采購與供應(yīng)管理

1、1采購與供應(yīng)管理采購與供應(yīng)管理朱衛(wèi)平 博士 航空運輸學(xué)院TEL：67791115行政樓819 2網(wǎng)站 buyer.top- 采購員門戶 中國物流與采購聯(lián)合會 中國物流行業(yè)協(xié)會 或 中國物流與采購教育認(rèn)證網(wǎng) CPLM高教自考網(wǎng) www.CITC- 國際物流認(rèn)證網(wǎng) ILT 國際物流職業(yè)認(rèn)證 CIPS 英國皇家采購與供應(yīng)認(rèn)證3第一章 緒論 第一節(jié) 采購與供應(yīng)管理的概述 第二節(jié) 采購與供應(yīng)管理的作用 第三節(jié) 采購分類 第四節(jié) 采購部門及其職責(zé) 第五節(jié) 采購與供應(yīng)管理的發(fā)展趨勢4第一節(jié) 采購與供應(yīng)管理概述 生產(chǎn)采購銷售研發(fā)財務(wù)人事materialsmoneymanmachinemanagement5 采

2、購和銷售是公司唯一能“掙錢”的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費用 -杰克韋爾奇6 Xenia傳感器公司，通過采購與供應(yīng)戰(zhàn)略實施，3年來降低成本50%，時間節(jié)省45%，其中生產(chǎn)前置時間縮短了65%，供應(yīng)商數(shù)量從4000多家減少到400多家。 據(jù)統(tǒng)計，一般的制造企業(yè)的物流占10%，而采購占60%的成本。7891011第一節(jié) 采購與供應(yīng)管理的概念 一、采購與供應(yīng) 采購是什么 采購是一個職能部門職能部門 采購是一個過程過程 接受申請征求報價與供應(yīng)商談判下達訂單 接收供應(yīng)支付貨款 采購是供應(yīng)鏈或價值鏈的一個環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) 采購是一種業(yè)務(wù)關(guān)系業(yè)務(wù)關(guān)系 采購是一個問題的解決方案解決方案 采購是一門學(xué)科學(xué)科，是一

3、種職業(yè)職業(yè)12第一節(jié) 采購與供應(yīng)管理的概念 一、采購與供應(yīng) 采購 purchasing 狹義采購：購買 procurement 廣義采購：購買、租賃、借貸、征收、交換 是采購組織基于各種目的從資源市場取得商品或勞務(wù)的一種經(jīng)濟活動過程。 所謂采購，是在市場經(jīng)濟條件下，在商品流通過程中，各企業(yè)及個人為了獲取商品對獲取商品的渠道、價格、數(shù)量、質(zhì)量、時間等進行預(yù)測、抉擇，把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程。它具有明顯的商業(yè)性。 供應(yīng) suppport 指供應(yīng)商或賣方向買方提供產(chǎn)品和服務(wù)的全過程。13第一節(jié) 采購與供應(yīng)管理的概念 一、采購與供應(yīng) 采購作為 采辦 機構(gòu)購買 供應(yīng)商管理 外部資源管理 采購是一個

4、組織機構(gòu)的單位組織機構(gòu)的單位實施的過程過程，無論是作為一種職能職能還是作為集成供應(yīng)鏈集成供應(yīng)鏈的一部分，既負(fù)責(zé)以最有效的方式以最有效的方式在合適的時間采辦采辦或協(xié)助用戶采辦協(xié)助用戶采辦合適的質(zhì)量、數(shù)量、時間和價格質(zhì)量、數(shù)量、時間和價格的貨物，又負(fù)責(zé)管管理供應(yīng)商理供應(yīng)商，并由此對企業(yè)的競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢和企業(yè)共同的企業(yè)共同的戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻。14第一節(jié) 采購與供應(yīng)管理的概念 二、采購管理與供應(yīng)管理 采購管理：以交易交易為導(dǎo)向 經(jīng)典定義：指為了達成生產(chǎn)或銷售計劃，從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商供應(yīng)商那里，在確保質(zhì)量質(zhì)量的前提下，在適當(dāng)?shù)臅r間時間、以適當(dāng)?shù)膬r格價格、購入適當(dāng)數(shù)量數(shù)量的商品，遞送到合適的收貨地點地點

5、的過程中所采取的一系列管理活動。 被動的、交易的或事務(wù)的、戰(zhàn)術(shù)的 供應(yīng)管理：以流程流程為導(dǎo)向15第一節(jié) 采購與供應(yīng)管理的概念 二、采購管理與供應(yīng)管理 采購與采購管理區(qū)別： 采購管理是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動，是一種管理活動，是面向整個企業(yè)的，采購管理一般由采購部門經(jīng)理承擔(dān)。其使命要保證整個企業(yè)的物資供應(yīng)，其權(quán)利是可以調(diào)動整個企業(yè)的資源。 采購只是具體的采購業(yè)務(wù)活動，是作業(yè)活動，一般由采購人員承擔(dān)的工作，只涉及采購人員個人。其使命就是完成采購部門經(jīng)理布置的具體采購任務(wù)，其權(quán)利只能調(diào)動采購部門經(jīng)理分配的有限資源。 采購與采購管理聯(lián)系： 采購本身也涉及具體管理工作，它屬于

6、采購管理。采購管理又可以直接管到具體的采購業(yè)務(wù)的每一個步驟、每一個環(huán)節(jié)、每一個采購員。16第一節(jié) 采購與供應(yīng)管理的概念 三、采購與供應(yīng)管理的目標(biāo)： 五大要素：供應(yīng)商、質(zhì)量、價格、時間和數(shù)量Right supplier(source) 恰當(dāng)?shù)那‘?dāng)?shù)?供應(yīng)商供應(yīng)商/來源來源 Right quality 恰當(dāng)恰當(dāng)?shù)牡?質(zhì)量質(zhì)量Right quantity 恰當(dāng)恰當(dāng)?shù)牡?數(shù)量數(shù)量Right price 恰當(dāng)恰當(dāng)?shù)牡?價格價格（產(chǎn)品服務(wù)化）（產(chǎn)品服務(wù)化）Right time 恰當(dāng)恰當(dāng)?shù)牡?時間時間 （期權(quán)（期權(quán)） 如：如：Right Right qualityquality從品質(zhì)穩(wěn)從品質(zhì)穩(wěn)定定零次品率零

7、次品率Right Right quantityquantity 從傳統(tǒng)從傳統(tǒng)的的EOQ EOQ 改善運輸與配改善運輸與配送計劃來提高送貨頻率送計劃來提高送貨頻率Right Right priceprice 最低的最低的總持有成本總持有成本Right Right timetime與交貨提前與交貨提前期、信用期相結(jié)合期、信用期相結(jié)合17第一節(jié) 采購與供應(yīng)管理的概念 三、采購與供應(yīng)管理的目標(biāo) 具體目標(biāo)： 確保所需物料適時適量供應(yīng)，維持組織正常運轉(zhuǎn) 保持并提高產(chǎn)品質(zhì)量 發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應(yīng)商 將所購物資標(biāo)準(zhǔn)化，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期 費用最省 降低庫存資金占用和風(fēng)險損失 降低庫存管理費用 以最低總成本

8、獲得所需的物資和服務(wù) 改進企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間的關(guān)系 尋求有競爭力的供應(yīng)商，提高公司競爭地位18第二節(jié) 采購與供應(yīng)管理的作用 一、利潤杠桿作用 例：營業(yè)收入1000萬，采購成本600萬，工資獎金220萬，企業(yè)管理費80萬，銷售費用50萬，稅前利潤50萬。如果利潤翻一番，則可行措施： 銷售量 價格 工資 管理費 采購成本 采購成本減少很小比例就可以帶來更大比例銷售利潤增加的現(xiàn)象。 產(chǎn)生原因：采購成本在總成本中占據(jù)很大比例。19第二節(jié) 采購與供應(yīng)管理的作用 二、資產(chǎn)收益率作用 例：存貨15萬，銷售額100萬，存貨占總資產(chǎn)的30%，采購成本占銷售額的一半，總成本95萬，則采購成本減少10%時： 存

9、貨減少10% 資產(chǎn)變化資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)收益率 成本減少5萬利潤變化銷售利潤率資產(chǎn)收益率20第二節(jié) 采購與供應(yīng)管理的作用 三、信息源作用 采購部門與市場的接觸可以為企業(yè)內(nèi)部各部門提供有用的信息。主要包括價格、產(chǎn)品的可用性、新供應(yīng)源、新產(chǎn)品及新技訂術(shù)的信息。 供應(yīng)商所采用的新的營銷技術(shù)和配送體系可能對銷售部門大有用處；而關(guān)于投資、合并、兼并對象、國際政治經(jīng)濟動態(tài)，即將來臨的破產(chǎn)、提升和任命、以及當(dāng)前潛在的顧客等方面的信息、對銷售、財務(wù)、研發(fā)和高層管理部門都有一定的意義。四、營運效率作用 采購部門的運作會對其他部門的營運效率產(chǎn)生很大的影響五、企業(yè)競爭優(yōu)勢作用 采購部門保證企業(yè)及時提供滿足客戶需要的產(chǎn)品

10、，提高和維系客戶滿意度。 還會直接影響到公共關(guān)系和企業(yè)形象。21第三節(jié) 采購分類 一、根據(jù)采購范圍分： 國內(nèi)采購 國外采購二、根據(jù)采購時間分： 長期合同采購 短期合同采購三、根據(jù)采購主體分： 個人采購 組織采購 企業(yè)采購 政府采購四、根據(jù)采購對象分 生產(chǎn)性采購 項目采購 公共采購22第三節(jié) 采購分類 五、根據(jù)采購制度分 集中采購 分散采購 混合采購 六、根據(jù)采購輸出結(jié)果分 有形采購 無形采購 七、根據(jù)采購過程分 戰(zhàn)略采購 如內(nèi)部用戶需求及其規(guī)格的確定、供應(yīng)商的選擇、合同的簽訂 策略采購 如訂購、發(fā)貨、進度檢查或催貨、貨物驗收與入庫、支付貨款23第三節(jié) 采購分類 八、根據(jù)采購貨物分 原料（Raw

11、 Materials） 零部件（Components） 維護、修理和運營用品MRO （Maintenance, Repair and Operations） 半成品（Semi-manufactured Products） 成品（Finished Products） 投資品或固定設(shè)備（Investment goods or Capital Equipment） 服務(wù)24第三節(jié) 采購分類 八、根據(jù)采購過程 戰(zhàn)略采購 供應(yīng)商選擇、采購流程優(yōu)化、SCM、VMI 策略采購 具體采購過程，訂購請求，供應(yīng)商發(fā)貨、驗收入庫、貨款、部分委托3PL25補充：供應(yīng)鏈角度采購262728293031323334 采購

12、與供應(yīng)管理面臨的新挑戰(zhàn) 降低采購總成本的壓力 采購周期的壓力 AT&T公司新電話開發(fā)時間從過去2年縮短為1年，HP新打印機從4.5年縮短為22個月，計算機更新更是縮短至僅4個月 庫存壓力 企業(yè)實行柔性制作帶來的壓力 對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高 對采購人員的素質(zhì)要求 環(huán)境的不確定性35 采購與供應(yīng)管理的應(yīng)對措施 運用先進的供應(yīng)鏈管理理論 建立柔性化的采購組織 推行先進的采購模式 完善采購流程、政策 進行供應(yīng)商整合 建立采購績效評估系統(tǒng) 健全采購監(jiān)督機制 加強專業(yè)人才培訓(xùn)363738采購采購基本基本流程流程需求確定 采購計劃制定供貨源搜尋與分析 定價并簽約Ordering采購采購功能功能（Purc

13、hasing Function）搜尋搜尋S策略性采購策略性采購戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性采購采購跟蹤與跟催收貨與付款交貨交貨D計劃計劃P39 1.明確業(yè)務(wù)部門的需求（需求確定與采購計劃的制定） 提出需求和定義需求的過程 需求來源：生產(chǎn)所需零件及材料，新項目的物料采購、辦公用品或服務(wù) 采購，需要替換設(shè)備、維修零備件，庫存下限采購等。 采購計劃：是指企業(yè)中高效完成采購活動的基本工作框架。2.供應(yīng)市場分析3.設(shè)定采購目標(biāo)4.采購計劃實施5.結(jié)果控制及績效回顧*戰(zhàn)略性采購流程你所認(rèn)為的環(huán)節(jié)？40第二章 采購組織 主要職責(zé)：協(xié)助生產(chǎn)工作順利運行的生產(chǎn)導(dǎo)向 適合：有特殊技術(shù)規(guī)格要求或技術(shù)復(fù)雜的 總經(jīng)理生產(chǎn)副總業(yè)務(wù)副總行

14、政副總倉儲生產(chǎn)管制采購制造品管 一、采購部門在企業(yè)中的隸屬關(guān)系采購部門隸屬于生產(chǎn)副總41 主要職責(zé)：獲得較佳的價格和付款方式 適合： 生產(chǎn)規(guī)模大、物料種類多、價格經(jīng)常調(diào)整、需產(chǎn)銷均衡時總經(jīng)理生產(chǎn)副總業(yè)務(wù)副總行政副總倉儲生產(chǎn)管制人事制造品管數(shù)據(jù)處理采購財務(wù) 一、采購部門在企業(yè)中的隸屬關(guān)系采購部門隸屬于財務(wù)副總經(jīng)理42 主要職責(zé)：降低成本，采購部門是利潤源之一 適合： 市場規(guī)模不大，但物料或商品占成本比率高總經(jīng)理生產(chǎn)副總業(yè)務(wù)副總?cè)耸赂笨倐}儲生產(chǎn)管制采購品管 一、采購部門在企業(yè)中的隸屬關(guān)系采購部門隸屬于總經(jīng)理財務(wù)副總采購副總43 主要職責(zé)：配合生產(chǎn)和倉儲部門 適合：物料需求管制不易，需經(jīng)常與其他相關(guān)

15、部門協(xié)調(diào)總經(jīng)理資財部副總業(yè)務(wù)副總生產(chǎn)副總采購 一、采購部門在企業(yè)中的隸屬關(guān)系采購部門隸屬于資財部副經(jīng)理人事副總財務(wù)副總44 分散型采購組織董事會董事會部門B部門C部門A采購 二、采購組織結(jié)構(gòu)類型公司職員公司職員生產(chǎn)市場采購生產(chǎn)市場采購生產(chǎn)市場45 集中型采購組織董事會董事會部門B部門C部門A 二、采購組織結(jié)構(gòu)類型公司職員中心采購部生產(chǎn)市場生產(chǎn)市場生產(chǎn)市場4647 混合型采購組織董事會董事會部門B部門C部門A 二、采購組織結(jié)構(gòu)類型公司職員中心采購部生產(chǎn)市場生產(chǎn)市場生產(chǎn)市場采購采購采購48 小型采購組織結(jié)構(gòu)采購主管（兼采購員）采購主管（兼采購員）進度員庫存管理員采購助理 三、采購組織內(nèi)部結(jié)構(gòu) 如何

16、確定一個特定企業(yè)采購部門的構(gòu)成和分工 其他職員49 中型采購組織結(jié)構(gòu)采購經(jīng)理采購經(jīng)理零部件采購員MRO材料采購員原材料采購員 三、采購組織內(nèi)部結(jié)構(gòu) 材料控制員秘書訂單管理員存貨管理員其他材料采購員50 大型采購組織結(jié)構(gòu)采購總監(jiān)采購總監(jiān)CSO采購經(jīng)理行政經(jīng)理物料經(jīng)理 三、采購組織內(nèi)部結(jié)構(gòu) 秘書支持性服務(wù)團隊庫存控制組庫存控制組采購小組采購小組訂單處理組采購調(diào)查組運輸驗收組采購小組采購小組51 聯(lián)合采購 聯(lián)合采購是委托專業(yè)采購服務(wù)機構(gòu)進行的采購活動。是企業(yè)、政府、個體工商戶實行區(qū)域聯(lián)合集中采購，使不同地區(qū)零散項目集合起來，形成大規(guī)模采購，以此來實現(xiàn)提高規(guī)模經(jīng)濟效益和降低采購成本的目標(biāo)。 聯(lián)合采購，

17、可以幫助企業(yè)降低成本，規(guī)范企業(yè)的采購行為，杜絕商業(yè)賄賂，杜絕采購人員灰色收入。彌補一些企業(yè)購買性支出的資金有限、采購規(guī)模小、單位分散、采購范圍窄、品目少、采購經(jīng)驗不足、對供應(yīng)商無法形成吸引力等不足，有效理順采購關(guān)系，創(chuàng)造規(guī)模效益。52 具體形式具體形式 (1)采購戰(zhàn)略聯(lián)盟 采購戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)出于對整個世界市場的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標(biāo)的考慮，采取一種長期聯(lián)合與合作的采購方式。這種聯(lián)合是自發(fā)的，非強制性的，聯(lián)合各方仍保持各個公司采購的獨立性和自主權(quán)，彼此依靠相互間達成的協(xié)議以及經(jīng)濟利益的考慮聯(lián)結(jié)成松散的整體。現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，開辟了一個嶄新的企業(yè)合作空間，企業(yè)可通過

18、網(wǎng)絡(luò)保證采購信息的即時傳遞，使處于異地甚至異國的企業(yè)實施聯(lián)合采購成為可能。國際上，一些跨國公司為充分利用現(xiàn)有規(guī)模效益，降低采購成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，正在向采購戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展。53 (2)通用材料的合并采購 這種方式主要運用于有互相競爭關(guān)系的企業(yè)之間，通過合并通用材料的采購數(shù)量和統(tǒng)一歸口采購來獲得大規(guī)模采購帶來的低價優(yōu)惠。在這種聯(lián)合方式下，每一項采購業(yè)務(wù)都交給采購成本最低的一方去完成，使聯(lián)合體的整體采購成本低于各方原來進行單獨采購的成本之和，這是這些企業(yè)的聯(lián)合準(zhǔn)則。這種合作的組織策略主要分為虛擬運作策略和實體運作策略。虛擬運作策略的特點是組織成本低，它可以不斷強化合作各方最具優(yōu)勢的功能和弱化非

19、優(yōu)勢功能。（Xerox, Stanley Works, United Technologies組成的鋼材采購集團，波音聯(lián)合750個轉(zhuǎn)包商的原材料采購和運輸業(yè)務(wù)）54 聯(lián)合采購解決方案具有如下功能： 1， 門戶功能： 為所有購買商和供貨商提供一個享受真正增值服務(wù)的場所。 2， 目錄（供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫）管理功能： 提供合格供應(yīng)商目錄，新供應(yīng)商目錄和購買供應(yīng)商目錄管理。提供已經(jīng)過審核的供應(yīng)商的產(chǎn)品目錄，包括產(chǎn)品基本信息和與交易相關(guān)的信息；提供供應(yīng)商管理的產(chǎn)品目錄，包括現(xiàn)有供應(yīng)商的新規(guī)格產(chǎn)品和新供應(yīng)商目錄；為購買商提供購買商目錄，包括基本信息，常采購品種等。 55 3 交易功能： 全自動的詢價報價，招投標(biāo)

20、，訂單生成和管理等完整的交易系統(tǒng)。具有完善的拍賣，招投標(biāo)功能，支持各種招投標(biāo)模式；提供完備的第三方服務(wù)接口，可以無縫集成認(rèn)證，支付，商檢 ，運輸?shù)热椒?wù)。 4協(xié)作功能： 采購方內(nèi)部，供需間信息共享系統(tǒng)，支持企業(yè)間的協(xié)作。 可方便實現(xiàn)與供需雙方ERP的對接和數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)供需雙方的信息共享，包括供應(yīng)商庫存，生產(chǎn)計劃，交貨期，采購商的耗用速度等。 56第三章 供應(yīng)商管理 3.1供應(yīng)市場分析 宏觀經(jīng)濟分析 行業(yè)分析 供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)分析（1）完全競爭市場（2）完全壟斷市場（3）壟斷競爭市場（4）寡頭壟斷市場57 3.2 供應(yīng)商開發(fā) 發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商 評估潛在供應(yīng)商 選擇供應(yīng)商 供應(yīng)商發(fā)展583.3供應(yīng)商

21、關(guān)系管理 （一）ABC分析方法（帕累托分析法） 原理：它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。 年度使用量的價值物品數(shù)量A類物品70%10%B類物品20%20%C類物品10%70% ABC方法的局限性 只根據(jù)一種標(biāo)準(zhǔn)（采購成本）分，忽視了其他重要標(biāo)準(zhǔn) 如：市場短缺、關(guān)鍵原料等被歸入C類 只能了解某產(chǎn)品或服務(wù)對財務(wù)狀況直接的相對重要性，而面對市場環(huán)境和激烈競爭的供應(yīng)商時，“ABC”分析法無法延伸到制定供應(yīng)管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)5960 3.3 供應(yīng)商關(guān)系管理 卡拉杰克模型

22、 以采購所牽涉的兩個重要方面作為其維度 61 3.3 供應(yīng)商管理 收益影響（收益影響（Profit Impact）： 采購項目在產(chǎn)品增值、原材料總成本比及產(chǎn)品收益等方面的戰(zhàn)略影響。 供應(yīng)風(fēng)險（供應(yīng)風(fēng)險（Supply Risk）： 供應(yīng)市場的復(fù)雜性、技術(shù)創(chuàng)新及原材料更替的步伐、市場進入的門檻、物流成本及復(fù)雜性、以及供給壟斷或短缺等市場條件。 62 卡拉杰克模型將采購項目分為 四個類別： 1.非關(guān)鍵性項目（非關(guān)鍵性項目（Non-Critical Items）（策略型項）（策略型項目）目）：所謂非重要性項目就是指供給豐富、采購容易、財務(wù)影響較低的采購項目。 具有標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 買賣雙方地位：

23、 力量均衡，相互依賴性較低。63卡拉杰克模型將采購項目分為四個類別： 2.杠桿項目（杠桿項目（Leverage Items）：所謂杠桿項目就是可選供應(yīng)商較多、能夠為買家?guī)磔^高利潤的采購項目。 替換供應(yīng)商較為容易。 具有標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 買賣雙方地位： 買方主動，相互依賴性一般。64卡拉杰克模型將采購項目分為四個類別： 3.瓶頸項目（瓶頸項目（Bottleneck Items）（關(guān)鍵）（關(guān)鍵型）型）：所謂瓶頸項目就是指只能由某一特定供應(yīng)商提供、運輸不便、財務(wù)影響較低的采購項目。 買賣雙方地位： 賣方主動，相互依賴性一般。65卡拉杰克模型將采購項目分為四個類別： 4.戰(zhàn)略項目（戰(zhàn)略項目（S

24、trategic Items）：所謂戰(zhàn)略項目就是對買方的產(chǎn)品或生產(chǎn)流程至關(guān)重要的采購項目。 這些項目往往由于供給稀缺或運輸困難而具有較高的供應(yīng)風(fēng)險。 買賣雙方地位： 力量均衡，相互依賴性較高。66低高成本價值 管理策略供應(yīng)細供應(yīng)細分類型分類型策略型策略型杠杠型杠杠型關(guān)鍵型關(guān)鍵型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型供應(yīng)商類型普通供應(yīng)商關(guān)系優(yōu)先供應(yīng)商關(guān)系合作關(guān)系供應(yīng)商 戰(zhàn)略關(guān)系供應(yīng)商67 杠桿型 降低交易成本 全球采購 精簡供應(yīng)商數(shù)量 積極把握市場信息 固定規(guī)模策略型 簡化流程系統(tǒng)合同和電子商務(wù)手段減少活動和交易選擇采購?fù)獍?戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略聯(lián)盟有限的全球資源供應(yīng)商發(fā)展 關(guān)鍵型 降低或消除風(fēng)險長期合同適度過量庫存尋求替代品低

25、高成本價值高低風(fēng)險與不確定性穩(wěn)定供應(yīng)合作關(guān)系聯(lián)盟伙伴關(guān)系降低成本優(yōu)先關(guān)系簡化流程交易關(guān)系 管理策略68 對立關(guān)系 松散關(guān)系 交易關(guān)系 較緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系 單一供應(yīng)源關(guān)系 外包關(guān)系 戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系 伙伴型關(guān)系 共同命運關(guān)系 僅提交貨物 一般需求均有對方提供 需要時召集對方 長期、共享、信任 賴以生存 以沖突為特點 專業(yè)供應(yīng)商提供特定職能 為特定目標(biāo)共同協(xié)作 從眾多供應(yīng)商中選擇一、供應(yīng)商關(guān)系分類69 供應(yīng)商資源整合 （1）供應(yīng)商精簡 大量的供應(yīng)商增加企業(yè)管理難度和成本，資源分散。通過精簡，供應(yīng)商作用增加，企業(yè)資源集中，同時供應(yīng)商得到集成。 矛盾：單一供應(yīng)源和多供應(yīng)源的矛盾 （2）供應(yīng)商分級管理第四章 采

26、購成本管理 一、 所有權(quán)總成本（Total Cost of Ownership） 一個產(chǎn)品的成本組成需要考慮到各個方面，其結(jié)構(gòu)是非常復(fù)雜的。這當(dāng)中包括運輸，關(guān)稅，企業(yè)行政管理成本，供應(yīng)商培訓(xùn)等，把這些花費合計起來，即為采購總成本 ，也就是所有權(quán)總成本7071 所有權(quán)總成本TCO構(gòu)成 1、獲得成本 計劃成本 采購成本 質(zhì)量成本 融資成本 稅收 2、所有權(quán)成本 中斷成本 風(fēng)險成本 時間成本 轉(zhuǎn)換成本 與增值無關(guān)的成本 3、所有權(quán)后成本 環(huán)境成本 保修成本 產(chǎn)品責(zé)任成本 顧客不滿意成本72 二、采購成本分析 （一）倒推價格分析 即應(yīng)有成本分析法，如果供應(yīng)商以適當(dāng)方法分?jǐn)偝杀?，估計產(chǎn)品成本應(yīng)該是多少。

27、 依靠歷史經(jīng)驗與判斷，或公開的財務(wù)資料 （二）學(xué)習(xí)曲線 產(chǎn)出數(shù)量與生產(chǎn)所需時間之間的經(jīng)驗關(guān)系。用于分析供應(yīng)商成本，尤其是新產(chǎn)品的定價分析。產(chǎn)品件數(shù)/件該件產(chǎn)品所需勞動時間/h累計勞動時間/h單位產(chǎn)品勞動時間/h11001001002801809037425484.747032481每次產(chǎn)量成倍變化時，所有產(chǎn)品的平均勞動時間都以10的幅度遞減。學(xué)習(xí)效率為90%的學(xué)習(xí)曲線數(shù)據(jù) 學(xué)習(xí)曲線(Learning curve) 學(xué)習(xí)曲線是在飛機制造業(yè)中首先發(fā)現(xiàn)的，利用數(shù)據(jù)和資料為企業(yè)經(jīng)營管理工作提供預(yù)測和決策依據(jù)的一種方法，是引起非線性成本的一個重要原因。美國康乃爾大學(xué)的商特博士總結(jié)飛機制造經(jīng)驗而得出了學(xué)習(xí)

28、曲線規(guī)律，認(rèn)為每當(dāng)飛機的產(chǎn)量積累增加1倍時，平均單位工時就下降約20%，即下降到產(chǎn)量加倍前的80%。商特則將累積平均工時與產(chǎn)量的函數(shù)稱為“學(xué)習(xí)曲線”。 在產(chǎn)品定價與管理方面 學(xué)習(xí)曲線是表示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)量之間的關(guān)系的一條曲線。用于分析供應(yīng)商成本，尤其是新產(chǎn)品的定價分析。73 每次產(chǎn)量成倍變化時，所有產(chǎn)品的平均勞動時間都以10的幅度遞減。74產(chǎn)品件數(shù)/件該件產(chǎn)品所需勞動時間/h累計勞動時間/h單位產(chǎn)品勞動時間/h11001001002801809037425484.747032481學(xué)習(xí)效率為90%的學(xué)習(xí)曲線數(shù)據(jù)產(chǎn)量從1到2，平均單位產(chǎn)品勞動時間從100下降到90，產(chǎn)量從2到

29、4，平均單位產(chǎn)品勞動時間從90下降到81，下降幅度均為10%。雖然新產(chǎn)品不斷增加，但學(xué)習(xí)效率不變，產(chǎn)品成倍變化，平均勞動時間都以10的幅度遞減。擁有90%學(xué)習(xí)效率的學(xué)習(xí)曲線75 對于新產(chǎn)品或相對較弱的周期，需要最初的重要時期的實際生產(chǎn)數(shù)據(jù)。 采購中可用于設(shè)計累計折舊和估算供應(yīng)商交貨時間，并用于目標(biāo)定價中。 不適合條件： 學(xué)習(xí)效率不一致 非勞動密集型產(chǎn)品（如果由機器完成，由機器性能決定） 已有生產(chǎn)歷史的產(chǎn)品（供應(yīng)商有過生產(chǎn)經(jīng)驗的積累，再降低成本不太明顯）作業(yè)復(fù)雜度學(xué)習(xí)曲線簡單95%中等復(fù)雜80-90%高復(fù)雜75-80%一般電子和機電部件75-90%產(chǎn)品數(shù)量單位產(chǎn)品勞動時間76 （三）作業(yè)活動成本

30、分析（三）作業(yè)活動成本分析（ABCABC分析法）分析法） 成本有的隨著業(yè)務(wù)量變動而變動，有的隨著作業(yè)變動而變動 總成本=固定成本單位變動成本業(yè)務(wù)量生產(chǎn)準(zhǔn)備成本生產(chǎn)準(zhǔn)備次數(shù)工廠成本工程小時數(shù) 根據(jù)各項作業(yè)消耗的資源量，把成本費用分?jǐn)偟阶鳂I(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)量，把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。直接費用和直接成本直接費用和直接成本產(chǎn)品產(chǎn)品間接費用和間接成本間接費用和間接成本直接費用和直接成本直接費用和直接成本產(chǎn)品產(chǎn)品間接費用和間接成本間接費用和間接成本作業(yè)作業(yè)77成本動因成本動因資源按資源動因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。分配到作業(yè)的資源構(gòu)成該作業(yè)的成本要素（圖中的黑點），多個成本要素

31、構(gòu)成作業(yè)成本池（中間的小方框），多個作業(yè)構(gòu)成作業(yè)中心（中間的橢圓）。成本動因包括資源動因和作業(yè)動因分別是將資源和作業(yè)成本進行分配的依據(jù)。78三、采購價格與數(shù)量控制 一、采購價格 （一）影響因素 供求關(guān)系和市場因素 產(chǎn)品成本 顧客認(rèn)同價值 需求收入彈性 需求價格彈性注：大多情況產(chǎn)品都具有價格敏感特性。成本市場供求顧客認(rèn)同 供應(yīng)商如何提高產(chǎn)品購買數(shù)量 數(shù)量折扣（數(shù)量增加，價格減少，購買者承擔(dān)兩類風(fēng)險 ） 數(shù)量柔性（供應(yīng)商在期末補償未銷售部分風(fēng)險） 收益共享（供應(yīng)商給銷售商一個較低的價格，并從銷售商獲得一定收益） 產(chǎn)品回購（供應(yīng)商回收未銷售部分） 79 供應(yīng)商價格分析 (1) 數(shù)量折扣分析（Quan

32、tity Discount Analysis QAD）80數(shù)量數(shù)量501002505001000報價（元）17.7616.7616.5616.3616.26每單位價格17.7615.7616.4216.1616.16拐點價格20.660.260價格降低百分比11.26%-4.32%1.62%0%50到100單位價格降低幅度大，100到200價格降低為負(fù)，價格沒有隨著采購量持續(xù)下降，500到1000，價格降幅為0，通過QAD發(fā)現(xiàn)采購量為250時報價偏高。數(shù)量數(shù)量0-4950-99100-299300-499報價7.766.766.566.1681QAD分析：購買50個金額338，如果購買量小于5

33、0，只能購買43個。 （2）固定成本與變動成本分析 產(chǎn)品包含固定成本和變動成本，價格=固定成本/數(shù)量+單位可變成本P=F/Q+V82 第一組第一組第二組第二組第三組第三組數(shù)量2510單位報價500450430通過第一、三組，解得F=175,V=412.5,由P=175/Q+412.5代入第二組，得P=447.5,比實際報價少2.5，說明第二組 可以降低變動成本 （3）組合報價分析 根據(jù)多個采購商相同產(chǎn)品分項 報價進行對比分析，就某一項產(chǎn)品分項的合理性提出異議。 83不繡鋼杯不繡鋼杯皮套皮套塑料冰蓋塑料冰蓋總計總計 A75 B12 C67 D14 E 3 F5 G6915690 H7611491

34、 I7212589 AC ,BD,EF不進行組裝，反映這些配件的市場行情，如果進行單項采購的話，應(yīng)該采購C的鋼杯，H的杯套，E的 瓶蓋，總價格81，這可以認(rèn)為是價格下限 ，I的價格89為上限，議價可以從價格較高的H開始，以鋼杯價格最低的G為殺價依據(jù)對H議價，對H中有競爭力的分項暫不議價，最終獲得較低的價格。84 （4）變動成本分析法 如果供應(yīng)商提供分項明細，適用組合報價分析。如果采購商只能掌握其中的最大分項成本，變動成本分析是分析比較各供應(yīng)商產(chǎn)品競爭力的重要手段。 成本變動率=（供應(yīng)商報價-材料成本）/供應(yīng)商報價 基準(zhǔn)價格=材料成本/（1-基準(zhǔn)成本變動）85供應(yīng)商供應(yīng)商 S1S2S3A單位報價

35、0.98元1.04元1元B單位材料成本（占成本最大的材料成分）0.52元0.55元0.54元C單位變動成本（A-B）0.46元0.49元0.46元D單位變動成本率（C/A）0.46/0.98=46.9%0.49/1.04=47.1%0.46/1=46%E單位變動成本基準(zhǔn)率%46%46%46%F基準(zhǔn)價格0.52/（1-46%）=0.96元0.55/（1-46%）=1.02元0.54/（1-46%）=1元G差值（A-G ）0.02元0.02元0元8687 一、供應(yīng)商定價策略 （二）定價原則P99 需求定價法 習(xí)慣定價法 理解定價法 逆向定價法 成本定價法 成本加成定價法：單價單位產(chǎn)品成本（1+預(yù)期

36、利潤率） 變動成本定價法：單價單位變動成本單位成本邊際貢獻 盈虧平衡定價法：單價單位變動成本單位固定成本 競爭定價法 隨行就市定價法 投標(biāo)定價法 社會責(zé)任定價法88 一、供應(yīng)商定價策略 （三）定價的其他因素 價格折扣 質(zhì)量折讓 數(shù)量折扣 現(xiàn)金折扣 地位折扣 季節(jié)折扣、促銷折扣等 運費 FOB原產(chǎn)地定價 統(tǒng)一交貨定價 分區(qū)定價 基點定價 津貼運費定價89 二、供應(yīng)商報價分析 數(shù)量折扣分析 固定成本與變動成本分析 組合報價分析 變動成本分析法90 三、采購定價策略 （一）生命周期成本法 1、定義：是一種計算發(fā)生在生命周期內(nèi)的全部成本的方法，通常被理解為產(chǎn)品生產(chǎn)周期成本法，以此來量化產(chǎn)品生命周期內(nèi)的

37、所有成本。 2、適用對象：采購品成本高，使用周期長的物品,如設(shè)備 （二）目標(biāo)成本法 銷售價格利潤可接受的產(chǎn)品成本。 根據(jù)市場導(dǎo)向( Market-driven)確定售價，將價格分解到零部件層次，確定某一零部件第一年的目標(biāo)采購價，作為實現(xiàn)最終產(chǎn)品價格的一部分。 目的是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計（ RD&E ）階段設(shè)計好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。91 3、聯(lián)合采購戰(zhàn)略 采購戰(zhàn)略按采購品種的多寡可以分為單一品種采購戰(zhàn)略和多品種聯(lián)合采購戰(zhàn)略。 同類多品種、同地多品種聯(lián)合訂購可以降低訂貨成本、提高訂貨效率、降低運輸成本、提高運輸效率。 聯(lián)合訂購采購戰(zhàn)略可以分為定量聯(lián)合訂購策略和定期聯(lián)合訂

38、購策略。 定量聯(lián)合訂購策略，是以各品種經(jīng)濟訂貨批量為基礎(chǔ)的定量訂貨采購戰(zhàn)略。聯(lián)合訂購中的主品用經(jīng)濟訂貨批量、副品視運輸包裝單元情況可以用其經(jīng)濟訂貨批量或附屬經(jīng)濟批量。 定期聯(lián)合訂購策略，是以各品種經(jīng)濟訂貨周期為基礎(chǔ)的定期訂貨采購戰(zhàn)略。聯(lián)合訂購中的各品種的訂貨周期都化為某個標(biāo)準(zhǔn)周期的簡單倍數(shù)、然后以標(biāo)準(zhǔn)周期為單位進行周期運行，在不同的運行周期中實現(xiàn)不同品種的聯(lián)合訂購。92 4、價格折扣采購戰(zhàn)略 采購戰(zhàn)略按價格變化特性可以分為不變價格采購戰(zhàn)略價格折扣采購戰(zhàn)略和區(qū)段價格采購戰(zhàn)略。 折扣價格采購的基本方法，就是要比較折扣前后的總成本，包括購買成本、訂貨成本和保管成本。可以用節(jié)約比較法和成本比較法。區(qū)段

39、價格采購戰(zhàn)略是多個折扣區(qū)段價格的采購戰(zhàn)略，它可以采用多區(qū)段成本比較法。93 3、ABC方法的局限性 只根據(jù)一種標(biāo)準(zhǔn)（采購成本）分，忽視了其他重要標(biāo)準(zhǔn) 如：市場短缺、關(guān)鍵原料等被歸入C類 只能了解某產(chǎn)品或服務(wù)對財務(wù)狀況直接的相對重要性，而面對市場環(huán)境和激烈競爭的供應(yīng)商時，“ABC”分析法無法延伸到制定供應(yīng)管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)94 二、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系 （一）概念 企業(yè)與供應(yīng)商之間達成的最高層次的合作關(guān)系，在相互信任的基礎(chǔ)上，供需雙方為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)而采取的共同承擔(dān)風(fēng)險、共享利益的長期合作關(guān)系。 95 （二）傳統(tǒng)模式和供應(yīng)商合作關(guān)系的模式區(qū)別傳統(tǒng)模式 合作伙伴關(guān)系 最低價格 采購總成本 產(chǎn)品規(guī)格導(dǎo)向

40、 最終用戶導(dǎo)向 短期，市場反應(yīng) 長期 避免麻煩 機會最大化戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略 雙方信息基本不溝通 采購方與供應(yīng)方互通長短期計劃 共擔(dān)風(fēng)險與機遇 標(biāo)準(zhǔn)化 合營 共享數(shù)據(jù) 96 （三）合作伙伴關(guān)系的分類 基本供應(yīng)鏈聯(lián)盟與伙伴關(guān)系 -重點通常在降低成本和風(fēng)險 層次適中的聯(lián)盟與伙件關(guān)系 -與職能目標(biāo)直接掛鉤 戰(zhàn)略性或高層次的聯(lián)盟與伙伴關(guān)系 -直接支持公司或業(yè)務(wù)單位的需要 典型的合作伙伴關(guān)系：戰(zhàn)略性原材料聯(lián)盟、先進技術(shù)發(fā)展伙伴關(guān)系 、供應(yīng)商早期參與流程設(shè)計的技術(shù)聯(lián)盟97 （四）供應(yīng)商早期參與的優(yōu)點 (Early Supplier Involvement, ESI) 降低產(chǎn)品開發(fā)時間、減少沖突、保證質(zhì)量、降低成本

41、 提高產(chǎn)品/零件的可制造性和可裝配性 加強與供應(yīng)商的交流，建立長期戰(zhàn)略伙伴 優(yōu)化產(chǎn)品和零件設(shè)計 減少設(shè)計更改 最佳地利用現(xiàn)有技術(shù)和設(shè)備資源 98研發(fā)與采購的互動研發(fā)與采購的互動 l 規(guī)格的訂定l 零件的互換性l 零件的標(biāo)準(zhǔn)化與簡化l 價值分析l 零件的替代性l 零件的獨特性 1. 對質(zhì)量、安全性與性能采取較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊髽?biāo)準(zhǔn)2. 使用理想的材料3. 對成本的關(guān)心有限4. 對材料是否需要時可以取得這回事關(guān)心有限5. 對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美的看法6. 對產(chǎn)品質(zhì)量抱持概念抽象的眼光7. 選擇所需的材料8. 關(guān)心產(chǎn)品的整體設(shè)計 1.對質(zhì)量、安全性與性能采取最低可以接受的要求標(biāo)準(zhǔn)2.使用適當(dāng)?shù)?/p>

42、材料3.尋求最低的總成本4.最關(guān)心材料是否需要時可以取得5.對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取較實際與經(jīng)濟性的看法6.對產(chǎn)品質(zhì)量抱持一般性的眼光7.對材料的成本斤斤計較8.關(guān)心及時供貨與供貨商關(guān)系PurchasingOrientationDesignOrientationPurchasing采采 購購Design研發(fā)研發(fā)99 （五）供應(yīng)商合作關(guān)系維護 1. 關(guān)系識別 2. 關(guān)系改善 年度供應(yīng)商會議 供應(yīng)商論壇 供應(yīng)商走訪 激勵供應(yīng)商 約束供應(yīng)商100 供應(yīng)商激勵方式 1、和供應(yīng)商簽定一個較長時間的業(yè)務(wù)合同關(guān)系 2、有意識的在供應(yīng)商之間引入競爭機制，如AB角制，促使供應(yīng)商之間在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和價格

43、水平方面不斷優(yōu)化 3、當(dāng)供應(yīng)商經(jīng)考核轉(zhuǎn)為正式供應(yīng)商之后，將優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的貨物由驗貨收貨逐漸轉(zhuǎn)為免檢收貨 4、不定期地開一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的碰頭會，交換意見，研究問題，協(xié)調(diào)工作。 其他：價格激勵； 訂單激勵； 商譽激勵； 信息激勵； 淘汰激勵； 新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)； 組織激勵101 （六）避免供應(yīng)合作伙伴關(guān)系失敗的要點 高層管理的承諾 嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇過程 持續(xù)努力地改進 目標(biāo)一致 合作伙伴關(guān)系支持體系和文件 不斷關(guān)注雙贏機會 廣泛溝通和分享信息 建立信任 資源讓步 內(nèi)部交與 制度框架建立，在人員變動能保持聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系的能力102 一、供應(yīng)商整合趨勢P73 1. 精簡供應(yīng)商數(shù)量 2. 供應(yīng)商的

44、分級管理供應(yīng)商資源整合管理103 二、控制供應(yīng)商的方法 1) 完全競爭控制 2) 合約控制 3) 股權(quán)控制 4) 管理輸出控制 5) 供應(yīng)商激勵機制104 三、防止供應(yīng)商控制的方法三、防止供應(yīng)商控制的方法 1) 全球采購 2) 再找一家供應(yīng)商 3) 增強相互依賴性 4) 更好地掌握信息 5) 利用供應(yīng)商的壟斷形象 6) 注意業(yè)務(wù)經(jīng)營的總成本 7) 一次性采購 8) 協(xié)商長期合同 9) 與其他用戶聯(lián)手105第六章 采購成本管理與合同106第一節(jié) 采購成本管理 一、采購價格概述 （一）定義 是指企業(yè)進行采購作業(yè)時，通過某種方式與供應(yīng)商之間確定的所需采購的物品和服務(wù)的價格。 （二）采購價格種類 送達

45、價、出廠價、現(xiàn)金價、期票價、凈價、毛價、實價、現(xiàn)貨價、合約價等 （三）采購價格的影響因素 供應(yīng)商成本的高低、規(guī)格與品質(zhì)、采購物品的供需關(guān)系、生產(chǎn)季節(jié)與采購時機、采購數(shù)量多少、交貨條件、付款條件等107 二、所有權(quán)總成本TCOP88 1、構(gòu)成 獲得成本 計劃成本 采購成本 質(zhì)量成本 融資成本 稅收 2、所有權(quán)成本 中斷成本 風(fēng)險成本 時間成本 轉(zhuǎn)換成本 與增值無關(guān)的成本 3、所有權(quán)后成本 環(huán)境成本 保修成本 產(chǎn)品責(zé)任成本 顧客不滿意成本108 三、采購成本分析 （一）倒推價格分析 即應(yīng)有成本分析法，如果供應(yīng)商以適當(dāng)方法分?jǐn)偝杀?，估計產(chǎn)品成本應(yīng)該是多少。 依靠歷史經(jīng)驗與判斷，或公開的財務(wù)資料 （二

46、）學(xué)習(xí)曲線 產(chǎn)出數(shù)量與生產(chǎn)所需時間之間的經(jīng)驗關(guān)系。用于分析供應(yīng)商成本，尤其是新產(chǎn)品的定價分析。產(chǎn)品件數(shù)/件該件產(chǎn)品所需勞動時間/h累計勞動時間/h單位產(chǎn)品勞動時間/h11001001002801809037425484.747032481每次產(chǎn)量成倍變化時，所有產(chǎn)品的平均勞動時間都以10的幅度遞減。學(xué)習(xí)效率為90%的學(xué)習(xí)曲線數(shù)據(jù)109 （二）學(xué)習(xí)曲線 對于新產(chǎn)品或相對較弱的周期，需要最初的重要時期的實際生產(chǎn)數(shù)據(jù)。 采購中可用于設(shè)計累計折舊和估算供應(yīng)商交貨時間，并用于目標(biāo)定價中。 不適合條件： 學(xué)習(xí)效率不一致 非勞動密集型產(chǎn)品 已有生產(chǎn)歷史的產(chǎn)品作業(yè)復(fù)雜度學(xué)習(xí)曲線簡單95%中等復(fù)雜80-90%高

47、復(fù)雜75-80%一般電子和機電部件75-90%產(chǎn)品數(shù)量單位產(chǎn)品勞動時間110 （三）作業(yè)活動成本分析（三）作業(yè)活動成本分析（ABCABC分析法）分析法） 成本有的隨著業(yè)務(wù)量變動而變動，有的隨著作業(yè)變動而變動 總成本=固定成本單位變動成本業(yè)務(wù)量生產(chǎn)準(zhǔn)備成本生產(chǎn)準(zhǔn)備次數(shù)工廠成本工程小時數(shù) 根據(jù)各項作業(yè)消耗的資源量，把成本費用分?jǐn)偟阶鳂I(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)量，把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。直接費用和直接成本直接費用和直接成本產(chǎn)品產(chǎn)品間接費用和間接成本間接費用和間接成本直接費用和直接成本直接費用和直接成本產(chǎn)品產(chǎn)品間接費用和間接成本間接費用和間接成本作業(yè)作業(yè)111成本動因成本動因資源資源A A資源資源B B資源

48、資源C C作業(yè)中心作業(yè)中心產(chǎn)品產(chǎn)品成本要素成本要素A A 成本要素成本要素B B 成本要素成本要素C C成本要素成本要素D D 成本要素成本要素E E 成本要素成本要素F F作業(yè)成本池作業(yè)成本池作業(yè)動因作業(yè)動因 資源動因資源動因112第二節(jié) 采購價格控制 一、供應(yīng)商定價策略 （一）影響因素 供求關(guān)系和市場因素 產(chǎn)品成本 顧客認(rèn)同價值 需求收入彈性 需求價格彈性113 一、供應(yīng)商定價策略 （二）定價原則P99 需求定價法 習(xí)慣定價法 理解定價法 逆向定價法 成本定價法 成本加成定價法：單價單位產(chǎn)品成本（1+預(yù)期利潤率） 變動成本定價法：單價單位變動成本單位成本邊際貢獻 盈虧平衡定價法：單價單位變動成本單位固定成本 競爭定價法 隨行就市定價法 投標(biāo)定價法 社會責(zé)任定價法114 一、供應(yīng)商定價策略 （三）定價的其他因素 價格折扣 質(zhì)量折讓 數(shù)量折扣 現(xiàn)金折扣 地位折扣 季節(jié)折扣、促銷折扣等 運費 FOB原產(chǎn)地定價 統(tǒng)一交貨定價 分區(qū)定價 基點定價 津貼運費定價115 二、供應(yīng)商報價分析 數(shù)量折扣分析 固定成本與變動成本分析 組合報價分析 變動成本分析法116 三、