生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊(cè)

1、序言一：一場(chǎng)生產(chǎn)管理的革命1在這本書面前，人人平等在翻開(kāi)這本書之前，你肯定從來(lái)沒(méi)有想到過(guò)：生產(chǎn)管理可以這樣輕松，這樣簡(jiǎn)單，而又這樣有效!從事過(guò)生產(chǎn)管理的人，可能都遇到過(guò)以下這樣一些看似不大卻十分煩人的事情：明明計(jì)劃好了，也下了生產(chǎn)指令，卻總是無(wú)法按期交貨；為了完成生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)常常搞得手忙腳亂，然而，剛剛應(yīng)付了一批，以為可以松一口氣時(shí)，卻還有更緊急的訂單在等待著生產(chǎn)；生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)一團(tuán)糟，卻顧不上處理，即使處理，也不見(jiàn)得好轉(zhuǎn)，即使一時(shí)好轉(zhuǎn)了，過(guò)幾日又復(fù)舊樣；生產(chǎn)單位之間、工序之間常常相互推卸責(zé)任，常常相互指責(zé)，認(rèn)真分析起來(lái)，卻總是找不出是哪一方的責(zé)任；生產(chǎn)物流管理經(jīng)常脫離計(jì)劃，無(wú)法均衡順暢地

2、流轉(zhuǎn)，不是材料積壓就是停工待料，不是物流“塞車”就是物流斷流，不是半成品堆積如山，就是下一環(huán)節(jié)等待上一環(huán)節(jié)出貨；這本書，正是針對(duì)這些問(wèn)題而編寫的，而其處理方式卻又出乎意料般地簡(jiǎn)單，就一些簡(jiǎn)單的程序、明了的表格和一看就懂的考核指標(biāo)而已。更具特色的是，這本書拋開(kāi)了所有高深的理論、復(fù)雜的公式和煩瑣的敘述，它可以讓一位在職的生產(chǎn)總監(jiān)輕松愉快地吹起口哨，也可以讓一名普通工人自信地說(shuō)：我也能夠做生產(chǎn)總監(jiān)！可以這樣說(shuō)，在這本書面前，人人平等生產(chǎn)總監(jiān)借助它可以達(dá)到的效果，一個(gè)普通工人也能達(dá)到! 2一場(chǎng)生產(chǎn)管理的革命當(dāng)我們的企業(yè)規(guī)模還很小的時(shí)候，當(dāng)我們的管理手段還比較原始的時(shí)候，我們的管理是簡(jiǎn)單的，也是相對(duì)輕松

3、的，生產(chǎn)任務(wù)總是三下五除二就搞定了。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模一天一天大起來(lái)，我們開(kāi)始增加高素質(zhì)的管理人才，開(kāi)始尋求新的管理手段和管理方法。我們自己摸索管理方法的同時(shí)，還不惜重金請(qǐng)來(lái)專家，于是乎，一套一套看似完善的管理制度出臺(tái)了，管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)每一個(gè)方面我們都考慮到了。然而，就在我們以為可以靠這些專家的成果輕輕松松地做好管理的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)管理越來(lái)越困難了，問(wèn)題接連不斷地發(fā)生，沖突一浪高過(guò)一浪，作業(yè)人員的抱怨也越來(lái)越多。制度中太多的框框條條，沒(méi)有成為效率和效益的促進(jìn)器，反倒成了管理者與被管理者共同的沉重枷鎖。這本生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊(cè)的出版，讓很多管理者恍然大悟：我們一天天疲憊不堪地追求的管理方法，竟然是錯(cuò)誤的方

4、法!我們?cè)缫颜`入了一條歧途，我們不該丟棄最初的那些簡(jiǎn)單而有效的管理，去尋找煩瑣而不實(shí)用的東西。說(shuō)這本手冊(cè)在進(jìn)行著一場(chǎng)生產(chǎn)管理的革命，是因?yàn)檫@本手冊(cè)和其他所有的生產(chǎn)管理書籍都是“背道而馳”的。這之前我們所見(jiàn)的生產(chǎn)管理書籍，表面上看是一本比一本完善，一本比一本內(nèi)容更豐富，事實(shí)上卻是越寫越煩瑣，越寫越脫離實(shí)際。生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊(cè)的“革命”道路恰恰相反：刪繁就簡(jiǎn)，返樸歸真。從事多年理論研究的我，在生產(chǎn)管理理論方面并不欠缺，但我沒(méi)有將生產(chǎn)管理理論化，而是盡可能向?qū)嵺`靠攏。我一直在企業(yè)擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)，從事著實(shí)實(shí)在在的管理工作，切身體會(huì)告訴我，在一個(gè)企業(yè)里，最簡(jiǎn)單的管理才是最有用的，切實(shí)可行的管理才容易產(chǎn)生效益

5、。 3這本書編寫手法與眾不同所謂管理，就是讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)你的意志，而不是你親自去實(shí)現(xiàn)你的意志。這本書編寫手法與眾不同，正是體現(xiàn)了這一管理理念。這本書遵循的基本思路是：面對(duì)一項(xiàng)工作任務(wù)的時(shí)候，我們首先是想到該誰(shuí)負(fù)責(zé)任，其次是弄清楚怎樣控制實(shí)施者，最后是怎樣看實(shí)施者做得好與不好。除第一章外，每一章的第一部分是明確責(zé)任，第二部分講述如何管理，第三部分講述如何考核，開(kāi)始于人，結(jié)束于人，以人為中心，以責(zé)任為要領(lǐng)，做到事事有人負(fù)責(zé)，人人有責(zé)可負(fù)的完美境地。這樣的編寫手法，看起來(lái)是多么簡(jiǎn)單，可惜的是，很多管理書籍的作者成天沉浸在學(xué)問(wèn)之中，就把一些最基本的東西搞忘了。4感謝在這本手冊(cè)的編寫過(guò)程中，編者得到了

6、眾多企業(yè)家的支持和幫助，其中不少企業(yè)家還熱情地在他們的企業(yè)里試用這本手冊(cè)，使編者得以根據(jù)試用情況不斷修改和完善。在此，編者深表謝意。另外，還應(yīng)該感謝黃雪麗、劉先明、邱慶路等同志，他們?yōu)檫@本手冊(cè)的編寫做了大量工作。邱慶劍 2003年10月8日序言二：實(shí)現(xiàn)一個(gè)藍(lán)領(lǐng)工人的金領(lǐng)夢(mèng)當(dāng)管理越來(lái)越成為少數(shù)人的“特權(quán)”，管理書籍越來(lái)越復(fù)雜深?yuàn)W的時(shí)候，我一直在思索著這樣一個(gè)問(wèn)題：如何編寫一本讓所有人都看得懂、都用得上的通俗化的管理書籍?管理的目的是為了發(fā)揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神。如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的成員都不理解我們的管理意圖，他們又怎么可能認(rèn)同我們的管理，怎么可能發(fā)自內(nèi)心地執(zhí)行我們的管理指令呢?我們不能讓管理成為我們的“特

7、權(quán)”，我們必須讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都參與到管理中來(lái)，成為管理實(shí)施的一分子。在我們給一些企業(yè)做咨詢時(shí)，我們常常會(huì)聽(tīng)到這樣的話：“管理知識(shí)分子不能像管理工人那么粗暴?！边@句話乍一聽(tīng)還有幾分道理，知識(shí)分子素養(yǎng)高，自尊心強(qiáng)，自律性強(qiáng)，所以我們不能像管理工人那樣去管理他們。的確，我們不能像管理工人那樣管理知識(shí)分子。但是，說(shuō)“管理知識(shí)分子不能像管理工人那么粗暴”的人，潛意識(shí)里有一種看法：管理工人就可以粗暴。事實(shí)上，對(duì)工人粗暴是大錯(cuò)特錯(cuò)的。工人知識(shí)層次低，但從人的本性上來(lái)說(shuō)，工人和知識(shí)分子是沒(méi)有兩樣的。在很多制造企業(yè)，工人與管理者的沖突向來(lái)是難以調(diào)和的，問(wèn)題就和管理方式及管理理念有關(guān)。很多管理者甚至把工人視

8、作機(jī)器的一部分，他們只是粗暴地要求工人執(zhí)行命令，而很少甚至從不對(duì)工人說(shuō)為什么要執(zhí)行命令。這樣管理的結(jié)果，是造成工人不負(fù)責(zé)任，導(dǎo)致次品不斷、成本上升、進(jìn)度緩慢等諸多問(wèn)題。我們知道，一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，是生產(chǎn)出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的，檢驗(yàn)只是說(shuō)明已經(jīng)定型的產(chǎn)品質(zhì)量是個(gè)什么樣子，不能改變質(zhì)量的水平，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)的每一個(gè)工人，卻可以決定產(chǎn)品質(zhì)量的好壞。同時(shí)，我們也知道，具有競(jìng)爭(zhēng)力的合理成本也是生產(chǎn)工人決定的，而不是財(cái)務(wù)核算出來(lái)的。如果你把工人視作機(jī)器或機(jī)器的一部分，工人不會(huì)發(fā)自內(nèi)心地控制消耗。正是基于上述這樣一些思想，我們一直在致力于管理技術(shù)的通俗化。我們這本生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊(cè)就是這一通俗化思想的實(shí)踐。這

9、本書是生產(chǎn)管理方與被管理方共同的工作指南。管理方閱讀它，可以指導(dǎo)自己的管理工作，被管理者即工人也可以通過(guò)閱讀它，很好地理解管理意圖，不斷成長(zhǎng)。通過(guò)對(duì)這本書的學(xué)習(xí)，一個(gè)普通工人也可以學(xué)會(huì)生產(chǎn)管理，成長(zhǎng)為生產(chǎn)主管，甚至生產(chǎn)總監(jiān)，從而實(shí)現(xiàn)從“藍(lán)領(lǐng)到白領(lǐng)再到金領(lǐng)”的跨越!邱慶劍2003年10月8日目錄序言一：一場(chǎng)生產(chǎn)管理的革命序言二：實(shí)現(xiàn)一個(gè)藍(lán)領(lǐng)工人的金領(lǐng)夢(mèng)第一章結(jié)合實(shí)際學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理11 結(jié)合實(shí)際學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理12 明白你該干些什么13 明白下屬職責(zé)第二章如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理 21 是誰(shuí)的責(zé)任 22 如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理 23 如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理考核第三章如何做好材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理 31 是誰(shuí)的責(zé)任

10、32 如何做好材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理 33 如何做好材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理考核第四章如何做好產(chǎn)品制造管理 41 是誰(shuí)的責(zé)任 42 如何做好產(chǎn)品制造管理43 如何做好產(chǎn)品制造管理考核第五章如何做好成品管理51 是誰(shuí)的責(zé)任52 如何做好成品管理53 如何做好成品管理考核第六章如何做好質(zhì)量管理61 是誰(shuí)的責(zé)任62 如何做好質(zhì)量管理63 如何做好質(zhì)量管理考核第七章如何做好設(shè)備及工具管理71 是誰(shuí)的責(zé)任72 如何做好設(shè)備及工具管理73 如何做好設(shè)備及工具管理考核第八章如何做好生產(chǎn)安全管理81 是誰(shuí)的責(zé)任82 如何做好生產(chǎn)安全管理83 如何做好生產(chǎn)安全管理考核第九章如何做好技術(shù)開(kāi)發(fā)管理91 是誰(shuí)的責(zé)任92 如何做

11、好技術(shù)開(kāi)發(fā)管理93 如何做好技術(shù)開(kāi)發(fā)管理考核第一章結(jié)合實(shí)際學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理11 結(jié)合實(shí)際學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理111 如同安裝一臺(tái)電腦那么簡(jiǎn)單有這樣一個(gè)笑話，說(shuō)的是一個(gè)城里人問(wèn)一個(gè)鄉(xiāng)下人米長(zhǎng)在什么地方，鄉(xiāng)下人戲弄說(shuō)米長(zhǎng)在樹(shù)上，米樹(shù)又高又大，人死了如果裝在米樹(shù)做的棺材里，到了陰間都不會(huì)挨餓。這個(gè)城里人被戲弄了卻不知道，因?yàn)樗恢烂椎降组L(zhǎng)在什么地方?？墒聦?shí)上，這個(gè)城里人要明白米長(zhǎng)在哪里也很容易，到鄉(xiāng)下走一走就行了。同樣的道理，我們沒(méi)有在工廠呆過(guò)，很難知道生產(chǎn)是什么樣子。可我們?nèi)绻焦S走一走，也就大致會(huì)弄懂一些。生產(chǎn)就是一些設(shè)備、一些材料和一些半成品、成品，都是看得見(jiàn)摸得著的。我們拿著一本生產(chǎn)管理的書，可能會(huì)

12、覺(jué)得很抽象，但如果我們和這些看得見(jiàn)摸得著的東西結(jié)合起來(lái)，就一點(diǎn)也不會(huì)抽象了。我們編寫這本生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊(cè)的目的，是要讓你能立即懂得生產(chǎn)管理，很快勝任生產(chǎn)總監(jiān)工作，你就要結(jié)合實(shí)際來(lái)學(xué)習(xí)。你每讀一行文字，腦中就要設(shè)想一下你正在開(kāi)展的“生產(chǎn)管理工作”是什么樣的，第一步該怎么做，第二步該怎么做，第三步又該怎樣。就如同你在家里拿著一本電腦DIY的書在安裝一臺(tái)電腦那樣，書看完了，電腦也安裝好了，電腦安裝好了，書上的內(nèi)容也在你腦中了。112 認(rèn)識(shí)你所在的企業(yè)要結(jié)合實(shí)際學(xué)習(xí)管理，首先就得認(rèn)識(shí)你的管理對(duì)象，即你所在的企業(yè)。下面，是你應(yīng)該了解的基本方面。公司歷史沿革包括公司成立于什么時(shí)候，由哪些人發(fā)起，至今經(jīng)歷了

13、哪幾個(gè)發(fā)展階段等。公司基本情況就是通常意義上的企業(yè)簡(jiǎn)介，即企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)及產(chǎn)品。公司資本結(jié)構(gòu)和目前經(jīng)營(yíng)情況主要是了解企業(yè)是誰(shuí)的，或者說(shuō)是哪些人的，這些人持股情況怎樣，這些出資者是什么身份或什么性質(zhì)的實(shí)體?？梢粤谐上卤?表01-01)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)情況，主要閱讀一系列會(huì)計(jì)報(bào)表，從中把握企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)情況。公司組織機(jī)構(gòu)、各機(jī)構(gòu)工作職能及各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人圖01-0l是一個(gè)工業(yè)企業(yè)的機(jī)構(gòu)圖，你是這個(gè)機(jī)構(gòu)圖中的一個(gè)成員，同時(shí)，我們這本生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊(cè)也是在這幅機(jī)構(gòu)圖的前提下展開(kāi)編寫的。公司發(fā)展規(guī)劃即公司未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略。12 明白你該干些什么我們到一個(gè)企業(yè)，首先要明白兩個(gè)問(wèn)題：我

14、能干什么?我該干什么?前一個(gè)問(wèn)題你自個(gè)兒回答就是了，后一個(gè)問(wèn)題的答案在下面：生產(chǎn)總監(jiān)工作職責(zé)1全面管理公司生產(chǎn)和技術(shù)開(kāi)發(fā)工作，組織工廠按照公司制定的工藝流程進(jìn)行生產(chǎn)，并在總經(jīng)理批準(zhǔn)下組織技術(shù)開(kāi)發(fā)部對(duì)工藝流程進(jìn)行改進(jìn)；2負(fù)責(zé)組織擬訂生產(chǎn)、技術(shù)、供應(yīng)、機(jī)電、質(zhì)量各部?jī)?nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和制定內(nèi)部管理方案，提高管理效率；3負(fù)責(zé)組織設(shè)備增減計(jì)劃的制定、設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，努力提高設(shè)備使用效率和完好率；4負(fù)責(zé)組織制定生產(chǎn)、供應(yīng)、技術(shù)開(kāi)發(fā)等工作計(jì)劃，協(xié)調(diào)生產(chǎn)系列各部門關(guān)系，以及生產(chǎn)系列各部門與公司其他部門的關(guān)系；5負(fù)責(zé)生產(chǎn)隊(duì)伍建設(shè)與考核工作；6參與公司生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度、月份計(jì)劃的制定；7負(fù)責(zé)向總經(jīng)理報(bào)告生產(chǎn)情況，并

15、聽(tīng)取意見(jiàn)、接受監(jiān)督；8其他相關(guān)工作。13 明白下屬職責(zé)我們這本書將你定位在“生產(chǎn)總監(jiān)”的位置上，要開(kāi)展好你的工作，你必須發(fā)揮你所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的作用。而要發(fā)揮他們的作用，你得明白哪些人和機(jī)構(gòu)歸你管轄，他們各自都該干些什么。從圖01-01中，你已經(jīng)看到，你管轄的職能部門有技術(shù)開(kāi)發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)計(jì)劃部、機(jī)電部、質(zhì)量控制部，在生產(chǎn)計(jì)劃部下面，還有各個(gè)分廠。你所管轄的職能部門的職責(zé)如下：技術(shù)開(kāi)發(fā)部1參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)；2參與成本定額的制定，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定，標(biāo)準(zhǔn)用料的制定；3工廠布置、生產(chǎn)線布置；4工藝流程設(shè)計(jì)與改善；5樣品制造進(jìn)度控制；6新產(chǎn)品使用說(shuō)明與使用跟蹤；7各項(xiàng)操作規(guī)范的制定與檢查

16、；8其他相關(guān)工作。供應(yīng)部1根據(jù)市場(chǎng)與生產(chǎn)需求，負(fù)責(zé)制定采購(gòu)計(jì)劃，經(jīng)批準(zhǔn)后組織采購(gòu)實(shí)施；2采購(gòu)合同的簽訂和實(shí)施；3認(rèn)真做好市場(chǎng)供求信息調(diào)查，優(yōu)質(zhì)采購(gòu)，確保生產(chǎn)所需；4認(rèn)真進(jìn)行物料消耗分析，在保證生產(chǎn)的前提下降低資金占用，提高存貨周轉(zhuǎn)率；5負(fù)責(zé)材料倉(cāng)庫(kù)管理，確保物資安全；6負(fù)責(zé)物料的初加工工作；7參與公司生產(chǎn)計(jì)劃的制定工作；8其他相關(guān)工作。生產(chǎn)計(jì)劃部1組織生產(chǎn)計(jì)劃的制定，并經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施；2訂單的審核、登記與分發(fā)；3生產(chǎn)負(fù)荷統(tǒng)計(jì)和產(chǎn)銷平衡調(diào)度；4負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的檢查和進(jìn)度控制工作；5用料管理與控制；6負(fù)責(zé)各個(gè)分廠的協(xié)調(diào)工作；7安全生產(chǎn)檢查與處理；8其他相關(guān)工作。機(jī)電部1編制設(shè)備計(jì)劃，并經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施；2

17、設(shè)備管理工作；3設(shè)備保養(yǎng)維修工作；4各種能源的核算與分配工作；5設(shè)備安全使用檢查與處理；6其他相關(guān)工作。質(zhì)量控制部1制定質(zhì)量準(zhǔn)則，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施；2原料入廠質(zhì)量檢驗(yàn)的執(zhí)行及異常情況處理；3生產(chǎn)過(guò)程中質(zhì)量的檢查與記錄；4成品檢查與記錄；5成品各項(xiàng)功能測(cè)試及技術(shù)要求參數(shù)的檢測(cè)；6檢驗(yàn)器具的使用與保管；7質(zhì)量異常處理與追蹤；8協(xié)同處理質(zhì)量投訴；9執(zhí)行質(zhì)量管理的各種活動(dòng)；10質(zhì)量問(wèn)題分析、報(bào)告；11其他相關(guān)工作。第二章如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理21 是誰(shuí)的責(zé)任生產(chǎn)計(jì)劃管理的部門主要是生產(chǎn)計(jì)劃部，同時(shí)需要各分廠及生產(chǎn)系列其他職能部門的配合。各單位負(fù)責(zé)人責(zé)任見(jiàn)圖0201所示責(zé)任體系。22 如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理22

18、1 管理程序?yàn)榱俗屔a(chǎn)計(jì)劃管理更為通俗易懂，我們先看看生產(chǎn)計(jì)劃管理程序。222 以銷定產(chǎn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，銷售計(jì)劃是生產(chǎn)計(jì)劃制定的前提和制定依據(jù)。對(duì)于存貨型企業(yè)(即生產(chǎn)出來(lái)再拿去銷售)，銷售計(jì)劃依照市場(chǎng)預(yù)測(cè)編制，對(duì)于訂貨型企業(yè)(即按訂單生產(chǎn))，銷售計(jì)劃就是訂單的匯總。搞好生產(chǎn)計(jì)劃管理的第一步是熟悉銷售計(jì)劃。作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，參與生產(chǎn)計(jì)劃的制定也是你的職責(zé)之一。2221 銷售計(jì)劃表02-01是按產(chǎn)品和月份編制的年度銷售計(jì)劃，表0202是分產(chǎn)品、按每周和每天編制的月份銷售計(jì)劃。2222 制定生產(chǎn)計(jì)劃有了銷售計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃相應(yīng)地就可以編制出來(lái)了。生產(chǎn)計(jì)劃分為年度計(jì)劃、月份計(jì)劃、周計(jì)劃，這些計(jì)劃和銷售計(jì)劃

19、緊密相扣。2223 銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的協(xié)調(diào)22231 時(shí)間協(xié)調(diào)訂貨型生產(chǎn)對(duì)于訂貨型生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)銷協(xié)調(diào)起來(lái)要容易得多，一般是銷售部門按期將訂單匯總交生產(chǎn)計(jì)劃部，生產(chǎn)計(jì)劃部按交貨期先后安排生產(chǎn)。存貨型生產(chǎn)對(duì)于存貨型企業(yè)，產(chǎn)銷協(xié)調(diào)工作難度要大得多。表0207是參考時(shí)間協(xié)調(diào)表。對(duì)于具體的產(chǎn)品數(shù)量控制，見(jiàn)表0208。22232 數(shù)量協(xié)調(diào)在生產(chǎn)數(shù)量控制方面，需要注意以下幾點(diǎn)：盡最大努力保證銷售需要，不斷貨。合理控制成品存量，盡最大努力減少資金積壓。數(shù)量協(xié)調(diào)公式當(dāng)期生產(chǎn)計(jì)劃量當(dāng)期銷售預(yù)測(cè)量-期初庫(kù)存量+期末合理存量“期末合理存量”是一種能保證下月初銷售需要，又合理占用資金的存量數(shù)量協(xié)調(diào)表223 生產(chǎn)能力分

20、析我們?cè)诠芾碇校?jīng)常碰到這樣的情況，花很多功夫制定出來(lái)的生產(chǎn)計(jì)劃卻無(wú)法實(shí)施。其原因主要在于對(duì)生產(chǎn)能力把握不準(zhǔn)確，過(guò)高估計(jì)了生產(chǎn)能力，理想中能生產(chǎn)出來(lái)，實(shí)際條件并不具備。2231 生產(chǎn)能力分析的內(nèi)容生產(chǎn)能力分析的內(nèi)容可以用以下幾個(gè)問(wèn)題來(lái)概括：我們要生產(chǎn)哪些產(chǎn)品?生產(chǎn)進(jìn)度是怎樣的?生產(chǎn)期限是多久?生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要哪些材料?每種材料需要多少(按定額和合理?yè)p耗來(lái)推算)?如何保證這些材料供應(yīng)?生產(chǎn)這些產(chǎn)品對(duì)技術(shù)有什么要求?目前技術(shù)力量能否滿足需要?如果不能，如何解決？生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要使用哪些設(shè)備?需要多少設(shè)備?生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要多少人力?現(xiàn)有多少人力?這些人力夠不夠?如果不夠，差多少?怎樣解決差的這部分人

21、力?是重新組織，還是補(bǔ)充?上述問(wèn)題中，采購(gòu)方面我們?cè)诘谌轮袑ｉT敘述。這里著重講述技術(shù)、人力和設(shè)備負(fù)荷分析。2232 技術(shù)能力分析可以通過(guò)表02-09來(lái)實(shí)現(xiàn)。2233 人力負(fù)荷分析技術(shù)人員在上述“技術(shù)能力分析”中已經(jīng)解決，此處僅分析作業(yè)工人。第1步計(jì)算人力需求依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，針對(duì)各種產(chǎn)品的數(shù)量和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，計(jì)算出生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需的人力，再將各種產(chǎn)品所需人力加總起來(lái)。表0210是人力需求計(jì)算表。舉例如下：假設(shè)計(jì)劃生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí)為10000小時(shí)，每月工人的工作天數(shù)為22天，每天的工作時(shí)間為8小時(shí)，人員寬裕率為15，則人員需求計(jì)算如下：人員需求計(jì)劃生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí)÷(每人每月工作天數(shù)

22、5;每人每天工作時(shí)數(shù)) ×(1×寬裕率)10000÷(22×8)×(1×15)66(人)第2步比較現(xiàn)有人力，求出差額假如現(xiàn)有人員44人，則還需要補(bǔ)充22人。解決人力不足的方法，一是調(diào)整負(fù)荷，加長(zhǎng)工作時(shí)間或增長(zhǎng)工作天數(shù)，二是向人力資源部申請(qǐng)補(bǔ)充。第3步申請(qǐng)補(bǔ)充2234 設(shè)備負(fù)荷分析第1步將所需設(shè)備進(jìn)行分類根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，分析完成計(jì)劃的生產(chǎn)任務(wù)需要使用哪些設(shè)備，如車床、沖壓機(jī)、注塑機(jī)、焊接機(jī)、電鍍?cè)O(shè)備等。第2步計(jì)算各種機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能負(fù)荷公式如下：?jiǎn)闻_(tái)設(shè)備產(chǎn)能作業(yè)時(shí)間單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間所有設(shè)備產(chǎn)能總作業(yè)時(shí)間總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間×設(shè)備臺(tái)數(shù)

23、5;開(kāi)機(jī)率每種機(jī)器設(shè)備的合計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)÷計(jì)劃生產(chǎn)日期每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)第3步比較現(xiàn)有設(shè)備負(fù)荷將按上述方法計(jì)算出來(lái)的產(chǎn)能負(fù)荷減去現(xiàn)有設(shè)備產(chǎn)能負(fù)荷，則為產(chǎn)能負(fù)荷不足或剩余。第4步解決設(shè)備負(fù)荷不足或剩余問(wèn)題解決方法如表02-12。224 生產(chǎn)計(jì)劃的分解2241 目的目的：層層落實(shí)責(zé)任，讓每一個(gè)人都來(lái)關(guān)心計(jì)劃的實(shí)施。2242 分解分解層次如圖02-03(車間可以進(jìn)一步分解到班組，班組再分解到個(gè)人)。分解表格225 生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)2251 生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令通過(guò)生產(chǎn)指令單實(shí)現(xiàn)。如表02-14。生產(chǎn)指令單，通常為一式六聯(lián)。第一聯(lián)：備料單，此聯(lián)交給物料庫(kù)準(zhǔn)備材料。第二聯(lián)：領(lǐng)料單，用此聯(lián)向物料庫(kù)領(lǐng)料。第三聯(lián)

24、：品檢單，產(chǎn)品完成移入下個(gè)工序前由品檢做檢驗(yàn)，合格品蓋章(含第四、五、六聯(lián))。第四聯(lián)：入庫(kù)單(或交接單)，依此聯(lián)入庫(kù)或工序之間交接。第五聯(lián)：生產(chǎn)管理聯(lián)，此聯(lián)于產(chǎn)品入庫(kù)或交接后通知生產(chǎn)管理人員，作為進(jìn)度完成依據(jù)。第六聯(lián)：制造命令單，此聯(lián)為制造部門完成存檔。2252 日程安排在日程安排上，要充分考慮產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間要求，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料分析采購(gòu)、運(yùn)輸、制造、包裝等。同時(shí)，還要考慮一定的機(jī)動(dòng)時(shí)間。訂貨生產(chǎn)型企業(yè)日程安排訂貨生產(chǎn)因?yàn)橛唵我呀?jīng)確定了交貨日期，因此可以采用“倒推法”安排日程，倒推程序圖示如02-04。舉例：某公司接到一份訂單，生產(chǎn)某產(chǎn)品1000件，經(jīng)過(guò)測(cè)算，其所需時(shí)間如下：1出貨準(zhǔn)

25、備時(shí)間(含包裝)需1天；2制造時(shí)間(投產(chǎn)至出成品)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為6天。3物料采購(gòu)時(shí)間36天(不能準(zhǔn)確確定)。4材料運(yùn)輸時(shí)間為2天。5材料檢驗(yàn)時(shí)間為1天。6備料及機(jī)動(dòng)時(shí)間2天。7用料分析時(shí)間1天。8設(shè)計(jì)時(shí)間5天。上述時(shí)間可以用表02-15來(lái)表示。存貨生產(chǎn)型企業(yè)日程安排存貨生產(chǎn)型企業(yè)的日程安排要容易得多，也相對(duì)機(jī)動(dòng)，某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)一些小問(wèn)題，對(duì)大局也不一定造成太大的影響。存貨型生產(chǎn)始終要保持一定的庫(kù)存，即“最低庫(kù)存”；但也不能存儲(chǔ)過(guò)多，否則會(huì)造成積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難，即要確定一個(gè)“最高庫(kù)存”。存貨型生產(chǎn)投產(chǎn)點(diǎn)是根據(jù)銷售和庫(kù)存量來(lái)確定的。圖02-05是最高庫(kù)存、最低庫(kù)存、生產(chǎn)數(shù)量與生產(chǎn)周期內(nèi)銷售數(shù)量的

26、關(guān)系。圖02-06是投產(chǎn)點(diǎn)與生產(chǎn)周期示意圖，投產(chǎn)點(diǎn)是反復(fù)出現(xiàn)的，我們用T1、 T2表示，用D1，D2表示最低庫(kù)存時(shí)點(diǎn)。舉例：假如通過(guò)測(cè)算，D1為4月20日，而生產(chǎn)周期為6天，入庫(kù)準(zhǔn)備為1天，那么T1(即投產(chǎn)日)則應(yīng)為4月13日。假設(shè)經(jīng)過(guò)測(cè)算，下面各項(xiàng)目天數(shù)分別如下：1物料采購(gòu)時(shí)間36天(不能準(zhǔn)確確定)。2材料運(yùn)輸時(shí)間為2天。3材料檢驗(yàn)時(shí)間為1天。4備料及機(jī)動(dòng)時(shí)間2天。5用料分析時(shí)間1天。6設(shè)計(jì)時(shí)間5天。則日程安排表如表02-24。23 如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理考核生產(chǎn)計(jì)劃管理考核的對(duì)象主要是生產(chǎn)計(jì)劃部負(fù)責(zé)人，同時(shí)涉及到生產(chǎn)系列其他部門負(fù)責(zé)人，各位負(fù)責(zé)人進(jìn)一步對(duì)部門內(nèi)相關(guān)員工進(jìn)行考核。231 考核指

27、標(biāo)2311 生產(chǎn)計(jì)劃部負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1參與銷售計(jì)劃制定情況2年、月、周生產(chǎn)計(jì)劃制定質(zhì)量情況3生產(chǎn)與銷售的協(xié)調(diào)工作質(zhì)量情況4訂單登記與安排情況5產(chǎn)能負(fù)荷分析工作組織情況6產(chǎn)能余缺協(xié)調(diào)情況7生產(chǎn)計(jì)劃的分解、落實(shí)與下達(dá)情況8生產(chǎn)日程安排與協(xié)調(diào)情況定量指標(biāo)1存貨周轉(zhuǎn)率銷售成本÷平均存貨×1002全員勞動(dòng)生產(chǎn)率報(bào)告期完成產(chǎn)值(或增加值)÷全部職工平均人數(shù)3目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)率(目標(biāo)成本-實(shí)際成本)÷目標(biāo)成本×1002312 技術(shù)開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1參與生產(chǎn)計(jì)劃制定情況2產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)劃及日程制定、實(shí)施與控制質(zhì)量情況3技術(shù)能力負(fù)荷分析情況定量指標(biāo)新產(chǎn)品增加值率=(

28、不含稅單價(jià)-直接材料、能源理論單位成本-其他中間收入)÷不含稅單價(jià)×1002313供應(yīng)部負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1參與生產(chǎn)計(jì)劃制定情況2采購(gòu)計(jì)劃及日程的制定、實(shí)施與控制情況3供應(yīng)能力分析情況定量指標(biāo)采購(gòu)成本降低額(計(jì)劃價(jià)-實(shí)際購(gòu)入價(jià))×采購(gòu)量2314 機(jī)電部負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1參與生產(chǎn)計(jì)劃制定情況2設(shè)備購(gòu)置與調(diào)度計(jì)劃的制定、實(shí)施與控制情況3設(shè)備負(fù)荷能力分析情況定量指標(biāo)1設(shè)備完好率完好設(shè)備臺(tái)數(shù)+全部設(shè)備臺(tái)數(shù)×1002設(shè)備利用率設(shè)備實(shí)際工作臺(tái)時(shí)+設(shè)備定額工作臺(tái)時(shí)×1002315 質(zhì)量控制部負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1參與生產(chǎn)計(jì)劃制定情況2質(zhì)量檢驗(yàn)工作日程安排、實(shí)施與控制質(zhì)量

29、情況定量指標(biāo)1百元制造成本質(zhì)量成本質(zhì)量成本+制造成本×1002百元銷售收入質(zhì)量成本質(zhì)量成本+銷售收入×1002316分廠負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1參與生產(chǎn)計(jì)劃制定情況2人力負(fù)荷分析情況3制造日程安排、實(shí)施與控制情況定量指標(biāo)1分廠勞動(dòng)生產(chǎn)率報(bào)告期分廠完成產(chǎn)值(或增加值)÷分廠全部職工平均人數(shù)2制造費(fèi)用降低率(計(jì)劃制造費(fèi)用-實(shí)際制造費(fèi)用)計(jì)劃制造費(fèi)用×100%3可比產(chǎn)品成本降低率(可比產(chǎn)品按上年實(shí)際單位成本計(jì)算總成本-可比產(chǎn)品實(shí)際總成本)+可比產(chǎn)品按上年實(shí)際單位成本計(jì)算總成本×1004百元制造成本質(zhì)量成本質(zhì)量成本制造成本×l0O5產(chǎn)品收率實(shí)際產(chǎn)量&

30、#247;理論產(chǎn)量×l00232 考核辦法由生產(chǎn)總監(jiān)組織考核，實(shí)行100分制，定性指標(biāo)占40，定量指標(biāo)占604如果只有一種類型的指標(biāo)，則該類型指標(biāo)占100分值)。考核結(jié)果由人力資源部處理考核分值表如下：第三章如何做好材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理31是誰(shuí)的責(zé)任材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理的部門主要是供應(yīng)部，同時(shí)需要各分廠及生產(chǎn)系列其他職能部門的配合。各單位負(fù)責(zé)人責(zé)任見(jiàn)圖0301所示責(zé)任體系。32 如何做好材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理321 管理原則、目標(biāo)與范圍3211 管理原則有人將材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理的目的歸納為“5R”：適時(shí) Right Time在需用的時(shí)候，及時(shí)地供應(yīng)材料，不斷料。適質(zhì) Right Qualit

31、y購(gòu)進(jìn)的材料和倉(cāng)庫(kù)發(fā)出的材料，質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)。適量 Right Quantity采購(gòu)數(shù)量與存量控制適當(dāng)，防止呆料和過(guò)多地占用資金。適價(jià) Right Price用合理的成本取得所需材料。適地 Right P1ace從距離最近或供應(yīng)最方便的供料商那里進(jìn)貨，確保隨時(shí)可以進(jìn)料。對(duì)于植物類材料，產(chǎn)地與質(zhì)量有很大關(guān)系，產(chǎn)地也是考慮因素。3212 工作目標(biāo)如表0301。3213 管理范圍材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理對(duì)象范圍包括：原料、輔助材料、生產(chǎn)用低值易耗品。材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理工作范圍包括：計(jì)劃與控制、采購(gòu)、初加工、收發(fā)、倉(cāng)儲(chǔ)、清查等。322 材料分類與編號(hào)材料分類與編號(hào)是材料管理的基礎(chǔ)工作。對(duì)于材料品種繁雜的企業(yè)，

32、分類與編號(hào)尤其重要。3221 材料編號(hào)方法各個(gè)企業(yè)材料品種和類別都不一樣，編號(hào)上也不盡相同，但目的是相同的，那就是便于管理。一般來(lái)說(shuō)，編號(hào)方法是在分大類的基礎(chǔ)上分中類，中類的基礎(chǔ)上分小類，在分小類基礎(chǔ)上再分規(guī)格型號(hào)，類別和規(guī)格可以分別由字母和阿拉伯?dāng)?shù)字組成，即“大類代碼4中類代碼4小類代碼十規(guī)格代碼”。如表0302。對(duì)于類別級(jí)次不多的企業(yè)，也可以只分一個(gè)類別，即編號(hào)只有兩級(jí)：“類號(hào)+規(guī)格號(hào)”。3222材料編號(hào)表在確定了編號(hào)方法之后，應(yīng)該編制材料編號(hào)表(如表0303)，以方便使用和查詢，編號(hào)一經(jīng)確定，一般不能輕易更改。323 材料計(jì)劃與存量管理3231 材料計(jì)劃的編制與實(shí)施材料計(jì)劃包括材料消耗計(jì)

33、劃和材料采購(gòu)計(jì)劃，是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)編制的，與生產(chǎn)計(jì)劃有年度、月份和周計(jì)劃相對(duì)應(yīng)，材料計(jì)劃也應(yīng)當(dāng)有年度、月份、周計(jì)劃。材料消耗計(jì)劃材料消耗報(bào)表主要由生產(chǎn)計(jì)劃部根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)編制。材料采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃責(zé)任單位是供應(yīng)部，采購(gòu)計(jì)劃編制應(yīng)當(dāng)綜合考慮以下主要因素：材料消耗計(jì)劃。市場(chǎng)供求情況。資金狀況。保險(xiǎn)存量。材料采購(gòu)計(jì)劃分為年度計(jì)劃(表03-07)、月份計(jì)劃(表03-08)和周計(jì)劃(表03-09)，對(duì)于需求量大、耗用頻繁的材料，可以定期采購(gòu)(表03-10)。3232 存量管理在一個(gè)企業(yè)里，有些材料是根據(jù)訂單而采購(gòu)，有些材料卻需要隨時(shí)保持一定的存儲(chǔ)量。根據(jù)訂單采購(gòu)的材料，主要是特殊的、不常用的和通用性不強(qiáng)

34、的材料。對(duì)于非特殊的、通用性強(qiáng)的、常用材料，則需要隨時(shí)存儲(chǔ)備用，對(duì)于這種材料，就需要實(shí)施有效的存量管理，達(dá)到既滿足需要，又不過(guò)多占用資金的目的。存量管理是采購(gòu)計(jì)劃編制的重要基礎(chǔ)工作之一。32321 ABC分析法在存量管理中的應(yīng)用ABC分析法是企業(yè)管理中進(jìn)行重點(diǎn)管理的基礎(chǔ)方法，它是在帕累托定律(也稱80/20原理或重點(diǎn)管理技術(shù))基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。該分析法告訴我們，在任何特定的群體中，重要的因素通常只是少數(shù)，即“重要的少數(shù)和瑣碎的多數(shù)原理”，即20的因素決定著80的價(jià)值，而另外80的因素卻只決定20的價(jià)值。該分析法在庫(kù)存管理中非常實(shí)用，它指導(dǎo)我們?nèi)绾卧诜彪s的物料管理中抓住和管好最重要的少數(shù)物料，只

35、有在抓住并管好了重要的少數(shù)，才可能管好全部物料。上述程序所涉及的表格如表0311。在分類時(shí)，A類為最重要的材料，累計(jì)比率在060之間，B類為次重要材料，累計(jì)比率在6085之間，C類為不重要材料，累計(jì)比率在85100%之間。從表0311中可以看出，A、B、C、D、E為A類，F(xiàn)、G、H、I、J、K、L、M、N、0為B類，P、Q、R為C類。32322 存量管制卡非定期采購(gòu)安全存量安全存量也稱為保險(xiǎn)存量或緩沖存量，這部分材料是供緊急所需而存儲(chǔ)的，一般情況下不會(huì)功用，如圖03-03。安全存量緊急訂貨天數(shù)×每天耗用量例如，每天耗20公斤，從辦理緊急訂購(gòu)材料到材料入庫(kù)需要10天，那么安全存量則為2

36、00公斤。這里的每天耗用量是可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和耗用定額來(lái)確定的。訂購(gòu)前置時(shí)間訂購(gòu)前置時(shí)間指的是向供應(yīng)商下訂單到材料入庫(kù)所需要時(shí)間。如圖03-03。訂購(gòu)點(diǎn)訂購(gòu)點(diǎn)即向供應(yīng)商下訂單的存量點(diǎn)。從圖03-03中可以看出，A點(diǎn)為最高存量，當(dāng)耗用量達(dá)到B點(diǎn)時(shí)，我們下訂單，待材料入庫(kù)時(shí)，原來(lái)的材料剛好達(dá)到剩點(diǎn)(即安全存量點(diǎn))，那么，B點(diǎn)即為訂購(gòu)點(diǎn)。訂購(gòu)點(diǎn)安全存量+訂購(gòu)前置時(shí)間耗用量例如，如果安全存量是200公斤，訂購(gòu)前置時(shí)間為10天，每天耗用量為20公斤，則訂購(gòu)點(diǎn)為：200+(20×10)400(公斤)訂購(gòu)量從圖03-03中可以看出，合理的訂購(gòu)是最高存量減去安全存量之差。通常，我們通過(guò)測(cè)算確定一個(gè)經(jīng)

37、濟(jì)采購(gòu)批量并按此批量進(jìn)行采購(gòu)。定期采購(gòu)上面我們說(shuō)的是非定期采購(gòu)，即根據(jù)庫(kù)存情況決定是否采購(gòu)。定期采購(gòu)是按照固定周期進(jìn)行采購(gòu)，定期采購(gòu)的材料一般是耗用均衡、穩(wěn)定的材料。存量管制卡上面我們說(shuō)的安全存量、訂購(gòu)前置時(shí)間等，都是帶有一定的預(yù)測(cè)和理論基礎(chǔ)的，事實(shí)上，每一個(gè)企業(yè)都不可能將生產(chǎn)和訂單完全控制在計(jì)劃之內(nèi)，因此材料的存量和需求量也會(huì)常常突破計(jì)劃。解決這個(gè)問(wèn)題的一個(gè)簡(jiǎn)便易行的辦法，就是設(shè)置材料存量管制卡 (如表03-12)，隨時(shí)掌握材料存量動(dòng)態(tài)，當(dāng)接近安全存量時(shí)，就應(yīng)當(dāng)立即組織訂貨。324 材料采購(gòu)作業(yè)采購(gòu)作業(yè)總程序圖如03-04。32，5 庫(kù)房管理3251 管理原則危險(xiǎn)物品應(yīng)隔離存放和管理。防潮、

38、防火、防盜、防水，做到保質(zhì)和保量。地面和貨架不可超負(fù)荷。保持適當(dāng)?shù)臏囟取穸群屯L(fēng)性。良好的、安全的照明設(shè)施。物料擺放整齊、平穩(wěn)。依照分區(qū)和編號(hào)順序擺放，禁止錯(cuò)放亂放。物料標(biāo)示朝外。通道禁止擺放物品。3252 倉(cāng)庫(kù)布置倉(cāng)庫(kù)布置須做到：分區(qū)、編號(hào)、有序、安全、整齊、搬運(yùn)方便和合理利用空間。平面布置平面布置要求是根據(jù)材料的類別、重量和體積進(jìn)行分類存放。圖0309是一種范例。立體布置立體布置須分類編號(hào)，充分合理利用空間。圖03-10是貨架布置范例。3253 實(shí)物核算庫(kù)房應(yīng)當(dāng)建立實(shí)物明細(xì)賬，逐筆登記材料收、發(fā)、領(lǐng)、退等事項(xiàng)，并隨時(shí)保持與實(shí)相一致。3254 驗(yàn)收入庫(kù)驗(yàn)收入庫(kù)程序如圖03-11。庫(kù)房管理人

39、員應(yīng)該每天填報(bào)材料入庫(kù)日?qǐng)?bào)表，分別報(bào)直接主管和財(cái)務(wù)部。驗(yàn)收人員則須每日填報(bào)材料驗(yàn)收日?qǐng)?bào)表，分別報(bào)供應(yīng)、質(zhì)檢和財(cái)務(wù)部。3255 材料轉(zhuǎn)移材料轉(zhuǎn)移包括移庫(kù)和移用，后者一般指領(lǐng)用。移庫(kù)須填寫材料移庫(kù)單，辦理交接手續(xù)，明確責(zé)任。3256 材料發(fā)出發(fā)出材料應(yīng)嚴(yán)格控制，要按生產(chǎn)計(jì)劃及消耗定額，分別對(duì)原、輔、包材及油料、燃料、低值易耗品加以控制（可以采用限額領(lǐng)料單。）3257 材料退庫(kù)多領(lǐng)退庫(kù)多領(lǐng)材料，應(yīng)及時(shí)開(kāi)具紅字領(lǐng)料單連同完好的材料退庫(kù)。保管員按入庫(kù)程序辦理入庫(kù)手續(xù)。假退庫(kù)月末未用完的材料，實(shí)物可以不退庫(kù)，而只辦理假退庫(kù)手續(xù)，由車間開(kāi)具紅字須料單，列明材料名稱、規(guī)格、數(shù)量、單價(jià)、金額、退料單位、經(jīng)辦人員

40、等內(nèi)存。交庫(kù)房記賬。同時(shí)，開(kāi)具一張相同內(nèi)容的藍(lán)字領(lǐng)料單，日期注明為次月初，與紅字領(lǐng)料單一起交庫(kù)房保管員，次月記賬。3258 材料保管保管的責(zé)任包括：質(zhì)量監(jiān)管，保證不因人為因素毀損變質(zhì)。數(shù)量監(jiān)管，保證不丟失。正確收發(fā)，保證不錯(cuò)發(fā)、多發(fā)、少發(fā)。存量監(jiān)控(填制材料存量管制卡，格式見(jiàn)表0312)，及時(shí)向供應(yīng)部負(fù)責(zé)人報(bào)告存量，接近安全存量時(shí)要書面提出采購(gòu)提醒。參與盤點(diǎn)。3259 委托加工委托加工由供應(yīng)部負(fù)責(zé)控制，從庫(kù)房提料到外廠委托加工，須辦理出庫(kù)手續(xù)，加工入庫(kù)時(shí)須辦理入庫(kù)手續(xù)。對(duì)購(gòu)回直接運(yùn)往委托加工廠的，可以加工完畢時(shí)再運(yùn)回辦理人庫(kù)，入庫(kù)價(jià)值為購(gòu)買價(jià)加上加工成本。委托加工須簽訂合同，按合同執(zhí)行。325

41、10 材料盤點(diǎn)清查盤點(diǎn)頻率貴重材料和易于發(fā)生短缺的材料應(yīng)每旬或每月盤點(diǎn)一次。其他材料每月或每季盤點(diǎn)一次。326呆、滯料管理呆滯料是指材料購(gòu)入后，因各種原因而且長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有使用的。一般可以以入庫(kù)時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)劃分呆滯，比如三個(gè)月為滯料、六個(gè)月為呆料。呆滯料管理的目的是為了加快材料周轉(zhuǎn)，減少材料資金積壓。材料庫(kù)管人員應(yīng)當(dāng)每月填制呆滯料月報(bào)表(表0325)上報(bào)供應(yīng)部經(jīng)理，33 如何做好材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理考核材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理考核的對(duì)象主要是供應(yīng)部負(fù)責(zé)人，同時(shí)涉及到生產(chǎn)系列其他部門負(fù)責(zé)人，各位負(fù)責(zé)人進(jìn)一步對(duì)部門內(nèi)相關(guān)員工進(jìn)行考核。331 考核指標(biāo)33，11 供應(yīng)部負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1材料分類與編號(hào)工作開(kāi)展情況2

42、材料供應(yīng)年度、季度、月份、周計(jì)劃制定與實(shí)施情況3材料存量管理情況4生產(chǎn)所需材料供應(yīng)情況5庫(kù)房管理工作質(zhì)量6采購(gòu)成本控制情況7用料分析與統(tǒng)計(jì)工作開(kāi)展情況定量指標(biāo)1材料交貨進(jìn)度達(dá)成率遲延交貨數(shù)量÷應(yīng)進(jìn)貨總數(shù)×1002材料品質(zhì)達(dá)成率退料數(shù)量÷進(jìn)料總量×1003采購(gòu)價(jià)格降低率(某材料本期采購(gòu)價(jià)格該材料上期采購(gòu)價(jià)格)：該材料上期采購(gòu)價(jià)格×1004采購(gòu)成本降低額(計(jì)劃價(jià)-實(shí)際購(gòu)人價(jià))×采購(gòu)量5庫(kù)存材料損耗率損耗材料額÷期間平均庫(kù)存額×1006材料周轉(zhuǎn)率銷售成本÷平均材料庫(kù)存額×lOO3312 技術(shù)開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)

43、人定性指標(biāo)1參與材料供應(yīng)計(jì)劃的制定情況2開(kāi)發(fā)新材料和替代材料情況3參與材料消耗定額制定情況4技術(shù)開(kāi)發(fā)用料計(jì)劃的制定與實(shí)施情況5工藝改進(jìn)情況定量指標(biāo)工藝改進(jìn)消耗降低率(工藝改進(jìn)前單位產(chǎn)品消耗材料-工藝改進(jìn)后單位產(chǎn)品消耗材料)÷工藝改進(jìn)前單位產(chǎn)品消耗材料×1003313 生產(chǎn)計(jì)劃部負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1生產(chǎn)計(jì)劃制定與實(shí)施情況2參與材料供應(yīng)計(jì)劃制定情況3參與材料用量分析的情況4生產(chǎn)工作是否有序順暢地進(jìn)行5用料統(tǒng)計(jì)分析情況6產(chǎn)品物耗成本控制情況定量指標(biāo)1材料周轉(zhuǎn)率銷售成本÷平均材料庫(kù)存額×1002單位產(chǎn)品材料消耗降低額(本期單位產(chǎn)品材料消耗額-上期單位產(chǎn)品材料消耗額)

44、÷上期單位產(chǎn)品材料消耗額×1003314 質(zhì)量控制部負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1材料質(zhì)量檢驗(yàn)情況2處理材料質(zhì)量事故情況3質(zhì)量成本控制情況定量指標(biāo)不合格材料漏檢率漏檢不合格材料額÷當(dāng)期進(jìn)料總額×1003315 分廠負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1參與生產(chǎn)計(jì)劃、材料供應(yīng)計(jì)劃制定情況2參與材料用量分析情況3生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)情況4材料收發(fā)領(lǐng)退規(guī)定遵守情況5用料統(tǒng)計(jì)情況6產(chǎn)品材料消耗控制情況定量指標(biāo)1材料周轉(zhuǎn)率銷售成本÷平均材料庫(kù)存額×1002單位產(chǎn)品材料消耗降低額(本期單位產(chǎn)品材料消耗額-上期單位產(chǎn)品材料消耗額)÷上期單位產(chǎn)品材料消耗額×100332 考

45、核辦法由生產(chǎn)總監(jiān)組織考核，實(shí)行100分制，定性指標(biāo)占40，定量指標(biāo)占60門如果只有一種類型的指標(biāo)，則該類型指標(biāo)占100分值)?？己私Y(jié)果由人力資源部處理?？己朔种当砣缦拢旱谒恼氯绾巫龊卯a(chǎn)品制造管理41 是誰(shuí)的責(zé)任制造管理的部門主要是生產(chǎn)計(jì)劃部和分廠，同時(shí)需要各分廠及生產(chǎn)系列其他職能部門的配合。各單位負(fù)責(zé)人責(zé)任見(jiàn)圖0401所示責(zé)任體系。42 如何做好產(chǎn)品制造管理421 管理組織產(chǎn)品任務(wù)的完成，產(chǎn)品質(zhì)量的高低，取決于生產(chǎn)系列每一個(gè)員工的努力情況。產(chǎn)品制造管理組織體系如圖0402所示，包括7個(gè)層次。在這一組織體系中，至少應(yīng)設(shè)置以下職能的人員：組織指揮人員計(jì)劃協(xié)調(diào)人員統(tǒng)計(jì)分析人員制造作業(yè)人員422 現(xiàn)場(chǎng)

46、管理4221 工作程序設(shè)計(jì)作為生產(chǎn)管理人員，應(yīng)當(dāng)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、工藝要求等設(shè)置科學(xué)合理的工作程序，并使每一個(gè)相關(guān)人員熟練掌握這一程序，確保生產(chǎn)有序地進(jìn)行，提高工作效率。圖0403是一個(gè)服裝生產(chǎn)企業(yè)簡(jiǎn)要工作流程的一部分。在每?jī)蓚€(gè)環(huán)節(jié)之間，都有品質(zhì)檢驗(yàn)程序，確保上一環(huán)節(jié)進(jìn)入下一環(huán)節(jié)的在產(chǎn)品均是合格品，不合格品則當(dāng)即返回上一環(huán)節(jié)。4222 廠區(qū)布置工廠的布置是與工作程序相對(duì)應(yīng)的，工廠布置在保證安全的前提下，要保證工性效率，即工廠平面位置與工作程序順序相一致，確保物流順暢。圖04-04就是與圖04-03相對(duì)應(yīng)的工廠布置平面圖。圖中箭頭為物流線路。4223 生產(chǎn)線布置生產(chǎn)線布置實(shí)質(zhì)上就是將工作程序進(jìn)一步細(xì)

47、化，布置的目的是盡可能提高作業(yè)效率。生產(chǎn)線布置須遵循以下一些原則：距離最短原則：工序與工序之間，工段與工段之間距離最短，可以提高作業(yè)效率。單向流動(dòng)：物流在作業(yè)中，只能單向流動(dòng)，雙向流動(dòng)或者回流，其結(jié)果是降低作業(yè)效率甚至造成“堵塞”。線路固定：即物流按照事先規(guī)定好的線路流動(dòng)，不能隨意更改，即使不合理，也需要報(bào)告批準(zhǔn)后才能更改。分工協(xié)作：作業(yè)人員的工作不能出現(xiàn)重復(fù)，只能各司一職，并保持作業(yè)人員之間的均衡協(xié)調(diào)。平衡原則：各工序之間，各工段之間，其生產(chǎn)能力、效率、工作量應(yīng)當(dāng)相對(duì)平衡，使生產(chǎn)線順暢勻速流動(dòng)。舒適原則：即要讓作業(yè)人員感到舒適，不舒適的生產(chǎn)線，容易使作業(yè)人員疲倦，從而降低效率。舒適原則要求我

48、們改善作業(yè)環(huán)境，改進(jìn)工作臺(tái)設(shè)計(jì)等。4224 現(xiàn)場(chǎng)整理現(xiàn)場(chǎng)整理失敗的表現(xiàn)如果你所管理的現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)下列情況，就證明你的管理是失敗的：作業(yè)人員著裝不整、坐姿不當(dāng)、士氣低落。材料、半成品、成品隨意擺放。工具亂擺亂放。機(jī)器設(shè)備故障頻繁。通路不暢。作業(yè)人員忙閑分明。現(xiàn)場(chǎng)整理的意義現(xiàn)場(chǎng)整理的意義主要包括：提升企業(yè)形象。提高士氣。提高作業(yè)效率。減少資金、時(shí)間、空間浪費(fèi)。提高質(zhì)量。保障安全。舒適環(huán)境?，F(xiàn)場(chǎng)整理的方法“5S”運(yùn)動(dòng)“5S”運(yùn)動(dòng)是公認(rèn)的現(xiàn)場(chǎng)整理整頓的有效手段。5S是指整理(seiri)、整頓(seiton)、清掃(seiso)、清潔(seiketsu)和素養(yǎng)(shitsuke)。整理統(tǒng)籌空間，區(qū)分用與不

49、用的東西，區(qū)分常用和不常用的東西，歸類存放;整頓把不用的東西丟掉，把要用的東西定點(diǎn)存放，把該存檔的東西拿去存檔；清掃將作業(yè)區(qū)域、工作臺(tái)弄干凈；清潔維持上述成果；素養(yǎng)通過(guò)主動(dòng)的培訓(xùn)和被動(dòng)的受檢查，不斷提升個(gè)人修養(yǎng)?！?S”標(biāo)準(zhǔn)表及檢查表要推行“5S”，首先要制定標(biāo)準(zhǔn)表，并將每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)告知每一個(gè)作業(yè)人員。標(biāo)準(zhǔn)如表0401。4225 現(xiàn)場(chǎng)改善改善目的提高效率。降低成本。改善內(nèi)容現(xiàn)場(chǎng)改善包括很多方面，我們認(rèn)為常碰到的是以下一些方面：工作研究：通過(guò)對(duì)工作過(guò)程、工作手段、工作方法等的研究，設(shè)計(jì)并實(shí)施最理想的、最經(jīng)濟(jì)的工作過(guò)程、工作方法和工作手段等。工藝流程分析：通過(guò)工藝流程分析和改善，減少作業(yè)時(shí)間、杜絕作

50、業(yè)時(shí)間的浪費(fèi)、突破流程“瓶頸”、剔除或合并不必要的程序、縮短物流線路，其最終目的是提高效率，增加產(chǎn)量。動(dòng)作研究：研究操作流程中每一個(gè)作業(yè)者的每一個(gè)動(dòng)作，研究有無(wú)多余運(yùn)動(dòng)、有無(wú)不經(jīng)濟(jì)的運(yùn)動(dòng)、能否省略某些動(dòng)作、或者改進(jìn)某些動(dòng)作以減少疲勞等。時(shí)間研究：通過(guò)研究分析，制定并實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，從而達(dá)到節(jié)約時(shí)間的目的。現(xiàn)場(chǎng)布置：通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)整理整頓，達(dá)到提高效率的目的(前面已有敘述)。搬運(yùn)改善：改進(jìn)搬運(yùn)方式、手段、路徑等，達(dá)到節(jié)約時(shí)間、節(jié)約人力和動(dòng)能的目的。生產(chǎn)線平衡：通過(guò)研究分析生產(chǎn)線布置和運(yùn)轉(zhuǎn)情況，使生產(chǎn)線平衡運(yùn)作，從而充分利用人力和設(shè)備，達(dá)到提高效率，降低能耗等目的。上述研究通過(guò)文字表述較為抽象，實(shí)際上，在

51、現(xiàn)實(shí)工作中，是通過(guò)一系列的分析表格來(lái)完成的，這些表格主要有以下幾個(gè)(表04-03表04-06)，此外也可以根據(jù)分析對(duì)象的具體情況另外增加一些表格。表0403生產(chǎn)過(guò)程分析表表0404生產(chǎn)時(shí)間分析表表0405作業(yè)程序分析表表0406人機(jī)配合分析表 5W2H法的運(yùn)用“5W2H法”是抓住問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的一種重要方法，它為我們提供了面對(duì)問(wèn)題時(shí)的思路。5W指的是：1WHY 為什么2WHAT 什么事3WHERE 哪里4WHEN 什么時(shí)候5WHO 什么人2H指的是：1HOW 如何2HOW MUCH 成本(或代價(jià))多少利用5W2H，我們對(duì)現(xiàn)場(chǎng)改善中的任何一個(gè)問(wèn)題都可以找到思路，比如在工作方法研究中，我

52、們可以提出如下問(wèn)題，在這些問(wèn)題得到回答時(shí)，問(wèn)題也就解決了：1WHY 目的是什么?2WHAT 做什么?3WHERE 在什么場(chǎng)所(合)做最好?4WHEN 什么時(shí)候做最好?5WHO 什么樣的人來(lái)完成最恰當(dāng)?6HOW 如何做才最經(jīng)濟(jì)?7HOW MUCH 進(jìn)行改進(jìn)，會(huì)付出什么樣的代價(jià)?4226 現(xiàn)場(chǎng)巡查現(xiàn)場(chǎng)巡查同時(shí)使用“5S”檢查表(表04-02)和現(xiàn)場(chǎng)巡查表(表04-07)，并對(duì)查出的問(wèn)題限時(shí)改善，由責(zé)任人寫出書面改善報(bào)告。423 生產(chǎn)進(jìn)度管理生產(chǎn)進(jìn)度管理包括日程安排、進(jìn)度跟蹤、進(jìn)度分析和進(jìn)度改善等工作。日程安排我們?cè)诘诙轮幸呀?jīng)作了介紹，這里主要介紹進(jìn)度跟蹤、進(jìn)度分析和進(jìn)度改善。在生產(chǎn)進(jìn)度管理過(guò)程中，生產(chǎn)管理方和制造方雙方須不斷地溝通，及時(shí)處理各種影響進(jìn)度的問(wèn)題，從而保證進(jìn)度的實(shí)現(xiàn)。如是進(jìn)度發(fā)生更改，提前或延后，生產(chǎn)管理部門都應(yīng)立即通知制造方予以調(diào)整。4231