績效管理考試重點r只是分享

1、1 績效界定的三種觀點（1）“結(jié)果說”（2）“行為說”（3）“潛力說”2 績效的特征 績效的多因性、多維性、動態(tài)性多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素， 而要受到主、 客觀多種因素的影響， 即員工 的激勵、技能（內(nèi)因） 、環(huán)境（微觀與宏觀）與機(jī)會（外因） 。3 績效考核的定義： 是采用科學(xué)的方法，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，考查和審核員工的職責(zé)、任務(wù)的履行程度， 以確定其工作績效的一種有效的系統(tǒng)管理方法。 付亞和績效管理第 2 章 第 28-29 頁； 正式的結(jié)構(gòu)性制度：以國外某家生物技術(shù)公司為例 績效考核的功能管理功能 激勵功能 學(xué)習(xí)功能 導(dǎo)向功能 監(jiān)控功能54 績效考核的作用 是企業(yè)聘用人員的依據(jù)

2、 是員工職業(yè)生涯發(fā)展的依據(jù) 是員工培訓(xùn)的依據(jù) 是確定薪酬和獎懲的依據(jù) 使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，并促進(jìn)員工的發(fā)展，有利于績效改進(jìn)5 績效管理的原則1客觀 2 注重實績 3差別 4明確化、公開化 5 多方位考核 6 科學(xué)、簡便 7 及時反饋8 階段性和連續(xù)性相結(jié)合原則 9 保證信度和效度的原則信度 ：是指某項測量的一致性和穩(wěn)定性（可靠性）效度 ：某項測量有效地反映其所測量內(nèi)容的程度。 （正確性）績效管理 ：制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息， 定期對員工的績效目標(biāo)完成情況 做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程?？冃в媱?-績效溝通 -績效考核 -績效反饋

3、再繞回來績效考核與績效管理的聯(lián)系：績效考核作為績效管理的核心內(nèi)容， 幾乎成為績效管理的代名詞， 他在制度上明確規(guī)定了員 考核的內(nèi)容與項目 考核評分標(biāo)準(zhǔn) 考核檔次劃分工和組織績效考評的具體程序、 據(jù) 比較：績效考核與績效管理 績效管理 一個完整的管理過程 側(cè)重于信息溝通與績效提高 伴隨的管理活動的全過程 強(qiáng)調(diào)事先的溝通與承諾 績效考核的具體內(nèi)容 績效考核的目的 考核的對象及范圍 考核者與被考核者的權(quán)利與義務(wù)步驟和方法， 從而為績效管理的運(yùn)行與實施提供了前提和依績效考核 管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段 側(cè)重于判斷和考核 只出現(xiàn)在特定的時期強(qiáng)調(diào)實現(xiàn)的評估績效考核的組織制度考核者考核周期考核表格考核流程申訴

4、與申訴 的處理績效考核的應(yīng)用績效考核的修訂 績效考核標(biāo)準(zhǔn) 對 員工績效數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測的準(zhǔn)則 三個要素標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)度和頻率標(biāo)準(zhǔn) 的標(biāo)號標(biāo)準(zhǔn) 的標(biāo)度1、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)： 從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量，考核“什么” 。 標(biāo)準(zhǔn) ：應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。做的“怎樣” 、完成“多少”SMARTRelevant 明確具體的 Specific 時間限制的 Time-based可衡量的 Measurable 相關(guān)的 可實現(xiàn)的 Attainable 績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例數(shù)據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量業(yè)績記錄銷售額財務(wù)數(shù)據(jù)利潤PP曰.質(zhì)量破損率生產(chǎn)記錄獨特性上級評估準(zhǔn)確性客戶評估成本單位產(chǎn)品的成本財務(wù)數(shù)據(jù)管理費(fèi)用率時限及時

5、性上級評估到市場時間客戶評估供貨周期基本標(biāo)準(zhǔn)：期望被考核者達(dá)到的水平，經(jīng)過努力基本都能達(dá)到的水平。平均標(biāo)準(zhǔn)：本行業(yè)平均水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)：本行業(yè)先進(jìn)水平，只有一小部分被考核者可以達(dá)到，主要是為了識別榜樣。建立績效考核體系的步驟（1）制定績效考核體系的參與者 確定分層分類的崗位職責(zé)，提煉出合適的績效指標(biāo)（2）進(jìn)行指標(biāo)有效性的測試，建立績效指標(biāo)庫（3）進(jìn)行指標(biāo)的重要性排序，確定不同指標(biāo)的權(quán)重2 制定考核體系的基本程序1 工作分析 2 理論驗證 3 確定指標(biāo)體系 4 修訂 績效考核指標(biāo)的內(nèi)容1 工作業(yè)績 2 工作能力 3 工作態(tài)度 績效考評的一半過程橫向程序績效考評的準(zhǔn)備制定考績標(biāo)準(zhǔn) - 實施考核 -考

6、核結(jié)果分析與評定 _結(jié)果反饋實施糾正 縱向程序 中層公司領(lǐng)導(dǎo)層 績效目標(biāo)的書寫 績效目標(biāo)應(yīng)該是明確的 數(shù)量是有限的 應(yīng)該富有挑戰(zhàn)性 應(yīng)該是現(xiàn)實的 應(yīng)該具有連貫性 應(yīng)該具有靈活性 應(yīng)該是可衡量的（ 1）績效考核的類型結(jié)果導(dǎo)向型以工作效果為主，著眼于“干出了什么” ，重點在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不是行為和過程。 簡單、易操作，便于員工之間進(jìn)行對比與排隊。過于強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)，會導(dǎo)致短期行為或引發(fā)不利于組織長期發(fā)展的事件。 適用于可量化的、具體的業(yè)績指標(biāo)，適合于企業(yè)操作工人、銷售人員等工作，但對行為、特 質(zhì)等難以量化的指標(biāo)無法進(jìn)行考核。目標(biāo)管理法、工作標(biāo)準(zhǔn)法2 行為導(dǎo)向法 以工作行為為主，著眼于 “如何完成的

7、” ，重在工作過程而非工作結(jié)果。 關(guān)注完成工作的行為方式是否與預(yù)定要求相一致 利于績效面談，引導(dǎo)并規(guī)范被考評者行為。 適合于對事務(wù)管理人員和行政管理人員等 行為錨定法、關(guān)鍵事件法、行為觀察量表法 特（品）質(zhì)導(dǎo)向型1、適用于考核員工的個性特征，著眼于“他這個人怎么樣”2、適合對員工的工作潛力、素質(zhì)、品德、人際關(guān)系等的考核 評估量表法部門平衡積分卡的設(shè)計角度1 部門關(guān)鍵業(yè)績角度2 部門職能角度3 部門績效管理角度4 創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度 個人平衡計分卡的設(shè)計角度1 上級角度2 崗位角度3 績效角度學(xué)習(xí)-好資料4創(chuàng)新角度運(yùn)用平衡計分卡的前提1組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門、個人的目標(biāo)達(dá)成

8、一致，2四個方面指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系3組織內(nèi)部的配套制度健全4組織內(nèi)部每個崗位的員工都是勝任各自工作的障礙1、BSC主要針對經(jīng)營實體，很難適用到個人2、 難以有效的處理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的BSC和公司級BSC的關(guān)系3、技術(shù)層面的障礙：各個指標(biāo)的值如何確定；平衡計分卡指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置？如何實現(xiàn) 結(jié)構(gòu)問題、驅(qū)動關(guān)系的問題KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義是從眾多的績效考評指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部全員、全面和全過程的動態(tài)活動，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)通過

9、在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理者就可以進(jìn)行溝通關(guān)鍵績效指標(biāo)體系與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別基于KPI的績效考核傳統(tǒng)的績效考核假設(shè)前 提假設(shè)人們會采取一切 必要的行動努力去達(dá) 到目標(biāo)人們不會這么做，假設(shè)制定與實施 戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)評估的目的以戰(zhàn)略為中心以控制為中心指標(biāo)產(chǎn) 生自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo) 進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的 績效與目標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)來 源戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需 要來源于特定的程序，即對過去行為 與績效的修正指標(biāo)構(gòu) 成及作 用財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相 結(jié)合，關(guān)注短期效益兼 顧長期發(fā)展以財務(wù)指標(biāo)為主，注重對過去績效 的考核，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點 是過去的績效存在的冋題，與戰(zhàn)略 脫鉤

10、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)成由三個層級構(gòu)成一、公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)，由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來二、部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)，根據(jù)公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門職責(zé)來確定三、由部門關(guān)鍵績效指標(biāo)落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（使命、愿景戰(zhàn)略）企業(yè)目標(biāo)與KPIs部門業(yè)務(wù)重點與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點與KPIs實施績效計劃考核（逆時針圍繞） 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計步驟3 繪制客戶關(guān)系圖； 4 為各（創(chuàng)造性和客服態(tài)度 ）1 確定工作產(chǎn)出： 2 明確組織目標(biāo)，自上而下逐級確認(rèn)增值產(chǎn)出； 項工作產(chǎn)出劃分權(quán)重。KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)點 目標(biāo)明確，利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 提出了客戶價值理念 有利于組織利益與個人利益

11、達(dá)成一致KPI 的常見問題 工作產(chǎn)出有時難以衡量 （知識型員工 ） 在某些情況下即使知道應(yīng)該從什么方面去衡量，卻不知道該如何去衡量 對團(tuán)隊考核是個難題 （團(tuán)隊往往是跨部門的 ） 不注重對 KPI 的審核，導(dǎo)致與組織目標(biāo)不一致 局限性：績效指標(biāo)很難保證客觀和可量化 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法的實施步驟 確定組織目標(biāo) 確定部門目標(biāo) 討論部門目標(biāo) 對預(yù)期結(jié)果的界定（確定個人目標(biāo)） 工作績效評價 提供反饋 確定目標(biāo)的注意事項 明確企業(yè)的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定目標(biāo)。（1）目標(biāo)要清楚、明確（2）目標(biāo)要可評估（3）目標(biāo)要有相容性（4）目標(biāo)必須有挑戰(zhàn)性（5）要有主次與先后順序 檢測目標(biāo)的原則SSMART

12、 延展性 具體、明確 可測量性 可實現(xiàn)性 相關(guān)性 時間性 360 度考核 選擇考評者 考評者了解被評價者的工作，并能夠識別關(guān)鍵行為 能經(jīng)常觀察被評價者的工作 有能力進(jìn)行考核 誰是考評者 直接上級、間接上級同事下屬自我客戶 評價小組（人力資源部、專家） 績效考評的具體方法排列法對比法強(qiáng)制分布法量表評估法目標(biāo)管理法關(guān)鍵事件法行為錨定法 績效反饋面談的四個目的1.對績效評價的結(jié)果達(dá)成共識2.使員工明確進(jìn)步和缺陷3. 制定績效改進(jìn)計劃4. 修訂或協(xié)商下一周期的績效計劃 績效反饋面談的流程1 績效面談準(zhǔn)備 明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。 主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時間、場所、資料

13、、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式。 收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備。2 面談過程面談形式。 主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法， 不宜采取批評的方法， 應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn) 行討論。面談目標(biāo)。 面談時要避免沒有目的的漫談， 整個面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出 新的績效計劃為目標(biāo)。面談要點。 面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績， 與人格問題無關(guān)； 是注意未來要做的事， 不是引進(jìn)做的事。 3 確定績效，提出改進(jìn)計劃確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。 提出改進(jìn)計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計劃。改進(jìn)計劃。 改進(jìn)計劃是具體的行動來改進(jìn)下屬

14、的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改 進(jìn)計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。反饋階段主管的責(zé)任在績效反饋階段， 考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果， 找出差距， 明確下階 段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。1、綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。2、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn) 措施、共同制訂下一步目標(biāo) /計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā) 表意見?？冃Ц倪M(jìn)的方法績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距， 查明產(chǎn)生的原因， 制訂并實施有針對 性的改進(jìn)計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效

15、差距的方法：目標(biāo)比較法：與計劃目標(biāo)進(jìn)行比較。 水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較。 查明差距的原因 影響員工績效的因素圖1 企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶，對手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)2 企業(yè)內(nèi)部因素 資源，組織，文化 人力資源制度3 個人體力條件 性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗，閱歷3 心理條件，個性態(tài)度，興趣，動機(jī)價值觀，認(rèn)識論 差距原因的分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？ 有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱54外部障礙分析角度： 是否員工沒有恰當(dāng)?shù)墓ぞ撸?充足的資源和信息， 員工是否承擔(dān)了過多的 外部壓力， 是否工作標(biāo)準(zhǔn)沒有明確、 及時地與員工進(jìn)行溝通， 是否組織中沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作 程序，是否許多員工都存在同樣的績效問題知識、 技能分析角度： 是否員工過去曾經(jīng)圓滿的完成了工作任務(wù)； 員工是否為這項工作受到 過專門的培訓(xùn)。是否經(jīng)常要做這項任務(wù)；是否員工總是不能正確地完成這一工作。態(tài)度分析角度： 員工態(tài)度問題，