系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師歷真題案例分析匯總

1、案例分析方法I系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程知識(shí)體系2第2章 信息系統(tǒng)服務(wù)管理3案例一（IT服務(wù)，2011上 試題五）3第4章 項(xiàng)目管理一般知識(shí)4案例一（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、管理流程、進(jìn)度計(jì)劃）4案例二（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的工作）5案例三（項(xiàng)目生命周期模型 2009上 試題五）6第5章 立項(xiàng)管理9案例一（項(xiàng)目可行性分析 2011下 試題一）9第6章 項(xiàng)目整體（綜合）管理10項(xiàng)目整體管理流程圖10案例一（項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題及改進(jìn)措施）10案例二 （項(xiàng)目整體 2009上 試題四）11案例三 （項(xiàng)目整體 2010上 試題四）13第7章 項(xiàng)目范圍管理15項(xiàng)目范圍管理流程圖（5過(guò)程）15案例一

2、（范圍管理 教程p518 23.2.1）15案例二（需求評(píng)審 教程 p514 23.1.5）16案例三（范圍管理 2009下 試題二）19案例四（涉及范圍管理、進(jìn)度管理和變更管理 2010下 試題一）20案例五（范圍管理 2010下 試題四）21案例六（范圍管理 2011上 試題一）22第8章 項(xiàng)目進(jìn)度管理25項(xiàng)目進(jìn)度管理流程圖（6過(guò)程）25案例一（項(xiàng)目進(jìn)度，重點(diǎn)-資源配置對(duì)進(jìn)度的制約）25案例二（項(xiàng)目的工期估算、進(jìn)度壓縮、進(jìn)度跟蹤）27案例三（進(jìn)度計(jì)劃包括的種類和用途 2009年上 試題一）28案例四（如何制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 2009年上 試題二）29案例五（項(xiàng)目進(jìn)度控制的技術(shù)和工具 2009

3、年下 試題三）30案例六（項(xiàng)目進(jìn)度歷時(shí) 2011年下 試題二）32第9章 項(xiàng)目成本管理33項(xiàng)目成本管理流程圖（3過(guò)程）33重要參數(shù)33案例一（成本控制的主要工作內(nèi)容、掙值計(jì)算 2009下 試題四）34案例二（現(xiàn)金流、動(dòng)態(tài)回收期、凈現(xiàn)值分析 教程 p512 23.1.2）35案例三（掙值分析 2010上 試題二）36案例四（掙值分析 2010下 試題二）37案例五（掙值分析 2011上 試題二）38案例六（掙值分析、預(yù)測(cè)分析 教程 p513 23.1.4）39第10章 項(xiàng)目質(zhì)量管理41項(xiàng)目質(zhì)量管理流程圖（3過(guò)程）41案例一（質(zhì)量管理計(jì)劃、質(zhì)量控制）41案例二（質(zhì)量控制方法或工具 2009年上 試

4、題三）43案例三（質(zhì)量控制過(guò)程、制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的方法或工具2009下 試題五）44案例四（質(zhì)量管理、質(zhì)量控制工具和技術(shù) 2010上 試題三）45案例五（質(zhì)量管理流程、術(shù)語(yǔ) 2011上 試題三）47案例六（QA、質(zhì)量控制工具和技術(shù) 2011下 試題三）48第11章 項(xiàng)目人力資源管理49項(xiàng)目人力資源管理流程圖（4過(guò)程）49案例一（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理）49案例二（激勵(lì)理論）50案例三（沖突管理）52案例四（人力資源負(fù)荷優(yōu)化 教程 p510 23.1.1）52第12章 項(xiàng)目溝通管理55項(xiàng)目溝通管理流程圖（4過(guò)程）55案例一（溝通管理計(jì)劃）55案例二（有效溝通措施項(xiàng)目例會(huì)）56案例三（項(xiàng)目干系人（客戶關(guān)系）

5、教程 p520 23.2.4）58第13章 項(xiàng)目合同管理60合同管理的主要內(nèi)容60案例一（合同管理）60案例二（合同索賠流程 2009 下 試題一）61案例三（合同管理、變更管理、范圍管理 2010 上 試題一）62案例四（合同管理2011 下 試題四）63第15章 信息文檔和配置管理65配置管理流程65配置管理計(jì)劃的主要內(nèi)容65案例一（配置管理的主要工作）65案例二（配置管理、項(xiàng)目管理 2010 上 試題五）67案例三（配置管理 2010 下 試題五）68案例四（配置管理中完整的變更處置流程）69第16章 變更管理71變更管理工作程序71案例一（變更控制 教程 p517 23.1.8 ）71

6、案例二（2011年下 試題五）71第18章 風(fēng)險(xiǎn)管理73項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理流程圖（6過(guò)程）73案例一（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制 教程 p515 23.1.6）73案例二（整體管理、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制 2010年下 試題三）74第19章 項(xiàng)目收尾管理76案例一（2011年上 試題四）7678案例分析方法一般地，具體的案例內(nèi)容： 陳述背景（其中蘊(yùn)含了問(wèn)題的線索）：在這個(gè)過(guò)程中出現(xiàn)某種項(xiàng)目管理的現(xiàn)象，讓考生分析現(xiàn)象的原因與解決的方法 通用做題方法： 流程圖：通過(guò)流程圖可以查出問(wèn)題的原因出在流程的哪個(gè)環(huán)節(jié)上，從而以流程為線索把產(chǎn)生問(wèn)題的所有環(huán)節(jié)上的原因都找出來(lái)。（所以每一章的過(guò)程流程圖很有參考價(jià)值） 因果圖：形象地展示了

7、可能導(dǎo)致問(wèn)題的多種可能原因?！咀ⅰ扛鱾€(gè)階段的工作流程與工作內(nèi)容是必看的系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程知識(shí)體系§ 基礎(chǔ)知識(shí)Ø 信息化基礎(chǔ)（第1章）Ø 信息系統(tǒng)服務(wù)管理（第2章）Ø 信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)知識(shí)（第3章）Ø 項(xiàng)目管理一般知識(shí)（第4章）§ 核心知識(shí)域Ø 整體管理（第6章）Ø 范圍管理（第7章）Ø 進(jìn)度管理（第8章）Ø 成本管理（第9章）Ø 質(zhì)量管理（第10章）Ø 信息安全管理（第17章）§ 保障域Ø 人力資源管理（第11章）Ø 合同管理（第13

8、章）Ø 采購(gòu)管理（第14章）Ø 信息（文檔）安全管理（第15章）Ø 風(fēng)險(xiǎn)管理（第18章）Ø 知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（第20章）Ø 法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（第21章）Ø 職業(yè)道德規(guī)范（第22章）§ 伴隨域Ø 溝通管理（第12章）Ø 變更管理（第16章）§ 過(guò)程域：科研與立項(xiàng)、啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾Ø 項(xiàng)目立項(xiàng)管理（第5章）Ø 項(xiàng)目收尾管理（第19章）一般說(shuō)來(lái)，要把一個(gè)項(xiàng)目管理好，至少需要4種過(guò)程：（1） 技術(shù)類工作技術(shù)過(guò)程要解決“研制特定產(chǎn)品，完成特定成果或提交特定服務(wù)的具體技術(shù)過(guò)程”，

9、要回答怎么在技術(shù)上完成？如：信息系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)過(guò)程有需求分析、總體設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、維護(hù)、布線、組網(wǎng)等。（2） 管理類工作 按出現(xiàn)得時(shí)間先后劃分，管理過(guò)程可以被分為啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾過(guò)程。（3） 支持類工作 配置管理（4） 改進(jìn)類工作 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、部署改進(jìn)等過(guò)程。第2章 信息系統(tǒng)服務(wù)管理案例一（IT服務(wù)，2011上 試題五）【說(shuō)明】某系統(tǒng)集成企業(yè)最近與某法院信息中心簽訂了一個(gè)法院綜合信息系統(tǒng)運(yùn)維項(xiàng)目合同，并簽訂了服務(wù)級(jí)別協(xié)議，對(duì)服務(wù)內(nèi)容和具體要求進(jìn)行了約定。協(xié)議中要求運(yùn)維項(xiàng)目從解決問(wèn)題過(guò)程到控制問(wèn)題過(guò)程及發(fā)布過(guò)程要與法院服務(wù)管理流程很好的銜接，并建立服務(wù)臺(tái)。而法院信息中心對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)

10、維管理非常重視，于2010 年10 月通過(guò)ISO20000 的認(rèn)證。該系統(tǒng)集成企業(yè)的小張被任命為該運(yùn)維項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。小張如何運(yùn)用學(xué)到的項(xiàng)目管理和IT 服務(wù)管理方面的知識(shí)做好流程梳理和隊(duì)伍建設(shè)對(duì)管理好該項(xiàng)目至關(guān)重要?！締?wèn)題 1】（5 分）結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤（填寫(xiě)在答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)填寫(xiě)“”，錯(cuò)誤的選項(xiàng)填寫(xiě)“×”）（1）GB/T24405.1-2009 與ISO20000.1-2005 內(nèi)容是一致的。（ ）（2）該運(yùn)維合同與服務(wù)級(jí)別協(xié)議沒(méi)有關(guān)系。 （ ）（3）服務(wù)級(jí)別協(xié)議中的服務(wù)響應(yīng)時(shí)間是決定服務(wù)收費(fèi)的主要依據(jù)之一。（ ）（4）運(yùn)維服務(wù)中配置管理完全是系統(tǒng)集成企業(yè)

11、的責(zé)任。（ ）（5）服務(wù)臺(tái)就是熱線電話。（ ）【問(wèn)題 2】（3 分）按照 IT 服務(wù)管理規(guī)范，請(qǐng)指出控制過(guò)程和發(fā)布過(guò)程包含哪些內(nèi)容?！締?wèn)題 3】（3 分）小張?jiān)诹鞒淌崂淼那捌谡{(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)某員工不能發(fā)送郵件。該問(wèn)題處置過(guò)程往往要經(jīng)過(guò)：?jiǎn)栴}提出服務(wù)臺(tái)記錄問(wèn)題工程師調(diào)查問(wèn)題解決問(wèn)題如果該現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)要調(diào)查原因批準(zhǔn)和更新設(shè)施或軟件。按照IT 服務(wù)管理規(guī)范，請(qǐng)選擇恰當(dāng)選項(xiàng)按照順序填入空白處，構(gòu)成IT 服務(wù)管理流程。（1）服務(wù)臺(tái)（2）_ （3）_ （4）變更管理（5） _備選項(xiàng)：A. 事件管理 B. 能力管理 C. 問(wèn)題管理 D. 服務(wù)報(bào)告 E. 發(fā)布管理【問(wèn)題 4】（4 分）請(qǐng)簡(jiǎn)述 IT 服務(wù)管理的業(yè)務(wù)

12、價(jià)值。答：【問(wèn)題 1】（1） （2）× （3） （4）× （5）×【問(wèn)題 2】（1）控制過(guò)程組：包括配置管理、變更管理。（2）發(fā)布過(guò)程組：包括發(fā)布管理。【問(wèn)題 3】（2）A （3）C （4）E【問(wèn)題4】(1) 確保 IT 流程支撐業(yè)務(wù)流程，整體上提高了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量；(2) 通過(guò)事故管理流程、變更管理流程和服務(wù)臺(tái)等提供了更可靠的業(yè)務(wù)支持；(3) 客戶對(duì) IT 有更合理的期望，并更加清楚為達(dá)到這些期望他們所需要的付出；(4) 提高了客戶和業(yè)務(wù)人員的生產(chǎn)率；(5) 提供更加及時(shí)有效的業(yè)務(wù)持續(xù)性服務(wù)；(6) 客戶和 IT 服務(wù)提供者之間建立更加融洽的工作關(guān)系；(7) 提

13、高了客戶滿意度。第4章 項(xiàng)目管理一般知識(shí)案例一（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、管理流程、進(jìn)度計(jì)劃）閱讀下面敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】 某系統(tǒng)集成商B最近正在爭(zhēng)取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過(guò)度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來(lái)了很大困難，此次鮑某主動(dòng)為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對(duì)該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開(kāi)始。該項(xiàng)目

14、要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。 時(shí)間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項(xiàng)目建議書(shū)。鋼鐵公司A對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司A的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過(guò)對(duì)該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測(cè)，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對(duì)進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書(shū)中對(duì)客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說(shuō)。鮑某和李某在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問(wèn)題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某

15、認(rèn)為李某亂承諾對(duì)以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施， 組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高，但評(píng)標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。 【問(wèn)題1】（7分） 在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求？【問(wèn)題2】（5分）實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？【問(wèn)題3】（3分） 在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？答題思路：【問(wèn)題 1】(1) 溝通，強(qiáng)

16、調(diào)該項(xiàng)目對(duì)系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。使用開(kāi)會(huì)方式爭(zhēng)取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。(2) 從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長(zhǎng)度。(3) 增加資源，引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工(4) 并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。(5) 趕工，項(xiàng)目員工通過(guò)加班來(lái)加快項(xiàng)目進(jìn)度(6) 盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)(7) 優(yōu)化外包，采購(gòu)等環(huán)境并全程監(jiān)控【問(wèn)題 2】(1) 系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。（補(bǔ)充：組織方式有4種職能型、項(xiàng)目型、矩陣型、復(fù)合型）(2) 系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。(3) 最好的辦法是項(xiàng)目下階段的

17、人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階段，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。 另外，做好項(xiàng)目實(shí)施流程間的交接工作，如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間的交接規(guī)范和要求包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。(4) 委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料和服?wù)在當(dāng)?shù)夭少?gòu)可降低成本。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段?！締?wèn)題 3】(1) 與客戶高層溝通，了解客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。(2) 參加周例會(huì)，或至少每周首一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問(wèn)題。案例二（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的工作） 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程 第23章-

18、案例分析 23.1.7 案例場(chǎng)景某軟件公司以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目為其主要業(yè)務(wù)。公司目前發(fā)展勢(shì)頭良好，正在建設(shè)的項(xiàng)目有5個(gè)左右，已經(jīng)立項(xiàng)的有10個(gè)左右，還有若干項(xiàng)目正處于驗(yàn)收和后期維護(hù)階段。公司實(shí)行的是強(qiáng)矩陣式管理模式，專職的項(xiàng)目經(jīng)理往往一個(gè)人帶多個(gè)項(xiàng)目，職能部門的內(nèi)部也有擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理工作的人員。但是，資源的調(diào)配成了項(xiàng)目經(jīng)理、職能部門經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中最棘手的問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理每個(gè)人都身兼數(shù)職，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度難以控制，而多數(shù)項(xiàng)目在進(jìn)行時(shí)，資源的調(diào)配是由各個(gè)職能部門經(jīng)理安排的，職能部門經(jīng)理對(duì)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，項(xiàng)目經(jīng)理要做進(jìn)度控制，可是卻沒(méi)有分配資源的權(quán)力，從而引發(fā)出關(guān)于公司內(nèi)部管理流程和職責(zé)定位的問(wèn)題?！締?wèn)題 】

19、 在強(qiáng)矩陣式管理模式下，項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理對(duì)公司資源的調(diào)用如何協(xié)調(diào)？答題思路： 1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：它具有很多項(xiàng)目型組織的特征，具有擁有很大職權(quán)的專職項(xiàng)目經(jīng)理和專職項(xiàng)目行政管理人員。2、 在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)：2.1 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征： 能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向 有了客戶問(wèn)題處理中心 協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān) 能夠明確責(zé)任 資源來(lái)自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享 專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”2.2 在公司制度上，明確職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配

20、關(guān)系： 資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核； 在項(xiàng)目實(shí)施期間，人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；2.3 建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施期間的權(quán)力和責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作范圍、工作過(guò)程和職責(zé)。這個(gè)流程一般由項(xiàng)目管理部門起草，經(jīng)過(guò)相關(guān)部門討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如： 嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項(xiàng)目經(jīng)理的必要性 項(xiàng)目所需資源，由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請(qǐng)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員； 項(xiàng)目實(shí)施期間的考核由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束后，人員回到職能部門，考核內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核

21、項(xiàng)目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對(duì)等處理項(xiàng)目過(guò)程中項(xiàng)目目標(biāo)和資源提供的決策問(wèn)題； 2.4 在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個(gè)接口，如項(xiàng)目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接2.5 加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問(wèn)題，利于及時(shí)采取糾正措施?？梢酝ㄟ^(guò)電子郵件等手段，及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的問(wèn)題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層?！狙a(bǔ)充】：組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目型組織弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強(qiáng)矩陣型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利很小或沒(méi)有有限小中等中等大

22、大全權(quán)組織中全職參與項(xiàng)目沒(méi)有0251560509585100工作的職員比例（%）項(xiàng)目經(jīng)理的職位部分時(shí)間部分時(shí)間全時(shí)全時(shí)全時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理的一般頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主管/項(xiàng)目主管/項(xiàng)目主任/計(jì)劃主任/計(jì)劃主任項(xiàng)目經(jīng)理行政人員部分時(shí)間部分時(shí)間部分時(shí)間全時(shí)全時(shí)案例三（項(xiàng)目生命周期模型 2009上 試題五）閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說(shuō)明】小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)過(guò)多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開(kāi)發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個(gè)類似的項(xiàng)目，他使用瀑布模型來(lái)管理該項(xiàng)目的全生命周期，如下所示：項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在

23、系統(tǒng)定義階段所制訂的項(xiàng)目計(jì)劃估計(jì)不準(zhǔn)，實(shí)施階段有許多原先沒(méi)有估計(jì)到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來(lái)。項(xiàng)目工期因而一再延期，成本也一直超出。   【問(wèn)題1】（6分）    根據(jù)項(xiàng)目存在的問(wèn)題，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析小趙在項(xiàng)目整體管理方面可能存在的問(wèn)題。   【問(wèn)題2】（6 分）   （1）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點(diǎn)。    （2）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述其他模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的不足。   【問(wèn)題3】（3分）    針對(duì)本案例

24、，請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項(xiàng)目文檔工作？【問(wèn)題 1】1.軟件設(shè)計(jì)師小趙第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立管理一個(gè)項(xiàng)目，缺乏項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn)和技能；2.小趙選取瀑布模型作為項(xiàng)目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評(píng)估，開(kāi)發(fā)模型的選取沒(méi)有進(jìn)行可行性分析和論證；3.在系統(tǒng)論證階段制定項(xiàng)目整體計(jì)劃時(shí)，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃沒(méi)有采用科學(xué)的方法，如類比估算法，專家判斷，三點(diǎn)估算，應(yīng)急時(shí)間等。4.對(duì)項(xiàng)目需求和功能沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義；5.在項(xiàng)目范圍上沒(méi)有制定WBS，規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施范圍；6.小趙沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項(xiàng)目范圍界定不清7.實(shí)施階段，沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行范圍

25、控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延【問(wèn)題 2】 書(shū)上162頁(yè)1、 瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)：階段劃分次序清晰，各階段人員的職責(zé)規(guī)范、明確，便于前后活動(dòng)的銜接，有利于活動(dòng)重用和管理 瀑布模式的缺點(diǎn)：是一種理想性的線性開(kāi)發(fā)模式，缺乏靈活性（或風(fēng)險(xiǎn)分析）， 無(wú)法解決需求不明確或不準(zhǔn)確的問(wèn)題2、 為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點(diǎn)，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型。（1） 原型法模型，用于解決需求不明確的情況；（2） 螺旋模型，是一個(gè)演化軟件過(guò)程模型，將原型實(shí)現(xiàn)的迭代特征與線性順序（瀑布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結(jié)合起來(lái)。4個(gè)象限分別標(biāo)志每個(gè)周期的4個(gè)階段：制定計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施工程和客戶評(píng)估。該模型強(qiáng)調(diào)

26、風(fēng)險(xiǎn)分析，特別適合龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)。（3） 迭代模型：每個(gè)階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過(guò)程串，執(zhí)行一次過(guò)程串就是一次迭代，每次迭代涉及的過(guò)程都包括不同比例的所有活動(dòng)。【問(wèn)題 3】 小趙在項(xiàng)目實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：1.項(xiàng)目管理過(guò)程文檔(1) 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（變更）(2) 項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告(3) 項(xiàng)目會(huì)議記錄(4) 項(xiàng)目范圍（變更）說(shuō)明書(shū)(5) 變更控制文檔(6) 質(zhì)量分析報(bào)告(7) 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告等等。2.項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔(1) 概要設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)(2) 詳細(xì)設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)(3) 代碼規(guī)范(4) 程序編碼設(shè)計(jì)書(shū)(5) 數(shù)據(jù)庫(kù)模型與設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)(6) 測(cè)試用例(7) 測(cè)試報(bào)告等等。第5章 立

27、項(xiàng)管理案例一（項(xiàng)目可行性分析 2011下 試題一）閱讀以下說(shuō)明，請(qǐng)回答問(wèn)題1至3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。 【說(shuō)明】 某大型企業(yè)集團(tuán)擬在生產(chǎn)園區(qū)建立一套無(wú)線網(wǎng)絡(luò)，覆蓋半徑大約1.5公里，要求能夠支持高速數(shù)據(jù)傳輸、無(wú)線漫游以及多種類型數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等。集團(tuán)總經(jīng)理責(zé)成信息中心主任李某負(fù)責(zé)此事。李某找到曾經(jīng)承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程的系統(tǒng)集成商A公司，提出了集團(tuán)的需求。A公司管理層開(kāi)會(huì)研究后命令項(xiàng)目經(jīng)理張某積極跟進(jìn)，與李某密切聯(lián)系。張某經(jīng)過(guò)上網(wǎng)搜索，發(fā)現(xiàn)外企B公司最近推出的一種基于WIMAX技術(shù)的無(wú)線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)比較符合要求，國(guó)外也有類似的成功案例。張某親自到B公司的國(guó)內(nèi)代理商C公司進(jìn)行了實(shí)地考察，并在C公

28、司進(jìn)行了產(chǎn)品演示實(shí)驗(yàn)，感到效果良好。隨后，張某和李某溝通后，A公司正式與C公司簽訂了采購(gòu)合同，并很快進(jìn)行了系統(tǒng)的安裝部署?？墒钱?dāng)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)正式投入運(yùn)行后不久，就出現(xiàn)了一系列問(wèn)題，比如：無(wú)線網(wǎng)絡(luò)覆蓋存在盲區(qū)，不支持某些類型的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，用戶較多時(shí)數(shù)據(jù)傳輸率急劇下降，偶爾發(fā)生莫名其妙的斷網(wǎng)現(xiàn)象，等等。更麻煩的是，當(dāng)?shù)責(zé)o線電管理部門認(rèn)為他們沒(méi)有取得無(wú)線電頻使用執(zhí)照，要求該集團(tuán)立即停止運(yùn)行該無(wú)線網(wǎng)絡(luò)，并且要對(duì)他們進(jìn)行處罰。此時(shí)C公司傳來(lái)消息，稱B公司因?yàn)閮?nèi)部原因即將退出中國(guó)大陸市場(chǎng)，繼續(xù)提供該系統(tǒng)的技術(shù)支持服務(wù)比較困難。 【問(wèn)題1】（6分） 在本案例中，張某未進(jìn)行充分的項(xiàng)目可行性研究以致項(xiàng)目出現(xiàn)危機(jī)，

29、請(qǐng)指出具體體現(xiàn)在哪些方面（將正確選項(xiàng)對(duì)應(yīng)的字母填入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，多選扣分）： A.投資必要 B 技術(shù)可行性 C財(cái)務(wù)可行性 D組織可行性 E社會(huì)可行性 F經(jīng)濟(jì)可行性 G風(fēng)險(xiǎn)因素分析及對(duì)策 【問(wèn)題2】（3分） 請(qǐng)簡(jiǎn)要列舉進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究的主要步驟。 【問(wèn)題3】（6分） 如果你被A公司任命為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)用300字以內(nèi)文字簡(jiǎn)要敘述你應(yīng)如何應(yīng)對(duì)目前的困境。 答：【問(wèn)題1】B E G【問(wèn)題2】項(xiàng)目可行性研究的主要步驟：（1） 初步可行性研究（2） 詳細(xì)可行性研究（3） 項(xiàng)目論證（4） 項(xiàng)目評(píng)估（5） 項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的編寫(xiě)、提交和獲得批準(zhǔn)第6章 項(xiàng)目整體（綜合）管理項(xiàng)目整體管理流程圖案例一（

30、項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題及改進(jìn)措施）閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對(duì)京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來(lái)組織和管理整個(gè)投標(biāo)過(guò)程。 林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動(dòng)說(shuō)明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。 隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問(wèn)題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交

31、到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行與驗(yàn)收。 實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒(méi)有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問(wèn)題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無(wú)效需求，沒(méi)有書(shū)面的需求調(diào)研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過(guò)度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加了實(shí)施難度和成本?？墒呛髞?lái)又發(fā)現(xiàn)采購(gòu)部仍是按照最初的方案采購(gòu)設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。 而在A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生?！締?wèn)題1

32、】（5分） 針對(duì)說(shuō)明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項(xiàng)目管理方面存在的問(wèn)題（150字以內(nèi)）?！締?wèn)題2】（5分） 針對(duì)A公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問(wèn)題，提出補(bǔ)救措施（150字以內(nèi)）?！締?wèn)題3】（5分）針對(duì)A公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就A公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見(jiàn)和建議（150字以內(nèi)）。答題思路：【問(wèn)題 1】1、投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上，沒(méi)有邀請(qǐng)技術(shù)和實(shí)施部門2、沒(méi)有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識(shí)資產(chǎn)3、沒(méi)有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但為有效執(zhí)行4、項(xiàng)目中沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理5、公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好【問(wèn)題 2】1、改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)

33、目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序2、做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作3、明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制4、建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通5、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)【問(wèn)題 3】1、建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范2、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理3、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的評(píng)審制度4、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作5、引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率案例二 （項(xiàng)目整體 2009上 試題四）閱讀下面敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。 【說(shuō)明】 H某公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)

34、和實(shí)施的IT企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個(gè)項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。 某公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因?yàn)槿绱?，合同簽的較為簡(jiǎn)單，項(xiàng)目執(zhí)行較為隨意。同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求來(lái)源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項(xiàng)目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整。 經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)。【問(wèn)題 1】（6分） 請(qǐng)從項(xiàng)目管理角度，簡(jiǎn)要分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”的可能原因。【問(wèn)題 2】（5分） 針對(duì)該項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些措施?！締?wèn)題 3】（4分） 為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請(qǐng)簡(jiǎn)要

35、敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。答：【問(wèn)題 1】1、 缺乏有效的合同管理制度，案例中簽訂合同很簡(jiǎn)單，沒(méi)有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)，明確項(xiàng)目的時(shí)間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容；2、 沒(méi)有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險(xiǎn)分析等管理措施，案例中項(xiàng)目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度和方法，規(guī)范的項(xiàng)目管理流程；3、 針對(duì)甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒(méi)有進(jìn)行事前風(fēng)險(xiǎn)分析和制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，對(duì)需求沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對(duì)項(xiàng)目范圍也沒(méi)有進(jìn)行確定，4、 針對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。5、 對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的不驗(yàn)收，缺乏有效的

36、溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，在合同中沒(méi)有規(guī)定驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；6、 對(duì)應(yīng)項(xiàng)目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對(duì)性方法，來(lái)解決項(xiàng)目當(dāng)前的困難?！締?wèn)題 2】1、 加強(qiáng)和甲方的溝通，針對(duì)項(xiàng)目驗(yàn)收的工作內(nèi)容和方式，流程、時(shí)間等問(wèn)題，積極和甲方進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收工作達(dá)成一致意見(jiàn)；2、 針對(duì)合同中沒(méi)有明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問(wèn)題，可以采用備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議的形式，就項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時(shí)間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書(shū)面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項(xiàng)目驗(yàn)收工作。3、 在項(xiàng)目組內(nèi)部，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作力度，制定驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗(yàn)收工作，完善驗(yàn)收成果文檔，明確項(xiàng)目驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流

37、程，以及團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)?！締?wèn)題3】1、 公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時(shí)必須在合同中明確項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；2、 公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項(xiàng)目管理制度，在項(xiàng)目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項(xiàng)目管理方法，包括范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；3、 在公司內(nèi)部加強(qiáng)項(xiàng)目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過(guò)程的項(xiàng)目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。4、 在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目可行性分析和論證制度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。5、 建立良好的溝通機(jī)制；6、 引入監(jiān)理機(jī)制；7、 做好有效的變更控制

38、。案例三 （項(xiàng)目整體 2010上 試題四）【說(shuō)明】 老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)初期帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了項(xiàng)目范圍，后因工作安排太忙，無(wú)暇顧及本項(xiàng)目，于是他要求：（1） 本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃；（2） 本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中子計(jì)劃的執(zhí)行情況；（3） 項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改。 在執(zhí)行三個(gè)月后，項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)各子項(xiàng)目間無(wú)法順利銜接，需要大量工時(shí)進(jìn)行返工等問(wèn)題，目前項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計(jì)劃?！締?wèn)題1】（4分） 請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成項(xiàng)目目前狀況的原因?！締?wèn)題2】（6分） 請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述項(xiàng)目整體管理計(jì)劃應(yīng)包含哪些內(nèi)容？

39、【問(wèn)題3】（5分） 為了完成該項(xiàng)目，請(qǐng)從整體管理的角度說(shuō)明老陸和公司可采取哪些補(bǔ)救措施？答：【問(wèn)題1】(1) 項(xiàng)目缺少整體計(jì)劃。本案例中的做法只完成了項(xiàng)目管理計(jì)劃中的子計(jì)劃，并沒(méi)有形成真正的項(xiàng)目整體管理計(jì)劃，即確定、綜合與協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃所需要的活動(dòng)，并形成文件。(2) 項(xiàng)目缺少整體的報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制，各項(xiàng)目小組各自為政。(3) 項(xiàng)目缺少整體變更控制流程和機(jī)制。管理計(jì)劃本身是通過(guò)變更控制過(guò)程進(jìn)行不斷更新和修訂的，不允許修改是不切合實(shí)際的?！締?wèn)題2】(1) 所使用的項(xiàng)目管理過(guò)程。(2) 每個(gè)特定項(xiàng)目管理過(guò)程的實(shí)施程度。(3) 完成這些項(xiàng)目的工具和技術(shù)的描述。(4) 選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階

40、段。(5) 如何用選定的過(guò)程來(lái)管理具體的項(xiàng)目。包括過(guò)程之間的依賴與交互關(guān)系和基本的輸入輸出等。(6) 如何執(zhí)行流程來(lái)完成項(xiàng)目目標(biāo)。(7) 如何監(jiān)督和控制變更更。(8) 如何實(shí)施配置管理。(9) 如何維護(hù)項(xiàng)目績(jī)效基線的完整性。(10) 與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的要求和技術(shù)。(11) 為項(xiàng)目選擇的生命周期模型，對(duì)于多階段項(xiàng)目，要包括所定義階段是如何劃分的。(12) 為了解決某些遺留問(wèn)題和未定的決策，對(duì)于其內(nèi)容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)行的關(guān)鍵管理評(píng)審?！締?wèn)題3】(1) 建立整體管理機(jī)制。老陸應(yīng)分配更多的精力來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理，或由其他合適的人員來(lái)承擔(dān)整體管理的工作。(2) 理清各子項(xiàng)目組目前的工作狀態(tài)。例如其

41、工作進(jìn)度、成本、資源配置等。(3) 重新定義項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃，并與各子項(xiàng)目計(jì)劃建立明確關(guān)聯(lián)。(4) 按照計(jì)劃要求，重新進(jìn)行資源平衡。(5) 建立或加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通、報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制。(6) 加強(qiáng)項(xiàng)目的整體變更控制。 第7章 項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理流程圖（5過(guò)程）案例一（范圍管理 教程p518 23.2.1） 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程 第23章-案例分析 23.2.1 p518M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時(shí)候，開(kāi)始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場(chǎng)中，接到的第一個(gè)項(xiàng)目是開(kāi)發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)

42、。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲(chǔ)存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對(duì)公眾開(kāi)放，開(kāi)放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個(gè)了網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問(wèn)到被授權(quán)的信息.訪問(wèn)的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過(guò)審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。 張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個(gè)需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會(huì)遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對(duì)系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，

43、認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼重寫(xiě)，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫(xiě)部分代碼才通過(guò)駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項(xiàng)目工期也超出原計(jì)劃的100%。【問(wèn)題1】（5分）請(qǐng)不超過(guò)150字，對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)?【問(wèn)題2】（5分）請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的主要管理問(wèn)題？不超150字【問(wèn)題3】（5分）請(qǐng)結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類似問(wèn)題?不超過(guò)150字【問(wèn)題1】請(qǐng)對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)？工作的優(yōu)點(diǎn)：1、認(rèn)識(shí)到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信

44、息化建設(shè)的不同，考慮到了項(xiàng)目的獨(dú)特性的特征；2、針對(duì)業(yè)務(wù)需求中對(duì)內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對(duì)性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員；3、滿足了用戶保密性的要求；工作的缺點(diǎn)：1、采用“瀑布模式”的項(xiàng)目生命周期，沒(méi)有進(jìn)行論證，武斷；2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁(yè)面的需求；并且，進(jìn)行第二版修正時(shí)，沒(méi)有針對(duì)頁(yè)面的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。3、設(shè)計(jì)方案沒(méi)有進(jìn)行驗(yàn)證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價(jià)；4、團(tuán)隊(duì)管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感；【問(wèn)題 2】請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的主要管理問(wèn)題。1、 沒(méi)有建立規(guī)范的項(xiàng)目范圍管理流程和制度。2、 范圍定義和需求分析時(shí)，工作不細(xì)致，忽視了B/S

45、架構(gòu)下的頁(yè)面需求3、 需求范圍變更中，沒(méi)有對(duì)頁(yè)面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼【問(wèn)題 3】 答題的思路和提綱，請(qǐng)將下列答題點(diǎn)細(xì)化1、 針對(duì)甲方的需求，制定實(shí)用的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃；2、 做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）3、 做好需求分析工作（方法、過(guò)程、工作步驟）4、 重視范圍確認(rèn)（方法）5、 嚴(yán)格范圍變更（變更流程）6、 建立完善的項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程案例二（需求評(píng)審 教程 p514 23.1.5） 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程 p514 第23章-案例分析 23.1.5 答：<軟件需求的定義>1、軟件需求是軟件開(kāi)發(fā)的最重要的一個(gè)輸入，需求風(fēng)險(xiǎn)也常常是軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中最大

46、的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，降低需求風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要手段就是需求評(píng)審，但是需求評(píng)審是所有的評(píng)審活動(dòng)中最難的一個(gè)，也是最容易被忽視的一個(gè)評(píng)審。<上述案例的問(wèn)題小結(jié)>2 以上的現(xiàn)象可以在很多項(xiàng)目中都可以看到。概括起來(lái)，在需求評(píng)審中常見(jiàn)的問(wèn)題是： 需求報(bào)告很長(zhǎng)，短時(shí)間內(nèi)評(píng)審者根本就不能把需求報(bào)告讀懂，想清楚； 沒(méi)有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評(píng)審的效率很低； 需求評(píng)審的節(jié)奏無(wú)法控制； 找不到合格的評(píng)審員，與會(huì)的評(píng)審員無(wú)法提出深入的問(wèn)題；<上述案例的原因分析>3 問(wèn)題所在：l 評(píng)審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評(píng)審的覆蓋率和有效性。l 產(chǎn)品經(jīng)理沒(méi)有把握好會(huì)議主題，評(píng)審變成了頭腦風(fēng)暴。l 目標(biāo)性需求沒(méi)有溝

47、通好，后面的需求變成空中樓閣。l 缺乏評(píng)審的可操作依據(jù)，遺漏評(píng)審內(nèi)容。l 沒(méi)有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評(píng)審時(shí)間長(zhǎng)，效率低。l 沒(méi)有選擇合適的評(píng)審人員，無(wú)法獲得有價(jià)值的反饋。l 參加人員過(guò)多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會(huì)議演變成一場(chǎng)人人自由的混戰(zhàn)。<針對(duì)以上問(wèn)題，提出一些建議> 4 那么究竟如何做好需求評(píng)審呢？ 建議一：分層次評(píng)審 我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次：Ø 目標(biāo)性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)需要達(dá)到的目標(biāo)；Ø 功能性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)必須完成的任務(wù)；Ø 操作性需求：定義了完成每個(gè)任務(wù)的具體的人機(jī)交互；目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管

48、理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員所關(guān)注的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對(duì)不同層次的需求，其描述形式是有區(qū)別的，參與評(píng)審的人員也是不同的。如果讓具體的操作人員去評(píng)審目標(biāo)性需求，可能會(huì)很容易地導(dǎo)致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，如果讓高層的管理人員也去評(píng)審那些操作性需求，無(wú)疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會(huì)出現(xiàn)案例三的情形。 建議二：正式評(píng)審與非正式評(píng)審結(jié)合正式評(píng)審是指通過(guò)開(kāi)評(píng)審會(huì)的形式，組織多個(gè)專家，將需求涉及到的人員集合在一起，并定義好參與評(píng)審人員的角色和職責(zé)，對(duì)需求進(jìn)行正規(guī)的會(huì)議評(píng)審。而非正式的評(píng)審并沒(méi)有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評(píng)審，而是通過(guò)電子郵件、

49、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對(duì)需求進(jìn)行評(píng)審。2種形式各有利弊，但往往非正式的評(píng)審比正式的評(píng)審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。因此在評(píng)審時(shí)，應(yīng)該更靈活地利用這2種方式。 建議三：分階段評(píng)審應(yīng)該在需求形成的過(guò)程中進(jìn)行分階段的評(píng)審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評(píng)審。分階段評(píng)審可以將原本需要進(jìn)行的大規(guī)模評(píng)審拆分成各個(gè)小規(guī)模的評(píng)審，降低了需求返工的風(fēng)險(xiǎn)，提高了評(píng)審的質(zhì)量。比如可以在形成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評(píng)審，在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進(jìn)行一次評(píng)審，當(dāng)對(duì)概要需求細(xì)分成幾個(gè)部分，對(duì)每個(gè)部分進(jìn)行各個(gè)評(píng)審，最終再對(duì)整體的需求進(jìn)行評(píng)審。 建議四：精心挑選評(píng)審員需求評(píng)審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管

50、理人員、具體操作人員、IT主管、采購(gòu)主管；供方的市場(chǎng)人員、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、測(cè)試人員、質(zhì)量保證人員、實(shí)施人員、項(xiàng)目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊?。在這些人員中由于大家所處的立場(chǎng)不同，對(duì)同一個(gè)問(wèn)題的看法是不相同的，有些觀點(diǎn)是和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點(diǎn)可能形成互補(bǔ)的關(guān)系。為了保證評(píng)審的質(zhì)量和效率，需要精心挑選評(píng)審員。首先要保證使不同類型的人員的都要參與進(jìn)來(lái)，否則很可能會(huì)漏掉了很重要的需求。其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對(duì)系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來(lái)，否則很可能使評(píng)審的效率降低或者最終不切實(shí)際的修改了系統(tǒng)的范圍。 建議五：對(duì)評(píng)審員進(jìn)行培訓(xùn)在很多情況下，

51、評(píng)審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評(píng)審活動(dòng)的專家，他們沒(méi)有掌握進(jìn)行評(píng)審的方法、技巧、過(guò)程等，因此需要對(duì)評(píng)審員進(jìn)行，同樣對(duì)于主持評(píng)審的管理者也需要進(jìn)行培訓(xùn)，以便于參與評(píng)審的人員能夠緊緊圍繞評(píng)審的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行，能夠控制評(píng)審活動(dòng)的節(jié)奏，提高評(píng)審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對(duì)評(píng)審員的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡(jiǎn)單培訓(xùn)與詳細(xì)培訓(xùn)2種。簡(jiǎn)單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評(píng)審過(guò)程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見(jiàn)問(wèn)題說(shuō)清楚。詳細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對(duì)評(píng)審的方法、技巧、過(guò)程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，是一個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)。需要注意的是被評(píng)審人員也要被培訓(xùn)。 建議六：充分利用需求評(píng)審檢查單需求檢查單是

52、很好的評(píng)審工具，需求檢查單可以分成2類：需求形式的檢查單和需求內(nèi)容的檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負(fù)責(zé)，主要是針對(duì)需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評(píng)審員負(fù)責(zé)的，主要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯(cuò)誤等等，這是需求評(píng)審的重點(diǎn)。檢查單可以幫助評(píng)審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中的問(wèn)題，檢查單也是隨著工程財(cái)富的積累逐漸豐富和優(yōu)化的。 建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)審流程對(duì)正規(guī)的需求評(píng)審會(huì)需要建立正規(guī)的需求評(píng)審流程，按照流程中定義的活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范的評(píng)審過(guò)程。比如在評(píng)審流程定義中可能規(guī)定評(píng)審的進(jìn)入條件，評(píng)審需要提交的資料，每次評(píng)審會(huì)議的人員職責(zé)分配，評(píng)審的具體步驟，評(píng)審?fù)?/p>

53、過(guò)的條件等等。通過(guò)評(píng)審流程執(zhí)行可能會(huì)避免出現(xiàn)案例五之類的問(wèn)題。 建議八：做好評(píng)審后的跟蹤工作在需求評(píng)審后，需要根據(jù)評(píng)審人員提出的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定哪些問(wèn)題是必須糾正的，哪些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。當(dāng)確定需要糾正的問(wèn)題后，要形成書(shū)面的需求變更的申請(qǐng)，進(jìn)入需求變更的管理流程，并確保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。切忌評(píng)審?fù)戤吅?，沒(méi)有對(duì)問(wèn)題進(jìn)行跟蹤，而無(wú)法保證評(píng)審結(jié)果的落實(shí)，使前期的評(píng)審努力付之東流。 建議九：充分準(zhǔn)備評(píng)審評(píng)審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評(píng)審會(huì)議前的準(zhǔn)備活動(dòng)。 常出現(xiàn)的問(wèn)題是，需求文檔在評(píng)審會(huì)議前并沒(méi)有提前下發(fā)給參與評(píng)審會(huì)議的人員，沒(méi)有留出更多更充分的時(shí)間讓

54、參與評(píng)審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒(méi)有執(zhí)行需求評(píng)審的進(jìn)入條件，在評(píng)審文檔中存在大量的低級(jí)的錯(cuò)誤或者沒(méi)有在評(píng)審前進(jìn)行溝通，文檔中存在方向性的錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致評(píng)審的效率很低，質(zhì)量很差。對(duì)評(píng)審的準(zhǔn)備工作，也應(yīng)當(dāng)定義一個(gè)檢查單，在評(píng)審之前對(duì)照檢查單落實(shí)每項(xiàng)準(zhǔn)備工作。案例三（范圍管理 2009下 試題二） 閱讀下列說(shuō)明，針對(duì)項(xiàng)目的范圍管理，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說(shuō)明】 C公司是一家從事電子商務(wù)的外國(guó)公司，為了在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來(lái)中國(guó)尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國(guó)建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S主管精通軟件開(kāi)發(fā)，但是不懂漢語(yǔ)，而W翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。 W翻譯通

55、過(guò)中國(guó)朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與C公司進(jìn)行交流。經(jīng)過(guò)需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個(gè)視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來(lái)項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富，開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)展順利，對(duì)項(xiàng)目如期完工很有把握。系統(tǒng)開(kāi)發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國(guó)各地開(kāi)拓市場(chǎng)，與H公司沒(méi)有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開(kāi)發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來(lái)到H公司查看開(kāi)發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個(gè)基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過(guò)視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動(dòng)，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭(zhēng)。 W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對(duì)項(xiàng)目范圍的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了偏差，并說(shuō)服S主管將交付日期延后2個(gè)月。為了完成合同，楊工同意對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂