戰(zhàn)略管理_課程講義

1、課程講義第一章 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維本章共分為三節(jié)：第一節(jié) 戰(zhàn)略的含義與特征第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的含義、過程及層次第三節(jié) 戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展第一節(jié) 戰(zhàn)略的含義與特征一、戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略一詞由來已久，起初來自軍事與外交方面的范疇，通常被認(rèn)為是在對抗條件下，克敵制勝的智慧和藝術(shù)。戰(zhàn)略一詞在中國起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)爭謀略”；在西方，英文中“Strategy”一詞起源于希臘語“Strategos”，其原意是“將軍”，是指將帥本身，后強調(diào)指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。自20世紀(jì)60年代以來掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。許多著名學(xué)者都發(fā)表了自己的高見。1、 錢德勒；2、安索夫；3、明茲伯格；4、大

2、前研一；5、德魯克；6、吳思華綜上所述，我們認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，通過配置、構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場上的活動來確立創(chuàng)造價值的方式。二、戰(zhàn)略的特征1、注重取舍；2、聚焦效能；3、強調(diào)重大；4、關(guān)注長遠(yuǎn)第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的含義、過程及層次一、戰(zhàn)略管理的涵義一般而言，戰(zhàn)略管理是涉及對有關(guān)未來組織方向和范圍做出決策和決策的實施，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施。管理，簡而言之就是通過別人完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)。戰(zhàn)略制定著眼于“做正確的事”（doing the right things），而戰(zhàn)略實施關(guān)注的是“將正確的事做得更有效率”

3、（doing the right things right）。由于管理具有科學(xué)性和藝術(shù)性的特點，因此，戰(zhàn)略管理強調(diào)的是“如何讓人愉快、高效地做正確的事”。戰(zhàn)略管理研究的就是如何處理好高效、愉快和正確這三者之間的關(guān)系。二、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程可以分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價三個部分。其中戰(zhàn)略制定包括戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇。1、戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定包括兩個方面：戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇。（1）戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命與愿景、外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源與能力分析。（2）戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略選擇包括三個階段：制定備選方案、評估備選方案和選擇方案。2、 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過

4、程。在這一過程中，企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立年度目標(biāo)、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實施主要應(yīng)考慮三個主要問題： （1）公司治理結(jié)構(gòu)；（2）組織結(jié)構(gòu)；（3）資源配置3、 戰(zhàn)略評價與變革戰(zhàn)略評價就是將反饋回來的實際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進(jìn)行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。由于戰(zhàn)略管理過程是一個動態(tài)發(fā)展的過程，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革就是為了取得或保持競爭優(yōu)勢，在外部環(huán)境與企業(yè)的內(nèi)部資源與能力的動態(tài)平衡正在發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生變化時，對企業(yè)經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義。三、戰(zhàn)略管理的任務(wù)戰(zhàn)略管理的任務(wù)的核心就是說明企業(yè)存在的理由，即在保持戰(zhàn)略

5、的動態(tài)性、靈活性和整體性的前提下，確定企業(yè)下一步“擬做”什么。而把“擬做”作為戰(zhàn)略管理的核心任務(wù)，實際上是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的可做、該作、能做、想做、敢做的一種綜合權(quán)衡選擇的結(jié)果。四、戰(zhàn)略管理的層次一般來說，擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（Strategic Business Unit，以下簡稱SBU）的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略（Corporate-level Strategy）、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（Business Unit Strategy）和職能層戰(zhàn)略（Functional-level Strategy）。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合而為一的。1、公司層

6、戰(zhàn)，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整體。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，就如何在某個特定的市場上成功開展競爭制定的戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是指其產(chǎn)品和服務(wù)有著不同于其他SBU的外部市場，從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。3、職能層戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)各主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，一般可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略等。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層

7、戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)才能實現(xiàn)，第三節(jié) 戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展一、戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展戰(zhàn)略管理理論，從其發(fā)展的先后順序來看，大致經(jīng)過了以下三個階段的演變：1、 以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論；2、 以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論；3、 以環(huán)境、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論。4、 戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展：（1）顧客價值理論；（2）商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論；（3）邊緣競爭戰(zhàn)略理論二、戰(zhàn)略管理的主要流派戰(zhàn)略管理發(fā)展至今，可謂百家爭鳴，百花齊放。不同的學(xué)者對于戰(zhàn)略管理理論都有著不同的理解和認(rèn)識，著名學(xué)者亨利明茨伯格（Henry Mintzbe

8、rg）在分析了了戰(zhàn)略管理理論研究人員的學(xué)術(shù)觀點后，將戰(zhàn)略管理理論歸納分為十大流派。1、設(shè)計學(xué)派。設(shè)計學(xué)派在20世紀(jì)60年代形成，是最早的企業(yè)戰(zhàn)略的基本理論學(xué)派，其代表人物是安德魯斯。設(shè)計學(xué)派的戰(zhàn)略思想：戰(zhàn)略是外部環(huán)境中的機遇與企業(yè)的資源能力之間的匹配，它是一個有意識的、深思熟慮的思維過程。在設(shè)計學(xué)派看來，企業(yè)只能有一個戰(zhàn)略家，而這個戰(zhàn)略家就是企業(yè)的最高管理者。2、計劃學(xué)派。計劃學(xué)派將戰(zhàn)略制定看作是一個規(guī)范的計劃過程，強調(diào)由受過嚴(yán)格培訓(xùn)的計劃人員來完成，或者由那些與最高層管理者密切接觸的專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門來制定。3、定位學(xué)派。定位學(xué)派是以邁克爾波特為代表的，注重分析的學(xué)派。4、企業(yè)家學(xué)派。與設(shè)計學(xué)

9、派類似，企業(yè)家學(xué)派非常重視領(lǐng)導(dǎo)者的能力，強調(diào)最高領(lǐng)導(dǎo)者的直覺和判斷，認(rèn)為這種能力是與生俱來的，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見卓識和充分運用經(jīng)驗。在企業(yè)家學(xué)派看來，企業(yè)的戰(zhàn)略不是集體智慧的結(jié)晶，而是領(lǐng)導(dǎo)者個人思考出來的產(chǎn)物，將戰(zhàn)略的形成絕對的集中在個別領(lǐng)導(dǎo)人身上，是企業(yè)家學(xué)派的重要特征。5、認(rèn)識學(xué)派。認(rèn)識學(xué)派是在認(rèn)識心理學(xué)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，認(rèn)為戰(zhàn)略家的才能來自于對行業(yè)知識和經(jīng)驗的積累，從而形成了自己的知識結(jié)構(gòu)和思考過程。由于認(rèn)識論的差異，認(rèn)識學(xué)派又分為兩個分支：實證主義與主觀主義。6、學(xué)習(xí)學(xué)派。面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，學(xué)習(xí)學(xué)派強調(diào)一方面通過學(xué)習(xí)適應(yīng)環(huán)境變化，另一方面更要通過創(chuàng)造變化來進(jìn)行管理。先行動后思考是

10、學(xué)習(xí)學(xué)派的基本戰(zhàn)略思想。7、權(quán)力學(xué)派。權(quán)力學(xué)派將戰(zhàn)略看作是一個政治過程，在組織中由于存在著個人、集團(tuán)和聯(lián)盟之間的利益沖突，使得任何決策的制定最后都是組織內(nèi)部權(quán)力制衡的結(jié)果。8、文化學(xué)派。文化學(xué)派的研究主要集中在文化對決策風(fēng)格的影響、阻止戰(zhàn)略變革、克服文化對戰(zhàn)略變革的阻礙、建立企業(yè)主導(dǎo)價值觀和解決文化沖突等方面。由于文化的深刻性和長期穩(wěn)固的特點，該學(xué)派的一個局限性就是它會阻礙必要的變革。9、環(huán)境學(xué)派。環(huán)境學(xué)派認(rèn)為環(huán)境的影響是最主要的，領(lǐng)導(dǎo)者和組織只能被動的適應(yīng)環(huán)境變化，否則組織就會被淘汰。10、結(jié)構(gòu)學(xué)派。結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為組織在大多數(shù)情況下都可以被描述成某種穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，在特定的時期內(nèi)采用特定的結(jié)構(gòu)形式

11、，與特殊的內(nèi)容相配導(dǎo)致組織建立特殊的行為，從而產(chǎn)生一套特殊的戰(zhàn)略。三、獲取超額利潤的基本戰(zhàn)略思維模式企業(yè)組織的存在的根本目的就是為了獲取超額利潤，企業(yè)戰(zhàn)略的建立便是基于這一思想，或者通過進(jìn)入有利的產(chǎn)業(yè)，或者通過增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢來獲取。這兩種途徑便體現(xiàn)了兩種基本的戰(zhàn)略思維模式：1、行業(yè)結(jié)構(gòu)模式。行業(yè)結(jié)構(gòu)模式認(rèn)為超額利潤是一種“機會帶動”的增長方式，而獲取超額利潤的關(guān)鍵在于外部環(huán)境，也就是說企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率的根本原因來自于企業(yè)所處的外部環(huán)境，而其中最重要的是與企業(yè)所選行業(yè)的特點相關(guān)的因素。2、資源結(jié)構(gòu)模式資源結(jié)構(gòu)模式認(rèn)為超額利潤是一種“能力帶動”的增長方式，而獲取超額利潤的關(guān)鍵在

12、于組織擁有不同的資源和能力，也就是說企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率在很大程度上取決于企業(yè)的內(nèi)部特點。第二章 戰(zhàn)略導(dǎo)航：使命、愿景與目標(biāo)本章共分為三節(jié)：第一節(jié) 企業(yè)使命第二節(jié) 企業(yè)愿景第三節(jié) 企業(yè)目標(biāo)第一節(jié) 企業(yè)使命一、企業(yè)使命的涵義企業(yè)使命（mission），是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在三個方面：（1）企業(yè)形成和存在的根本目的；（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)；（3）企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內(nèi)涵能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士，企業(yè)使命往往會

13、形成于企業(yè)的使命陳述，具體而言企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容，企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。 1、企業(yè)哲學(xué)。指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動（包括戰(zhàn)略管理活動在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所確定的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。 2、規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。二、企業(yè)使命的重要性1、企業(yè)使命為企業(yè)的發(fā)展指明方向；2、企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提；3、企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)。三、企業(yè)使命的確定1、使命表述的要求（1）使命表述反映了企業(yè)家個性，它是企業(yè)家人格及價值的折射；（2）使命表述不能僅靠外部策劃；（3）使命表述需體現(xiàn)企業(yè)深層價值；（4）使命表述應(yīng)該從直覺上升為理性思考，并

14、不斷自我發(fā)展，讓員工對其充實和完善。2、使命陳述的構(gòu)成要素（九種要素）用戶；產(chǎn)品或服務(wù)；市場；技術(shù)；對生存、增長和盈利的關(guān)切；觀念；自我認(rèn)知；對公眾形象的關(guān)切；對雇員的關(guān)心。3、使命陳述的寬窄界定要制定有效的企業(yè)使命必須滿足三點：第一，使用性原則。使命不是設(shè)來好看的，而是給企業(yè)上下員工甚至約束企業(yè)的一個經(jīng)營理念。第二，使命必須體現(xiàn)企業(yè)的深層次的目的。第三，必須易于理解和便于記憶。4、確定主要經(jīng)營領(lǐng)域5、創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化 第二節(jié) 企業(yè)愿景一、企業(yè)愿景的內(nèi)涵“企業(yè)愿景”是企業(yè)未來的一副前進(jìn)藍(lán)圖，是企業(yè)前進(jìn)的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和計劃發(fā)展的能力，它具有塑造戰(zhàn)略框架、指導(dǎo)管理決策的作用。一個構(gòu)思良

15、好的愿景規(guī)劃包括兩個主要成分：核心經(jīng)營理念和生動的未來前景。1、核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念包含核心價值觀與核心目的。核心經(jīng)營理念界定了企業(yè)基本價值觀念與存在的理由。（1）核心價值觀核心價值觀是一個組織的重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時間而改變的指導(dǎo)原則。核心價值觀無需外界的評判，它對于企業(yè)內(nèi)部成員有著內(nèi)在的價值和重要性。（2）核心目的核心經(jīng)營理念的第二個成分是核心目的，是組織存在的理由。有效的目的反映了人們在組織中從事工作的理想動力。它并不是僅僅描述組織的產(chǎn)量或目標(biāo)客戶，它抓住的是組織的靈魂。2、生動的未來前景包括兩個部分：一個10年30年實現(xiàn)的大膽目標(biāo)，一個對實現(xiàn)目標(biāo)后將會是什么樣子的生動

16、描述。（1）大膽的目標(biāo)BHAG目標(biāo)：B是宏偉(Big)、H是驚險(Hairy)、A是大膽(Audacious)、G目標(biāo)(Goal)（2）生動的描述“描述”重要的組成成分：激情、感染力和令人信服，把握住這三點相信愿景的描述一定會更加生動。二、創(chuàng)建企業(yè)愿景1、在創(chuàng)建愿景之前應(yīng)對以下幾點進(jìn)行思考：（1）各部門描繪企業(yè)整體及本部門未來目標(biāo)（2）各部門提出自己認(rèn)識的愿景（3）共同決定企業(yè)愿景（4）評估愿景（5）取得各部門對愿景的承諾2、愿景的主要特征：（1）它應(yīng)當(dāng)簡單易懂；（2）應(yīng)當(dāng)有引吸力；（3）應(yīng)當(dāng)有助于建立一整套的標(biāo)準(zhǔn)；（4）應(yīng)當(dāng)具有可操作性。3、企業(yè)使命與愿景的異同 第三節(jié) 企業(yè)目標(biāo)一、企業(yè)目標(biāo)

17、的含義和作用1、含義：企業(yè)目標(biāo)（Objective）就是在一定時期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個預(yù)期要達(dá)到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)目標(biāo)是一個富有彈性的體系，它的基本構(gòu)成不是固定不變的。2、分類：（1）按目標(biāo)的層次劃分：總體目標(biāo)、中間目標(biāo)、具體目標(biāo)（2）按目標(biāo)預(yù)期實現(xiàn)的時間來劃分：長期目標(biāo)、短期目標(biāo)（3）按目標(biāo)的業(yè)務(wù)性質(zhì)來分，服務(wù)目標(biāo)、盈利目標(biāo)、社會責(zé)任目標(biāo)等3、建立目標(biāo)需考慮的因素（1）盈利能力；（2）市場；（3）生產(chǎn)率；（4）產(chǎn)品；（5）財力資源；（6）物質(zhì)設(shè)施；（7）研究開發(fā)；（9）組織結(jié)構(gòu)與活動；（10）人力資源；（11）顧客服務(wù)；（12）社會責(zé)任4、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系

18、的建立三、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立1、戰(zhàn)略目標(biāo)體系的內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)體系是由各不同的戰(zhàn)略目標(biāo)組成的，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命和功能的具體體現(xiàn)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)；既包括定量目標(biāo)，也包括定性目標(biāo)。2、戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立（1）制定戰(zhàn)略目標(biāo)的原則：平衡性原則；權(quán)變原則；定性定量結(jié)合原則。（2）建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系的基本要求：全面、詳細(xì)、重點突出；先進(jìn)合理、積極可靠、留有余地；各類別、各部門、崗位的目標(biāo)可相互制約，但應(yīng)協(xié)調(diào)一致。3、平衡記分卡平衡計分卡強調(diào)：財務(wù)和非財務(wù)衡量方法必須融入組織所有級別雇員的信息系統(tǒng)。第三章 外部環(huán)境分析：機會、威脅與產(chǎn)業(yè)競爭 本章共分為三節(jié)：第

19、一節(jié) 宏觀環(huán)境分析第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析第三節(jié) 外部環(huán)境分析的方法 第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析1、含義宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)帶來機會或者造成威脅的主要社會力量，他們直接或者間接的影響著企業(yè)的戰(zhàn)略管理。宏觀環(huán)境，顧名思義，包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，它是從大的范圍著眼，處于企業(yè)面臨的各種環(huán)境的最外圍。宏觀環(huán)境的分析可以幫助企業(yè)判明關(guān)鍵環(huán)境力量及其對企業(yè)的影響，預(yù)測其發(fā)展趨勢，并且判明企業(yè)目前及將要面臨的機會和威脅。2、影響因素：（1）政治法律因素：政治結(jié)構(gòu)；國家政策、方針；政治形勢；各項法律法規(guī)。（2）經(jīng)濟(jì)因素：經(jīng)濟(jì)增長率；可支配收入支出模式；利率和

20、匯率；通貨膨脹和通貨緊縮。（3）社會文化因素：人口因素；受教育水平；生活觀念；風(fēng)俗習(xí)慣；文化傳統(tǒng)。（4）科技因素：新技術(shù)的發(fā)明/發(fā)展；科技成果轉(zhuǎn)化速度；信息與自動化技術(shù)的發(fā)展；國家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例。（5）全球化因素：經(jīng)濟(jì)全球化；科技的應(yīng)用；智力資產(chǎn)；文化價值觀；競爭面貌的改變。 第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析一、產(chǎn)業(yè)主要特征分析1、定義：產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代品的公司組成，它們的產(chǎn)品有著許多相同的屬性，以至它們?yōu)闋帄Z相同的顧客群而展開激烈的競爭。2、特征二、五種競爭力量分析1、潛在進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入壁壘；對現(xiàn)有企業(yè)報復(fù)的預(yù)期。2、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭3、購買者討價還價的能力4、供應(yīng)商討價還價

21、的能力5、替代品的威脅6、第六種力量：互補者?；パa者指的是銷售能夠增加產(chǎn)品價值的產(chǎn)品的企業(yè)，兩者結(jié)合在一起可以更好地滿足顧客的需求。三、競爭對手分析 1、對競爭對手的分析，主要包括四個方面的要素：未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。2、獲取競爭對手信息的主要途徑四、產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力分析1、定義所謂產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力是指導(dǎo)致基本的產(chǎn)業(yè)與競爭狀況改變的主要因素，其分析步驟分為兩步：一是識別出各種驅(qū)動力；二是分析出這些驅(qū)動力給產(chǎn)業(yè)帶來的影響。2、常見的產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力（1）產(chǎn)業(yè)產(chǎn)期增長率的變化；（2）科技創(chuàng)新；（3）政府宏觀調(diào)控政策的制定及法律法規(guī)的出臺；（4）購買者對于差異化產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品偏好的轉(zhuǎn)移；（5）產(chǎn)業(yè)全球化；

22、（6）社會關(guān)注點和生活方式的變化；（7）成本和效率的變化。五、市場結(jié)構(gòu)分析1、市場結(jié)構(gòu)劃分的標(biāo)準(zhǔn)2、市場類型的劃分及類型3、不同市場結(jié)構(gòu)中的企業(yè)對策六、戰(zhàn)略群組分析1、定義：戰(zhàn)略群組是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。2、戰(zhàn)略群組的特征3、戰(zhàn)略群組分析的意義七、關(guān)鍵成功因素分析1、識別KSFs（1）顧客選擇不同品牌產(chǎn)品的基礎(chǔ)是什么？（2）產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)需要擁有什么樣的資源和能力才能獲得成功？（3）企業(yè)怎樣才能保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢？2、常見的關(guān)鍵成功因素3、不同產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素八、產(chǎn)業(yè)價值鏈分析1、活動成本分析2、產(chǎn)業(yè)利潤結(jié)構(gòu)分析九、產(chǎn)業(yè)吸引力分析產(chǎn)業(yè)吸引力是指產(chǎn)業(yè)因其具有良好

23、的經(jīng)濟(jì)性等原因，而對企業(yè)產(chǎn)生參與其中競爭的吸引能力。產(chǎn)業(yè)吸引力的大小既是決定產(chǎn)業(yè)競爭激烈程度的主要因素之一，也是決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向的主要因素之一。 第三節(jié) 外部環(huán)境分析的方法一、外部環(huán)境分析的步驟1、搜索：找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號2、監(jiān)測：持續(xù)觀察環(huán)境變化的趨勢，探索其中的含義3、預(yù)測：根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢，預(yù)測結(jié)果4、評估：依環(huán)境變化或趨勢的時間點和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理二、環(huán)境預(yù)測方法和技術(shù)環(huán)境預(yù)測常用的技術(shù)和方法大致可以分為定量技術(shù)（quantitative techniques）和定性技術(shù)（qualitative techniques）。1、定性技術(shù)：銷售人員估計、管理

24、人員評價、德爾菲法、情景法、頭腦風(fēng)暴、關(guān)鍵事件分析。2、定量技術(shù)：回歸分析、趨勢外推法、動態(tài)模型三、外部環(huán)境分析的EFE與CPM法1、外部因素評價（EFE）矩陣（1）外部因素評價矩陣（external factor evaluation matrix）可以幫助戰(zhàn)略制定者歸納和評價經(jīng)濟(jì)、社會、文化、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)及競爭等方面的信息。（2）建立步驟步驟1 列出影響外部環(huán)境的因素步驟2 賦予每個因素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性步驟3 按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對各因素的有效反應(yīng)程度為個因素進(jìn)行評分，范圍為14步驟4 將每個因素的權(quán)重與相應(yīng)的評分相乘，得到各要素的加權(quán)得分

25、步驟5 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)外部機會與分險的綜合加權(quán)評分值對于任一企業(yè)來說，其可能的綜合加權(quán)分?jǐn)?shù)最高為4.0，最低為1.0，平均綜合加權(quán)評價值為2.5。無論因素有多少，總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.04.0之間。2、競爭態(tài)勢矩陣（CPM）（1）競爭態(tài)勢矩陣（competitive profile matrix）用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，主要競爭者的特定優(yōu)勢與劣勢。（2）建立步驟步驟1 由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素步驟2 賦予每個因素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性步驟3 對產(chǎn)業(yè)中個競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量相對強弱進(jìn)行評價，

26、范圍為14步驟4 將各戰(zhàn)略要素的評價值與權(quán)重相乘，得出各競爭者在相應(yīng)因素上相對力量強弱的加權(quán)評價值第四章 內(nèi)部環(huán)境分析：資源、能力與核心競爭力 本章共分為五節(jié)：第一節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性第二節(jié) 企業(yè)資源與能力第三節(jié) 企業(yè)價值鏈第四節(jié) 企業(yè)核心競爭力第五節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的IFE矩陣分析法 第一節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性一、內(nèi)部環(huán)境分析的目的1、弄清企業(yè)現(xiàn)狀，包括資源、能力、已有業(yè)績和存在問題等，這些因素都是企業(yè)可自行控制的；2、了解企業(yè)現(xiàn)已確定的將在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)實施的改革、改組、改造和加強管理的措施，并預(yù)測其成效(因這些措施在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時都必須考慮)；3、明確自身同競爭對手相比的優(yōu)

27、勢和劣勢。外部環(huán)境的分析主要回答“企業(yè)可以做些什么”，而企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析則主要回答“企業(yè)能夠做些什么”。二、內(nèi)部環(huán)境分析的重要性第二節(jié) 企業(yè)資源與能力一、企業(yè)資源企業(yè)的資源(Resources)是指企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各種各樣的有形和無形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。1、 分類：（1）有形資源。有形資源是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)。（2）無形資源。無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)。二、企業(yè)能力能力（capability）是指運用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合

28、一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動的有效性和效率。1、能力的分類：（1）個人能力。包括與特定產(chǎn)業(yè)（或產(chǎn)品）有關(guān)的創(chuàng)新與專業(yè)技術(shù)能力；管理能力；人際網(wǎng)絡(luò)能力。（2）組織能力。包括業(yè)務(wù)運作能力；技術(shù)創(chuàng)新與商品化能力。2、資源與能力的關(guān)系第三節(jié) 企業(yè)價值鏈一、企業(yè)價值鏈的概念邁克爾波特（1985）在其競爭優(yōu)勢一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進(jìn)行了深入的研究。波特認(rèn)為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的活動，這樣，企業(yè)所有不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。二、基本活動1、內(nèi)部后勤；2、生產(chǎn)作業(yè)；3、外部后勤；4、市場和銷售；5、服務(wù)三、輔助活動1、采購；2、技術(shù)開

29、發(fā)；3、人力資源管理；4、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施四、價值鏈分析的步驟1、研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動，辨別每種產(chǎn)品的價值鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動。2、分析各產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項價值活動(比如采購)的執(zhí)行方式與另一項價值活動(比如生產(chǎn)作業(yè))成本之間的關(guān)系。3、分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價值鏈的相互融合的可能性。第四節(jié) 企業(yè)核心競爭力核心競爭力的概念最早是由普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）兩位學(xué)者通過多年的潛心研究，于1990年提出的。核心競爭力的四個層次：1、 企業(yè)資源；2、 企業(yè)能力；3、 企業(yè)競爭力；4、 企業(yè)核心競爭力。一、核心競爭力的形成標(biāo)準(zhǔn)1、有價值

30、的能力：消除威脅和利用機會；2、稀少的能力：不是許多公司都擁有的；3、難于模仿的能力：歷史的：獨特而有價值的主之文化和品牌；模糊性因素：競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚；社會復(fù)雜性：經(jīng)理之間，供應(yīng)商及客戶間的人際關(guān)系、信任和友誼；4、不可替代的能力：沒有鄧加戰(zhàn)略資源或能力。二、核心競爭力對企業(yè)的價值1、提供企業(yè)不易被模仿的競爭優(yōu)勢；2、提供組織進(jìn)入新市場的潛力；3、提供組織進(jìn)入新市場的潛力；4、提供企業(yè)更好的綜效。三、核心競爭力構(gòu)建流程1、由上向下法2、由下向上發(fā)第五節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的IFE矩陣分析法內(nèi)部因素評價矩陣(Internal factor evaluation matrix，簡稱IFE矩陣

31、)是對內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析進(jìn)行總結(jié)。這一戰(zhàn)略制定工具總結(jié)和評價了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢與弱點，并為確定和評價這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。建立IFE矩陣的步驟如下：1、 列出通過內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵因素；2、 給出每個因素的權(quán)數(shù)；3、 對各因素給出14分的評分；4、 以每個因素的權(quán)數(shù)乘以其評分，得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)；5、 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分?jǐn)?shù)大大高于25的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強勢。第五章 總體戰(zhàn)略：配置、構(gòu)造與協(xié)調(diào) 本章共分為

32、七節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略類型基本框架第二節(jié) 集中化戰(zhàn)略第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略第五節(jié) 并購戰(zhàn)略第六節(jié) 國際化戰(zhàn)略第七節(jié) 聯(lián)盟戰(zhàn)略 第一節(jié) 戰(zhàn)略類型基本框架通常一個大型公司其戰(zhàn)略是分層次的，有公司層次、事業(yè)層次和職能層次的戰(zhàn)略。公司層次的戰(zhàn)略即總體戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略所關(guān)注是是如何通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)公司在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略即SBU戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略所要解決的是如何在一個具體的、可以識別的市場上取得競爭優(yōu)勢；職能層次的戰(zhàn)略即職能戰(zhàn)略是要落實如何在各自的職能領(lǐng)域采取有效的行動以實現(xiàn)總體戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略部署。公司層與事業(yè)層次的戰(zhàn)略是真正意義上的戰(zhàn)略，而職能層次的戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)

33、術(shù)。第二節(jié) 集中化戰(zhàn)略一、集中化戰(zhàn)略的含義與分類1、含義集中化戰(zhàn)略（Concentrated growth strategy）是穩(wěn)定型與擴張型戰(zhàn)略中廣泛采用的一種戰(zhàn)略類型。它是集中生產(chǎn)單一的或小數(shù)幾種產(chǎn)品或服務(wù)，面向單一的市場信息不開發(fā)或很少開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)或新服務(wù)，這時企業(yè)的發(fā)展主要通過市場滲透（用現(xiàn)有產(chǎn)品的現(xiàn)有市場上取得更大的控制權(quán)）和市場開發(fā)（用現(xiàn)有產(chǎn)品去開拓新市場包括國際市場），來實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴大和利潤的增長。2、分類：（1）單一經(jīng)營：指企業(yè)只有一種產(chǎn)品，或雖有少數(shù)幾種產(chǎn)品但企業(yè)銷售額的95%以上來自某一種產(chǎn)品的情況。（2）主營經(jīng)營：指企業(yè)生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品，但企業(yè)銷售額的70%-90

34、%來自某一種產(chǎn)品的情況。二、集中化戰(zhàn)略的利弊1、優(yōu)點：（1）產(chǎn)品和市場單一，業(yè)務(wù)比較單純，領(lǐng)導(dǎo)和員工全力投入，這就享有專業(yè)化的優(yōu)勢；（2）產(chǎn)品品種少，有可能加大生產(chǎn)批量，贏得經(jīng)驗曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，獲得低成本優(yōu)勢；或者在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、服務(wù)上狠下功夫，形成自己的特色，獲得差別化優(yōu)勢；（3）業(yè)務(wù)比較單純，在技術(shù)和管理上遇到的問題肯定少些，平時就著力解決；遇到突發(fā)性危機，一般也能從容應(yīng)對，平衡渡過。2、風(fēng)險：（1）如產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，則會束縛企業(yè)優(yōu)勢的發(fā)揮；（2）隨著科技的進(jìn)步，人民生活水平的提高，消費傾向的改變，社會對產(chǎn)品或服務(wù)的需求也在不斷變化。第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略一、一體化戰(zhàn)略的含義和分類

35、1、含義：所謂一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)將原來可獨立進(jìn)行的、相互連續(xù)或相似的經(jīng)濟(jì)活動組合起來。2、分類：（1）縱向一體化：相互連續(xù)的活動的組合。細(xì)分為：前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。（2）橫向一體化：相似的活動組合。3、橫向一體化和縱向一體化的區(qū)別：實行縱向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)一般都要跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，而實行橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)不會跨出原產(chǎn)業(yè)。二、縱向一體化戰(zhàn)略的利弊1、向前一體化戰(zhàn)略的利弊2、向后一體化戰(zhàn)略的利弊三、橫向一體化戰(zhàn)略的意義及適用性第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略一、多元化戰(zhàn)略的含義和分類1、含義多元化戰(zhàn)略(Diversification strategy)，或多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍

36、以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，是通過開發(fā)新品或開展新業(yè)務(wù)來擴大產(chǎn)品品種或服務(wù)門類，來增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴大規(guī)模，提高盈利水平。2、分類：（1）相關(guān)多元化：又稱同心多元化戰(zhàn)略(Concentric diversification strategy)。其特點是，新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)在大類別上，生產(chǎn)技術(shù)上或營銷方式上是相似的、相關(guān)聯(lián)的，可以共同利用本企業(yè)的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗、設(shè)備或生產(chǎn)線、銷售渠道或顧客基礎(chǔ)。（2）非相關(guān)多元化：又稱復(fù)合多元化戰(zhàn)略(Conglomerate diversification strategy)。其特點是，新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)毫不相關(guān)，不能共用企

37、業(yè)原有的專門技能、設(shè)備、生產(chǎn)線、銷售渠道等。（3）既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化：這是指前兩種戰(zhàn)略的組合（Combination），其特點是，企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)中，一部分是相關(guān)的多元化，可共同使用技術(shù)經(jīng)驗，生產(chǎn)設(shè)備、銷售渠道等，另一部分卻是不相關(guān)多元化，跨入別的產(chǎn)業(yè)。二、多元化戰(zhàn)略的動因1、實施多元化戰(zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機會；2、實施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公司的整體競爭優(yōu)勢；3、實施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境。三、多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、企業(yè)多元化戰(zhàn)略分散了企業(yè)資源；2、多元化戰(zhàn)略加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管難度；3、多元化戰(zhàn)略的實施很可能會導(dǎo)致企業(yè)核心能力的缺失或削弱，最終陷入“大”而不“強

38、”的尷尬境地。四、多元化戰(zhàn)略的管理關(guān)鍵1、處理好多元化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的關(guān)系；2、正確分析企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境；3、處理好相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的關(guān)系；4、正確選擇打算進(jìn)入的業(yè)務(wù)；5、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力。第五節(jié) 并購戰(zhàn)略一、并購的類型1、統(tǒng)一2、收購3、控股二、并購的歷史與新特征1、并購的歷史2、并購的新特征：（1）跨國并購得到進(jìn)一步發(fā)展；（2）巨型化趨勢更為明顯；（3）橫向并購與剝離消腫雙向發(fā)展；（4）企業(yè)并購的動機在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢；（5）并購得到了各國政府的默許乃至支持。三、企業(yè)并購失敗的主要原因1、高溢價收購；2、盲目擴張收購；3、購后整合不力導(dǎo)致失敗；第六節(jié) 國際化戰(zhàn)略

39、一、發(fā)展階段二、企業(yè)國際化經(jīng)營動因1、尋找新的市場、擴大市場規(guī)模；2、為了盡快收回巨額投資；3、更好的獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競爭優(yōu)勢。三、公司層國際化戰(zhàn)略1、國際本土化戰(zhàn)略。國際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。國際本土化注重每個國家內(nèi)的競爭，認(rèn)為各個國家市場情況不同，因此以國家界線來劃分市場。2、全球化戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并由總部確定競爭戰(zhàn)略。3、跨國戰(zhàn)略?？鐕鴳?zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一。四、國際化競爭的范圍和方式1、選擇參與競爭范圍：（1）全面參與世界競爭，即企業(yè)

40、的全部產(chǎn)品面向全世界，全面出擊；（2）世界性集中化；（3）國家性集中化；（4）選擇受到保護(hù)的局部市場。2、選擇進(jìn)入外國市場的方式：（1）出口；（2）許可證與特許權(quán)；（3）合同制造；（4）交鑰匙工程；（5）管理合同；（6）合資經(jīng)營；（7）收購；（8）新建設(shè)施；（9）生產(chǎn)分享 第七節(jié) 聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟(Alliance)戰(zhàn)略又稱合作戰(zhàn)略(Cooperative strategy)，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一般指兩個或兩個以的上經(jīng)濟(jì)實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。一、聯(lián)盟戰(zhàn)略類型與動因1、類型（1）產(chǎn)權(quán)角度：合資、股權(quán)參與和契約式合作三種（2）產(chǎn)業(yè)鏈角

41、度：橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟、混合聯(lián)盟三種2、動因（1）市場全球化，競爭加?。唬?）技術(shù)環(huán)境的變化；（3）規(guī)模收益遞增、競爭全球化趨勢。二、聯(lián)盟戰(zhàn)略的要素1、以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)規(guī)劃和設(shè)計聯(lián)盟；2、以動態(tài)理念管理聯(lián)盟；3、建立恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟組合；4、建立企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)盟支持管理體系。三、聯(lián)盟戰(zhàn)略的建立與管理1、戰(zhàn)略缺口；2、動因；3、選擇合作伙伴；4、聯(lián)盟的談判與設(shè)計5、聯(lián)盟的實施與管理第六章 競爭戰(zhàn)略：價值創(chuàng)造與構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢 本章共分為四節(jié)：第一節(jié) 競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造第二節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略分析第三節(jié) 競爭優(yōu)勢的來源于維持第四節(jié) 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑第一節(jié) 競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造一、競爭優(yōu)勢在市場競爭中創(chuàng)造和

42、充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過：殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即：企業(yè)、顧客、競爭對手之間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。1、顧客價值顧客價值的大小，一方面取決于顧客認(rèn)知利益，即顧客感覺到的收益總和；另一方面取決于顧客認(rèn)知價格，即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本。2、競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價值的。尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關(guān)重要。在市場容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味

43、著另一種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)要想保住原有市場份額或是更進(jìn)一步的擴大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。二、企業(yè)價值的創(chuàng)造1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產(chǎn)品價值的判斷。消費者剩余是指產(chǎn)品市場價格與可察覺收益之差。2、價值創(chuàng)造企業(yè)創(chuàng)造的價值=消費者的可察覺收益投入成本 =消費者剩余+生產(chǎn)者剩余 =（B P）+（P C） =B C而可覺察收益B=可覺察毛收益使用成本交易和購買成本注：C，代表成本，即在原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善愤^程中犧牲的價值；B，代表消費每單位某一商品的可覺察收益，即每單位產(chǎn)品對消費者而言的價值；P，代表商品的貨幣價格；三、顧客矩陣和生產(chǎn)

44、者矩陣顧客矩陣由可察覺價格（Perceived Price，簡稱PP）和可察覺使用價值（Perceived Use Value，簡稱PUV）兩個變量構(gòu)成。生產(chǎn)者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構(gòu)成。 第二節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略分析一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是想方設(shè)法建立一個單位成本比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。1、 成本優(yōu)勢的獲得：（1）控制成本驅(qū)動因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；學(xué)習(xí)曲線；投入成本；生產(chǎn)能力利用；價值鏈聯(lián)系；垂直一體化；時機選擇；相互聯(lián)系；組織政策；社會因素。（2）重構(gòu)企業(yè)價值鏈。2、 成本優(yōu)勢的選擇3、 低成本的優(yōu)勢和缺陷二、差異化戰(zhàn)略差異化的目標(biāo)就是通過創(chuàng)造一種顧客認(rèn)為重要的有差別的或獨特的

45、產(chǎn)品或服務(wù)來獲得競爭優(yōu)勢。1、差異化優(yōu)勢的獲?。?）目標(biāo)顧客的確定；（2）顧客價值分析；（3）差異化的創(chuàng)造層面；（4）差異化優(yōu)勢的獲?。寒a(chǎn)品特性；產(chǎn)品銷售；服務(wù)與支持；產(chǎn)品識別與認(rèn)知；組織管理；其他。2、差異化的優(yōu)勢和缺陷三、集中化戰(zhàn)略1、集中差異化戰(zhàn)略 集中差異化戰(zhàn)略的實施必須具備以下一些條件：（1）有很強地學(xué)習(xí)能力和研究能力，能根據(jù)消費者的特定需求生產(chǎn)出適合銷路的產(chǎn)品；（2）有較強的創(chuàng)造能力和營銷能力，能在特定領(lǐng)域里樹立起“市場專家”的企業(yè)形象；（3）企業(yè)各部門能密切合作，能緊密的圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來開展組織活動。2、集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略四、最有成本供應(yīng)商戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略是通過綜合低成本和差異

46、化為顧客所支付的價格提供更多的價值。其目的在于使產(chǎn)品相對競爭對手的產(chǎn)品擁有最優(yōu)的價格和特色。簡單的來說，最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略實際上就是既低成本又差異化戰(zhàn)略。它綜合了總成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的強調(diào)點：低成本和差異化。五、戰(zhàn)略鐘第三節(jié) 競爭優(yōu)勢的來源于維持一、競爭優(yōu)勢的來源1、環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場機會的出現(xiàn)2、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具競爭優(yōu)勢二、競爭優(yōu)勢與博弈論三、競爭優(yōu)勢的保護(hù)為了避免其他企業(yè)通過模仿而獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢，企業(yè)一般都會設(shè)置一定的模仿壁壘。分析競爭者模仿的過程，我們可將其分為四個階段，即辨認(rèn)激勵分析資源獲取。第四節(jié) 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)

47、筑一、為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢二、動態(tài)競爭下的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢三、移動靶位、搶占先動優(yōu)勢可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取1、移動靶位。構(gòu)成移動壁壘的因素有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。2、搶占先動優(yōu)勢四、隔絕機制可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持策略1、拉達(dá)與競爭對手的差距2、防止競爭者進(jìn)入或模仿3、不斷尋求新產(chǎn)品第七章 戰(zhàn)略選擇的方法：戰(zhàn)略匹配與選擇 本章共分為四節(jié)：第一節(jié) 影響戰(zhàn)略選擇的因素第二節(jié) 戰(zhàn)略選擇分析框架第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方法第四節(jié) 戰(zhàn)略評價的方法第一節(jié) 影響戰(zhàn)略選擇的因素一、戰(zhàn)略選擇的必要性二、影響戰(zhàn)略選擇的因素1、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響：對待外部環(huán)境的態(tài)度；對

48、待風(fēng)險的態(tài)度；企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀。2、企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響3、企業(yè)文化的影響4、企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響5、其他因素的影響：時間因素；社會義務(wù)和道德因素。第二節(jié) 戰(zhàn)略選擇分析框架一、戰(zhàn)略的建立與選擇過程戰(zhàn)略選擇過程的參加者應(yīng)包括先前參與過企業(yè)任務(wù)制定和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。二、戰(zhàn)略制定的框架戰(zhàn)略制定框架（strategy-formulation framework）可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評價和選擇。第一階段：信息輸入階段，概括了制定戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣；第二階段：匹配階段，通過將

49、關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制定可行的戰(zhàn)略方案，第二階段所采用的方法包括：優(yōu)勢劣勢機會威脅矩陣（SWOT矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）、內(nèi)部外部矩陣（IE矩陣）、產(chǎn)品市場演變矩陣（P/MEP矩陣）和大戰(zhàn)略矩陣（GS矩陣）；第三階段：決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）。第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方法一、優(yōu)勢劣勢機會威脅矩陣分析法（SWOT）二、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法）三、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣分析法（BCG矩陣分析法）四、內(nèi)部外部矩陣分析法（IE矩陣分析法）五、產(chǎn)品市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法）六、大

50、戰(zhàn)略矩陣分析法（GS矩陣分析法）第四節(jié) 戰(zhàn)略評價的方法一、戰(zhàn)略的定性評價法1、根據(jù)檢驗標(biāo)準(zhǔn)，擬定若干具體問題；2、回答上述的這些問題以考察戰(zhàn)略符合標(biāo)準(zhǔn)的程度；3、評價優(yōu)劣并決定其取舍。二、戰(zhàn)略的定量評價方法（QSPM矩陣法）定量戰(zhàn)略計劃矩陣（quantitative strategic planning matrix，QSPM）是對備選方案的戰(zhàn)略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟：1、在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，并給出相應(yīng)的權(quán)重。2、將得出的匹配的戰(zhàn)略備

51、選方案填到矩陣頂部的橫行中。3、確定每一組備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)（attractiveness scores, AS）。根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分。評分值在之間，根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。第八章 公司治理：委托-代理關(guān)系與利益相關(guān)者需要 本章共分為四節(jié)第一節(jié) 公司治理概述第二節(jié) 公司治理與戰(zhàn)略管理第三節(jié) 董事會企業(yè)戰(zhàn)略的決策、評估部門第四節(jié) 高管薪酬戰(zhàn)略執(zhí)行者的激勵機制第一節(jié) 公司治理概述一、公司治理問題探討的必要性二、公司治理的定義對于公司治理概念的定義，到目前為止還沒有形成一個統(tǒng)一的共識。國內(nèi)外學(xué)者紛紛從不同的角度出發(fā)，得出了不同的定義。1、 科克倫(Phlip

52、 L.Cochran)、沃特克 (Steven L.Wartick)2、 錢穎一、青木昌彥3、 吳敬璉4、 張維迎三、公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實就是權(quán)力、責(zé)任、利益和風(fēng)險等在不同利益相關(guān)者之間分配的過程，最后的結(jié)果也是不同利益主體間相互博弈的結(jié)果。在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關(guān)系：1、股東間的利益博弈關(guān)系；2、股東與高級管理層之間的博弈關(guān)系；3、獨立董事與大股東之間的博弈關(guān)系。 第二節(jié) 公司治理與戰(zhàn)略管理一、公司治理的戰(zhàn)略意義1、公司治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力；2、公司治理結(jié)構(gòu)將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇；3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機制的差異。二

53、、我國公司治理的影響因素三、公司治理模式1、外部治理。外部治理主要是利用產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場、資本市場等市場機制，給企業(yè)以競爭壓力，迫使企業(yè)要建立起適應(yīng)激烈的市場競爭的公司治理。2、內(nèi)部治理。內(nèi)部治理是公司法所確認(rèn)的一種正式的制度安排，構(gòu)成公司治理的基礎(chǔ)，主要是指股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理之間的博弈均衡安排機器博弈均衡路徑。簡單的來講，就是權(quán)力與責(zé)任在股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理之間的分配問題。四、公司治理機制中平衡記分卡的引入第三節(jié) 董事會企業(yè)戰(zhàn)略的決策、評估部門一、董事會與戰(zhàn)略管理董事會設(shè)立的最根本目的就是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性，確保戰(zhàn)略決策與企業(yè)的基本目標(biāo)、愿景、價值觀相輔，并能

54、監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的正確實施。二、董事會的職責(zé)三、董事會構(gòu)成與獨立董事1、董事會的構(gòu)成董事會一般由董事長和董事組成，董事又可分為內(nèi)部董事和外部董事兩種。（1）內(nèi)部董事。內(nèi)部董事即來自于公司內(nèi)部，可能為公司的股東、管理人員或公司的職員；（2）外部董事。外部董事則為來自外部的無關(guān)聯(lián)董事（也就是獨立董事）和咨詢顧問等。2、我國的獨立董事制度存在的主要問題（1）獨立董事在董事會中所占的比例較低，獨立董事對董事會的影響力較小；（2）由于知識背景和精力的限制，導(dǎo)致獨立董事對于企業(yè)的關(guān)注還不夠深入，這也限制了他們在決策過程中作用的發(fā)揮；（3）獨立董事的選聘權(quán)一般由大股東掌握，而獨立董事出于自身利益的考慮極有可能會

55、和大股東站在同一利益線上，這也就出現(xiàn)了“獨立董事懂事了，卻不再獨立”的現(xiàn)象。（4）董事市場發(fā)育還不完善，市場對獨立董事的監(jiān)督和約束還不到位。（5）獨立董事的薪酬和激勵制度還存在很大的問題。四、董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率五、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)與企業(yè)績效六、董事會戰(zhàn)略管理能力的提升 第四節(jié) 高管薪酬戰(zhàn)略執(zhí)行者的激勵機制一、高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析1、強有力的執(zhí)行者2、勇敢的變革者3、指的信任的領(lǐng)導(dǎo)者4、好的傾聽者二、激勵方法對經(jīng)理人實施激勵可以有多種方式，比較常見的有：基本工資、獎金、股權(quán)所有權(quán)激勵、股票期權(quán)激勵、延遲報酬制度、解聘等。三、美國與日本的經(jīng)理人激勵機制分析四、我國的高管薪酬1、存在的問題2、解決方法第九