企業(yè)績效考核與薪酬體系設(shè)計實戰(zhàn)特訓(xùn)班課綱

1、企業(yè)績效考核與薪酬體系設(shè)計實戰(zhàn)特訓(xùn)班課綱 二、績效管理的方式方法1、模糊感覺判斷法;2、360評估;3、強制分布法;要不要排名?誰和誰排名?怎么排名?4、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核;三、KPI操作中的幾個基本問題1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)2、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點為什么評價起來感覺很難操作刻度問題;他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)可控性問題為什么考核這些指標(biāo)后適得其反行為問題3、在公司建立KPI體系的思路;四、平衡計分卡1、什么是平衡計分卡;2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系?戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖;3、平衡計算分卡落實的三種方式;五、如何分解KPIKPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎(chǔ),但是分解KPI的過程中

2、會遇到很多問題,比如:一個kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系,到底考核誰好呢?如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?1、如何分解KpI上一級指標(biāo)與下級指標(biāo)的關(guān)系2、分解指標(biāo)的2種基本方法3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標(biāo),3種基本的模式4、按照驅(qū)動因素分解的四種方法按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法;OAM分解法;貢獻路徑圖法;流程關(guān)鍵控制點法;5、分解KPI指標(biāo)的注意問題:權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等六、指標(biāo)詞典的編制指標(biāo)找到了就萬事大吉了?還存在什么問題呢?為什么需要定義KPI,怎樣定義KPI?1、為什么需要定義KPI2、財務(wù)指標(biāo)定義時,需要注意的問題;3、非財務(wù)指標(biāo),定義時需要

3、注意的問題;4、誰來提供數(shù)據(jù)自己提供,別人提供,利益相關(guān)者提供?七、任務(wù)指標(biāo)如何定義職能部門的指標(biāo),有些無法量化,該如何定義?1、職能部門工作的特點;2、什么是任務(wù)指標(biāo);3、難度不同的任務(wù)考核;4、工作量不均衡如何處理?5、誰來制定任務(wù)?6、臨時任務(wù)多如何處理?7、任務(wù)指標(biāo)的定義模式;八、目標(biāo)值的確定找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛?如何確定目標(biāo)呢?超過了目標(biāo)應(yīng)該計多少分?沒有達到目標(biāo)應(yīng)該得多少分?1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦;2、目標(biāo)訂不準(zhǔn)怎么辦?3.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦?4、競爭,資源,能力對目標(biāo)的影響;5、如何讓下屬主動把目標(biāo)定的最合適聯(lián)合基法6、長周期的目標(biāo)如何分解到短周期;九、KPI的計分方式1、比率法

4、;2、層差法;3、說明法;十、權(quán)重的設(shè)計1、什么是指標(biāo)的組合方式;2、組合方式的種類;3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題;十一、主基二元考核法關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)怎么辦?不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會出問題?如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),資源是否夠用?如何解決這個問題呢?1、KPI所無法解決的問題;2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系;3、如何在實踐中運用主基二元考核法;十二、推行績效管理所遇到的問題與對策;推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情,KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢?1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé);2、推行績效管理需要解決觀念問題;3、推行需要解決

5、制度與技巧問題4、推行需要解決心態(tài)問題;十三、績效溝通1、計劃階段的績效溝通2、輔導(dǎo)階段3、考核階段的績效溝通4、績效問題分析與改進組織改進、領(lǐng)導(dǎo)改進、員工改進;-薪酬體系設(shè)計課綱:崗位分析:一、什么是崗位分析1、什么是崗位分析;2、崗位分析的作用;二、崗位分析的方法1、組織與部門職責(zé)與崗位職責(zé)的關(guān)系2、常用的崗位分析的方法資料分析法,問卷法,觀察;三、崗位分析的步驟與流程1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程設(shè)計;2、部門職責(zé)設(shè)計;3、崗位職責(zé)設(shè)計;4、崗位任職資格設(shè)計;5、常見的崗位設(shè)計的誤區(qū)與錯誤;四、如何確定編制的工具方法1、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法;2、勞動效率定編法;3、比例法;4、預(yù)算控制法;薪酬設(shè)計:引

6、子1、薪酬在人力資源價值鏈的位置;2、薪酬設(shè)計需要考慮的問題:內(nèi)部公平;外部公平;內(nèi)部公平與外部公平的矛盾;業(yè)績能力業(yè)績與能力的矛盾;二、薪酬設(shè)計需要解決的矛盾內(nèi)部公平性1、為什么要職位評估;2、職位評估所使用的方法;3、常見的職位評估的工具介紹;4、如何設(shè)計或者選擇職位評估模型;5、職位評估的程序與注意問題;6、職位評估案例三、薪酬設(shè)計需要解決的矛盾外部公平性1、什么是外部公平性;2、如何進行薪酬調(diào)查;3、如何處理薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù);4、如何確定薪酬水平;5、中位值級差的計算;四、薪酬結(jié)構(gòu)的劃分;1、什么是薪酬結(jié)構(gòu);2、薪酬的幅度與重疊度的計算;3、寬帶還是窄帶;4、固定與變動比例的劃分需要考慮

7、的問題薪酬水平行業(yè)特點管理層次職位序列;五、薪酬與能力的關(guān)系1、薪酬為什么需要和能力掛鉤;2、技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個問題;3、如何評估員工能力;4、加薪是以能力為核心,還是以業(yè)績?yōu)楹诵?六、獎金設(shè)計如何使公司、部門、個人三掛鉤;1、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考;2、幾種模式優(yōu)缺點的對比;3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤?七、獎金設(shè)計與外部因素的影響1、老總的獎金究竟該不該發(fā)?2、采購經(jīng)理的獎金究竟該不該發(fā)?3、如果過濾外部因素的影響;八、獎金設(shè)計的公平問題1、業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的平衡;2、業(yè)務(wù)部門與職能部門的平衡;3、能力差的人與能力強的人之間的平衡;九、企業(yè)內(nèi)

8、各部門獎金設(shè)計的要點1、銷售部門提成制,還是獎金制?2、項目類型工作獎金的設(shè)計;3、生產(chǎn)部門獎金的設(shè)計;4、年薪制獎金的設(shè)計;十、發(fā)獎金的周期1、獎金周期與考核周期； 2、年終獎還是年中獎； 3、時機選擇要考慮的要點； 4、獎金的滯后性； 十一、薪酬設(shè)計的過程與步驟 講師介紹：蔡巍 國內(nèi)知名的人力資源管理實務(wù)專家，權(quán)威人力資源管理實戰(zhàn)專家，特別在績效與薪酬 體系設(shè)計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰(zhàn)方法；曾為大型企業(yè)集團、上市公司 、連鎖業(yè)集團、高科技公司等多個行業(yè)的眾多企業(yè)進行過全面的人力資源咨詢服務(wù)。 蔡先生近幾年出版的書籍有：如何發(fā)獎金人力資源部奔跑的蜈蚣：如何以 考核促進成長、吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才、KPI，“關(guān)鍵績效”指引成功 、BSC，“平衡計分”保證發(fā)展，受到企業(yè)的高度重視，和給予極高的評介。 10年來，曾經(jīng)為伊利股份、南方電網(wǎng)、廣東電網(wǎng)、云南電網(wǎng)、貴州電網(wǎng)、大唐國際、國華 電力、東風(fēng)汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、徐工集團、三一重工、廣 發(fā)銀行、農(nóng)業(yè)銀行、北京網(wǎng)通、山西移動、中國電信、深圳航空公司、深圳機場、首都機 場廣告、萬家樂燃?xì)?、格力空調(diào)、海信、仙琚制藥、一致藥業(yè)、南方李錦記、光明維他奶 、華工科技、武漢高創(chuàng)集團 、華美集團等企業(yè)提供過管理咨詢或培訓(xùn)服務(wù)。 2013年4月12-14日 廣州 | 2013年4月19-21日 北