復(fù)習(xí)績效管理

1、精品文檔 你我共享案例：周某是會計部經(jīng)理，有10位同事協(xié)助他。在日常工作中，雖然他不滿下屬的工作表現(xiàn)，但他不但沒有告訴他們，而且也沒有給予他們?nèi)魏胃纳平ㄗh，只表現(xiàn)出一臉不悅。期望下屬明白他的意思。事實上，作為主管，周某害怕和下屬直接談?wù)摽冃гu估報告，他覺得指出下屬缺點，會令雙方窘迫，所以很多時候他只給予中間評分，便交差了事。周某和他的下屬都認為，績效評估是沒有用處和吃力不討好的苦差。他覺得被評估的員工可能會生氣，而員工覺得績效評估只不過是用來管束他們的工具。除此之外，很多時候周某只會留意員工的近期表現(xiàn)，往往忽視以前及整體的工作表現(xiàn)。因此下屬即使工作表現(xiàn)不理想，他也未能及早改善，因而影響到整個部

2、門的運作。問題：(1)周某對工作績效評估的看法及處理恰當(dāng)嗎?請說明理由。(2)如果你是周某，當(dāng)下屬績效不佳但有改善的可能性時，你會怎么做?案例某公司在管理上的問題一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)I-勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機床

3、操作工、服務(wù)工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確-g明包括清掃工作?？彪s工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。（選自余凱成主編（人力資源開發(fā)與管理）北京：企業(yè)管理出版社1997。）問題：（1）對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決？有何建議？（2）如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？（3）你認為該公司在管理上有何需改進之處？案例：有關(guān)績效管理的一次對話（差五分鐘下班，客服經(jīng)理王明

4、正收拾整理一天的文件，準備下班后去幼兒園接孩子，吳總走了進來）吳總：王明，你現(xiàn)在不忙吧？考核結(jié)果你也知道了，我想就這件事與你談一談。王明（無奈地）：那我就來。（總經(jīng)理辦公室，辦公桌上文件堆積如山。王明心神不寧地在吳總對面坐下）吳總：王明，績效考核結(jié)果你也看到了（電話鈴響，吳總拿起了電話）喂，誰？啊，李總呀，幾點開始？好，一定！吳總：（通話用了五分鐘。吳總放下電話，笑容滿面的臉重新變得嚴肅起來）剛才我們談到哪里了？王明：談到我的績效考核結(jié)果。吳總：喔，你上一年的工作嘛，總的來說還過得去，成績我就不多說了。我們今天主要來談?wù)劜蛔?。王明，盡管你也完成了全年指標，但你在與同事共處、溝通和保持客源方面還

5、有些欠缺，以后得改進呀。王明：你說的“與同事共處、溝通和保持客源方面還有些欠缺”具體指什么？（電話鈴再次響起，吳總接起電話）吳總：啊，李總呀，改成六點了？好好，沒事，就這樣。吳總（放下電話）：王明，員工應(yīng)該為領(lǐng)導(dǎo)分憂，可你非但不如此，還給我添了不少麻煩！王明（委屈地）：我覺得您可能對我有些誤會，是不是因為在上次銷售報告會議上我的提議與李部長發(fā)生沖突，弄得很不愉快吳總：你不要自己琢磨。你看看陳剛，人家是怎么處理同事關(guān)系的。王明（心想：怨不得他各項考核結(jié)果都比我好）：吳總，陳剛是個老好人，自然人緣好；但我是個業(yè)務(wù)型的人，比較踏實肯干，喜歡獨立承擔(dān)責(zé)任，自然會得罪一些人吳總：好了，李總又該催我了，今

6、天就這樣吧。年輕人，要多學(xué)習(xí)，多領(lǐng)悟！王明（依然一頭霧水）：（吳總自顧陪客人吃飯去了，留下王明一個人愣在那里。）問題：（1）本案例中描述的情況是績效管理中的哪個環(huán)節(jié)？該環(huán)節(jié)在績效管理中的目的是什么？（2）結(jié)合本案例，請你談?wù)勗趯嵤┰摥h(huán)節(jié)前吳總應(yīng)該做好哪些準備？（3）你認為吳總在與王明談話中應(yīng)注意什么？案例：小白為什么會辭職?小白的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。工作的第三年年底，小白已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有信心估計自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍

7、了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25，到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃，獨占鰲頭么。今年，公司又把他的定額提高了25，他仍是一馬當(dāng)先，根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額?？墒撬X得自己并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公

8、司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯?應(yīng)該按勞付酬。上星期，他主動去找了那位日方經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而

9、去，到另一家公司了。問題：小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平理論來解釋。案例：某房地產(chǎn)開發(fā)公司為了完善其內(nèi)部的人力資源管理制度，由人力資源部門根據(jù)公司的具體情況修訂了以往的職位說明書，在工作分析工作的基礎(chǔ)上，進一步設(shè)計了績效考核制度，并在該年度末開始正式實施。首先，各個部門員工填寫相應(yīng)的個人考評表格，同時要對其同事、上級和下級進行打分評價。其次，各個主管人員要向公司進行述職報告，再由員工及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評議表”?？己藬?shù)據(jù)統(tǒng)計完成后，公司考核小組根據(jù)“上級評分、自評、同事評價、下級評價”（4222）進行加權(quán)計算每個員工的考核總分；若沒有下級的，根據(jù)

10、“上級評分、自評、同事評價”（433）進行加權(quán)計算每個員工的考核總分。第三，每個人的考核綜合分數(shù)出來后，公司根據(jù)下表對員工考核結(jié)果進行劃分等級。等級優(yōu)良中及格不及格比例10%20%60%8%2%第四，考核為優(yōu)者其固定工資在次年起增加5%，同時公司規(guī)定，只有在5年內(nèi)曾獲得考評成績優(yōu)秀者才能得到晉升；而考核不及格者將被淘汰或降級。第五，考核結(jié)束后，所有的考核結(jié)果進行存檔，而且，所有的考核結(jié)果都不對員工公開。問題：（1）上述案例中企業(yè)采用了哪些績效考評方法？這些方法各有什么優(yōu)缺點？（2）該企業(yè)在績效考核過程中存在哪些問題？并提出改進建議。案例：A是K公司的員工，大學(xué)畢業(yè)后加入K公司，從普通員工到高級

11、銷售經(jīng)理。K公司在年初制定銷售計劃，較上年初提高將近100%。同時改變績效考核辦法，由原來的按季度改為月考核，并且實行了負激勵，盡管員工的反對聲音很大，但新辦法還是開始實驗。然而，季度后，公司業(yè)績漸離目標甚遠，員工的績效獎金大幅度減少。A認為是K公司制定計劃不切實際，考核目標太高，無法完成。而公司認為員工干勁不足，在數(shù)次溝通無效后。A憤然離職，并帶走部分同事和資料。問題：（1）K公司的績效管理出現(xiàn)了哪些問題？為什么？（2）提總改革建議給K公司。案例：北方公司王總經(jīng)理在一次管理技能培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到一些目標管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實施

12、這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標。王總認為：由于各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭通知的形式說明在計劃完成后他要組織人員親自對落實情況，按照目標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施。王總感到很困惑。 問題：（1）根據(jù)目標管理的基本思想和目標管理實施的過程，分析王總的做法存在哪些問題？（2）一般來說目標管理的實施過程包含那些基本步驟？沁園春·雪北國風(fēng)光， 千里冰封， 萬里雪飄。望長城內(nèi)外，&