)工程以及平衡其工作量，以錯(cuò)開新產(chǎn)品上市。利用柔性產(chǎn)能戰(zhàn)略，彌補(bǔ)高工作量時(shí)的資源缺口。豐田公司利用兩種方式創(chuàng)建柔性產(chǎn)能：一是衛(wèi)星公司，衛(wèi)星公司是指如豐田車身、豐田自動(dòng)織機(jī)（豐田工業(yè)）這些子公司，它們有著同樣技術(shù)水平的研發(fā)人員，在資源不能滿足項(xiàng)目時(shí)利用它們的力量。二是靈活的人員配置，豐田

20、儲(chǔ)備并共享各種熟練的技術(shù)人員。盡管每個(gè)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)都有一群專職的、經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，但是在人才庫中仍然有可被多個(gè)項(xiàng)目共享的技術(shù)人員和制圖員。此外，豐田還使用有特殊資質(zhì)的供應(yīng)商來作為實(shí)現(xiàn)靈活用人的最后工具。（2）清晰過程邏輯，使流程標(biāo)準(zhǔn)化。豐田的流程中也強(qiáng)調(diào)里程碑概念，利用數(shù)量可控的一些里程碑明確產(chǎn)品開發(fā)的重要步驟，并清晰描述產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)邏輯關(guān)系（即過程邏輯）。在豐田的產(chǎn)品開發(fā)流程中，計(jì)劃表始于利用過程邏輯和里程碑需求來平衡每一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的需求。首先，豐田錯(cuò)開各項(xiàng)目以保持資源需求平衡，其次，豐田將車輛子系統(tǒng)高層計(jì)劃拆分為具有不同內(nèi)容和時(shí)間需求的時(shí)間表，如對動(dòng)力總成、底盤系統(tǒng)、車身系統(tǒng)等設(shè)計(jì)時(shí)

21、間表。根據(jù)這些子系統(tǒng)的工作內(nèi)容的工作量對每一項(xiàng)目的需求進(jìn)行分級或歸類，工作量決定了每個(gè)子系統(tǒng)的具體里程碑時(shí)間要求及各子系統(tǒng)的變化，隨后決定了項(xiàng)目需要遵循的時(shí)間表。（3）運(yùn)用精益管理手段，促進(jìn)流程在項(xiàng)目實(shí)施中的均衡。充分的策劃，建立均衡的產(chǎn)品周期計(jì)劃（跨職能計(jì)劃及職能內(nèi)部計(jì)劃）?；诹鞒叹脑O(shè)計(jì)產(chǎn)品周期計(jì)劃以均衡產(chǎn)品開發(fā)過程中的工作量，以高效管理系統(tǒng)產(chǎn)能，同時(shí)使跨職能計(jì)劃更詳細(xì)，促進(jìn)活動(dòng)同步消除偏差。跨職能及內(nèi)部同步工程。為了避免新產(chǎn)品從不同部門或資源轉(zhuǎn)移時(shí)“流”的中斷，跨職能開發(fā)小組必須協(xié)調(diào)和同步好各個(gè)職能組織的活動(dòng)。同步工程師這一角色正是跨職能同步和職能內(nèi)同步的有效機(jī)制。在豐田，同步工程師承

22、擔(dān)著指揮制造工程師及協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)工程師的多重責(zé)任。建立工程進(jìn)度節(jié)奏，加強(qiáng)項(xiàng)目管理以消減管理周期。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，細(xì)分過程、細(xì)化目標(biāo)并形成控制計(jì)劃，同時(shí)依據(jù)流程對過程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化（標(biāo)準(zhǔn)化流程即可定義標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)），以有效規(guī)范控制作業(yè)質(zhì)量。在產(chǎn)品開發(fā)每個(gè)細(xì)分活動(dòng)中實(shí)施層層評審、評估，以拉動(dòng)整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)工作按計(jì)劃進(jìn)度開展，這就是工程進(jìn)度節(jié)奏。例如在部件方案設(shè)計(jì)到結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成過程中，其每個(gè)節(jié)點(diǎn)都會(huì)對由于該部件的狀態(tài)對其他部件或制造等的影響進(jìn)行評審，在該部件上級系統(tǒng)評審中也同時(shí)會(huì)去確認(rèn)這些因素，這樣的低層信息快速傳遞，能夠提高系統(tǒng)效率。（4）使用自動(dòng)化和防錯(cuò)系統(tǒng)支持產(chǎn)品開發(fā)流。自動(dòng)化在豐田產(chǎn)品開發(fā)中的體現(xiàn)主要

23、有：一是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在“作戰(zhàn)室”中張貼出具體目標(biāo)，并根據(jù)這些目標(biāo)追蹤項(xiàng)目進(jìn)展；二是建立參數(shù)CAD系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中所有工程師均在該環(huán)境下進(jìn)行所有工程設(shè)計(jì)，工程師可以看到所有的工程設(shè)計(jì)信息，當(dāng)一個(gè)工程師更新了個(gè)別設(shè)計(jì)，所有相關(guān)設(shè)計(jì)都會(huì)給出更改提示，這時(shí)所有相關(guān)工程師被告知。防錯(cuò)系統(tǒng)是在產(chǎn)品開發(fā)過程中要求工程設(shè)計(jì)者自行檢查，這一防錯(cuò)系統(tǒng)主要包括檢查清單、標(biāo)準(zhǔn)及策劃計(jì)劃、零件質(zhì)量矩陣、標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)、整車共享組件、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程。（5）在產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)中拉動(dòng)知識(shí)，并建立不斷學(xué)習(xí)及改進(jìn)文化。在產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)中拉動(dòng)知識(shí)。這是一種系統(tǒng)文化，在工程師們需要某種信息時(shí)，由他們拉動(dòng)知識(shí)，而不是在信息被制造整理出來后，大批量發(fā)

24、送給他們。換句話就是由工程師主動(dòng)從其上游獲取能夠推動(dòng)自身工作進(jìn)展的信息。學(xué)習(xí)及不斷改進(jìn)也是該文化的一部分，即主動(dòng)獲取知識(shí)、提高工作水平。四、豐田精益產(chǎn)品開發(fā)流程13個(gè)關(guān)鍵特征1. 在概念開發(fā)中利用“研討”期或研究期來盡可能多地預(yù)測和解決“下游”的技術(shù)問題，全方位系統(tǒng)思考，從而在價(jià)值流早期降低變異性；2. 利用數(shù)量可控的關(guān)鍵里程碑和活動(dòng)開發(fā)出一個(gè)清晰的過程邏輯；3. 同步跨功能活動(dòng)；4. 通過精心設(shè)計(jì)的產(chǎn)品周期計(jì)劃均衡工作量，以便管理系統(tǒng)產(chǎn)能；5. 利用彈性產(chǎn)能戰(zhàn)略，彌補(bǔ)高工作量時(shí)的缺口；6. 使用跨功能計(jì)劃甚至更詳細(xì)的功能內(nèi)部計(jì)劃，使活動(dòng)同步并消除偏差；7. 錯(cuò)開從一個(gè)功能部門到下一個(gè)功能部門

25、的數(shù)據(jù)發(fā)布，對那些需要早期而不是晚期進(jìn)行的工作設(shè)定較高的優(yōu)先級；8. 確定工程節(jié)拍，縮短管理周期時(shí)間，以協(xié)調(diào)系統(tǒng)并建立可管理的最后期限；9. 準(zhǔn)確地執(zhí)行過程計(jì)劃和需求計(jì)劃，以消除時(shí)間間隔的變異性；10. 使用檢查清單和分零件標(biāo)準(zhǔn)化的開發(fā)計(jì)劃，排除任務(wù)變異；11. 在每步流程中考慮質(zhì)量問題，不遺漏任何問題；12. 建立一種系統(tǒng)與文化，當(dāng)工程師們需要時(shí)，由他們拉動(dòng)知識(shí)，而不是在信息被制造出來后大批量地發(fā)送給眾多工程師；13. 將學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)納入基本流程。四、啟示l 前期重點(diǎn)投入對工作量均衡至關(guān)重要，良好的產(chǎn)品組合管理、周期規(guī)劃和嚴(yán)格的共享資源計(jì)劃是均衡工作量的先決條件。企業(yè)需重視前期產(chǎn)品計(jì)劃及周

26、期計(jì)劃，錯(cuò)開新車發(fā)布，以有效平衡資源。l 過程邏輯不清晰會(huì)導(dǎo)致返工、浪費(fèi)以及流程中斷，將流程過程邏輯清晰化是產(chǎn)品開發(fā)“流”順暢的一個(gè)重要方面，因?yàn)?，?jì)劃表始于過程邏輯和里程碑的需求。l 準(zhǔn)確、嚴(yán)格的計(jì)劃表是均衡多項(xiàng)目工作量的基礎(chǔ)，有效地計(jì)劃管理可以消除資源浪費(fèi)、超負(fù)荷等，使得產(chǎn)品開發(fā)更加順暢。l 跨職能模塊開發(fā)團(tuán)隊(duì)是協(xié)調(diào)和同步各職能組織在產(chǎn)品開發(fā)過程中協(xié)同工作的有力保障，模塊開發(fā)團(tuán)隊(duì)中包括同步工程師、設(shè)計(jì)工程師，必要時(shí)供應(yīng)商駐場工程師也參與其中，模塊開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員不僅要協(xié)調(diào)不同職能間，也要協(xié)調(diào)同一職能的不同系統(tǒng)。l 優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程使過程標(biāo)準(zhǔn)化，利用評審機(jī)制拉動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)按計(jì)劃有序開展，使產(chǎn)品

27、開發(fā)過程保持工程節(jié)奏，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)細(xì)化準(zhǔn)確、有效。原則4：利用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化減少變異、創(chuàng)建靈活性與可預(yù)測的產(chǎn)出解析：亨利·福特說“今天的標(biāo)準(zhǔn)化是明天改進(jìn)的基礎(chǔ)。如果你認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化是今天你所知道的最好的事情，但是明天就需要改進(jìn)，那么你一定會(huì)取得進(jìn)步，但是如果你認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)是一種限制，那么進(jìn)步就會(huì)停止”。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)支持平臺(tái)重用性，使得汽車平臺(tái)間共享關(guān)鍵部件、子系統(tǒng)和技術(shù)，能夠以更低的成本和更高的質(zhì)量進(jìn)行生產(chǎn)。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化制造和測試能夠使產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，并明確產(chǎn)品開發(fā)的一些前期約束。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)能夠推動(dòng)技術(shù)人才培養(yǎng)，保持高水平的產(chǎn)品開發(fā)流程績效。總之就是遵照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，以減少變異，創(chuàng)造靈活性和

28、可預(yù)見的結(jié)果。從上可以看出標(biāo)準(zhǔn)化可分為三類：一、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化。設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化是產(chǎn)品/部件設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化。它包含使用經(jīng)實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)的、被多種車型共享的標(biāo)準(zhǔn)組件，在通用平臺(tái)上生產(chǎn)多種新車型，模塊化，以及符合（精益）制造標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，以創(chuàng)造出可重用的設(shè)計(jì)架構(gòu)。豐田的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化主要依靠工程檢查清單，從造型設(shè)計(jì)流程啟動(dòng)開始直到在裝配廠開始裝配，期間所有流程都采用了內(nèi)嵌標(biāo)準(zhǔn)的檢查清單。工程師們是以此為指導(dǎo)，完成可行的設(shè)計(jì)。工程檢查清單是一個(gè)積累起來的知識(shí)庫，是由各子系統(tǒng)層面組織起來的功能小組負(fù)責(zé)運(yùn)作，是負(fù)責(zé)汽車各個(gè)部件的工程師的直接責(zé)任，它包含知識(shí)、信息、數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)四個(gè)要素，反映了一個(gè)公司在長期產(chǎn)品開發(fā)過程中

29、從好的和壞的設(shè)計(jì)實(shí)踐、性能要求、關(guān)鍵設(shè)計(jì)界面、關(guān)鍵質(zhì)量特性、制造要求以及設(shè)計(jì)通用化的要求中學(xué)習(xí)總結(jié)。二、流程標(biāo)準(zhǔn)化。流程標(biāo)準(zhǔn)化包括開發(fā)過程本身的標(biāo)準(zhǔn)化通用任務(wù)、任務(wù)時(shí)段和任務(wù)序列，也是流程持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。這類標(biāo)準(zhǔn)化分類也包括驗(yàn)證和制造產(chǎn)品的下游流程。流程標(biāo)準(zhǔn)化是解決完成開發(fā)項(xiàng)目和計(jì)劃變異的強(qiáng)大解決方案，更是有效了解各職能部門在做什么及什么時(shí)候做等方面的唯一方法。 流程標(biāo)準(zhǔn)化是為了實(shí)現(xiàn)真正的并行工程，在均衡產(chǎn)品開發(fā)流建設(shè)中也闡述了該類標(biāo)準(zhǔn)化。在豐田就是將宏觀層面的“里程碑”和時(shí)效用于不同的項(xiàng)目，而每一個(gè)職能組織層控制著詳細(xì)的、工作層面的流程。利用這些標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)，就可以開發(fā)出詳細(xì)的、針對具體項(xiàng)目

30、的工作層面的計(jì)劃表；同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化流程是指導(dǎo)職能部門具體工作、實(shí)現(xiàn)柔性產(chǎn)能和均衡工作的關(guān)鍵，提供了穩(wěn)定性、一致的預(yù)期和可預(yù)測的產(chǎn)出水平，并為設(shè)計(jì)問題討論提供了一個(gè)通用框架、有助于各個(gè)工程部門之間實(shí)現(xiàn)更精確的溝通和更深入的理解。三、工程技能標(biāo)準(zhǔn)化。工程技能標(biāo)準(zhǔn)化是指跨工程團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的技能與能力標(biāo)準(zhǔn)化。它基于對人員發(fā)展以及成長的深刻承諾，是在精心輔導(dǎo)、戰(zhàn)略安排以及對實(shí)際能力定期評估的過程中培養(yǎng)出來的。這種標(biāo)準(zhǔn)化相當(dāng)重要，但常常被忽視。 豐田主要是依靠培訓(xùn)，即工程師技術(shù)能力培養(yǎng)機(jī)制，來實(shí)現(xiàn)工程技能的標(biāo)準(zhǔn)化。豐田工程師的培養(yǎng)周期大約8年(是一個(gè)基于工作所需技能、標(biāo)準(zhǔn)的人力開發(fā)過程：2年在崗培訓(xùn)、1-2

31、年的崗位訓(xùn)練、5-6年的一線崗位技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域工作，每年運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)工具標(biāo)準(zhǔn)過程和標(biāo)準(zhǔn)方法，來考核或評估其改善的技術(shù)領(lǐng)域4次，重點(diǎn)關(guān)注其是否有機(jī)會(huì)得到持續(xù)的技術(shù)成長)，其工程師的發(fā)展路徑是以專業(yè)成長為基礎(chǔ)的。職能部門則是擁有、維護(hù)持續(xù)改進(jìn)并最終執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)、流程和技能集，以及擁有標(biāo)準(zhǔn)技能的高級工程師。四、啟示l 標(biāo)準(zhǔn)化是改進(jìn)的基礎(chǔ)，建立標(biāo)準(zhǔn)化與標(biāo)準(zhǔn)化持續(xù)改進(jìn)同樣重要，而這里的標(biāo)準(zhǔn)化的持續(xù)改進(jìn)就是促進(jìn)工程師提高技術(shù)水平，激發(fā)工程師的“創(chuàng)造性”；l 設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)是標(biāo)準(zhǔn)化的重要部分，而在設(shè)計(jì)過程中應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)并優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，需要一個(gè)重要的工具“工程檢查表”，在豐田“工程檢查表”是一個(gè)積累起來的知識(shí)庫（其中包

32、含設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)要求的內(nèi)容），利用它讓工程師從原有的“設(shè)計(jì)實(shí)踐、性能要求、關(guān)鍵設(shè)計(jì)界面、關(guān)鍵質(zhì)量特性、制造要求以及通用化的要求”全面思考、檢查設(shè)計(jì)方案；l 流程是過程標(biāo)準(zhǔn)化的一部分，流程的縱向落地到作業(yè)規(guī)范是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的根本，良好的過程標(biāo)準(zhǔn)化能夠避免不合規(guī)的發(fā)生，有利于提高效率。l 系統(tǒng)的培訓(xùn)是工程技能集標(biāo)準(zhǔn)化的重要手段，建立了設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、過程標(biāo)準(zhǔn)就必須培訓(xùn)，讓員工形成統(tǒng)一的工作文化，避免個(gè)人差異造成的系統(tǒng)變異。關(guān)注員工，就要為員工設(shè)定成長目標(biāo)，要達(dá)到該目標(biāo)，就要為員工建立標(biāo)準(zhǔn)化的工具和方法、以及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)即人力開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)。二、高技能員工類 “人員是精益產(chǎn)品開發(fā)體系的精髓和動(dòng)力”原則5：建立自始至終領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)

33、目開發(fā)的總工程師制度解析：在大多數(shù)組織中，矩陣結(jié)構(gòu)往往意味著溝通上的噩夢，因?yàn)樗笕藗冊诓煌慕M織的內(nèi)部或相互之間選擇自己的效忠方和沖突方。豐田也使用一種矩陣結(jié)構(gòu)，其項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是總工程師（有時(shí)叫“重量級項(xiàng)目經(jīng)理”）。這一總工程師制度，能夠避免傳統(tǒng)矩陣系統(tǒng)存在的許多問題，主要是因?yàn)榭偣こ處熣瓶刂?，即建立總工程師系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)開發(fā)集成。豐田是利用以下幾個(gè)方面來避免矩陣管理存在的問題。一、總工程師制度是文化象征在豐田，總工程師的職能在某種意義上，是獨(dú)立于公司官僚制度和標(biāo)準(zhǔn)化操作程序的，擁有完成必要工作的自由度。他是技術(shù)專家，也是項(xiàng)目管理的高級人才，這個(gè)職位受人尊敬也令人羨慕。因此，豐田的總工程師

34、被尊為文化的象征，是能夠自由面對眾多挑戰(zhàn)的一種特殊身份，是要對一輛車從概念到造型、樣車到投產(chǎn)、以及銷售承擔(dān)最終責(zé)任的人。（1）總工程師是經(jīng)過長期培養(yǎng)，具備應(yīng)對一個(gè)接一個(gè)挑戰(zhàn)、成熟且具有領(lǐng)導(dǎo)高度復(fù)雜產(chǎn)品開發(fā)工作能力的人。 豐田是由高層領(lǐng)導(dǎo)者選擇出優(yōu)秀員工，通過崗位輪換等方式，經(jīng)過12年以上時(shí)間的培養(yǎng)，使其逐步具備了一個(gè)出色的工程師和領(lǐng)導(dǎo)者所必須的各種品質(zhì)。總工程師具有以下特質(zhì)： 內(nèi)心深處對消費(fèi)者真正想要什么的感覺。 杰出的工程技能。 有很好的直覺，同時(shí)以事實(shí)為基礎(chǔ)。 具有創(chuàng)新精神，同時(shí)對未經(jīng)證實(shí)的技術(shù)持懷疑態(tài)度。 富有想象力，也講求實(shí)際。 努力推動(dòng)工作的教導(dǎo)者、激勵(lì)者，紀(jì)律嚴(yán)明，但也是耐心的聽眾

35、。 對實(shí)現(xiàn)突破性目標(biāo)的不妥協(xié)態(tài)度。 出色的溝通者。 時(shí)刻準(zhǔn)備自己動(dòng)手做。（2）公司管理層需要總工程師承擔(dān)更廣泛的角色、職責(zé)和承諾 總工程師不是簡單的協(xié)調(diào)計(jì)劃或者對技術(shù)細(xì)節(jié)進(jìn)行微調(diào)總工程師是整個(gè)產(chǎn)品的主人，從概念到造型，再到原型，直到投產(chǎn)。而且，一位總工程師要負(fù)責(zé)同款產(chǎn)品的多代開發(fā)。總工程師最終的責(zé)任就是向消費(fèi)者交付價(jià)值?？偣こ處熀退墓芾韴F(tuán)隊(duì)的責(zé)任范圍包括：消費(fèi)者的聲音（Voice of the customers，VOC）由消費(fèi)者定義的價(jià)值。 產(chǎn)品概念。項(xiàng)目目標(biāo)。 整車的結(jié)構(gòu)。整車的性能。 整車的特征。整車的目標(biāo)。 多有功能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的愿景。價(jià)值目標(biāo)。 產(chǎn)品計(jì)劃。性能目標(biāo)。 項(xiàng)目時(shí)間控制。（3

36、）與傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理的區(qū)別l 通過個(gè)人影響力、技術(shù)秘訣、產(chǎn)品決策上的權(quán)力來領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目，并且只管理少量助理人員；l 代表著消費(fèi)者的聲音，對項(xiàng)目整個(gè)過程的成功負(fù)責(zé)；l 重點(diǎn)關(guān)注的是系統(tǒng)集成方面的決策，而不是人事決策或項(xiàng)目管理方面的決策；二、總工程師的領(lǐng)導(dǎo)模式在這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序給予管理者更多的是責(zé)任，而不是給他們更多的執(zhí)行權(quán)力。豐田的總工程師機(jī)制概括了這一要點(diǎn)。（1）矩陣結(jié)構(gòu)的四種領(lǐng)導(dǎo)類型（豐田的總工程師是系統(tǒng)集成者）。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力技能的組合顯示出了工程領(lǐng)導(dǎo)里的兩個(gè)維度，下圖（圖2）表達(dá)了以工程領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工及其活動(dòng)的社會(huì)協(xié)調(diào)性或技術(shù)整合為橫軸，以區(qū)分自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的領(lǐng)導(dǎo)為縱

37、軸的四種領(lǐng)導(dǎo)類型。 圖2（2）豐田的總工程師體制：不向?qū)е鹿倭胖髁x的因素妥協(xié)總工程師不會(huì)受限于管理制度。在豐田，總工程師在其責(zé)任的推動(dòng)下，為推動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)會(huì)進(jìn)行“關(guān)鍵決策、輔導(dǎo)、為獲得資源而進(jìn)行公關(guān)、建立一個(gè)共享的愿景、將產(chǎn)品推向更高層次，達(dá)到配置、安全、成本和時(shí)間的目標(biāo)”的活動(dòng)；以自身被公認(rèn)的技術(shù)優(yōu)勢和強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)技能集合起來，動(dòng)員整個(gè)組織，且?guī)ь^在不同部門間達(dá)成共識(shí)；為消費(fèi)者定義的價(jià)值的實(shí)現(xiàn)管理項(xiàng)目?？偣こ處煕]有繁重的行政責(zé)任?？偣こ處煵挥萌ス芾懋a(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的工程師的行政事務(wù)，也不用擔(dān)心人力資源方面的問題。三、啟示l 在豐田，總工程師被尊為文化象征，是能夠自由面對眾多挑戰(zhàn)的一種特殊身份，總工

38、程師是沒有行政職位和權(quán)力的，主要依靠其個(gè)人魅力、技術(shù)素養(yǎng)和管理能力開展工作，因此，在沒有形成這種文化的前提下，就必須給予“總工程師/項(xiàng)目經(jīng)理”相應(yīng)的項(xiàng)目上的決策權(quán)，以解決其與職能間的矛盾。否則就不能如此仿效豐田的總工程師制度。l 仿效類似豐田“總工程師”的人才培養(yǎng)機(jī)制，從內(nèi)部完善人才梯隊(duì)，逐步建立“總工程師/項(xiàng)目經(jīng)理”等職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)體系和企業(yè)文化，以達(dá)到提高產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量、效率，滿足消費(fèi)者定義的價(jià)值。l 企業(yè)和員工要培育“崇尚技術(shù)，崇尚精英，崇尚學(xué)習(xí)”的文化，提倡“自我反省、自我提高、自我?guī)ь^”的員工自律意識(shí)。原則6：通過組織來平衡職能專長與跨職能整合解析：職能型組織有利于整合產(chǎn)品平臺(tái)、技術(shù)共享

39、、工程資源、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化以及在專業(yè)領(lǐng)域的持續(xù)學(xué)習(xí)，但也導(dǎo)致了職能專家傾向于職能和專業(yè)，不關(guān)注公司、產(chǎn)品以及客戶，形成了“職能壁壘”。產(chǎn)品型組織似乎能夠圍繞產(chǎn)品目標(biāo)、客戶價(jià)值及公司愿景而工作，但這樣就忽視了產(chǎn)品平臺(tái)整合、技術(shù)共享、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化等職能內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)工作，從而也會(huì)形成“產(chǎn)品壁壘”。于是，又需要新的組織模式來避免“壁壘”的形成，那就是“矩陣管理模式”。但是，矩陣管理模式也同樣存在著其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，豐田是通過將強(qiáng)烈的以客戶為中心的思想與總工程師體制相結(jié)合，使項(xiàng)目管理成為矩陣組織的一部分與職能型組織和諧共存，來平衡各職能部門內(nèi)的專業(yè)知識(shí)，并促成不同職能部門間的整合來解決其中的缺點(diǎn)。矩陣管理模式的優(yōu)點(diǎn)：

40、在功能專業(yè)技術(shù)與跨職能整合間完美平衡。 繼承職能型組織的技術(shù)深度和效率，同時(shí)將產(chǎn)品型組織以客戶為中心的理念貫徹其中。 能夠靈活的為項(xiàng)目配置資源，以及對新問題提出有技術(shù)深度的、創(chuàng)意性的解決方案。矩陣管理模式的缺點(diǎn)： 違反了人事管理的核心原則（每人只有一個(gè)上司），導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)生了應(yīng)該聽從誰的命令或者向最有可能同意其請求和需求的領(lǐng)導(dǎo)尋求批準(zhǔn)。 造成工程師們在兩個(gè)上司間玩“連橫”游戲，這種情形會(huì)導(dǎo)致上司間的相互暗斗。一、豐田的矩陣管理組織模式豐田汽車是如何把一個(gè)強(qiáng)職能型組織和一個(gè)矩陣型組織結(jié)合起來，并保持兩種結(jié)構(gòu)之間的和諧呢？秘密在于它是通過將強(qiáng)烈的、以客戶為中心的思想與總工程師體制結(jié)合起來，使項(xiàng)

41、目管理成為矩陣組織的一部分，與職能型組織和諧共存。（1）豐田傳統(tǒng)的矩陣組織模式產(chǎn)品計(jì)劃職能部門設(shè)計(jì)車身底盤發(fā)動(dòng)機(jī)測試Camry Corolla Celica 其他 總工程師 職能總經(jīng)理 產(chǎn)品開發(fā)工程圖 豐田的組織矩陣“總工程師的汽車”在該矩陣管理模式中：職能總經(jīng)理具有傳統(tǒng)的經(jīng)理責(zé)任，具備專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)專長，同時(shí)也從事行政管理、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，以及技術(shù)指導(dǎo)，特別是關(guān)注工程師的管理及培養(yǎng)，而不用為一輛汽車的開發(fā)負(fù)責(zé)；衡量其成功與否是其部門績效如何以及獲得了多少預(yù)算?？偣こ處焺t是負(fù)責(zé)關(guān)注客戶及產(chǎn)品，不用負(fù)責(zé)行政或管理工程師們。豐田是如何成功的將職能部門和各個(gè)項(xiàng)目整合，有以下五大原因： 客戶第一。這是一種

42、文化理念，總工程師代表著客戶，掌控著整個(gè)項(xiàng)目，因此工程師們必須優(yōu)先服從總工程師領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)明確一個(gè)工程師的存在是為了服務(wù)客戶，而不是為了服務(wù)職能經(jīng)理； 總工程師受人尊敬。他擁有工程技能、領(lǐng)導(dǎo)技能以及奉獻(xiàn)精神，在原則5中已闡述，總工程師是工程師們職業(yè)發(fā)展的最高追求。 總工程師擁有高級管理人員支持。汽車是總工程師的汽車，總工程師能夠在任何時(shí)候找到任何高級管理人員尋求幫助（獲取他們的授權(quán)）。 總經(jīng)理明白服務(wù)客戶以及跨功能合作的重要性。在進(jìn)行績效審核時(shí)，總經(jīng)理認(rèn)真地從職能部門以及每位工程師的總工程師那里聽取反饋意見。使工程師們認(rèn)識(shí)到：每個(gè)高層官員都是能夠影響其績效的上司。 初級員工尊重高級員工。強(qiáng)調(diào)尊敬

43、具備豐富經(jīng)驗(yàn)的高級員工、服從高層領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化。（2）豐田現(xiàn)行的矩陣組織模式1992年豐田圍繞三個(gè)車輛開發(fā)中心對這種矩陣組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的根本重組，在調(diào)整組織后，做出以下三個(gè)方面變化： 減少項(xiàng)目：增強(qiáng)了前期研究及項(xiàng)目篩選，減少每個(gè)職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)的同時(shí)開發(fā)項(xiàng)目數(shù)，從15個(gè)減到5個(gè)，職能經(jīng)理有更多時(shí)間和首席工程師（總工程師）協(xié)調(diào)，以及關(guān)注部門知識(shí)積累、資源分配和技術(shù)共享； 降低沖突：首席工程師（總工程師）和職能經(jīng)理向同一上級（中心負(fù)責(zé)人）匯報(bào)，減少了沖突和矛盾，同時(shí)中心內(nèi)獨(dú)立的企劃部也協(xié)助中心負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)不同的項(xiàng)目； 共享模塊：通過成立第四中心，將不考慮具體項(xiàng)目而是按模塊開發(fā)的零部件和分總成開發(fā)業(yè)務(wù)獨(dú)

44、立；加強(qiáng)了共用基礎(chǔ)模塊和共享零部件的比重，簡化了其他三個(gè)中心工作，避免了以前產(chǎn)品開發(fā)部門既負(fù)責(zé)整車開發(fā)，又負(fù)責(zé)大量零部件開發(fā)的局面。下面是組織調(diào)整后的矩陣管理模式圖（圖3）：圖3。豐田的車輛開發(fā)中心結(jié)構(gòu)二、“同步工程”矩陣組織模式的另一部分 豐田為了更好的推動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)，擴(kuò)大了同步工程的影響，主要有以下幾個(gè)方面： （1）作戰(zhàn)室大屋（Obeya） 為了加強(qiáng)不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的溝通和項(xiàng)目管理，豐田創(chuàng)造出“作戰(zhàn)室”方式來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的合作，如圖所示?！按笪荨逼鋵?shí)是一個(gè)很大的項(xiàng)目聯(lián)合辦公室。有兩個(gè)重要功能： 可以把各個(gè)來自設(shè)計(jì)、評估和制造等職能部門的專家定期聚集在一起（豐田沒2天一次），在這個(gè)大的辦公室里

45、和總工程師一起集中討論工作，使他們工作更加融洽、交流更加順暢，從而使決策更加有效和科學(xué)；目的是信息收集和信息管理。主要的作戰(zhàn)室在項(xiàng)目開發(fā)階段設(shè)立在產(chǎn)品研發(fā)部門，在生產(chǎn)準(zhǔn)備階段遷移到制造部門。 通過“大屋”可使項(xiàng)目過程更加可視化（主要是關(guān)鍵指標(biāo)圖、關(guān)鍵里程碑的進(jìn)度表等），因?yàn)榭梢詫⑾嚓P(guān)的信息在一個(gè)墻上表現(xiàn)出來，包括產(chǎn)品開發(fā)的狀態(tài)、成本數(shù)據(jù)、質(zhì)量報(bào)告等關(guān)鍵問題，這樣在項(xiàng)目進(jìn)程中，可以方便的、直觀的看到這些數(shù)據(jù)，可以更好地提高工作效率。 （2）模塊開發(fā)團(tuán)隊(duì)及生產(chǎn)總工程師 圖4 豐田汽車的模塊開發(fā)團(tuán)隊(duì)與生產(chǎn)總工程師機(jī)制 模塊開發(fā)團(tuán)隊(duì)：是由設(shè)計(jì)部門與生產(chǎn)工程部門構(gòu)成，這是豐田推進(jìn)同步工程的一種重要模式，

46、這些模塊開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員既要承擔(dān)部門間的協(xié)作管理，也要對部門內(nèi)部不同工程師間進(jìn)行協(xié)作管理，這就增強(qiáng)了職能部門間及部門內(nèi)部的同步工程。是“作戰(zhàn)室”流程的一部分，模塊團(tuán)隊(duì)會(huì)議在豐田一般每2周一次。其作用是維持良好的功能知識(shí)共享并促進(jìn)職能部門的個(gè)人發(fā)展、為“作戰(zhàn)室”決策制訂和問題解決提供關(guān)鍵的意見。 生產(chǎn)總工程師：為了應(yīng)對復(fù)雜產(chǎn)品開發(fā)所面臨的、高速變化的開發(fā)環(huán)境，豐田創(chuàng)立了生產(chǎn)總工程師職位-全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備及啟動(dòng)每個(gè)車輛項(xiàng)目，類似于產(chǎn)品開發(fā)中的總工程師角色。他領(lǐng)導(dǎo)制造過程的全面開發(fā)，并且跨所有模塊開發(fā)團(tuán)隊(duì)對同步工程師的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。以更好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致。因此豐田逐步將總工程師定位在車輛研發(fā)中心，工作重點(diǎn)

47、放在零件通用化方面。三、啟示l 豐田汽車能夠成功的將職能組織和項(xiàng)目管理無縫融合，有著其堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ)（客戶第一、總工程師受人尊敬、總工程師擁有高級管理人員的支持、總經(jīng)理明白服務(wù)客戶以及跨功能合作的重要性、初級員工尊重高級員工），同時(shí)其矩陣式組織已經(jīng)過50年的磨合，形成了其獨(dú)特的企業(yè)文化。l 模塊開發(fā)團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)總工程師以及“作戰(zhàn)室”推動(dòng)了同步工程的有效實(shí)施，使矩陣式組織模式更加完善。它們形成了一個(gè)能夠強(qiáng)有力的支持總工程師和他的跨職能團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)了豐田的矩陣系統(tǒng)，并通過使用同步工程師，保證了跨部門、團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品的橫向協(xié)調(diào)。l 豐田組織調(diào)整基于平臺(tái)及模塊化開發(fā)，成立了第四中心以提高模塊新技術(shù)開發(fā)以及增加

48、模塊和零部件總成通用化比重，以有效利用技術(shù)資源。同時(shí)降低了整車研發(fā)中心在產(chǎn)品開發(fā)過程中的零部件、系統(tǒng)開發(fā)任務(wù)。l 職能型組織占統(tǒng)治地位的企業(yè)組織里，大量跨功能技術(shù)專家普遍缺乏互相交流我們的專業(yè)總師或技術(shù)專家缺乏定期交流會(huì)、跨部門技術(shù)問題研討會(huì)、專家知識(shí)共享和培訓(xùn)體系等。原則7：為所有工程師構(gòu)造“尖塔”型的知識(shí)結(jié)構(gòu)解析：產(chǎn)品開發(fā)速度取決于“專業(yè)信任度”包含誠信即員工必須積極完成所承諾的工作，和能力即員工必須有能力完成所承擔(dān)的工作任務(wù)；而“專業(yè)信任度”是建立在嚴(yán)格的挑選和培訓(xùn)基礎(chǔ)之上，并且經(jīng)過大量實(shí)戰(zhàn)考驗(yàn)和出色的表現(xiàn)不斷加深信任。因此產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)靠有誠信、有能力的技術(shù)人才推動(dòng)的事業(yè)，要開發(fā)精益產(chǎn)

49、品，我們必須集中大量的時(shí)間和精力，培養(yǎng)所用工程師的頂尖技術(shù)技能，即培養(yǎng)所有工程師的能力。一個(gè)企業(yè)核心競爭力的定位決定了該企業(yè)人才培養(yǎng)的方向，豐田將自己定位在一家汽車制造企業(yè)（核心競爭力）的位置上；因此豐田建立了“豐田T”職業(yè)培訓(xùn)體系從內(nèi)容寬泛的短期階段（1年左右）開始到在特定的技術(shù)領(lǐng)域中需要一個(gè)長時(shí)間的發(fā)展（8年左右），形成一整套完善的培訓(xùn)體系，以及英才管理用人制度通過挖掘和獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)成果創(chuàng)立的技術(shù)等級制度。一、豐田的招聘豐田的招聘十分注重與企業(yè)文化（學(xué)習(xí)文化）的匹配度，新員工被集中招聘，其招聘過程很嚴(yán)格，人才在被徹底考察后才能進(jìn)入豐田，并且其最終的具體崗位是在經(jīng)歷職業(yè)規(guī)劃的初期階段后才被確定。

50、豐田的招聘不僅僅考察人員的素質(zhì)，更再考察人員與企業(yè)文化的匹配度，豐田在招募新人常常使用原學(xué)校的員工，以便更好的了解人員特性，希望招募新人具備以下特性：l 熱愛汽車和技術(shù)工作；l 技術(shù)能力；l 創(chuàng)造性解決問題的能力（換位思考和跳出框架思考）；l 團(tuán)隊(duì)合作能力（強(qiáng)調(diào)合作和信息共享）；l 快速、透徹、詳盡地“把握形勢”的能力（找什么、問什么、知道什么）；l 簡明扼要的狀況溝通能力；l 始終按時(shí)間表工作的自律性；l 為目標(biāo)工作的動(dòng)機(jī)；l 為工作和對公司的奉獻(xiàn)度（如自愿加班加點(diǎn)完成項(xiàng)目）；二、豐田的培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展在“豐田T”職業(yè)培訓(xùn)體系和“英才管理”用人制度的基礎(chǔ)上培養(yǎng)出來的豐田工程師，不僅可以完成從工

51、裝設(shè)計(jì)到開發(fā)完整生產(chǎn)設(shè)備的所有工作，還監(jiān)督整個(gè)開發(fā)過程，最終自己也成為“導(dǎo)師領(lǐng)導(dǎo)制”中的一員，傳承豐田文化。（1）豐田重視對企業(yè)文化的培訓(xùn)豐田新員工將經(jīng)歷一個(gè)為其1年左右的引導(dǎo)期，引導(dǎo)期主要是對員工進(jìn)行企業(yè)文化熏陶、灌輸員工忠誠，讓員工認(rèn)識(shí)到自己是在為整個(gè)豐田工作，而不是某個(gè)部門。員工在這個(gè)時(shí)期內(nèi)被不斷進(jìn)行評估并確定最終崗位。豐田引導(dǎo)期的培訓(xùn)包括：常規(guī)培訓(xùn)：1個(gè)月左右，質(zhì)量教育、歷史傳統(tǒng)介紹等，灌輸豐田的企業(yè)文化。工廠實(shí)操：3-4個(gè)月，豐田始終把自己定位在“制造企業(yè)”認(rèn)為員工一定要了解實(shí)際生產(chǎn)環(huán)節(jié)。經(jīng)銷商實(shí)習(xí)：1-2個(gè)月，目的是了解客戶的需要、并從客戶的角度理解汽車。（2）以技術(shù)為中心，導(dǎo)師領(lǐng)

52、導(dǎo)制豐田非常重視導(dǎo)師制度，認(rèn)為技術(shù)才是企業(yè)發(fā)展之本，相較于很多北美企業(yè)使用工商管理人才作為領(lǐng)導(dǎo)，豐田培養(yǎng)他們的工程師成為高層管理部門的領(lǐng)導(dǎo)，他們崇尚技術(shù)領(lǐng)先、技術(shù)是產(chǎn)品開發(fā)真正的命脈，因此確定了技術(shù)地位與導(dǎo)師領(lǐng)導(dǎo)體制。（3）豐田的職業(yè)發(fā)展豐田為員工設(shè)計(jì)了完整的職業(yè)生涯，他們的技術(shù)成長期很長，并注重技術(shù)的成長而不僅僅是完成工作。只有在技術(shù)成長期滿后（一般10-12年），才可進(jìn)入管理崗位。員工進(jìn)入崗位后，部門就會(huì)給他配備一名資深導(dǎo)師。以一名車身工程師為例，豐田的職業(yè)生涯一般包括： 新人項(xiàng)目期：4-9個(gè)月，豐田會(huì)給他們一個(gè)小型、有挑戰(zhàn)性的技術(shù)項(xiàng)目，目的是使員工熟悉基本工具，講授豐田工程方法。他們的導(dǎo)

53、師會(huì)在工作中強(qiáng)調(diào)：工程師的任務(wù)不僅是把答案交給老板，更要考慮多重解決方法及影響，并用決策矩陣或A3報(bào)告的形式表示出來。 能力增長期（8年左右），包括：兩級培訓(xùn)期：通過培訓(xùn)，可得到第一級別。第一級時(shí)期：2年左右，在資深工程師的指導(dǎo)下從事CAD工作。第二級時(shí)期：3-6年，從事零件設(shè)計(jì)。 成為牽頭工程師，進(jìn)入管理角色。每年，經(jīng)理/導(dǎo)師都會(huì)對工程師進(jìn)行3-4次談話，每次談話對績效、合作表現(xiàn)進(jìn)行評估，評價(jià)其具備的標(biāo)準(zhǔn)技能和對流程的堅(jiān)持，提出改進(jìn)意見并制定行動(dòng)計(jì)劃成為下一次的衡量內(nèi)容。三、現(xiàn)地現(xiàn)物工程豐田把自己定義為“制造類”企業(yè)，工程師可以從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)為整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)。認(rèn)為工程師一定要到現(xiàn)場觀察實(shí)際情況，

54、掌握一手信息，深入了解狀況。豐田常用的先地現(xiàn)物工程方法： 拆解競爭產(chǎn)品：對對手的產(chǎn)品進(jìn)行性能評估，與自己產(chǎn)品進(jìn)行對比。 制作原型樣車：工程師要與各方面專家一起工作，當(dāng)工程需要時(shí)，他們要在48小時(shí)內(nèi)做出反應(yīng)，這樣的工程保證了即使更新實(shí)際產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫的同時(shí)工藝過程能夠繼續(xù)推進(jìn)，提高了績效。 每日制造總結(jié)會(huì)：是一個(gè)所有生產(chǎn)過程參與人的會(huì)議，在生產(chǎn)現(xiàn)場討論問題并得到關(guān)于質(zhì)量、成本、生產(chǎn)效率、人機(jī)工程等的一手資料，并提出改進(jìn)方案四、精益產(chǎn)品開發(fā)體系必須培養(yǎng)人要想做到精益產(chǎn)品開發(fā)就必須培養(yǎng)人，但要認(rèn)識(shí)到建立有效的體系要花費(fèi)大量時(shí)間，著眼于長期效益。豐田為成為學(xué)習(xí)型企業(yè)、創(chuàng)造精益開發(fā)體系創(chuàng)造了文化氛圍，包括： 保持文化的統(tǒng)一性、同質(zhì)性、穩(wěn)定性。 無論誰指導(dǎo)，都可以得到真正的工程技術(shù)學(xué)習(xí)。 邊做邊學(xué)，允許不斷嘗試、允許犯錯(cuò)。 開放態(tài)度鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，從新人項(xiàng)目開始一個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)。 著眼于對工程師深入細(xì)致的專業(yè)培養(yǎng)。 現(xiàn)地現(xiàn)物工程，鼓勵(lì)親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)和解決問題。 強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化流程、提高工程師經(jīng)驗(yàn)總結(jié)能力