重防腐涂料公司薪酬管理手冊（模板）

1、重防腐涂料公司薪酬管理手冊目錄第一章 項目背景分析4第二章 績效的內涵7一、 績效的分類及性質7二、 績效的含義13第三章 績效管理概述16一、 績效管理的重要作用16二、 績效管理的戰(zhàn)略地位19第四章 績效信息的收集27一、 績效信息收集的目的與意義27二、 績效信息的來源27第五章 績效執(zhí)行概述31一、 績效執(zhí)行的影響因素31二、 績效執(zhí)行的有效保障32第六章 績效評價主體的選擇36一、 績效評價主體的選擇依據36二、 不同績效評價主體的選擇與比較37第七章 績效評價的流程45一、 績效評價的過程45二、 績效評價的目標47第八章 薪酬管理概述49一、 薪酬管理的概念及作用49二、 薪酬管

2、理的原則53第九章 薪酬的內涵及其功能57一、 薪酬的基本功能57二、 報酬的概念59第十章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展61一、 全面報酬戰(zhàn)略61二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略71第十一章 薪酬戰(zhàn)略概述77一、 薪酬戰(zhàn)略的制定77二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素79第十二章 薪酬水平及其外部競爭性87一、 薪酬水平及其外部競爭性的作用87二、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇88第十三章 薪酬水平決策的影響因素93一、 產品市場因素93二、 企業(yè)特征要素95三、 其他因素101第十四章 寬帶薪酬103一、 寬帶薪酬的內涵103二、 寬帶薪酬結構的設計105第十五章 薪酬結構概述111一、 薪酬結構策略111二、

3、影響薪酬結構的因素113第一章 項目背景分析重防腐涂料是指相對常規(guī)防腐涂料而言，能在相對苛刻腐蝕環(huán)境里應用，并具有能達到比常規(guī)防腐涂料更長保護期的一類防腐涂料。重防腐涂料行業(yè)產業(yè)鏈上游包括環(huán)氧樹脂、聚氨酯、醇酸樹脂等，下游廣泛應用于海洋工程、石油化工、鐵路、船舶、集裝箱等領域。2020年我國重防腐涂料產量216萬噸，同比2019年的198萬噸增長了9.09%；2020年我國涂料總產量2459.1萬噸，重防腐涂料產量占比8.78%。近年來，我國重防腐涂料行業(yè)在經濟高速發(fā)展的推動下，進入了高速成長的黃金期，成為涂料行業(yè)中發(fā)展較快、與國際接觸較早、市場附加值高的涂料。深入實施中國制造2025行動計劃

4、，打造一批特色明顯、產業(yè)鏈完善、具有規(guī)模效應的產業(yè)集群，將福州建設成為東南沿海先進制造業(yè)重要基地、國家新型工業(yè)化產業(yè)示范基地。到2020年，基本實現工業(yè)化，規(guī)模以上工業(yè)增加值達到3000億元以上，培育形成4個產值超2000億元、2個產值超1000億元的產業(yè)集群以及20家百億企業(yè)（集團）。1、做大做強主導產業(yè)。加速集聚資源，提升電子信息、機械裝備、石油化工等主導產業(yè)的技術水平和產品層次。電子信息業(yè)致力突破面板前段工藝、整機模組一體化設計、高速互聯、先進存儲、第五代移動通信（5G）等核心技術，打造東南沿海高端電子信息產業(yè)基地，力爭至2020年產值達1600億元。推動機械裝備高端化發(fā)展，重點突破核心

5、基礎零部件和先進基礎工藝，突出智能制造及運用，構建高檔數控機床、機器人、海洋工程裝備、核電風電裝備、增材制造、通用飛機及部件等產業(yè)鏈，力爭至2020年產值達2500億元。石油化工業(yè)發(fā)展化工新材料，重點延伸和完善鹽煤化工產業(yè)鏈、丙烯產品鏈，加強石化和關聯產業(yè)的互動合作，力爭至2020年產值突破1000億元。2、改造提升傳統(tǒng)產業(yè)。深入開展工業(yè)互聯網創(chuàng)新試點、“機器換工”、質量品牌提升等行動，推動傳統(tǒng)產業(yè)創(chuàng)新轉型。紡織化纖業(yè)重點加大先進紡絲、新型纖維素纖維、高效卷繞頭裝置、新型紡紗機械等推廣和應用，打造國內外知名服裝品牌，力爭至2020年產值達3200億元。冶金建材業(yè)重點開展鋼鐵企業(yè)兼并重組，延伸下

6、游精深加工產業(yè)，積極開發(fā)高檔不銹鋼產品，發(fā)展汽車玻璃和高附加值玻璃深加工產業(yè)，推進陶瓷產業(yè)升級改造，研發(fā)新型建筑材料，力爭至2020年產值達2500億元。輕工食品業(yè)重點推動產業(yè)機械化、自動化、標準化、清潔化生產，發(fā)展綠色及精深加工為特色的水產品、糧油食品、方便休閑食品和果蔬飲料，強化知名茶品牌建設，力爭至2020年產值達2500億元。3、培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)。以重大項目為抓手，以技術和人才為支撐，把生物醫(yī)藥、節(jié)能環(huán)保培育成支柱產業(yè)，將新能源、新材料、新能源汽車產業(yè)培育成先導性產業(yè)。圍繞價值鏈、產業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈、資源鏈，打造一批戰(zhàn)略性新興產業(yè)基地。生物醫(yī)藥業(yè)重點發(fā)展疫苗、診斷試劑、抗體藥物、蛋白

7、質藥物等生物技術藥，加快名優(yōu)中成藥劑型改造和優(yōu)質中醫(yī)保健產品開發(fā)。節(jié)能環(huán)保業(yè)重點發(fā)展高效節(jié)能產品，擴大綠色建材生產規(guī)模，加速水處理設備產業(yè)化，發(fā)展大型垃圾焚燒成套設備及熱能回收利用系統(tǒng)等。新材料重點發(fā)展儲氫合金、高性能磁性材料、核心光電子材料、功能性專用材料等領域，打造特色優(yōu)勢明顯的新材料產業(yè)基地。新能源重點加大鋰電池等新型動力電池研發(fā)，推動新能源汽車發(fā)展，開展核能、潮汐能、生物質能、地熱能設備以及核心配套零部件的研究和制造。第二章 績效的內涵一、 績效的分類及性質（一）績效的分類在一個組織當中，績效是分層次的。通常從組織架構層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的

8、整體績效，是指組織任務在數量、質量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內涵的理解經歷了一個內容不斷豐富的演進過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財務角度進行界定。從20世紀80年代開始，在以財務指標為主的前提下，開始把非財務指標作為輔助性指標來對組織績效進行衡量。1992年，美國哈佛大學教授卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內容拓展為財務性指標、顧客指標、內部流程指標和學習與發(fā)展指標等四個層面，這一全新框架把財務指標與非財務指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標有機

9、結合起來對組織績效進行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務在數量、質量及效率等方面完成的情況。部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團隊績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團隊績效又是整體性的。部門或團隊績效既包括部門或團隊完成自身任務目標的情況，同時也應該包括對其他部門或團隊的服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現。因此，對群體績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務的數量、質量、時限和費用等方面進行衡量：另一方面也需要引入內部客戶的概念，從內部客戶對部門或團隊所提供服務、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。

10、員工個人績效是指員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個人的工作表現和成績，如個人的生產率、生產質量、工作效率和服務質量等。員工個人績效既包括任務績效，即正式規(guī)定的工作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責的過程中所表現出的超職責行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務績效，也要對其周邊績效進行衡量。多數情況下員工個人和崗位具有對應關系，所以，在實踐當中，我們一般認為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異，但三者又密切相關。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工

11、個人績效是基礎，群體（部門或團隊）績效建立在員工個人績效的基礎之上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現的，離開個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或團隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的，個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現，組織及其部門在其運行過程中，其系統(tǒng)結構以及運行機制的合理與否都會促進或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人績效的管理，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的

12、性質無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個性質。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環(huán)境、經濟環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結構、技術水平以及領導風格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學者們最初將員工績效等同于任務績效（視

13、為單維度），認為績效就是員工工作行為及其結果的效能與價值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關系績效任務績效”二維模型。任務績效與被考核人員（部門）的工作目標、職責（職能）、工作結果直接相聯系，主要包括工作數量、工作質量、時效和成本等方面的內容。關系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關，是組織中員工自身的隨機行為所產生的績效，這些行為雖然與組織的技術核心的維護和服務沒有直接的聯系，但是從更廣泛的組織運轉環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標來看，這種行為非常重要。通常情況下，當員工主動地幫助工作中有困難的同事

14、、努力保持與同事之間的良好工作關系或通過額外的努力準時完成某項任務時，他們的表現即為關系績效。關系績效主要包括工作主動性、服務意識、溝通與協(xié)調、紀律性、個人發(fā)展等內容。任務績效與關系績效之間的區(qū)別任務績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：能力和技能任務績效與關系績效的主要區(qū)別關系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：個性對于管理崗位，在任務績效和關系績效的基礎上又增加了管理績效。從行為科學角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進行計劃、決策、指揮與控制授權與協(xié)調等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標，工作過程中要及時跟蹤

15、檢查、監(jiān)督與指導，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團隊的凝聚力與向心力，這些方面的表現構成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認為組織績效應當包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達成預期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產出狀況，而變革性則指組織應付將來變革的準備程度。這三個方面相互結合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務，而當今層級更少、更加以服務為導向的組織對其員工有更多的要求。研究者現在確定了三種主要的行為

16、類型，這三種行為類型構成了工作績效。3、任務績效（taskperformance）：是指履行有助于生產某種產品或服務，或者有助于管理活動的任務和職責。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標、尊重同事、提出建設性的意見以及宣揚工作場所中的積極事物。5、反生產力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多

17、方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進行績效評價時，應該根據員工在本考評周期內的實際工作結果和工作表現進行客觀地評價，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內容的關注程度也是不同的，有時側重于效率，有時側重于效果，有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認識和理解績效。二、 績效的含義績效（performance）在組織管理中是一個非常重要的概念，也是一個含義非常豐富的概

18、念。在不同情況下，有著不同的含義。應當說，要給績效下一個明確的定義是非常困難的。牛津現代高級英漢詞典中對英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現、成績”，這個界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績效就是業(yè)績與效率；業(yè)績一般指組織的外部效率，效率則是指組織的內部運營水平。業(yè)績與效率是互為補充的，如果缺乏內部效率，可能導致組織喪失外部效率的競爭力，外部效率的獲得往往又依賴于內部效率的高水平。但是并不是在每個時期外部效率高都代表著合適的內部效率，也不是合適的內部效率都反映計外部效率的競爭力。另外，研究的學科視角不同，人們對績效內涵的認識也是不同的。從管理學的角度看，績效是組織期望的

19、結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人上，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能會造成個人績效目標實現而組織失敗的后果。從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進入組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現其對員工的承

20、諾。這種對等承諾關系的本質體現了等價交換的原則，而等價交換的原則是市場的基本運行規(guī)則。從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔自己的那一份職責。自己的生存權利是由其他人的績效保證的，而自己的績效又保障其他人的生存權利。因此，出色地完成我們自己的績效是我們作為社會成員的義務，我們受惠于社會就必須回饋社會。事實上，績效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績效水平需要經過評判者的主觀評價，形成績效信息，才能對管理決策產生影響。因此，績效應該是指組織期望的、為實現其目標而展現在不同層面上的經過評價的工作行為、方式及其結果，它反映了組織和員工在一定時間內以某種方式實現某種結果的

21、過程?？冃Р粌H要關注結果，也要關注實現結果的過程對于績效結果，不僅要關注實際收益，還應關注預期收益；對于績效過程，不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態(tài)度。對員工個人而言，反映一個人工作績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結果的關系。績效工作能力（水平）工作結果（成果）工作態(tài)度（努力）反映績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結果的關系。第三章 績效管理概述一、 績效管理的重要作用（一）績效管理對組織的貢獻對一個組織而言，推行績效管理對于提高組織效率、實現組織目標具有重要的作用和意義。具體而言，績效管理對于組織具有以下作用。（1）強化完成工作的動力，提高員工勝任能力?？冃Ч芾韽娬{對員工

22、的績效反饋和幫助員工進行績效改進。如果員工知道自己過去做得怎么樣，同時他在過去取得的績效能夠得到認可和重視，就會增強員工的自尊心，更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢和不足，從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計劃，設計未來的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工有更大的動力去實現未來的績效。（2）增加管理者對下屬的深入了解，使管理活動更加公平和適宜。員工的直接上級和負責對員工的績效進行評價的其他管理人員，能夠通過績效管理過程對被評價者產生更新和更深入地了解，并能了解每一位員工對組織作出的貢獻。同時，績效管理系統(tǒng)提供的關于績效的有效信息可以作為績效加薪、晉升、轉崗、解雇等管理活動的依據。建立在一套良好的績效管理系統(tǒng)基礎之上的各

23、種管理決策，反過來又會促進組織內部人際關系的改善，并且增進上下級之間的相互信任。（3）使組織目標更加清楚，工作內容及其需要達到的標準更加易于界定。績效管理是基于組織戰(zhàn)略和組織目標的，組織目標又會進一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標有效的績效管理系統(tǒng)能夠使一個組織以及組織中的某個單位的目標、被評價者的工作內容和需要達到的標準變得更加清晰、更容易界定，從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動與組織的成功之間具有怎樣的聯系，把上級對員工績效的看法更清楚地傳遞給員工。（4）便于及時區(qū)分績效優(yōu)良與績效不佳的員工?？冃Ч芾眢w系能夠幫助一個組織有效地區(qū)分績效優(yōu)秀和績效差的員工，同時，它還迫使管理者及時面對

24、和處理各種績效問題（5）使組織變革更加容易推動?？冃Ч芾砜梢猿蔀橥苿咏M織變革的一個有效工具。比如一個組織決定要改變其企業(yè)文化，從而將產品質量和客戶服務放到最重要的位置。一旦這種新的組織導向確定下來，就可以運用績效管理使組織文化與組織目標聯系在一起，從而使組織變革成為可能。事實上，文化變革是由績效的改變推動的。（二）糟糕的績效管理對組織帶來的危害當一個組織的績效管理體系并沒有像預想的那樣有效運轉時，就會給組織帶來不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務的動力。糟糕的績效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績效沒有轉化為有意義的有形報酬（如加薪）或無形報酬（如對個人工作的認可），這無疑將使員工

25、的工作動力受到削弱。（1）使用錯誤的或者帶有誤導性的信息。如果一個組織沒有實施標準的績效管理體系，就會有多種可能導致最終得出的員工績效信息是不真實的。（2）損傷員工的自尊心，損害人際關系。如果不能以一種恰當而準確的方式向員工提供績效反饋，員工的自尊心就有可能會受到損傷，也會導致涉及的各方之間的關系受到損害。（3）浪費時間和金錢，增加遭遇訴訟的風險。實施績效管理體系需要花費大量的金錢和時間，當績效管理體系設計不佳、實施不良時，這些資源就被浪費掉了。同時，當員工感受到了不公平的績效評價時，組織就有可能遭遇代價昂貴的訴訟。（4）員工生產工作倦怠感，工作滿意度下降，流動率上升。當員工認為績效評價根據并

26、不有效，績效管理體系也不公平時，他們的工作倦怠感和對工作的不滿程度就會增加。在這種情況下，員工會變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會使他們感到不安，甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開（如辭職），也可能選擇心理上的離開（如努力程度降至最低）。（5）績效標準和評價結果不穩(wěn)定、不公平，績效評價等級體系不清楚。在糟糕的績效管理體系中，不同部門之間以及各部門內部，績效評價的標準以及對員工個人的績效評價結果都是不同的，同時也是不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績效評價結果是如何產生的，也不清楚他們的績效評價結果將會怎樣轉化為相應的報酬。二、 績效管理的戰(zhàn)略地位（一）績效管理與組織

27、戰(zhàn)略的關系績效管理是一個組織獲取競爭優(yōu)勢、實現組織目標的有力工具。任何一個組織的戰(zhàn)略都是要借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來具體實施的，在這些環(huán)節(jié)當中，績效管理承擔著具體的實踐重任，績效管理是戰(zhàn)略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發(fā)，組織戰(zhàn)略又是績效管理的基礎，沒有戰(zhàn)略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰(zhàn)略之間有著緊密地聯系戰(zhàn)略實際上是組織對未來結果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現。通過績效管理過程將組織的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單位，并根據每個崗位的基本職責進一步分解到各個崗位，形成每個崗位的績效目標。這樣就可以把每個崗位員

28、工的工作目標加以有效的整合，形成合力，有效地促進組織目標的實現。（二）績效管理與其他人力資源管理模塊的關系績效管理在組織的人力資源管理系統(tǒng)中占據著核心地位，是人力資源管理的中樞和關鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設置原則和發(fā)展空間，在人力資源管理系統(tǒng)中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。1、績效管理工作設計及工作分析的關系工作設計（jobdesign）是指為了有效地達到組織目標與滿足個人需要而進行的工作內容、工作職能和工作關系的設計。提供相關工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程?？冃Ч芾砉ぷ髟O計及工作分析的關系主要表現在工

29、作設計、工作分析的結果會影響績效管理系統(tǒng)的設計方式，是績效管理系統(tǒng)設計的重要依據，同時，績效管理的結果反過來又會對工作設計和工作分析產生影響。工作設計確立了為達到特定的組織目標所要進行的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務和職責，這些都成為構建績效管理系統(tǒng)的重要基礎。在構建績效管理系統(tǒng)時，無論是績效目標的確定還是考核指標的設計，都要依據工作設計與工作分析所確定的工作活動和具體的任務與職責，使績效目標與組織的戰(zhàn)略目標相一致，考評指標與具體的工作任務及職責相對應。績效管理系統(tǒng)對工作設計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現在：績效管理系統(tǒng)實施過程中可以顯現工作設計與工作分析中所存在的問題

30、，從而可以考慮重新進行工作設計與工作分析。如果在績效評價中員工的績效存在較大的問題，而通過原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設計與工作分析出了問題，就需要重新設計工作活動和界定具體的工作任務與職責。因此，績效管理的結果成為驗證工作設計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業(yè)是否需要重新進行工作設計與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們未來的工作績效，從而最終挑選出

31、組織所需要的、恰當的職位空缺填補者的過程。人員招募與甄選在很大程度上決定了組織中人員的素質，相應地也會間接影響績效管理的結果。人員招募與甄選進行得有效，人員素質勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績效目標，取得良好的績效結果；反之，就難于實現績效目標，不能取得良好的績效結果。績效管理對人員招募與甄選的影響，首先表現在績效管理的結果可能會促進組織的人員招募與甄選活動。在績效管理過程中，對于員工績效評價結果中所存在的問題，如果發(fā)現原因是組織的人力資源數量無法滿足工作任務的需要，或者是現有員工在能力和態(tài)度上有差距但又不能通過培訓來解決時，都需要組織進行人員招募與甄選活動?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對人員招募與甄選的

32、影響還表現在，通過績效評價結果可以對人員招募甄選的有效性和可靠性進行驗證。人員招募與甄選過程中要采用一系列的方法與技術，這些方法與技術的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當，是否能在日后的工作中取得優(yōu)良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進行評價，把評價結果與招募甄選過程中的測驗結果進行比較，就可以驗證人員招募與甄選方法及技術的有效性和可靠性。因此，通過績效管理，管理者能夠加深對組織內各個崗位的合格、特別是優(yōu)秀人員所應具備的品質與績效特征之間關系的理解，從而對人員招募與甄選提供有益的參考。3、績效管理與培訓開發(fā)的關系從傳統(tǒng)意義上來說，培訓（training）的主要目的是使員工獲得目前工作

33、所需的知識和能力，幫助員工完成好當前的工作；而開發(fā)（development）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓與開發(fā)對績效管理的影響主要表現在：通過培訓與開發(fā)，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標和評價指標及其權重就要進行相應的調整?？冃Ч芾韺ε嘤柵c開發(fā)的影響是多方面的?？冃Ч芾淼哪康氖歉倪M和提高績效，本身就包含對員工進行開發(fā)的內容。在績效管理過程中，通過績效考評結果能夠了解到員工的優(yōu)勢與劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)，從而發(fā)現員工在培訓與開發(fā)方面的相應需要，使培訓與開發(fā)更具

34、有針對性和目的性。而培訓與開發(fā)的日的就是提高員工的工作技能，進而提高他們的工作績效，因此對培訓與開發(fā)效果的評估盡管要從多個層面來進行，但最高層次的評估還是要從培訓與開發(fā)后工作績效的變化情況來進行。4、績效管理與薪酬管理的關系薪酬（compensation）是員工因雇傭關系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入、有形服務以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內外部因素的情況下，根據組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結合員工提供的服務來確定他們應得的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯系、相互作用、相輔

35、相成?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調動員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對績效管理的影響表現在，薪酬福利結構如果與績效相聯系，會對員工努力取得優(yōu)異績效具有強大的激勵作用。在薪酬福利結構設計中，如果相應的項目是直接或間接與績效相聯系的，就會對員工具有誘導作用，激勵員工努力地完成績效目標，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進行激勵，可采取的激勵措施很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段?？冃Ч芾韺π匠旯芾砭哂兄苯拥挠绊懀@種影響表現在，薪酬福利結構中的相應部分是由員工績效結果決定的。在總體薪酬結構中，基本工資雖然要根據職位的相對價值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范圍內具體落在哪個點

36、或哪個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為直接地與績效相聯系，是根據員工個人的績效以及組織的整體經營狀況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結果對薪酬福利方案的實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開發(fā)目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關系員工流動（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內所發(fā)生的人員變動。它影響著一個組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動可以不斷改善員工的素質和結構，幫助組織長期保持活力與增強競爭優(yōu)勢，但是，不合理的人員流動則會導致核心員工的流

37、失，造成人力資源浪費，進而對組織的發(fā)展產生諸多不利影響。因此，有必要對員工流動進行管理。所謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內部流動和流出進行計劃、組織、協(xié)調和控制的過程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現在和未來的人力資源需要和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效.努力達成績效考核目標，促進績效管理工作的順利進行。同時，績效管理的結果也會影響員工流動管理的相關決策。當績效管理中的評價結果反映相應員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝任現有工作時，就可能需要進行降職、調動甚至解雇處理。在職

38、位調整過程中，作出降職、調動特別是解雇的處理必須有明確的理由，對理由的解釋必須令人信服，而公平合理的績效評價結果則是最有力的、最可信的理由。當績效管理中的評價結果反映相關員工取得了優(yōu)異的績效，這種優(yōu)異的績效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時，就成為進行工作輪換或晉升的重要依據。閱讀案例微軟公司的績效管理研發(fā)人員是微軟公司的主體員工，而且研發(fā)人員的績效管理確實具有自己的一些獨特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，微軟在全球推行一致的績效管理體系。微軟的績效管理理念就是要把個人績效、團隊績效、業(yè)務單元績效跟公司的全球戰(zhàn)略目標連在一起，從而使每個微軟人明白組織存

39、在的價值和意義，以及個人在整個組織中的作用和價值。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎研究，外人聽起來會感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來510年的技術和產品奠定基礎，指導方向。微軟在全球有七大業(yè)務部門，每個業(yè)務部門都有自己核心的產品和主營技術的領域。比如微軟亞洲研究院會根據中國人才市場的匹配情況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。微軟對各個業(yè)務部門的績效主要是從兩個方面進行衡量的。首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學術協(xié)會上發(fā)表了論文，是否參與或引導了學術上重要標準的制定，這些外部的成績是衡量研究水

40、平高低的一個很客觀地評估標準。其次，研究成果是否對微軟未來的產品有影響力，是否可以使研究成果轉化為生產力，是否最終有助于微軟整體的成長和領先，這些都是評估的重要指標。第四章 績效信息的收集一、 績效信息收集的目的與意義在績效執(zhí)行階段，除了進行持續(xù)的績效輔導和績效溝通外，還需要進行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結果進行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地

41、收集員工及組織相關績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據，有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關鍵事件，發(fā)現績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對性地幫助員工提高績效。二、 績效信息的來源績效信息既有來源于組織內部成員的，也有來自于組織外部利益相關者的。但主要的績效信息來源還是組織內部的相關成員。這些來源中，有員工自身的匯報和總結，有同事的共識和觀察，有

42、上級的檢查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識，那么，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關績效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關的績效信息是不現實的，因為這需要耗費大量的時間和精力，而且在信息的準確性方面也常常會發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績。當然，這些信息一般會傾向于報告已經達到進度或實現

43、目標的內容。對于那些沒有實現的目標和沒有完成的內容，員工可能會回避或者過多地強調外在因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補充和佐證。（2）管理人員?？冃Ч芾韽目冃в媱潯⒖冃?zhí)行、績效評價到績效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財務部門。財務部門是確認員工業(yè)績的主要信息渠道，主要通過客觀的財務數據和財務報表來反映。財務部門一般只為那些產出能夠形成財

44、務結果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不能從財務部門獲取有效的信息。為了保證財務部門提供信息的準確性，一些組織和企業(yè)將財務部門直接劃歸組織一把手領導，一些大型組織和企業(yè)集團則建立了垂直管理的財務管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時準確地掌握組織的真實信息。（4）客戶及外部市場。客戶及外部市場的反應也是一條重要的信息渠道；在倡導客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要進行內部客戶滿意度的調查，征求內部客戶對支持部門的工作產出的滿意程度，對于對外部門和業(yè)務部門則采用對外部客戶進行問卷調查、訪談或召開專場座談

45、會的方式獲取相關的績效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重要渠道，能夠提供一些真實的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現的信息，這些信息對于判斷一個人實現績效目標過136程中的價值觀和行為表現是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時會受到人際關系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關信息。在績效信息的收集過程中，為了準確、全面地掌握員工的績效信息，一些組織對于某些關鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業(yè)績、態(tài)度以及行為表現等方面的評價信息，提供給主

46、管人員作為績效評價和決策的參考依據。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準確性，還要求審計或控制部門對績效信息進行審核和核對，以確保用于決策和評價的績效信息是真實、可信的。第五章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計劃的內容，實現績效計劃的目標，首先應明確影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術因素?？冃繕梭w系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設計與完善等都是技術性較強的工作，需要懂這方面知識和技術的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進行相關知識和技能的培訓，以保證績效執(zhí)行過程的有效性（2）組織因

47、素。績效執(zhí)行需要成立專門的績效管理機構來推進，并要配備相應的精兵強將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調績效執(zhí)行中出現的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領導的充分重視與支持，其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認識以及組織所有員工對于績效管理的正確認識。其中，組織高層領導的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實施員工績效管理工作具有關鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實施績效管理，推行績

48、效計劃，除了克服技術、組織和個人的因素之外，還應創(chuàng)造實施績效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工的評價結果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實提升了工作能力，從而讓員工從內心深處認可它；另一方面在組織人事政策上要有效運用績效評價結果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價結果掛鉤，讓績效評價結果與員工切身利益聯系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形式。二、 績效執(zhí)行的有效保障任何計劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措

49、施，績效執(zhí)行也不例外?？冃?zhí)行的有效保障主要包括組織和領導保障、績效管理培訓保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領導保障有效的績效執(zhí)行離不開強有力的執(zhí)行機構和領導參與。組織應有專門的機構負責對績效計劃的貫徹、落實和執(zhí)行，同時，組織的高層領導者也要參與其中，以身作則，體現對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色和承擔的職責。在績效管理系統(tǒng)中，關鍵參與者主要涉及組織中的高層領導者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理系統(tǒng)實施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領導者是績效管理系統(tǒng)實施的領導者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實施提供

50、動力。如果得不到高層領導者的認可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績效管理實踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責，是有效執(zhí)行績效計劃的根本源泉。2、績效管理培訓保障為了有效實施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績效計劃的目標和內容，熟悉績效管理過程，具有實現績效管理目的的責任感，掌握進行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家，因此，對他們進行績效管理培訓是績效執(zhí)行的重要保障，培

51、訓的內容及效果是成功實施績效管理系統(tǒng)的關鍵決定因素。績效管理培訓與一般的組織培訓在程序與方法上相類似。從培訓內容來看，績效管理培訓首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硎且粋€復雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內容和各個方面的利益.通過培訓要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關系，認識到績效管理系統(tǒng)的意義和價值，在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓來培養(yǎng)直線管理者和員工的責任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責是績效管理系統(tǒng)能否順利實施的關鍵，培養(yǎng)他們的責任感是績效管理培訓的重要內容。為了使績效管理培訓取得好的效果，高層領

52、導者對績效管理培訓的支持至關重要，他們的支持會促使受訓者更加重視培訓，并使培訓所需資源得到保障3、激勵措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實施者的積極性，因此，在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和員工進行有效的激勵。對于管理者，要把他們的管理工作績效以及報酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責的狀況聯系起來，激勵他們更好地履行自己的職責。對于員工，則要不斷地進行溝通，讓他們了解績效管理系統(tǒng)實施狀況及對組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財力上的投入，也包括在時間、精力上的投入。由于實施績效管

53、理系統(tǒng)會產生機會成本，這導致實踐中許多組織在紡效管理上總是表現為投入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應有的作用。當然，績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術手段，盡可能消除不必要的活動，以提高績效管理系統(tǒng)實施的效率。第六章 績效評價主體的選擇一、 績效評價主體的選擇依據績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結果的公正有效至關重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內容相關，因此，評價主體與評價內容相匹配是一個非常重要的選擇依據。一般情況下，選擇績效評價主體要把握好以下原則：（1）績效評價主體所評價的內容

54、必須基于他可以掌握的情況。評價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內容，如果要求評價者對于他不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效評價的準確性和公正性產生不良影響。比如對于客服人員的服務態(tài)度進行評價，客戶最能感受到其服務態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權，因此，評價主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評價主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解?？冃гu價主體不僅應該了解所評價的內容，而且對于所評價的職位及其工作內容也應該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現一定職責任務為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該職位

55、的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評價主體應有助于實現一定的管理目的。績效管理通過設定評價指標來引導員工關注組織所強調的方面，引導員工表現出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實施者，他要對員工的職務工作履行監(jiān)督和指導的職能，他對組織績效管理負有不可推卸的責任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現團隊或部門的整體工作目標。二、 不同績效評價主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強調員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很

56、大程度上是為了獲得上級的認同，員工工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據評價主體選擇的依據，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務人員為處于不同地點的客戶提供服務時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效進行充分有效的評價。因

57、此，為了使員工的績效評價公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工的績效進行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在績效評價過程中所承擔的評價和管理責任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現績效管理目的的需要。從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理1、直接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接

58、上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現會有更全面地了解，能更容易地收集到有關下屬員工工作績效的相關信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內容，知道應該對下屬員工工作的哪些方面進行評價；另一方面直接上級或主管人員也能更加負責地對下屬員工的工作績效進行評價，增強評價的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權，對工作表現良好的下屬員工可以進行獎勵，對工作表現不佳的可以進行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進行評價的權力，也增強了直接上級或主管人員的管理權威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也會因為個人偏見或與下屬員工私人關系等原因而影響評價的客觀性和公正性，甚至也