績效管理課件手冊

1、績效管理績效指標制定與面談技巧縱橫商學院 楊平2015 . 04 . 24-25 通過設定具有挑戰(zhàn)性的績效目標、提供及時有效的輔導反饋、客觀公正地評價員工績效水平，并相應地認可高績效人才、激勵普通績效員工、識別和管理低績效員工，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的管理過程。 前言：何為管理績效？前言：何為管理績效？課程模塊（一）從戰(zhàn)略到指標（二）績效面談技巧模塊一：從戰(zhàn)略到指標模塊一：從戰(zhàn)略到指標概論指標目標戰(zhàn)略目標與績效管理目標分解與工作計劃指標設計與績效計劃 現(xiàn)代管理者的四大使命現(xiàn)代管理者的四大使命改進過程下達指標考核結(jié)果 戰(zhàn)略目標與績效管理方法論：戰(zhàn)略目標與績效管理方法論：MBOMBO實現(xiàn)目標制

2、定目標評價結(jié)果1.1 為目標管理參與者提 供相關信息和激勵；1.2 由高層領導制定公司 目的和戰(zhàn)略目標；1.3 由各級管理者制定試 探性策略目標；1.4 上下級之間相互影響 ，并提供修改建議；1.5 對各項目標和評價標 準達成協(xié)議；2.1 在一般監(jiān)督下為實現(xiàn) 目標進行過程管理；3.1 對達成結(jié)果進行審查和評價；3.2 將經(jīng)驗用于新的目標管理周期。 戰(zhàn)略目標與績效管理方法論：戰(zhàn)略目標與績效管理方法論：KPIKPI公司績效管理組織績效管理 戰(zhàn)略目標與績效管理方法論：戰(zhàn)略目標與績效管理方法論：BSCBSC 戰(zhàn)略目標與績效管理方法論：戰(zhàn)略目標與績效管理方法論：BSCBSCHBS 著作HBR 文章909

3、294969800020406業(yè)績衡量系統(tǒng) (平衡計分卡)績效管理系統(tǒng) (戰(zhàn)略中心型組織)核心能力(戰(zhàn)略執(zhí)行) 戰(zhàn)略目標與績效管理全流程概覽戰(zhàn)略目標與績效管理全流程概覽4.1 建立戰(zhàn)略意識4.2 與個人目標鏈接4.3 與個人激勵鏈接4.4 與能力發(fā)展鏈接IV. 使戰(zhàn)略成為每個人的工作 1.1 高層領導推動戰(zhàn)略執(zhí)行 1.2 領導層樹立變革的榜樣 1.3 明晰愿景和戰(zhàn)略 1.4 高層領導強調(diào)戰(zhàn)略優(yōu)先次序 1.5 建立戰(zhàn)略管理辦公室I. 通過領導力推進變革 3.1 公司角色定義 3.2 公司與業(yè)務單元的協(xié)同 3.3 業(yè)務單位與支持部門的協(xié)同 3.4 與供應商和/或客戶協(xié)同3.5 與董事會協(xié)同V. 使

4、戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程II. 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動A. 資源配置 5.1 建立預算與戰(zhàn)略的關聯(lián) 5.2 與戰(zhàn)略鏈接的HR和 IT 計劃5.3 與戰(zhàn)略主題協(xié)同的戰(zhàn)略舉措組合 B. 主要流程管理 5.4 與戰(zhàn)略鏈接的流程改進 5.5 最佳實踐共享 C. 學習與控制 5.6 定期的戰(zhàn)略回顧 5.7 借助數(shù)據(jù)與分析指導戰(zhàn)略 2.1 開發(fā)戰(zhàn)略圖 2.2 建立平衡計分卡 2.3 設立目標值和KPI 2.4 行動計劃的確定 2.5 確定負責人III. 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標“只有不到只有不到1010明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行” 財富雜志財富雜志 CEOCEO失敗的原因是什么，失敗

5、的原因是什么，19991999年年6 6月月2121日，讓日，讓 . . 查蘭著查蘭著“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行。戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行。”執(zhí)行執(zhí)行博斯蒂，拉莉與讓博斯蒂，拉莉與讓. . 查蘭查蘭執(zhí)行執(zhí)行: : 完成工作的準則完成工作的準則 皇家商務皇家商務: : 紐約紐約 (2002(2002年年), ), 第第1515頁頁 近近70%70%的企業(yè)有比較清晰的愿景的企業(yè)有比較清晰的愿景 超過超過50%50%的企業(yè)為達到愿景目標制定了比較明確的的企業(yè)為達到愿景目標制定了比較明確的戰(zhàn)略戰(zhàn)略 18%18%的企業(yè)認為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行的企業(yè)認為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行 長江商學院

6、調(diào)研長江商學院調(diào)研 戰(zhàn)略目標與績效管理的深入思考戰(zhàn)略目標與績效管理的深入思考使命使命我們存在的理由我們存在的理由價值觀價值觀我們的理念是什么我們的理念是什么原景原景我們想成為什么樣的我們想成為什么樣的企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們?nèi)绾挝覀內(nèi)绾螌崿F(xiàn)自己的愿景實現(xiàn)自己的愿景績效管理績效管理澄清澄清、溝通、聚焦、協(xié)同、溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動方案戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么我們需要做什么? ? 把資源用在什么地方？把資源用在什么地方？授權(quán)授權(quán)/ /激勵激勵 / /個人目標個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標我們激勵員工達到怎樣的目標 戰(zhàn)略結(jié)果戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東滿意的股東愉悅的顧客愉悅的顧客高效的流程高效的流程積極

7、的員工積極的員工 戰(zhàn)略目標與績效戰(zhàn)略目標與績效管理的深入思考管理的深入思考9595的員工不知道公司的戰(zhàn)略是的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么什么6060的組織沒有將預算與戰(zhàn)略相的組織沒有將預算與戰(zhàn)略相鏈接鏈接7070的組織沒有把管理者與執(zhí)行的組織沒有把管理者與執(zhí)行者的績效和戰(zhàn)略相掛鉤者的績效和戰(zhàn)略相掛鉤績效管理障礙績效管理障礙溝通障礙溝通障礙85%85%的高層管理人員每個月花在的高層管理人員每個月花在討論戰(zhàn)略的時間不超過一個小時討論戰(zhàn)略的時間不超過一個小時認識障礙認識障礙資源障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙 戰(zhàn)略目標與績效戰(zhàn)略目標與績效管理的

8、深入思考管理的深入思考 案例解析：公司興衰與戰(zhàn)略績效管理的關系案例解析：公司興衰與戰(zhàn)略績效管理的關系IBMIBM：讓業(yè)績說話（：讓業(yè)績說話（Performance SaysPerformance Says）IBMIBM文化的內(nèi)核，就是文化的內(nèi)核，就是“高績效文化高績效文化”，19931993年年4 4月郭士納上任后，不僅提出了月郭士納上任后，不僅提出了IBMIBM新的基本價值體系，同時提出了新的基本價值體系，同時提出了IBMIBM的企業(yè)文化核心，進而通過建立的企業(yè)文化核心，進而通過建立IBMIBM獨特獨特的的PBCPBC（績效承諾），以價值評價結(jié)果與價值分配聯(lián)動為媒介，迅速有效地將（績效承諾）

9、，以價值評價結(jié)果與價值分配聯(lián)動為媒介，迅速有效地將IBMIBM的核心價值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，從根本上改變了的核心價值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，從根本上改變了IBMIBM員員工的行為方式和行為結(jié)果。工的行為方式和行為結(jié)果。十年重生路1993營業(yè)額：$630億稅前收入：虧損$88億股票價格：$21硬件廠商故步自封分公司各自為政零散分散的IT系統(tǒng)公司前途渺茫2002營業(yè)額：$812億稅前收入：$75億股票價格：$90.25技術(shù)與服務方案提供商以客戶為先全球整合業(yè)務全球共用的IT平臺IT行業(yè)的領導者之一 案例解析：公司興衰與戰(zhàn)略績效管理的關系案例解析：公司興衰與戰(zhàn)略績

10、效管理的關系 案例解析：公司興衰與戰(zhàn)略績效管理的關系案例解析：公司興衰與戰(zhàn)略績效管理的關系績效績效管理對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的管理對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的影響影響指標指標具備具備績效管理績效管理缺乏缺乏績效管理績效管理總體股東投資回報率總體股東投資回報率7.9%7.9%0.0%0.0%股權(quán)收益率股權(quán)收益率10.2%10.2%4.4%4.4%資產(chǎn)回報率資產(chǎn)回報率8.0%8.0%4.6%4.6%投資回報現(xiàn)金流動率投資回報現(xiàn)金流動率6.6%6.6%4.7%4.7%實際銷售增長率實際銷售增長率2.2%2.2%1.1%1.1%員工人均銷售額員工人均銷售額$169,900$169,900$126,100$126,100概

11、論指標目標戰(zhàn)略目標與績效管理目標分解與工作計劃指標設計與績效計劃模塊一：從戰(zhàn)略到指標模塊一：從戰(zhàn)略到指標 MBOMBO目標管理的精髓目標管理的精髓目標管理（目標管理（anagement by Objectivesanagement by Objectives，縮寫為縮寫為MBOMBO）最初是）最初是由由德魯克德魯克在在19541954年出版年出版的管理的實踐一書中作為一種新的管理的管理的實踐一書中作為一種新的管理方法提出來的。其依據(jù)的管理理論就方法提出來的。其依據(jù)的管理理論就是是“注注重自我控制，促進權(quán)力下放，強調(diào)成果第一重自我控制，促進權(quán)力下放，強調(diào)成果第一”，其宗旨是用，其宗旨是用“自我控

12、制的管理自我控制的管理”代替代替“壓制的管理壓制的管理”。 企業(yè)、部門和員工的目標協(xié)同企業(yè)、部門和員工的目標協(xié)同 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標分解技術(shù)基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標分解技術(shù)要取得出色的財務狀況，我們應該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達成我們的愿景，我們應如何保持學習和發(fā)展的能力？為了達成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？目標衡量指標標準行動計劃財務指標衡量指標標準行動計劃內(nèi)部流程建設目標衡量指標標準行動計劃目標學習與發(fā)展市場與客戶衡量職標標準行動計劃目標增加股東增加股東價值價值營收成長策略營收成長策略效率提升策略效率提升策略開創(chuàng)新的開創(chuàng)新的

13、營收來源營收來源增加客戶增加客戶價值價值改善成本改善成本結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)提高資產(chǎn)利用率利用率設計戰(zhàn)略目標：財務層面新的營收來源（新產(chǎn)品/客戶群/市場）提高現(xiàn)有客戶的獲利率降低單位成本減少現(xiàn)金費用現(xiàn)有資產(chǎn)管理增加的投資投資回報率投資回報率 創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為：- 投資回報率（ROI）、資本運用回報率（ROCE）、附加經(jīng)濟價值（EVA）、EBITDA、各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF） 成長策略- 從新的市場、產(chǎn)品和客戶開創(chuàng)新的營收來源- 提升現(xiàn)有客戶的獲利水平 效率提升策略- 降低運作成本- 提高資產(chǎn)的利用效率戰(zhàn)略

14、目標的構(gòu)建過程依循從上至下的順序，從最上層的財務構(gòu)面 - 成長、效率和股東價值開始 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標分解技術(shù)：財務層面基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標分解技術(shù)：財務層面 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標分解技術(shù)：客戶層面基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標分解技術(shù)：客戶層面設計戰(zhàn)略目標：客戶構(gòu)面 不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定客戶構(gòu)面的關鍵性績效領域。 企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考核績效 通常我們可以從三個角度考慮客戶層面，即：品牌、客戶滿意和新客戶開發(fā)產(chǎn)品/服務特性關系形象價格品質(zhì)時間選擇 品牌產(chǎn)品/服務特性關系形象 服務關系品牌產(chǎn)品/服務特性關

15、系形象 時間性能 品牌成本領先客戶至上產(chǎn)品領先 競爭的差異化因素基本要求根據(jù)企業(yè)提供給客戶的價值定位和目標客戶設計戰(zhàn)略目標的客戶層面 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標分解技術(shù)：客戶層面基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標分解技術(shù)：客戶層面市場份額獲得客戶保留客戶單客戶業(yè)務量客戶利潤率客戶滿意率產(chǎn)品領先為客戶提供最創(chuàng)新產(chǎn)品客戶至上為客戶提供個性化的全面解決方案，幫助客戶創(chuàng)造更大價值成本領先為客戶提供綜合性的最佳服務(包括品質(zhì)，價格，選擇，便利)客戶產(chǎn)出最佳產(chǎn)品最佳全面解決方案最實惠產(chǎn)品 Sony 索尼 Mercedes 奔馳 Intel 因特爾 IBM 國際商用機器 Goldman Sachs 高盛投資 Mobil

16、 美孚 McDonalds 麥當勞 Dell Computer 戴爾電腦 Wal-Mart 沃爾瑪客戶戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢公司范例 通過改進流程和規(guī)模生產(chǎn)，追求以對自身和客戶都是最佳的成本及時滿足客戶需求 強調(diào)滿足客戶需求的效率 通過創(chuàng)造領先的產(chǎn)品和服務創(chuàng)造客戶需求 強調(diào)引領客戶需求 通過理解客戶需求和業(yè)務為客戶提供最佳的解決方案 強調(diào)對客戶業(yè)務的理解和貢獻 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標分解技術(shù)：內(nèi)部運營層面基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標分解技術(shù)：內(nèi)部運營層面采取“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。其客戶管理流程可能著重于快速招攬新的客戶，以掌握其

17、作為產(chǎn)品領先者所占領的市場先機。采取“客戶至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的客戶管理流程，例如客戶關系管理與解決方案之發(fā)展?；谀繕丝蛻舻男枨?，可能仍需要促使這類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新流程，然而其著眼點是為了增進客戶的滿意而開發(fā)新產(chǎn)品或強化服務內(nèi)容。采取“成本領先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應商關系，以及供應商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程客戶管理流程 新產(chǎn)品/服務 發(fā)明 產(chǎn)品發(fā)展 產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程 發(fā)展解決方案 客戶服務 客戶關系管理 咨詢服務 供應鏈管理 高效率的運作:降低成本、提升品質(zhì)、縮短作業(yè)周期 產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領先客戶至上成本領先策略性的實務作業(yè)符合基本要求 基

18、于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標分解技術(shù)：學習發(fā)展層面基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標分解技術(shù)：學習發(fā)展層面戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略科技戰(zhàn)略科技組織氛圍組織氛圍技能技能知識分享知識分享基礎架構(gòu)基礎架構(gòu)應用系統(tǒng)應用系統(tǒng)策略認知策略認知整合整合意愿意愿激勵激勵 員工士氣 (滿意度) 員工提案建議制度 (授權(quán)) 關鍵職位平均在職時間 與記分卡目標的整合率 對戰(zhàn)略的了解率 戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率 戰(zhàn)略技能的完備率 最佳業(yè)務分享學習與成長層面 戰(zhàn)略性能力： 工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識 戰(zhàn)略性科技： 為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡 組織氛圍：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵

19、、授權(quán)及整合工作團隊財務財務客戶客戶內(nèi)部營運內(nèi)部營運學習和發(fā)展學習和發(fā)展向目標客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價值，向目標客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價值，贏得客戶的高度忠誠度，贏得客戶的高度忠誠度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境如果我們建立這樣的一種環(huán)境.合理設計崗位及營運流程，以使我們的員合理設計崗位及營運流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價值的活動工致力于創(chuàng)造價值的活動建立一種盡量挖建立一種盡量挖掘員工潛力的企掘員工潛力的企業(yè)文化業(yè)文化與客戶加強溝與客戶加強溝通，滿足他們通，滿足他們特定的需求特定的需求以具有競爭能以具有競爭能力的價格及時為力的價格及時為客戶提供支持客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加老客戶保

20、留，新客戶增加客戶忠誠度客戶忠誠度收入增長收入增長因此獲得更長久的客戶關系，最終實現(xiàn)我因此獲得更長久的客戶關系，最終實現(xiàn)我們希望的收入增長。們希望的收入增長?！耙蛞颉迸c與“果果”示意圖示意圖組織層面組織層面的目標分解需要的目標分解需要形成一個相互聯(lián)系的指標形成一個相互聯(lián)系的指標“網(wǎng)絡網(wǎng)絡”，網(wǎng)絡的指標之間存在某種，網(wǎng)絡的指標之間存在某種“因果因果”關系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡得到了有效詮釋。關系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡得到了有效詮釋。 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標分解技術(shù)：注重因果關系基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標分解技術(shù)：注重因果關系 平衡計分卡戰(zhàn)略目標分解模版平衡計分卡戰(zhàn)略目標分解模版提高股

21、提高股東東價價值值營營收成收成長長策略策略效率提升策略效率提升策略開創(chuàng)開創(chuàng)新的新的營營收收來來源源改善成本改善成本結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)提高提高資產(chǎn)資產(chǎn)利用率利用率價格價格品品質(zhì)質(zhì)時間時間功能功能服服務務關關系系品牌品牌客客戶戶價價值值取向取向“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”( (創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程) )“增加客戶價值增加客戶價值”( (客戶管理流程客戶管理流程) )“建立作業(yè)優(yōu)勢建立作業(yè)優(yōu)勢”( (作業(yè)流程作業(yè)流程) )“成為良好的企業(yè)公民成為良好的企業(yè)公民”( (法規(guī)與環(huán)境流程法規(guī)與環(huán)境流程) )訓練訓練有素且士有素且士氣氣高高昂昂的工作的工作團隊團隊策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技組織組織氛氛圍圍提

22、高客提高客戶戶價價值值新的新的營營收收來來源源客客戶戶利利潤貢獻潤貢獻單單位成本位成本資產(chǎn)資產(chǎn)利用率利用率股股東東所享價所享價值值資資本本運運用用報報酬率酬率( (ROCE)ROCE)客客戶爭戶爭取取客客戶戶延延續(xù)續(xù)產(chǎn)產(chǎn)品品領領先先客客戶戶至上至上成本成本領領先先產(chǎn)產(chǎn)品品/ /服服務務特性特性關關系系形象形象客客戶滿戶滿意意財務構(gòu)財務構(gòu)面面客客戶構(gòu)戶構(gòu)面面內(nèi)內(nèi)部流程部流程構(gòu)構(gòu)面面學習與學習與成成長構(gòu)長構(gòu)面面 案例模擬：平衡計分卡戰(zhàn)略目標分解游戲案例模擬：平衡計分卡戰(zhàn)略目標分解游戲1.優(yōu)化資源分布2.提升人員技能3.保持成本優(yōu)勢4.提供增值服務5.縮短響應時間6.維護并擴大客戶群7.提高新業(yè)務收

23、入占比8.實施CRM（客戶關系管理）軟件系統(tǒng)9.優(yōu)化服務流程10.增強客戶對我們服務的信心（質(zhì)量、及時）11.實施分層服務12.打造客戶導向的企業(yè)文化13.了解客戶需求14.股東回報最大化15.加速提高來自新客戶的收入16.加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務17.持續(xù)的質(zhì)量管理財務層面財務層面客戶層面客戶層面內(nèi)部運營層面內(nèi)部運營層面學習成長層面學習成長層面無形資產(chǎn)整合無形資產(chǎn)整合IT人力人力組織和文化組織和文化 案例模擬：平衡計分卡戰(zhàn)略目標分解游戲案例模擬：平衡計分卡戰(zhàn)略目標分解游戲行動方案幫助彌補現(xiàn)在績效和預期績效的差距行動方案實施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓所有業(yè)務代表行動方案關鍵目標在于消除績

24、效差距從訂單到出貨的時間12 小時指標目標實際目標t1812時間（小時）差距衡量指標和目標值跟蹤目標達成和目標溝通方面所取得的進展衡量指標 / 目標值目標提高訂單完成率戰(zhàn)略目標明確了戰(zhàn)略的組成部分 從戰(zhàn)略目標到行動方案從戰(zhàn)略目標到行動方案戰(zhàn)略目標，指標，行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效相輔相成的統(tǒng)一體:指標以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果；行動方案突出推進要素實現(xiàn)的驅(qū)動力和舉措行動方案的項目必須設進度（始點，結(jié)點），內(nèi)容（里程碑），并且有預算的配備行動方案的設立和篩選要把握公司經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關鍵點：或者是對戰(zhàn)略目標的提高和實現(xiàn)帶來利益最大化（圖1），或者是對績效指標提高產(chǎn)生明顯

25、效果（圖2）對于沒有設立指標的戰(zhàn)略目標，一定要設立行動方案和指標相比，圖1類的行動方案注重對戰(zhàn)略目標的長期性貢獻戰(zhàn)略目標:提高產(chǎn)品產(chǎn)量指標: 設備產(chǎn)能提高率行動方案:新增一條生產(chǎn)線戰(zhàn)略目標:提高產(chǎn)品質(zhì)量指標:產(chǎn)品合格率行動方案:6Sigma項目圖1圖2 行動方案的制定原則行動方案的制定原則目標目標里程碑里程碑提供技術(shù)及資源員工掌握新技術(shù)的比例學習計劃內(nèi)部流程內(nèi)部流程學習成長學習成長客戶客戶責任人責任人HR委員會$ xxxx資源資源.目標值目標值行動方案行動方案指標指標愿景愿景使命使命提供專人服務顧客滿意度調(diào)查得分04 xx%05 xx%06 xx%04年6月完成調(diào)查初稿最終期限內(nèi)完成市場營銷部

26、$ xxxx為我們的社區(qū)提供最好的健康服務成為社區(qū)醫(yī)院的最佳選擇長期長期 (3-5 年年) 短期短期 (年度年度)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)役管理戰(zhàn)役管理服務質(zhì)量抽樣調(diào)查得分開發(fā)電子記錄部門負責人2004年內(nèi)完成輸入所有患者記錄$ xxxx與患者保持溝通04 xx%05 xx%06 xx%財務財務增長高利潤的服務項目高利潤服務項目占比04 xx%05 xx%06 xx%開發(fā)公司層面的調(diào)查04 xx%05 xx%06 xx%戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖L4 P1 P2 F1F2 C1將戰(zhàn)略目標和行動方案對應起來將戰(zhàn)略目標和行動方案對應起來行動方案名稱行動方案名稱 K4企業(yè)品牌形象策劃與推廣企業(yè)品牌形象策劃與推廣所支撐的

27、公司戰(zhàn)略要素名稱所支撐的公司戰(zhàn)略要素名稱C4樹立特色鮮明的品牌形象樹立特色鮮明的品牌形象項目負責人項目負責人喬森項目牽頭部門項目牽頭部門行政部項目參與部門項目參與部門各部門、事業(yè)部、分公司、專業(yè)公司項目開始時間項目開始時間2007年2月1日項目結(jié)束時間項目結(jié)束時間2007年12月30日項目持續(xù)總時間項目持續(xù)總時間11個月項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響）項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響）品牌贏得客戶，品牌創(chuàng)造效益，品牌提升價值項目所需資源：項目所需資源：項目所涉預算80萬里程碑日期里程碑日期里程碑描述里程碑描述2007年2月確立合理的品牌傳播渠道并建立有效的公共關系（媒

28、體）網(wǎng)絡2007年3月完成全年品牌策劃推廣及考核方案并開始實施（包括對分公司宣傳的統(tǒng)籌），提交全年預算報告2007年4月完成形象畫冊和宣傳畫冊的設計印刷2007年5月建立良好的品牌危機管理體系及新聞發(fā)言人制度2007年6月完成公司電視宣傳片的制作2007年7月完成有意義的公益、慈善活動及品牌推廣活動，并進行相關總結(jié)分析主管人員行動方案范例主管人員行動方案范例概論指標目標戰(zhàn)略目標與績效管理目標分解與工作計劃指標設計與績效計劃模塊一：從戰(zhàn)略到指標模塊一：從戰(zhàn)略到指標 從目標分解到指標提煉從目標分解到指標提煉公司舉措公司 指標值公司 關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊指標值個人

29、關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊舉措個人目標公司 戰(zhàn)略地圖個人指標值我們需要做好哪些工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠癯晒?？我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ课覀儜绾沃贫ㄓ媱潄韺崿F(xiàn)愿景目標？衡量方法業(yè)務戰(zhàn)略主要成功要素主要衡量指標指標值成就你的戰(zhàn)略要點是什么？你必須在什么方面做得很好去實現(xiàn)目標？你如何知道自己的成功？你的既定目標或績效標準是什么？你實際上做了什么？ 目前:A 財務:A 財務結(jié)果:A 財務:B客戶:B客戶開發(fā):B 客戶結(jié)果: 長期:C內(nèi)部:C內(nèi)部結(jié)果:C內(nèi)部:D 組織機構(gòu)發(fā)展:D 創(chuàng)新與發(fā)展:D 創(chuàng)新與發(fā)展:目標應當清楚地闡述遠景概述實現(xiàn)目標的因果關系已經(jīng)領先與滯后的指標組合將最終與創(chuàng)

30、造價值關聯(lián)制定每一衡量指標的挑戰(zhàn)性目標評價每一衡量指標的實際業(yè)績與目標的比較A 財務:B 客戶:C內(nèi)部:D 創(chuàng)新與發(fā)展: 從目標分解到指標提煉從目標分解到指標提煉戰(zhàn)略要點戰(zhàn)略要點全球增長全球增長廣泛的客戶基礎廣泛的客戶基礎優(yōu)秀的員工優(yōu)秀的員工創(chuàng)新的產(chǎn)品創(chuàng)新的產(chǎn)品財務方面客戶方面內(nèi)部流程方面組織發(fā)展方面n拓寬收入構(gòu)成拓寬收入構(gòu)成n增加收入增加收入n滲透目標市場滲透目標市場n提高客戶的滿意度提高客戶的滿意度n 管理管理風險風險n 開發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品新產(chǎn)品n 推薦推薦有發(fā)展?jié)撃軉T工有發(fā)展?jié)撃軉T工n 倡導倡導領導行為領導行為主要衡量指標主要衡量指標n業(yè)務收入業(yè)務收入nROCEROCEn市場份額市場份額n客

31、戶滿意度客戶滿意度n新產(chǎn)品收入新產(chǎn)品收入n% % 風險限度風險限度n戰(zhàn)略人才庫戰(zhàn)略人才庫n360 360 度評估度評估 識別關鍵成功因素和提煉關鍵績效指標識別關鍵成功因素和提煉關鍵績效指標績效驅(qū)動分析績效驅(qū)動分析 流程分析流程分析 短板短板分析分析 指標提煉時需要考慮的問題指標提煉時需要考慮的問題 是否有利于目標溝通？ 是否可量化？ 是否保持更新頻率？ 數(shù)據(jù)收集的難易程度？ 是否可層層分解？指數(shù)比例百分比排名級別數(shù)字衡量指標指標的選用有一定的要求和限制條件 指標提煉的兩大類型指標提煉的兩大類型目的 對某一時間段活動結(jié)果的業(yè)績評估舉例 “客戶保留率” “戰(zhàn)略技能覆蓋率”優(yōu)點 通常比較客觀并容易獲

32、取數(shù)據(jù)問題 結(jié)果指標反映過去，而非現(xiàn)在的成功，活動和決策滯后（結(jié)果）指標領先（驅(qū)動）指標目的 衡量過程、活動和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動舉例 “與客戶在一起的時間” “交叉培訓的時間”優(yōu)點 具有更強的預見性 便于組織及時調(diào)整績效行為問題 是基于戰(zhàn)略“因果關系”的假設 較難獲取支持數(shù)據(jù)戰(zhàn)略目標增強客戶的信心保留戰(zhàn)略人才學習與成長層面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導向內(nèi)部運營層面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶層面 客戶滿意度 品牌市場價值財務層面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率“滯后”指標 “領先”指標( + )( + )( + )過程導向( + )( + )( + )( + ) 指標提

33、煉的兩大類型指標提煉的兩大類型 關鍵指標提煉范例關鍵指標提煉范例戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標: : (F6)提高運營成本的競爭力衡量指標衡量指標: : 凈利潤率衡量指標意圖說明衡量指標意圖說明:該指標反映公司改善成本結(jié)構(gòu)、控制成本總量的能力，通過降低運營成本提高市場競爭力，體現(xiàn)公司成本管理效果。衡量指標定義衡量指標定義/ /計算公式計算公式: :凈利潤（累計）/主營業(yè)務收入（累計）目標值設置的來源和方法目標值設置的來源和方法: :年度公司經(jīng)營指標指標確定日期指標確定日期: :2007/1目標值確定日期目標值確定日期:2007/01更新頻率更新頻率: : 季度衡量單位衡量單位: : %衡量指標責任人衡量指標

34、責任人: :王立好要點要點/ /假設假設: : 要點：結(jié)合兩個轉(zhuǎn)型，改善成本結(jié)構(gòu)，通過實施全面預算控制降低營運成本。衡量指標信息是否存在衡量指標信息是否存在: :2006年凈利潤率=17278644.93/239225840.56=7.22%具體數(shù)據(jù)來源具體數(shù)據(jù)來源: : 財務報表下一步下一步: : 數(shù)據(jù)收集流程：每季度收集各分支機構(gòu)財務報表進行合并目標對比。 制訂/批準衡量公式：凈利潤（累計）/主營業(yè)務收入（累計）數(shù)據(jù)采集跟蹤部門數(shù)據(jù)采集跟蹤部門:財務部 8.35% 8.3% 9.35%10.15% 7.32%時間時間全年目標值全年目標值Q1目標值目標值2006實際值實際值2007Q2目標值

35、目標值Q3目標值目標值Q4目標值目標值20082009 9.5%10.12% 9.38%11.2% 8.45% 從指標提煉到績效體系從指標提煉到績效體系財務類財務類SI #1KPI #1KPI #1SI #3KPI #3KPI #3客戶類客戶類SI #4KPI #4KPI #4SI #6KPI #6KPI #6內(nèi)部運營類內(nèi)部運營類SI #7KPI #7KPI #7學習發(fā)展類學習發(fā)展類SI #10KPI KPI #10#10部門#1部門#2部門#3部門#4財務客戶流程人員財務客戶流程人員財務客戶流程人員財務客戶流程人員公司戰(zhàn)略舉措與關鍵績效指標部門關鍵績效指標 將公司績效指標分解為部門績效指標將

36、公司績效指標分解為部門績效指標開發(fā)新業(yè)務針對需求部門通過的新業(yè)務需求進行新業(yè)務開發(fā)網(wǎng)絡支撐、配合、系統(tǒng)維護計費系統(tǒng)配合支撐針對目標客戶群制定新業(yè)務組合營銷計劃對新業(yè)務推廣結(jié)果進行評估新業(yè)務開發(fā)計劃及時完成率新業(yè)務開發(fā)平均成本新業(yè)務開發(fā)實現(xiàn)率新業(yè)務網(wǎng)絡需求及時解決率需求實現(xiàn)率新業(yè)務開發(fā)及時完成率需求實現(xiàn)率營銷計劃按時完成率新業(yè)務試用率（新業(yè)務使用客戶數(shù)）新開發(fā)業(yè)務的收入新開發(fā)業(yè)務的投資回報率從控制點找指標從流程出發(fā)分析舉措涉及具體步驟關鍵控制點和績效指標確認責任部門責任部門新業(yè)務開發(fā)中心網(wǎng)管中心計費中心數(shù)據(jù)業(yè)務中心新業(yè)務開發(fā)中心數(shù)據(jù)業(yè)務中心新業(yè)務創(chuàng)意通過初評估的新業(yè)務創(chuàng)意數(shù)量數(shù)據(jù)業(yè)務中心公司戰(zhàn)略

37、舉措公司戰(zhàn)略舉措部門部門KSFKSF部門部門KPIKPI部門部門開發(fā)新產(chǎn)品n切實、積極、主動地了解客戶需求n及時、穩(wěn)定地對新業(yè)務提供技術(shù)支撐n及時反饋客戶對新業(yè)務的意見n市場調(diào)研報告及時提交率n技術(shù)支持響應率n新業(yè)務試商用反饋及時率n市場部；n研發(fā)部門n銷售部增加大客戶收入n提供更好的產(chǎn)品與服務組合；n拓展服務渠道；n鞏固客戶關系n大客戶數(shù)n服務渠道數(shù)n業(yè)務收入市場份額n大客戶流失率n大客戶管理部n銷售部n客戶服務部根據(jù)公司戰(zhàn)略舉措，形成部門戰(zhàn)略舉措（關鍵成功因素），然后形成部門績效指標。根據(jù)公司戰(zhàn)略舉措，形成部門戰(zhàn)略舉措（關鍵成功因素），然后形成部門績效指標。 將公司績效指標分解為部門績效指

38、標將公司績效指標分解為部門績效指標構(gòu)面構(gòu)面部門關鍵績效指標部門關鍵績效指標指標定義指標定義指標來源指標來源指標權(quán)重指標權(quán)重財務財務n新業(yè)務收入比重n新業(yè)務收入營運收入*100%n財務部n20客戶客戶n使用新業(yè)務的客戶滿意度n新業(yè)務普及率n客戶對新業(yè)務的滿意度n新業(yè)務使用用戶數(shù)總用戶數(shù)*100%n第三方市場調(diào)查n市場部n15%n10%內(nèi)部營運內(nèi)部營運n新業(yè)務營銷推廣計劃按時完成率n客戶對新業(yè)務的投訴次數(shù)n新業(yè)務推廣計劃按時完成率n客戶對新業(yè)務的投訴次數(shù)n新業(yè)務部n市場部n15%n20%學習與成長學習與成長n部門服務協(xié)作滿意度n部門培訓計劃完成率n部門服務協(xié)作滿意度打分結(jié)果n部門實際完成培訓小時數(shù)

39、部門計劃完成培訓小時數(shù)n人力資源部n人力資源部n15%n5% 將公司績效指標分解為部門績效指標將公司績效指標分解為部門績效指標 個人績效指標設計：高管層個人績效指標設計：高管層公司BSCCEOCEO整體考核n高級管理層不存在嚴格意義上的個人績效，采用公司的BSC作為高管績效的基礎n高級管理層考核最常用的方法是整體考核法，因為高管級別的管理層的團結(jié)和協(xié)作對企業(yè)的長遠發(fā)展是至關重要的，片面考核個人績效是沒有意義的。采用公司整體績效作為參數(shù)整體考核高級管理層n高管的績效考核和薪酬的聯(lián)系方法由董事會薪酬委員會決定，本次項目中不涉及有關的計算方案部門BSC整體考核部門經(jīng)理績效n部門經(jīng)理個人績效與部門的表

40、現(xiàn)有非常大的關聯(lián)，直接采用部門的BSC結(jié)果作為部門經(jīng)理的個人績效參數(shù)，因為BSC意見包含了平衡發(fā)展的諸多指標 個人績效指標設計：部門經(jīng)理層個人績效指標設計：部門經(jīng)理層個人績效目標個人績效目標職位說明書中那職位說明書中那些對客戶、對本些對客戶、對本部門和其他部門部門和其他部門重要的職責重要的職責那些可以為公司那些可以為公司的業(yè)務計劃增值的業(yè)務計劃增值的關鍵指標的關鍵指標那些在工作中需那些在工作中需要改善的領域要改善的領域 個人績效指標設計：基層員工個人績效指標設計：基層員工 根據(jù)職位說明書設計個人績效指標范例根據(jù)職位說明書設計個人績效指標范例 個人績效指標設計討論工具表格個人績效指標設計討論工具

41、表格個人績效設定討論表格權(quán)重部門BSC個人JD部門管理要求KPI 1KPI 2KPI n職責1職責2職責n12部門日常管理指標123456 ITIT項目類個人績效指標設計范例項目類個人績效指標設計范例項目名稱： .項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目核心人員項目核心人員項目參與人員項目參與人員角色系數(shù)1.51.21.0客戶40%質(zhì)量和效率質(zhì)量和效率 客戶關系客戶關系 人員30%團隊合作和聯(lián)絡團隊合作和聯(lián)絡 人員管理和培養(yǎng)人員管理和培養(yǎng) 公司30%工時利用率工時利用率過程管理過程管理預算控制預算控制示 例何為指標值？何為指標值？指標值為量化標準，用于根據(jù)期望的結(jié)果評估和溝通指標的完成情況我們?nèi)绾沃雷约菏欠癯晒?/p>

42、？我們?nèi)绾沃雷约菏欠癯晒Γ恐笜酥悼梢詭椭阍诳冃Ч芾碇芷趦?nèi)，及時量化實際完成的結(jié)果與期望之間的差距指標值包含哪些內(nèi)容？指標值包含哪些內(nèi)容？指標值必須對可衡量結(jié)果的變化程度進行“定量” 指標值示例指標值示例例如：將產(chǎn)品認知度從25%提高到40%，即指標要達到40%的受訪者認可這一產(chǎn)品 為關鍵績效指標定義指標值為關鍵績效指標定義指標值 指標值的類型指標值的類型最低最低績績效要求效要求（大部分情況下必須完成大部分情況下必須完成）最低績效要求可根據(jù)最低績效要求可根據(jù)”歷史記錄歷史記錄”、標標桿參考等方式加以確定桿參考等方式加以確定與基本工資掛鉤與基本工資掛鉤即使很難達到標準，也鼓勵即使很難達到標準，

43、也鼓勵“最大努力最大努力”對于嚴重低于指標值的，不提供或提供對于嚴重低于指標值的，不提供或提供少量獎金少量獎金成功率成功率 含義含義指標值類別指標值類別目標要求目標要求（期望的結(jié)果期望的結(jié)果）最高最高或或杰出的杰出的績績效要求效要求（最高期望最高期望） 大部分大部分人能夠人能夠?qū)崿F(xiàn)實現(xiàn) 能夠?qū)崿F(xiàn)能夠?qū)崿F(xiàn)的人多于的人多于不能實現(xiàn)不能實現(xiàn)的人的人 只有少數(shù)只有少數(shù)人能夠?qū)嵢四軌驅(qū)崿F(xiàn)現(xiàn) 該目標要求是期望達成的結(jié)果該目標要求是期望達成的結(jié)果應該采用具有市場競爭力的獎勵機制應該采用具有市場競爭力的獎勵機制最高或杰出績效要求代表一種最高或杰出績效要求代表一種“不斷追不斷追求更高求更高”的境界的境界應給予高

44、度獎勵應給予高度獎勵根據(jù)取得的突出成果給予最高的薪酬回根據(jù)取得的突出成果給予最高的薪酬回報報員工：常?？梢蕴峁┛蛻艚?jīng)驗和內(nèi)部流程的視角員工：常?？梢蕴峁┛蛻艚?jīng)驗和內(nèi)部流程的視角趨勢和基準：在相對穩(wěn)定的時期內(nèi)最有效；可以根據(jù)過往的經(jīng)驗來預趨勢和基準：在相對穩(wěn)定的時期內(nèi)最有效；可以根據(jù)過往的經(jīng)驗來預測未來的績效水平測未來的績效水平客戶及其他股東的反饋：與客戶及其他股東溝通和討論其期望客戶及其他股東的反饋：與客戶及其他股東溝通和討論其期望行業(yè)平均水平：通過可靠的中介機構(gòu)來協(xié)助其進行績效監(jiān)控行業(yè)平均水平：通過可靠的中介機構(gòu)來協(xié)助其進行績效監(jiān)控 指標值的信息來源指標值的信息來源幾種考評方法的舉例說明幾種

45、考評方法的舉例說明哪種方法用于績效考核和監(jiān)控更為可靠和精確？哪種方法用于績效考核和監(jiān)控更為可靠和精確？類別類別示例示例精確度精確度 / 可靠性可靠性區(qū)分績效的程度區(qū)分績效的程度定量體系 / 工具財務報告中高高定性體系 / 工具調(diào)查工具中中管理者的判斷觀點中低中低 指標值的衡量方法指標值的衡量方法u每個考核指標都需事先每個考核指標都需事先設定設定指標值指標值（衡量標準），以便（衡量標準），以便考核時能對結(jié)果完成情況達考核時能對結(jié)果完成情況達成共識成共識u指標值指標值每績效管理周期核定每績效管理周期核定一次，原則上一經(jīng)設定就在一次，原則上一經(jīng)設定就在考核周期內(nèi)不作改動，但如考核周期內(nèi)不作改動，但如

46、遇不可抗因素等特殊情況而遇不可抗因素等特殊情況而須調(diào)整，則必須由被評估人須調(diào)整，則必須由被評估人向評估人書面申請，并按規(guī)向評估人書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟ǔ绦驅(qū)徟冃Э冃е笜酥导爸笜酥导昂饬繕藴试O定表衡量標準設定表關鍵績效指標關鍵績效指標權(quán)重權(quán)重最低要求最低要求（1 1分）分）目標要求目標要求（2 2分）分）挑戰(zhàn)要求挑戰(zhàn)要求（3 3分）分）KPI 1KPI 11010KPI 2KPI 22020KPI 3KPI 31515KPI 4KPI 45 5KPI 5KPI 51515KPI 6 KPI 6 5 5達到目達到目標值標值達到達到挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值達到最低達到最低目標值目標值 確定指標值和衡量方

47、法范例確定指標值和衡量方法范例接近目標基本目標不合格u正好完成直線上下級對該項工作期望應達到的完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門應達到的績效表現(xiàn)，側(cè)重考慮可達到性o依據(jù)公司下達的相關工作要求o依據(jù)上級承擔該項工作的目標要求o依據(jù)該項工作的歷史完成水平u指標值的設定可以借鑒競爭對手和公司歷史完成績效狀況的經(jīng)驗，根據(jù)不同的指標類型，也可將關鍵績效指標及目標值設計為兩個：基本目標值和接近基本目標值。u未完成基本目標，但已完成絕大部分工作，未達成的工作對整體結(jié)果影響很小u因指標不同也可以不設接近目標值u未完成目標權(quán)重權(quán)重接近接近目標目標1 1分分基本基本目標目標2 2分分報表未

48、及時提交次數(shù)報表未及時提交次數(shù)10%10%1 1次次0 0次次類型績效指標示例 確定指標值和衡量方法范例確定指標值和衡量方法范例0 0目標目標挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)目標目標u還有部分指標可以用線性評分方式來進行計分還有部分指標可以用線性評分方式來進行計分權(quán)重權(quán)重0目標目標03分之間分之間挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)目標目標3分分大客戶保有率大客戶保有率20每降低每降低1個百分點，扣個百分點，扣0.5分，扣完為止分，扣完為止100服務廳暗訪考評服務廳暗訪考評15每低每低1分扣分扣0.5分；低于分；低于上月成績的，每低上月成績的，每低1分分扣扣1分分，扣完為止，扣完為止100分分目標類型目標類型績效指標績效指標示例示例 確定指標值

49、和衡量方法范例確定指標值和衡量方法范例公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標部門目標部門目標個人目標個人目標客戶滿意度提高客戶滿意度提高10%10% （依據(jù)客戶滿（依據(jù)客戶滿意度調(diào)查）意度調(diào)查）每日計劃發(fā)貨數(shù)量增加每日計劃發(fā)貨數(shù)量增加5%5%交付時間縮短交付時間縮短30%30%n目標一致性是指員工制定工作計劃和設定績效目標的時候，需要考目標一致性是指員工制定工作計劃和設定績效目標的時候，需要考慮是否支撐部門，乃至公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。慮是否支撐部門，乃至公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 關鍵績效指標審核關鍵績效指標審核 關鍵績效指標審核清單關鍵績效指標審核清單檢查清單 有效 無效 評語 目標 戰(zhàn)略目標一致性 oo oo

50、體現(xiàn)業(yè)務部門舉措 oo oo 使用“主動動詞” oo oo 描述一個期望的結(jié)果 oo oo 關鍵績效指標 以目標為先導 oo oo 體現(xiàn)關鍵職責 oo oo 與其他關鍵績效指標互補而非比較 oo oo 可衡量 oo oo 易于理解 oo oo 關注結(jié)果 oo oo 關鍵績效指標審核清單關鍵績效指標審核清單檢查清單 Effective 無效 評語 指標值 具體的 oo oo 可衡量的 oo oo 可實現(xiàn)的 oo oo 相關的 oo oo 有時限的 oo oo 衡量方法 現(xiàn)有評估方法 oo oo 成本效益 oo oo 及時報告結(jié)果 oo oo 有效 關鍵績效指標體系舉例關鍵績效指標體系舉例 案例解析：案例解析：IBMIBM的的PBCPBC（個人績效承諾）（個人績效承諾）PBC110-20%PBC2+60-85%一線經(jīng)理判斷PBC2PBC35-15%PBC1 本年度頂級貢獻者之一PBC2+ 高于平均的貢獻者PBC2 扎實的貢獻者PBC3 最低貢獻者之一：需要提高PBC4 不滿意不滿意相關貢獻在團隊決策會議上確定在團隊決策會議上確定PBC定級標準與定義 案例解析：案例解析：IBMIBM的的PBCPBC（個人績效承諾）（個人績效承諾）PBC的根本目的： 讓組織自上而