管理學(xué)基礎(chǔ)形成性考核冊(cè)及參考答案

1、管理學(xué)基礎(chǔ)形成性考核冊(cè)及參考答案案例海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)： “海爾是?！保Ｊ菬o(wú)限的。 海爾擁有職工 18000 余人，產(chǎn)品從 白色家電到黑色家電， 從廚房用具到藥品共 26大門(mén)類(lèi)， 7000余個(gè)品種。 在海爾， 每一天半， 就有一個(gè)新產(chǎn)品問(wèn)世。海爾還是一本書(shū)。是一部創(chuàng)業(yè)、改革、發(fā)展史，一部管理的百科全書(shū)，一部企業(yè)文化專(zhuān) 著。海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。用張瑞敏的話(huà)說(shuō)，就是“有生于無(wú)，無(wú)形財(cái) 富可以變成有形財(cái)富” 。海爾文化的七個(gè)層次 表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠 化，可愛(ài)的海爾兄弟商標(biāo)淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝，迅

2、速反應(yīng)、馬上行動(dòng)的作風(fēng)；中層海爾文化：產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶(hù)至上的海爾產(chǎn)品， “大地瓜” 、 “小小神童”洗衣機(jī)、 “寬帶電壓” 、 瘦長(zhǎng)的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵；服務(wù)： 海爾的客戶(hù)需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)參觀、 工業(yè)旅游專(zhuān)線的設(shè)計(jì)、售后服務(wù)中 “用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的” 理念的建立和實(shí)施、 無(wú)搬動(dòng)服務(wù)及 24 小時(shí)安裝到位的服務(wù)項(xiàng)目。深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰， 競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法。里層海爾文化：管理理念，包括“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念、適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的“吃休克魚(yú)，用文化激活休 克魚(yú)”企業(yè)兼

3、并理念、 “東方亮了， 再亮西方”的市場(chǎng)擴(kuò)張理念、“首先賣(mài)信譽(yù)， 其次賣(mài)產(chǎn)品”的營(yíng)銷(xiāo)理念、 “人人是人才，賽馬不相馬”人才觀、 “用戶(hù)永遠(yuǎn)是 對(duì)的”和“把用戶(hù)的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念、“先難后易，先創(chuàng)名牌，后 創(chuàng)匯”的國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略、 “用戶(hù)的難題就是我們開(kāi)發(fā)的課題”和“要干就干最好 的”科研開(kāi)發(fā)理念、海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)， 配套協(xié)調(diào)。內(nèi)層海爾文化：海爾遠(yuǎn)景，也就是十年之內(nèi)，進(jìn)入世界 500 強(qiáng)的奮斗目標(biāo)。海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀， 那就是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”、 “海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。就象張瑞敏所說(shuō)的： “我想無(wú)論哪個(gè)企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是 一樣的，都

4、要追求長(zhǎng)期利益的最大化。但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存 在的目的是和社會(huì)融為一體，推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步?！眴?wèn)題：1、海爾的企業(yè)文化是完美無(wú)缺的嗎？答：世界上沒(méi)有十全十美的事情， 海爾的企業(yè)文化也不是完美無(wú)缺。 從以上 的層層解析可見(jiàn)， 海爾從七個(gè)層次上創(chuàng)造了較為完整的中國(guó)企業(yè)文化。 但完整并 不意味著海爾的文化就是完美的。 海爾的企業(yè)文化也存在一些缺陷： 如海爾的企 業(yè)文化有較重的“企業(yè)家文化”的痕跡，不少管理理念和方法來(lái)自張瑞敏本人， 企業(yè)氣氛不夠活躍， 缺乏團(tuán)隊(duì)共建的文化； 海爾的深層次文化在技術(shù)和專(zhuān)業(yè)管理 方面研究不夠，OEC日清日高等模式不能取代一切的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)管理，如設(shè)備 潤(rùn)滑管理、

5、 備件管理、生產(chǎn)流程管理等等。 海爾在專(zhuān)業(yè)管理和技術(shù)方面有很多需 要深入和改進(jìn)的地方；另外，海爾的人力資源管理，包括競(jìng)爭(zhēng)上崗、定額淘汰等 方法在理念和方法上存在一些缺陷。2、海爾的企業(yè)文化是否全體海爾人共建的？答： 肯定是海爾人共同創(chuàng)建的， 不可能是哪一個(gè)人創(chuàng)建的。 但企業(yè)文化有 較重的“企業(yè)家文化” 的痕跡，不少管理理念和方法來(lái)自張瑞敏本人， 盡管這樣， 如果沒(méi)有全體海爾人共同參與，也是不可能形成企業(yè)文化。3、海爾創(chuàng)建了一套完整的中國(guó)企業(yè)文化，它為推動(dòng)海爾走向世界在企業(yè)員 工中起了導(dǎo)向作用、 激勵(lì)作用和凝聚作用。 在七個(gè)層次的海爾文化中哪一層次是 最關(guān)鍵、最重要的？答：在七個(gè)層次的海爾文化中

6、， 海爾文化內(nèi)核， 即海關(guān)爾的哲學(xué)和價(jià)值觀是 最關(guān)鍵、最重要的。 海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀， 那就是“敬業(yè)報(bào)國(guó)， 追求卓越” ， “海 爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。就像張瑞敏所說(shuō)的： “我想無(wú)論哪個(gè)企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是一樣 的，都要追求長(zhǎng)期利益的最大化。但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存在的 目的是和社會(huì)融為一體，推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步。”所以這是最關(guān)鍵、最重要的。案例擬訂可考核的目標(biāo)中興集團(tuán)公司是一家擁有 20 家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)公司 對(duì)分公司的管理方式是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，集中核算。有一位分公司的總經(jīng)理最近聽(tīng)了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞。他 最后決定，在下一次部門(mén)經(jīng)理會(huì)議上向下屬介紹這個(gè)概念， 并且

7、看看能做些什么。 在會(huì)議上， 他詳細(xì)敘述了這種方法的發(fā)展情況， 列舉了在本公司使用這種方法的 好處，并且要求下屬人員考慮他的建議。事情并不像人們想象的那樣簡(jiǎn)單。 在第二次會(huì)議上， 部門(mén)經(jīng)理們就總經(jīng)理的 提議提出了好幾個(gè)問(wèn)題。 財(cái)務(wù)經(jīng)理要求知道， “你是否有集團(tuán)公司總裁分配給你 的明年分公司的目標(biāo) ?”“我沒(méi)有。 但我一直在等待總裁辦公室告訴我， 他們期望我們做什么。 可他 們好像與此事無(wú)關(guān)一樣。”“那么分公司要做什么呢 ?”生產(chǎn)經(jīng)理其實(shí)什么都不想做。“我打算列出我對(duì)分公司的期望”， “關(guān)于目標(biāo)沒(méi)有什么神秘的，我打算明 年的銷(xiāo)售額達(dá)到 5000 萬(wàn)，稅后利潤(rùn)率達(dá)到 8，投資收益率為 15，一項(xiàng)正

8、在 進(jìn)行的項(xiàng)目 6月 30日能投產(chǎn)。我以后還會(huì)列出一些明確的指標(biāo)，如選拔我們分 公司未來(lái)的主管人員， 今年年底前完成我們的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作， 保持員工流動(dòng)率 在15%以下”總經(jīng)理越說(shuō)越興奮了！部門(mén)經(jīng)理們對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過(guò)考慮提出的這些可考核的目標(biāo)， 以及如此明 確和自信的陳述感到驚訝，一時(shí)不知怎么說(shuō)好。“下個(gè)月，我要求你們每個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己部門(mén)可考核的目 標(biāo)。我希望你們都能用數(shù)字來(lái)表達(dá)， 我希望把你們的數(shù)字加起來(lái)就實(shí)現(xiàn)了公司的 目標(biāo)?！狈治鲇懻摚? 、當(dāng)他們沒(méi)有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí)，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核 的目標(biāo)嗎 ?這些目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可嗎 ?答：這種情況下， 分公司完全

9、可以擬定可考核的目標(biāo)。 因?yàn)槠髽I(yè)目標(biāo)具有層 次性，要通過(guò)各個(gè)部門(mén)和各環(huán)節(jié)去實(shí)現(xiàn)。 因此，需要各部門(mén)圍繞總目標(biāo)制定出本 部門(mén)目標(biāo)， 并作為子目標(biāo)支持總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 本案例中的分公司總經(jīng)理只要不違反 公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念， 雖沒(méi)得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)， 但仍可以擬訂本公司的考核 目標(biāo)。要制訂可行的目標(biāo)， 有兩種方法， 一是自下而下的方法， 即由分公司經(jīng)理提 出一個(gè)大致的目標(biāo)， 然后交給中層和基層員工反復(fù)討論， 最后確定， 上升為分公 司目標(biāo)。另一種方法是自下而上， 先由基層員工提出各自的目標(biāo)， 逐級(jí)審查上報(bào)， 匯總后形成分公司的目標(biāo)。 當(dāng)然這都需要公司員工共同參與企業(yè)目標(biāo)設(shè)立。只要公司讓員工參與目標(biāo)的制

10、定， 這樣既有利于集思廣益， 保證目標(biāo)的科學(xué) 性，又有利于激發(fā)員工參與企業(yè)決策， 關(guān)心企業(yè)發(fā)展熱情， 這樣制定的目標(biāo)會(huì)得 到下屬的認(rèn)可。2、對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)，要制定可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫 助？答：對(duì)于分公司來(lái)講，要制訂可行目標(biāo)，需要總公司的支持和配合，如提供 總公司的總體經(jīng)營(yíng)思想， 整體規(guī)劃， 對(duì)本分公司的期望值， 做好與其他分公司的 協(xié)調(diào)等。3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否妥當(dāng) ?你會(huì)怎么做 ? 答：這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不是最佳方案， 因這僅是他個(gè)人擬定 的目標(biāo)，沒(méi)有發(fā)動(dòng)員工，集思廣益，保證目標(biāo)的科學(xué)性，其目標(biāo)難免會(huì)帶有一定 的主觀性，也不利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果

11、是我，我會(huì)讓員工參與目標(biāo)的討論制訂，因?yàn)槟繕?biāo)管理是一種民主的， 強(qiáng)調(diào)員工自我管理的管理制度， 在目標(biāo)完成中， 員工有權(quán)在企業(yè)政策范圍內(nèi)自行 制訂具體行動(dòng)方案。這種管理制度通過(guò)員工參與使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值， 調(diào)動(dòng)員工工作積極性， 也通過(guò)員工考核目標(biāo)完成情況挖掘人力資源潛能， 使員工 在自我控制中實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的目標(biāo)。管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)二今天的利潤(rùn)可能危害明天的利益著名管理學(xué)家彼得 ?德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧 客。他認(rèn)為，一味強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)會(huì)使經(jīng)理人迷失方向，甚至危及企業(yè)的生存，企 業(yè)可能為了今天的利潤(rùn)而危害明天的利益。創(chuàng)造顧客，意味著管理應(yīng)著眼于 有效地利用各（本文來(lái)自博銳鄧正紅

12、專(zhuān)欄）種資源，時(shí)刻把顧客利益放在首 位，謀求企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展。一位日本企業(yè)家說(shuō)過(guò)，一個(gè)成功的企業(yè)不 只是要設(shè)法留住現(xiàn)有的顧客，更要學(xué)會(huì)創(chuàng)造顧客。因?yàn)椴荒軇?chuàng)造新的顧客， 可能連現(xiàn)有的顧客也難于留住。隨著工業(yè)化大生產(chǎn)和后工業(yè)化時(shí)代的到來(lái)，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，開(kāi)始出 現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)過(guò)剩、產(chǎn)品同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)局面。企業(yè)關(guān)注的不再僅僅是產(chǎn)量， 更多的是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)份額，企業(yè)的思想開(kāi)始從“以產(chǎn)品為中心”向“以 客戶(hù)為中心”進(jìn)行轉(zhuǎn)移，開(kāi)始把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)概念引入企業(yè)的服務(wù)組織，“客戶(hù) 就是上帝”迅速流行和普及。客戶(hù)是企業(yè)的生命所在，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù) 的直接目的是吸引新用戶(hù)，產(chǎn)生業(yè)務(wù)收入，而更深層次的目的則是留住老

13、客 戶(hù)并提高他們的忠誠(chéng)度。客戶(hù)滿(mǎn)意即是忠誠(chéng)，他們會(huì)回頭購(gòu)買(mǎi)更（本文來(lái)自 博銳鄧正紅專(zhuān)欄）多的產(chǎn)品，并會(huì)有意和無(wú)意地向朋友和同事們推薦。客戶(hù) 感到不滿(mǎn)意，忠誠(chéng)度就低，他們不僅會(huì)減少購(gòu)買(mǎi)行為，并可能轉(zhuǎn)向企業(yè)的競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)還可能會(huì)告誡其它人對(duì)自己不滿(mǎn)意的公司敬而遠(yuǎn)之。客戶(hù)忠誠(chéng) 度低的公司，因?yàn)樘嗟睦项櫩汀皬暮箝T(mén)”溜走，勢(shì)必要耗費(fèi)巨資“從前門(mén)” 吸引新的客戶(hù)。要提高客戶(hù)忠誠(chéng)度，需要經(jīng)常性地了解客戶(hù)對(duì)現(xiàn)有服務(wù)的滿(mǎn) 意度，從中找出差距并及時(shí)進(jìn)行修正，從而不斷提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度水平。企業(yè)生存管理專(zhuān)家、企業(yè)未來(lái)生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認(rèn)為，企 業(yè)與顧客是一種依賴(lài)關(guān)系，企業(yè)靠其顧客維持生命。顧客是企業(yè)的

14、伙伴，如 果這種伙伴關(guān)系處理得不好，顧客也可能成為企業(yè)的敵人。據(jù)調(diào)查顯示，顧 客中有 80%的滿(mǎn)意和 20%的不滿(mǎn)意會(huì)最終導(dǎo)致 50%的滿(mǎn)意與 50%不滿(mǎn)意這種結(jié) 果。不滿(mǎn)意的客戶(hù)會(huì)（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)原企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的產(chǎn)品，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的消費(fèi)者甚至種子客戶(hù)。如果原有的伙伴客戶(hù)變 為敵人，企業(yè)便逐步喪失利潤(rùn)來(lái)源，生存環(huán)境也逐步惡化，這樣的企業(yè)必然 走向滅亡?？蛻?hù)滿(mǎn)意度是客戶(hù)對(duì)企業(yè)的一種感受狀態(tài)，在這種感受狀態(tài)下更容易激 發(fā)交易行為的發(fā)生。提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度無(wú)疑會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，減少企 業(yè)的利潤(rùn)。根據(jù)鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理論，在基本生存階段大多數(shù)企業(yè)都 是以利潤(rùn)論成敗。于是，

15、有人把公司利潤(rùn)和客戶(hù)滿(mǎn)意度視為一場(chǎng)企業(yè)與顧客 之間的“戰(zhàn)爭(zhēng)”。如果這就是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，那么，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)理當(dāng)是席卷了全球 商業(yè)世界的每一個(gè)角落?，F(xiàn)實(shí)為這種觀點(diǎn)提供了相對(duì)充足的證據(jù)。航空公司 經(jīng)常改變票價(jià)，使得旅行者根本不清楚“真正”的價(jià)格是多少。手機(jī)公（本 文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）司兜售錯(cuò)綜復(fù)雜的計(jì)劃，讓顧客購(gòu)買(mǎi)根本用不了的 通話(huà)時(shí)間。制藥公司在電視上鼓吹其藥品的好處，對(duì)負(fù)面研究結(jié)果卻閉口不 談。這些被稱(chēng)為戰(zhàn)略或策略的東西常?？梢越o企業(yè)帶來(lái)理想的利潤(rùn)，也給客 戶(hù)造成一定的傷害，同時(shí)會(huì)使公司的信譽(yù)受損，其結(jié)果必然扼殺公司未來(lái)的 發(fā)展。經(jīng)濟(jì)全球化日益明顯的今天，某些領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)早已經(jīng)進(jìn)入到白熱化的地 步，引進(jìn)

16、客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)正在成為許多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。 積極主動(dòng)地尋求、 加強(qiáng)和管理客戶(hù)關(guān)系可以形成能夠帶來(lái)更大利潤(rùn)的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)制。很 多情形下，高質(zhì)量的客戶(hù)關(guān)系是唯一重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。客戶(hù)關(guān)系管理就是建 立一套完整的客戶(hù)信息系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)過(guò)程的管理，隨時(shí)了解客戶(hù)的狀態(tài)，做 到像了解企業(yè)產(chǎn)品一樣了解客戶(hù)，像了解庫(kù)存（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄） 變化一樣了解客戶(hù)的變化。可以說(shuō)，企業(yè)的客戶(hù)資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)之 一，企業(yè)必須像管理其它資產(chǎn)一樣對(duì)客戶(hù)進(jìn)行管理。客戶(hù)滿(mǎn)意度的提高是企 業(yè)生存的根本，盡管會(huì)導(dǎo)致成本的增加，但同時(shí)也可以直接使企業(yè)獲得更多 的利潤(rùn)。企業(yè)尋求生存和發(fā)展，既要為股東謀求利潤(rùn)，又要向顧客提

17、供滿(mǎn)意的產(chǎn) 品和服務(wù)，并對(duì)社會(huì)承擔(dān)一定的責(zé)任。企業(yè)尋求（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄） 某一個(gè)具體單一目標(biāo)，或一味追求自身利潤(rùn)和眼前利益，可能會(huì)損害企業(yè)的 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)目標(biāo)作為衡量企業(yè)履行其使命的標(biāo)志，單一指標(biāo)無(wú)法勝任。 相互聯(lián)系，相互支持的目標(biāo)群才能構(gòu)成企業(yè)總目標(biāo)。企業(yè)與顧客應(yīng)該是魚(yú)水關(guān)系。企業(yè)是為獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益而向消費(fèi)者提 供某種產(chǎn)品或服務(wù)的組織，它是市場(chǎng)的主體、生產(chǎn)和消費(fèi)的橋梁，與幾乎所 有的生產(chǎn)者和消費(fèi)者發(fā)生直接聯(lián)系。顧客是企業(yè)產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)者或經(jīng)銷(xiāo)者，對(duì) 企業(yè)的生存發(fā)展具有重大意義，它是企業(yè)生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的前提與保證。 企業(yè)的一切行動(dòng)要以顧（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）客的利益和要求為導(dǎo)向，

18、 充分尊重消費(fèi)者的合法權(quán)益，必須遵循“顧客至上”的原則，保證提供優(yōu)質(zhì) 的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客就是企業(yè)的財(cái)神，衣食父母，沒(méi)有顧客就沒(méi)有利潤(rùn)，必 須善待每一位顧客，以期老顧客不斷帶來(lái)新顧客。顧客與企業(yè)之所以發(fā)生交易關(guān)系，是因?yàn)轭櫩蛯?duì)企業(yè)有 3 種價(jià)值需求： 一是使用價(jià)值，它是由產(chǎn)品或服務(wù)的品種 （ 表現(xiàn)為功能、外觀等 ） 和品質(zhì)實(shí)現(xiàn) 的；二是交換價(jià)值，由產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格實(shí)現(xiàn)；三是附加價(jià)值，由產(chǎn)品或服 務(wù)的品牌、營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)等實(shí)現(xiàn)。顧客與企業(yè)的交易過(guò)程看，顧客總是希 望企業(yè)能提供盡可能詳細(xì)、準(zhǔn)確的信息 （營(yíng)銷(xiāo)） 并得到高水平的信用擔(dān)保 （ 品 牌） ，希望有較多的選擇余地以滿(mǎn)足自己的使用要求和個(gè)性化偏

19、好 （ 品種），并 且好用和耐用 （ 品質(zhì)） ，希望價(jià)格在合理的基礎(chǔ)上越低越好（本文來(lái)自博銳鄧 正紅專(zhuān)欄），希望良好的售后服務(wù)。從福特到蓋茨，優(yōu)秀企業(yè)家們分別創(chuàng)造 了一種或幾種滿(mǎn)足顧客這些價(jià)值需求的方法。特別是，從福特到大野奈一到 沃爾頓，構(gòu)造了一個(gè)低成本價(jià)值鏈；從斯隆到盛田昭夫，構(gòu)造一個(gè)多樣化、 個(gè)性化的價(jià)值鏈；從小沃森到韋爾奇，構(gòu)造一個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、提供潛在價(jià)值的 價(jià)值鏈； 從梅里爾到巴菲特， 構(gòu)成一個(gè)金融創(chuàng)新的價(jià)值鏈； 從韋爾奇到蓋茨， 則展示了一個(gè)整合所有這些價(jià)值的嘗試。管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)三案例一保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式保羅在 1971 年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的學(xué)士學(xué)位后 , 到一家大

20、型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。 9 年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。 公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛 能和進(jìn)取心，遂在 1983 年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。其工作 最主要的是審計(jì)， 這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。 他主張工 作人員間要以名字直接稱(chēng)呼， 并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。 對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指 標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。 到 1988年，專(zhuān)業(yè)人員達(dá)到了 30 名。保羅被認(rèn)為是以 為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員保羅在 1989 年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他采取了幫助他在

21、紐約工 作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的 25 名專(zhuān)業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶(hù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快， 為的是確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約 40 名專(zhuān)業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效。 辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就 丟掉了最好的兩個(gè)客戶(hù)。 保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了， 因此決定解雇前 一年剛招進(jìn)來(lái)的 12 名員工，以減少開(kāi)支。他相信挫折只是暫時(shí)性的， 因而仍繼續(xù)采取他的策略。 在此后的幾個(gè)月時(shí)間 里又增雇了 6 名專(zhuān)業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。 但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒(méi)有 接來(lái), 所以又重新縮減

22、了員工隊(duì)伍。在 1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”， 1 3名專(zhuān)業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員， 留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障， 并開(kāi)始懷疑保羅的領(lǐng) 導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處， 在那 里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問(wèn)題：1、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？ 答：保羅的權(quán)力來(lái)源于兩個(gè)方面； 一是法定的權(quán)力， 是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗 位權(quán)力，包括決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)。它以服從為前提，具 有明顯的強(qiáng)制性， 法定權(quán)力是隨職務(wù)的授予而開(kāi)始， 以職務(wù)的免除而終止。 公司 執(zhí)行委員會(huì)指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦新的辦事處，也就賦予了保羅的法定權(quán)力。

23、 二是自身影響力。是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力 量。它是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品質(zhì)、道德、學(xué)識(shí)、才能等方面的修養(yǎng)在被領(lǐng)導(dǎo)者心目 中形成的形象與地位決定的。 它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)， 無(wú)法由組織“賦 予”。保羅以其獨(dú)有的能力，被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。2、這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論， 還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？答：這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。權(quán)變理論亦稱(chēng)隨機(jī)制宜理論， 強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。3、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功？其影響因素有 哪些？答：權(quán)變理論認(rèn)為，一個(gè)組織的成

24、員對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)者的信任、 喜愛(ài)或愿意追隨的 程度愈高，則領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和影響力就愈大。某種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在其適合的、特 定的環(huán)境下才能發(fā)揮作用，才能有效。保羅在紐約取得成功而在達(dá)拉斯沒(méi)能成功 的原因就在于此。影響領(lǐng)導(dǎo)成效的因素有三個(gè)：一是上下級(jí)之間的關(guān)系；二是任務(wù)結(jié)構(gòu)；三是 職位權(quán)力。案例二某飲料公司的控制工作徐平是某飲料企業(yè)在華東區(qū)的銷(xiāo)售總經(jīng)理， 在每月第一周他都要準(zhǔn)備一份上 月按不同品版分類(lèi)的銷(xiāo)售情況表，下表顯示了 7月份的定額標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際銷(xiāo)售數(shù)值 （以百件為單位）。7月份銷(xiāo)售績(jī)效單位:百萬(wàn)元品牌標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際超（欠）A1075913（162）B6306344C800912112D6206222E5406

25、72132F160140（20）G2252205H806515J170286116合計(jì)43004464164問(wèn)題：1、衡量該企業(yè)的工作績(jī)效并與計(jì)劃相比較，找出差距答:制定標(biāo)準(zhǔn)是為了用于衡量實(shí)際業(yè)績(jī)，即把實(shí)際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較， 找出實(shí)際業(yè)績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的差異， 并據(jù)此對(duì)實(shí)際工作業(yè)績(jī)作出評(píng)估。案例中 品牌I、E、C的銷(xiāo)售額的實(shí)際績(jī)效大大地超過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)，為正偏差，品牌B、D的銷(xiāo)售額實(shí)際績(jī)效基本不存在偏差，被控制者按照計(jì)劃要求不折不扣地完成了任 務(wù)。而品牌I、E、C的銷(xiāo)售額的實(shí)際績(jī)效卻大大地偏差了計(jì)劃要求，為負(fù)偏差。2、分析原因答：出現(xiàn)上述情況，可能是多種因素的影響。品牌 I、E、C可能選擇的廣

26、告 媒體較適當(dāng)，產(chǎn)品的質(zhì)量也比較穩(wěn)定，也可能是受大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的作用；而牌I、 E、C有可能是產(chǎn)品質(zhì)量或售后服務(wù)不佳，產(chǎn)品選擇的廣告媒體不適當(dāng)，或是由 于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品。但通常來(lái)說(shuō)，在組織內(nèi)外部條件沒(méi)有發(fā)生重大變化的情況下，工作績(jī)效達(dá)不到原定的控制標(biāo)準(zhǔn)，原因有三：第一、工作方法不當(dāng)是主要原因。特別是在企業(yè) 中，生產(chǎn)和計(jì)劃的目的是生產(chǎn)出高質(zhì)量的、 符合社會(huì)需要的產(chǎn)品。因此計(jì)劃與控 制都是以生產(chǎn)為中心的，而生產(chǎn)技術(shù)則是生產(chǎn)過(guò)程中的重要一環(huán)， 在很多情況下 偏差是來(lái)自于技術(shù)上的原因，為此就要采取技術(shù)措施，及時(shí)處理生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn) 的技術(shù)問(wèn)題。第二是組織方面的問(wèn)題，如計(jì)劃制訂之后，組

27、織實(shí)施方面的工作沒(méi) 做好，控制工作本身的組織體系不完善，未能及時(shí)地對(duì)已經(jīng)產(chǎn)生的偏差進(jìn)行跟蹤 和分析。這就需要改進(jìn)組織工作。第三是有可能是由于原有計(jì)劃安排不當(dāng)導(dǎo)致的， 也可能是由于內(nèi)外環(huán)境的變化，使原有的計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)狀況之間產(chǎn)生了較大的偏 差。3、修訂標(biāo)準(zhǔn)，制定下月的銷(xiāo)售定額。答：調(diào)整計(jì)劃不是任意地變動(dòng)計(jì)劃， 調(diào)整不能偏離組織總的發(fā)展目標(biāo)， 調(diào)整 的目的歸根到底還是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 在事實(shí)表明計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低或過(guò)高，或因 環(huán)境發(fā)生了重大變化使原有的計(jì)劃實(shí)施的前提不復(fù)存在時(shí)，才能對(duì)計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改。因此，本案例中的品牌I、E、C銷(xiāo)售額標(biāo)準(zhǔn)要相應(yīng)提高，而品牌 A、F、H的標(biāo)準(zhǔn)要相應(yīng)調(diào)低。管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)

28、 4一、單項(xiàng)選擇題 1社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的發(fā)展具有一定的作用，除了下列（C ）項(xiàng)。A 制約作用 B 決定作用 C 領(lǐng)導(dǎo)作用 2法約爾的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來(lái)管理過(guò) 程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是（ B ）A 社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論 B 工業(yè)管理和一般管理C 科學(xué)管理理論3系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個(gè)相互聯(lián)系的若干要素組成，為環(huán)境所影響 的并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境的開(kāi)放的（ A ）A 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng) B 社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織 C 社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng) 4企業(yè)流程再造的目的是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從（A ）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶(hù)。A 生產(chǎn)流程 B 生產(chǎn)管理 C 作業(yè)

29、管理 5在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時(shí)，通過(guò)市場(chǎng)中 “看不見(jiàn)的手”的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)（ A ），從而實(shí)現(xiàn)全社會(huì)的公共利益最大化。A 資源配置的優(yōu)化 B 利益的再分配 C 勞動(dòng)力的合理利用 6目標(biāo)不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好地 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（ B ）原則。A 關(guān)鍵性 B 權(quán)變性 C 現(xiàn)實(shí)性 7傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程是由企業(yè)的最高管理者完成的， 現(xiàn)代管理學(xué)提倡（ A ）， 企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的成立。A 參與制定目標(biāo)設(shè)定法 B 專(zhuān)家目標(biāo)設(shè)定法 C 員工目標(biāo)設(shè)定法8如果要對(duì)事物發(fā)展變化的未來(lái)趨勢(shì)作出描述，例如對(duì)五年后技術(shù)變革方向進(jìn)

30、 行預(yù)測(cè)，通常采用（ B ）的方法。A 市場(chǎng)預(yù)測(cè) B 定性預(yù)測(cè) C 定量預(yù)測(cè) 9某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的因定成本為 100萬(wàn)元，單位產(chǎn)品可變成本為 700 元，單 位產(chǎn)品售價(jià)為 900 元，那么其保本的產(chǎn)量至少是（ A ）。A 5000B 6000C 450010社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素， 它們包括（ B ）A 共同的目標(biāo)，相互的協(xié)調(diào)，信息的交流 B 共同的目標(biāo)，合作的意愿， 信息的交流 C 共同的目標(biāo)，合作的意愿，情感的溝通 11管理幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)， 高層管理人員的管理幅度通常以（ A ）較為合適。A 4-8 人 B 68 人

31、C 810 人12以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)， 以職位對(duì)從中央到地方的實(shí)際要 求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類(lèi)人員，這就是人員配備的（ A ）原則。A 因事?lián)袢?B 因人擇事 C 量才使用 13領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，主要包括（C ）等因素。A 品德、學(xué)識(shí)、資歷、情感 B 品德、學(xué)識(shí)、能力、膽識(shí) C 品德、學(xué)識(shí)、 能力、情感 14領(lǐng)導(dǎo)得與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)， 這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（ C ）領(lǐng)導(dǎo)。A 集權(quán)型 B 分權(quán)型 C 均權(quán)型 15領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，需要先識(shí)人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力。科學(xué)用人 的藝術(shù)主要表現(xiàn)在（ B ）等方面。

32、A 知人善任、任人唯賢、謙虛謹(jǐn)慎 B 知人善任、量才適用、用人不 疑C 以理服人、體貼下情、量才適用16當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非處理不可的事情時(shí)，不去直接處理，而是先擱一擱，支 處理其他問(wèn)題，這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（ B ）A 不為法 B 轉(zhuǎn)移法 C 緩沖法 17馬斯洛將人類(lèi)的需要由低到高劃歸為五層次。 他認(rèn)為， 一般的人都是按照這 個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)， 一層一層地去追求并使自已的需要得到滿(mǎn)足， 這就是著名 的（ B ）。A 雙因素理論 B 需要層次理論 C 過(guò)程型激勵(lì)理論 18管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施， 防患于未然， 這樣的控制 活動(dòng)，是控制的最高境界，即（ B ）A 現(xiàn)場(chǎng)控

33、制 B 前饋控制 C 即時(shí)控制 19企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是 （ A ）A 正式組織 B 非正式組織 C 企業(yè)結(jié)構(gòu) 20以下列舉了現(xiàn)場(chǎng)控制必備的條件，除了（B ）項(xiàng)。A 較高素質(zhì)的管理人員 B 不相識(shí)部門(mén)的明確劃分 C 適當(dāng)?shù)氖跈?quán)二、判斷正誤并改正 1組織是管理的一項(xiàng)重要職能，它由三個(gè)基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。（錯(cuò)。結(jié)構(gòu) 改為 部門(mén) ） 2梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的 感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就構(gòu)成了“人的組織”。（ 錯(cuò)。人的組織 改為 非正式組織 ） 3企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程一般由戰(zhàn)略制定、 戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。（對(duì)）4彼得。圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修練技能，認(rèn)為不同的人，對(duì)同一事物 的看法不同，是因?yàn)樗麄兊闹腔鄄煌?。錯(cuò)。智慧不同 改為 心智模式不同 ）5美國(guó)管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì) 50 年代中期出版了管理革命一書(shū)，提出目 標(biāo)管理思想，他強(qiáng)調(diào)，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標(biāo)。 （錯(cuò)。管理革命 改為 管理實(shí)踐 ）6任何決策都是針對(duì)未來(lái)行動(dòng)的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、等解決的新問(wèn)題以 及將來(lái)會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，所以決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)，這就是決策的目標(biāo)性特征。（ 錯(cuò)。目標(biāo)性特