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文檔簡介
1、涂料項目工程管理手冊目錄第一章 項目概況4一、 項目概述4二、 項目總投資及資金構(gòu)成6三、 資金籌措方案6四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標7五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃7第二章 公司基本情況8一、 公司簡介8二、 核心人員介紹9第三章 項目背景分析11第四章 項目團隊建設(shè)14一、 項目團隊的發(fā)展過程14第五章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定18一、 工程項目管理組織的建立步驟18二、 項目管理組織的基本原理20第六章 工程項目施工招標投標36一、 組織踏勘現(xiàn)場與投標預(yù)備會36第七章 工程項目咨詢服務(wù)招標投標38一、 國際工程咨詢服務(wù)的采購方式及程序38第八章 工程項貨物采購合同管理45一、 設(shè)備采購合同的主要
2、內(nèi)容45第九章 工程項目咨詢服務(wù)合同管理62一、 監(jiān)理合同的主要內(nèi)容62二、 勘察合同的主要內(nèi)容63第十章 工程項目進度控制73一、 項目進度控制的工作成果73第十一章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排75一、 工作順序安排75第十二章 工程項目招標階段的投資控制88一、 招標控制價的編制88二、 工程量清單編制91第十三章 工程項目設(shè)計階段投資控制110一、 設(shè)計概算的編制與審查110二、 施工圖預(yù)算的編制與審查124第十四章 工程項目安全管理138一、 工程項目設(shè)計階段的安全管理138二、 工程項目實施階段的安全管理141第十五章 工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述148一、 工
3、程項目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定148二、 工程項目健康、安全與環(huán)境管理的含義167第一章 項目概況一、 項目概述(一)項目基本情況1、承辦單位名稱:xxx集團有限公司2、項目性質(zhì):技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點:xx(待定)4、項目聯(lián)系人:沈xx(二)主辦單位基本情況公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè),實施品牌戰(zhàn)略,增強品牌意識,提升品牌管理能力,實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等,加強品牌策劃與設(shè)計,豐富品牌內(nèi)涵,不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè),提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。未來,在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時,公司以“和諧發(fā)展”為目標,踐行社會責
4、任,秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任,服務(wù)全國。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障,堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念,確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查,加強合規(guī)風險防控,確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求,重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化,各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立,廣大員工合規(guī)意識普遍增強,合規(guī)文化氛圍更加濃厚。當前,國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看,世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力,外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加,中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻,
5、出口增長放緩。從國內(nèi)看,發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài),經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長,經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長,經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn),企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境,公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力,資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時,也面臨著重大機遇。隨著改革的深化,新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進,以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施,企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外
6、發(fā)展形勢,利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源,抓住發(fā)展機遇,轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,提高發(fā)展質(zhì)量,依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑,贏得發(fā)展主動權(quán),實現(xiàn)發(fā)展新突破。(三)項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx(待定),占地面積約18.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算,項目總投資7218.82萬元,其中:建設(shè)投資5552.80萬元,占項目總投資的76.92%;建設(shè)期利息65.34萬元,占項目總投資的0.91%;流動資金1600.68萬元,占
7、項目總投資的22.17%。三、 資金籌措方案(一)項目資本金籌措方案項目總投資7218.82萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx集團有限公司計劃自籌資金(資本金)4551.68萬元。(二)申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額2667.14萬元。四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):16500.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):13109.47萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):2484.22萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):27.04%。5、全部投資回收期(Pt):5.05年(含建設(shè)期12個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):5372
8、.92萬元(產(chǎn)值)。五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障,堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念,確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查,加強合規(guī)風險防控,確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求,重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化,各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立,廣大員工合規(guī)意識普遍增強,合規(guī)文化氛圍更加濃厚。當前,國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從
9、國際看,世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力,外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加,中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻,出口增長放緩。從國內(nèi)看,發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài),經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長,經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長,經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn),企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境,公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力,資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時,也面臨著重大機遇。隨著改革的深化,新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進,以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)
10、+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施,企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢,利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源,抓住發(fā)展機遇,轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,提高發(fā)展質(zhì)量,依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑,贏得發(fā)展主動權(quán),實現(xiàn)發(fā)展新突破。二、 核心人員介紹1、沈xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1959年出生,大專學歷,高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問;2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。2、劉xx,中國國籍,1976年出生,本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx
11、有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。3、戴xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1961年出生,本科學歷,高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。4、董xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1970年出生,碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。5、趙xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1958年出生,本科學歷,高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月
12、至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長;2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理;2019年3月至今任公司董事。第三章 項目背景分析涂料指涂布于物體表面在一定的條件下能形成薄膜而起保護、裝飾或其他特殊功能(絕緣、防銹、防霉、耐熱等)的一類液體或固體材料。因早期的涂料大多以植物油為主要原料,故又稱作油漆。現(xiàn)在合成樹脂已大部分或全部取代了植物油,故稱為涂料。1915年,上海的阮靄南、周元泰創(chuàng)辦上海開林油漆廠,宣告了中國近代涂料工業(yè)的誕生。隨后中國油漆廠開始建立,然而抗日戰(zhàn)爭給涂料工業(yè)帶來毀滅性的打擊。到1949年新中國成立,全國僅有5
13、0家油漆廠,從事涂料生產(chǎn)職工僅千人出頭,年產(chǎn)量不足萬噸,幾十種涂料產(chǎn)品都是低檔品種,中國以此為基礎(chǔ)開啟新中國涂料工業(yè)的發(fā)展。改革開放后,隨著房地產(chǎn)、建材等市場的興旺,涂料行業(yè)迎來巨大發(fā)展機會,并超越美國成為全球最大的涂料生產(chǎn)國。如今,中國已從涂料大國走向涂料強國,涂料行業(yè)也開始轉(zhuǎn)型升級。根據(jù)中國涂料工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù),2017年我國涂料行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量達到峰值,總計2057家。近年來,中國涂料規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量雖然有減少,但基本都在1900家的規(guī)模以上。2020年,中國規(guī)模以上涂料企業(yè)數(shù)量為1968家。2017年,中國涂料產(chǎn)量達到2036.4萬噸,首次突破2000萬噸大關(guān)。值得注意的是,近幾年中國
14、房地產(chǎn)行業(yè)市場影響,涂料行業(yè)的發(fā)展道路也越加坎坷,故中國規(guī)模以上涂料企業(yè)產(chǎn)量增速逐漸放緩。根據(jù)中國涂料工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示,2020年全國1968家規(guī)模以上涂料企業(yè)實現(xiàn)總產(chǎn)量2459.1萬噸,同比增長2.6%。2021年,國內(nèi)疫情已經(jīng)得到有效控制,涂料市場恢復(fù)活躍,預(yù)計總產(chǎn)量增速達5%左右,產(chǎn)量規(guī)模有望突破2580萬噸。涂料行業(yè)“十四五”規(guī)劃顯示,“十四五”期間,涂料全行業(yè)經(jīng)濟總量保持穩(wěn)步增長,總產(chǎn)值年均增長4%左右。到2025年,涂料行業(yè)總產(chǎn)值預(yù)計增長到3700億元左右;產(chǎn)量按年均4%增長計算,到2025年,涂料行業(yè)總產(chǎn)量預(yù)計增長到3000萬噸左右。以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為
15、引領(lǐng),實施產(chǎn)業(yè)強縣戰(zhàn)略,推進新型工業(yè)化進程,實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的經(jīng)濟開發(fā)區(qū),打造現(xiàn)代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)展平臺,以項目建設(shè)為發(fā)展支撐,深入推進傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展,形成先進制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末,力爭全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元;規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上,達到220家以上,規(guī)上工業(yè)增加值增速達到9%以上。(一)著力推進園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領(lǐng),完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),加快招商引資進度,以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標,助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。(二)加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級“十三五”期間,配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級,逐步淘汰低端鋼鐵
16、壓延、低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè),實現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。(三)推動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動,大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè),為經(jīng)濟發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末,新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達到30%以上。第四章 項目團隊建設(shè)一、 項目團隊的發(fā)展過程項目團隊的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個過程,有一定生命周期,這個周期對有的項目來說可能時間很長,有的項目則可能很短。但總體來說,都要經(jīng)過形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。(一)形成階段團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中,主要是依靠項目經(jīng)理來指導(dǎo)
17、和構(gòu)建團隊。團隊形成的基礎(chǔ)有兩種:一是以整個運行的組織為基礎(chǔ),即一個組織構(gòu)成一個團隊的基礎(chǔ)框架,團隊的目標為組織的目標,團隊的成員為組織的全體成員;二是在組織內(nèi)的一個有限范圍內(nèi),為完成某一特定任務(wù)或為一個共同目標組成的團隊。在項目管理中,這兩種團隊的形式都會出現(xiàn)。構(gòu)建項目團隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹,這里需要強調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外,在構(gòu)建項目團隊時還要注意建立起團隊與外部的聯(lián)系,包括團隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道,同時明確團隊的權(quán)限等。(二)磨合階段磨合階段是團隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中,團隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、
18、團隊與所在組織、上級、客戶之間都要進行一段時間的磨合。(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專業(yè)等各方面的背景和特點不同,使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種差異。在工作初期成員相互之間可能會出現(xiàn)不同程度和不同形式的沖突。(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員對具體任務(wù)的熟悉和專業(yè)技術(shù)的掌握與運用,成員對團隊管理與工作制度的適應(yīng)與接受,成員與整個團隊的融合及與其他部門關(guān)系的重新調(diào)整。(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團隊與其所在組織會有一個觀察、評價與調(diào)整的過程。兩者之間的關(guān)系有一個銜接、建立、調(diào)整、接受、確認的過程,同樣對于其上
19、級和其客戶來說也有一個類似的過程。在以上的磨合階段中,可能有的團隊成員因不適應(yīng)而退出團隊,為此,團隊要進行重新調(diào)整與補充。在實際工作中應(yīng)盡可能縮短磨合時間,以便使團隊早日形成合力。(三)規(guī)范階段經(jīng)過磨合階段,團隊的工作開始進入有序化狀態(tài),團隊的各項規(guī)則經(jīng)過建立、補充與完善,成員之間經(jīng)過認識、了解與相互定位,形成了自己的團隊文化、新的工作規(guī)范,培養(yǎng)了初步的團隊精神。這一階段的團隊建設(shè)要注意以下幾點:(1)團隊工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、工作規(guī)范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。(2)團隊價值取向的倡導(dǎo),創(chuàng)建共同的價值觀。(3)團隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團隊成員個性
20、的發(fā)揮,為個人成長創(chuàng)造條件。(4)團隊精神的奠定。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責。(四)表現(xiàn)階段經(jīng)過上述三個階段,團隊進入了表現(xiàn)階段,這是團隊最好狀態(tài)的時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契,工作效率有大的提高,工作效果明顯,這時團隊已比較成熟。需要注意的問題有:(1)牢記團隊的目標與工作任務(wù)。不能單純?yōu)閳F隊的建設(shè)而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住,團隊是為項目服務(wù)的。(2)警惕出現(xiàn)一種情況,即有的團隊在經(jīng)過前三個階段后,在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態(tài),團隊成員之間迫于工作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象,使團隊沒有達到最佳狀態(tài),無法完成預(yù)期的目標。(五)休整階段休整階
21、段包括休止與整頓兩個方面的內(nèi)容。團隊休止是指團隊經(jīng)過一段時期的工作,任務(wù)即將結(jié)束,這時團隊將面臨著總結(jié)、表彰等工作,所有這些暗示著團隊前一時期的工作已經(jīng)基本結(jié)束。團隊可能面臨馬上解散的狀況,團隊成員要為自己的下一步工作進行考慮。團隊整頓是指在團隊的原工作任務(wù)結(jié)束后,團隊也可能準備接受新的任務(wù)。為此,團隊要進行調(diào)整和整頓,包括工作作風、工作規(guī)范、人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比較大,實際上是構(gòu)建一個新的團隊。第五章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的建立一般按以下步驟進行:(一)確定合理的項目目標一個項目的目標可以包括很多方面,比如規(guī)模上的、時間上的、質(zhì)量方面的
22、、內(nèi)容方面的,或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對于項目的完成者來說,同委托方進行討論,明確主要矛盾,確定一個合理、科學的項目目標至關(guān)重要,這是項目工作開展的基礎(chǔ),同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(二)確定項目工作內(nèi)容在確定合理項目目標的同時,項目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認,這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容,一般圍繞項目工作目標與任務(wù)分解進行,從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作內(nèi)容確定時,一般按類分成幾個模塊,模塊之間可根據(jù)項目進度及人員情況進行調(diào)整。(三)確定組織目標和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是,在項目工作內(nèi)容中,哪些是項目組織的目標和工作內(nèi)容。因
23、為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達到的,也不是所有的工作內(nèi)容都是項目組織所必須完成的,有的可能是公司或組織以外的部門負責進行的,而本組織只需掌握或了解;一些工作可能是公司的行政部門或財務(wù)部門的工作,項目組織與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。(四)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成上述工作以后,下一步就是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)項目的特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素,選擇一種適合項目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式,并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。具體工作包括:組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元(部門)、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五)工作崗位與工作職責確定工作崗位的確定原則是以事定位,要求崗位的確定能滿足項
24、目組織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性,同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后,就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職責,總的工作職責能滿足項目工作內(nèi)容的需要,并做到前面所要求的權(quán)責一致。(六)人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是項目組織機構(gòu)設(shè)置中的一項重要原則。在項目人員配備時,要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應(yīng)和能力匹配的人。(七)工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后,大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上,而要落實到
25、書面文件上,取得團隊內(nèi)部的認知,并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八)制定考核標準為保證項目目標的最終實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成,必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標準,包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細論述。在實際工作中,上述步驟之間銜接性較強,經(jīng)常是互為前提,如人員的配備是以人員的需求為前提的,而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。二、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前,需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系,主要有:組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一)組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員
26、、職位、職責、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點,各節(jié)點之間的有機聯(lián)系,就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架,具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務(wù),將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng),并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模,往往是指其員工有多少人,具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容,這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少
27、部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下,部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多,部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負責的工作與事務(wù)范圍。部門負責的工作與事務(wù)太少,部門將人浮于事,影響工作效率和公司風氣。職能過多,部門的人員會疲于忙碌,管理困難,影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多,每個部門的職能就會減少,部門少,每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系;同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理,各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定,如果部門職能設(shè)定不合理,將會增加部門的數(shù)量,容易造成管理
28、上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù),以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門,即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構(gòu))自身總體職能與任務(wù)的要求,把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門,即實行部門職能化。例如,一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效,就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題,過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅
29、度對組織的影響主要有:可以減少管理的層次,縮減組織機構(gòu)和管理人員,減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用;縮短信息傳遞渠道與層次,提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少,容易導(dǎo)致管理失控,出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有:管理層次增加,相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大,為此所花費的時間與費用都會增加;由于層次增加,信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同,其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題,或未遇到過的新問題,決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因
30、此,其管理幅度應(yīng)小一些;基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作,其重復(fù)性與類似性都較強,因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高,管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜,基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強,管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱,其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強,知識與工作經(jīng)驗都比較豐富,管理技能與專業(yè)技能也較高,其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下屬工作能力較差,事事都需上級主管指導(dǎo),則
31、上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風格。有的管理者不希望分權(quán),而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中,這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權(quán),將工作分給幾個得力的下屬去完成,這樣的管理者的管理幅度就會比較??;有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù),將工作全部交給常務(wù)副職去做,其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜,傳遞速度快,關(guān)系容易協(xié)調(diào),其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似,如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目
32、部等,或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等,管理者所面臨的問題有許多類似性,則其管理幅度則可以大一些,反之則應(yīng)小一點。組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠近,對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響,如相互之間比較近,管理幅度就可大一些,反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作,就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助,其管理幅度就可以大一些,如果沒有有力的協(xié)助,其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段,管理者需處理的事務(wù)頭緒較多,組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差,管理幅度可能會小一點
33、;隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,組織經(jīng)營日益成熟,工作效率較高,各下屬組織的獨立運行能力有所增強,這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時,則要按問題所在區(qū)別對待,例如,為集中力量,減少管理層次,縮小組織運營成本,管理幅度可能加大一點;而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理,為提高工作效率,發(fā)揮個人專長,則可能增加管理層次,減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析,從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素,沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理,美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素,并將各因素進行
34、分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路,在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層;協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀,屬于咨詢階層;執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層;操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同
35、,每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中,有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰,就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層,有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的,但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下,以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程,其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程,上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門,上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系,從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說,管理層次與管理幅度是相互矛盾的,管理層次過多勢必降低管理幅度,
36、同樣管理幅度增加,同樣也會減少管理層次。因此,平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系,使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當組織規(guī)模一定時,管理幅度越大,則管理層次越少。相反,如果管理幅度越小,則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述,由于人的經(jīng)歷和能力是有限的,一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置,為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段,根據(jù)縱
37、向?qū)哟卧O(shè)置的多寡,從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名,組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu),是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次,每個層次的管理幅度均較窄小,組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩,故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中,主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導(dǎo),并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制;主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多,工作單位規(guī)模小,可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多,能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有:1)組織結(jié)構(gòu)比較
38、嚴謹、嚴密,便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制;2)組織成員職責分明,分工明確;3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰,有利于統(tǒng)一指揮;4)組織的穩(wěn)定性程度很高,紀律比較嚴明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有:1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重,計劃和控制工作較為繁雜;2)管理層次及管理人員多,管理費用升高,降低了管理工作的經(jīng)濟性;3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息,信息可能會相當嚴重地被歪曲;4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低,自主權(quán)和決策權(quán)都很小,更多地只能被動服從,通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;5)管理
39、工作的效率也會降低。管理層次一多,層層報告請示容易造成決策遲緩,錯失良機,整個組織的應(yīng)變能力較差,缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大,這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn),所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反,扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平,其管理幅度大,管理層次少,其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu),或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?,F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是:1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少,相對而言管理人員也少,節(jié)約了管理費用;2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離,改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系,高層領(lǐng)
40、導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況;3)隨著管理幅度的加大,上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少,下屬要有效地行使指揮,就必須努力提高自身的管理能力和管理水平,增加了下屬的管理責任,對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用,有利于促進基層管理人員的成長;4)下屬在決策中的作用增強,發(fā)言機會增多,同時也由于上級把主要的作業(yè)責任授權(quán)給了下級,這樣下級有可能參與決策,提高決策的民主化程度;5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短,使上下級之間信息傳遞溝通加快,決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是:1)隨著組織的扁平化,上司管理幅度的加大,工作負荷將加重,使之精力分散,對下屬的管理可能松懈;2)各級管理人員的工作方式要
41、從監(jiān)督和控制為主,轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助,并推動下屬解決問題,實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變,要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高;3)下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán),建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍,破壞組織的統(tǒng)一性,因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中,上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù),既要敢于放權(quán)、善于放權(quán),還要擁有必要的權(quán)威性。 總之,高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的,在適宜的環(huán)境下,都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用,將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法(如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置
42、等)、時間劃分法(如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當中,既有單一的項目管理,也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理,也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ),將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi),由該部門負責組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如,內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度,提高管理人員的技術(shù)水平,但可能使項目人員缺乏總體眼光,不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于
43、單一項目的項目公司,其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理,對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ),將程序劃分成可識別的若干個階段,每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分:市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮,但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題,需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進行部門劃分,即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當中,例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體
44、項目進行劃分,例如XXX機場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長,有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力,不足是對于各部門都需要的一些專業(yè),如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大,但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿,造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司,如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風俗習慣、當?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,因此對于業(yè)務(wù)范圍在
45、地域上分布較廣,業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法,如全國糧食儲備庫建設(shè)項目,有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是,在實際工作中,往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門,而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如,有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。(三)職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù),為完成每一項任務(wù),組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務(wù)。在組織工作中,有些工作是經(jīng)常性的,有些工作是標準化的,有些工作是臨時性的,有些
46、工作則需要創(chuàng)造性。這樣,我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù),交給某一部門或交給某一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征,分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型,任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述(稱為核心維度):(1)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的
47、方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性),決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說,一項職務(wù)如果具有前三方面的特征,任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責任感。如果職務(wù)能提供反饋,任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出,一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好,就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯,員工的工作動機、績效和滿意感就越強,其曠工和辭職的可能性就會越小。具有
48、高度成長需要的員工,面對核心維度特征高的職務(wù),在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗,當這種心理狀態(tài)存在時,高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此,在進行職務(wù)設(shè)計時,應(yīng)進行相關(guān)任務(wù)的合并與科學的劃分,以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性;適當給職務(wù)一定的自主性,以增加其責任感;開通反饋渠道,提高職務(wù)的激勵程度。第六章 工程項目施工招標投標一、 組織踏勘現(xiàn)場與投標預(yù)備會(一)踏勘現(xiàn)場踏勘現(xiàn)場是指招標人組織潛在投標人對工程現(xiàn)場場地和周圍環(huán)境等客觀條件進行的現(xiàn)場勘察。招標人根據(jù)招標項目的具體情況,可以組織潛在投標人踏勘項目現(xiàn)場,但招標人不得單獨或者分別組織任何一個潛在
49、投標人進行現(xiàn)場踏勘。潛在投標人到現(xiàn)場調(diào)查,可進一步了解招標人的意圖和現(xiàn)場周圍的環(huán)境情況,以獲取有用的信息并據(jù)此作出是否投標,確定投標策略和投標報價。招標人應(yīng)主動向潛在投標人介紹所有施工現(xiàn)場的有關(guān)情況。潛在投標人對影響工程施工的現(xiàn)場條件進行全面考察,包括經(jīng)濟、地理、地質(zhì)、氣候、法律環(huán)境等情況,對工程項目一般應(yīng)至少了解下列內(nèi)容:(1)施工現(xiàn)場是否達到招標文件規(guī)定的條件;(2)施工的地理位置和地形、地貌、管線設(shè)置情況;(3)施工現(xiàn)場的地質(zhì)、土質(zhì)、地下水位、水文等情況;(4)施工現(xiàn)場的氣候條件,如氣溫、濕度、風力等;(5)現(xiàn)場的環(huán)境,如交通、供水、供電、污水排放等;(6)臨時用地、臨時設(shè)施搭建等,如工
50、程施工過程中臨時使用的工棚,堆放材料的庫房以及上述設(shè)施用地等。潛在投標人依據(jù)招標人介紹情況作出的判斷和決策,由潛在投標人自行負責。潛在投標人在踏勘現(xiàn)場中如有疑問,應(yīng)在招標人答疑前以書面形式向招標人提出,以便于得到招標人的解答。潛在投標人踏勘現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題,招標人可以書面形式答復(fù),也可以在投標預(yù)備會上解答。(二)投標預(yù)備會是否組織投標預(yù)備會,何時組織投標預(yù)備會,由招標人依據(jù)項目特點及招標進程自主決定。如果組織投標預(yù)備會,考慮到投標預(yù)備會后需要將招標文件的澄清和修改書面通知所有購買招標文件的潛在投標人,組織投標預(yù)備會的時間一般應(yīng)在投標截止時間15日以前進行,并且應(yīng)由招標人組織并主持召開,目的在于解
51、答潛在投標人對招標文件和在踏勘現(xiàn)場中提出的問題,包括書面的和在投標預(yù)備會上口頭提出的問題。投標預(yù)備會結(jié)束后,由招標人整理會議記錄和解答內(nèi)容(包括會上口頭提出的詢問和解答),以書面形式將所有問題及解答內(nèi)容向所有獲得招標文件的潛在投標人發(fā)放,內(nèi)容為招標文件的組成部分。第七章 工程項目咨詢服務(wù)招標投標一、 國際工程咨詢服務(wù)的采購方式及程序(一)國際工程咨詢服務(wù)常用采購方式國際上通行的工程咨詢服務(wù)的采購方式有兩類:招標方式和非招標方式。我國使用國際金融組織貸款項目的咨詢服務(wù),分別采用公開招標、邀請招標、框架合同、競爭性談判、直接委托等方式選聘咨詢單位和個人咨詢專家。與國際通行的工程咨詢服務(wù)常用的采購方
52、式基本相同??蚣芎贤蚣芎贤x擇方式,是通過公開招標、邀請招標相結(jié)合的兩階段招標選聘咨詢單位,執(zhí)行框架合同咨詢?nèi)蝿?wù)??蚣芎贤x聘方式的第一階段,是選聘人確定咨詢服務(wù)框架合同范圍并編制招標文件,然后按照公開招標程序選聘,并分別與經(jīng)評審后排名前46名的咨詢單位簽訂框架合同保留協(xié)議,形成保留咨詢單位短名單??蚣芎贤x聘方式的第二階段,是選聘人細化框架合同內(nèi)的咨詢?nèi)蝿?wù)并編制具體項目招標文件,按照邀請招標的程序和評審辦法,評審各保留咨詢單位提供的具體項目的技術(shù)建議書和財務(wù)建議書,從中選定綜合分數(shù)排名第一的咨詢單位,并與其談判和簽訂框架合同內(nèi)具體項目咨詢服務(wù)合同。合同金額在限額以內(nèi),需要較長時間陸續(xù)完成的
53、系列咨詢服務(wù)項目,并符合下列情形之一的,可采用框架合同選聘方式:工程項目管理咨詢或幾個階段咨詢的系列項目;咨詢服務(wù)內(nèi)容和特點相同的項目;咨詢服務(wù)內(nèi)容和特點不同的短期、簡單的項目??蚣芎贤绞?,是亞洲開發(fā)銀行倡導(dǎo)的一種采購方式。個人咨詢專家的選聘選聘個人咨詢專家的方式,一般是由選聘人向幾個具備相應(yīng)資格或能力的專家發(fā)送委托咨詢服務(wù)范圍材料,并通知其準備個人應(yīng)聘材料。選聘人通過調(diào)查、面談或組織資格評估,選擇專業(yè)技術(shù)知識、工作經(jīng)驗最符合要求的專家承擔咨詢?nèi)蝿?wù)。選聘個人咨詢專家,應(yīng)符合下列條件:個人能夠獨立完成,選聘咨詢單位不值得;除辦公條件外,不需要個人所在單位提供支持、組織管理和承擔責任;個人的經(jīng)驗
54、和資歷是主要的合格條件。聘請個人咨詢專家,一般是承擔課題研究、參加評審工作或擔任咨詢顧問等,有的相對固定,有的“一事一聘”,視工程咨詢?nèi)蝿?wù)的具體情況而定,選聘過程和環(huán)節(jié)也因不同情況而簡單或復(fù)雜。(二)國際工程咨詢服務(wù)采購程序?qū)τ谧稍兎?wù)而言,世亞行貸款項目的選擇方法主要包括6類基于質(zhì)量和費用的選擇、基于質(zhì)量的選擇、固定預(yù)算下的選擇、最低費用的選擇、基于咨詢顧問資歷的選擇和單一來源的選擇。其中,基于質(zhì)量和費用的選擇方法、基于質(zhì)量的選擇方法是采購咨詢服務(wù)最常用的兩種方法?;谫|(zhì)量和費用的選擇基于質(zhì)量和費用的選擇是在列入短名單的咨詢公司中使用競爭程序,根據(jù)其技術(shù)建議書的質(zhì)量和所提供服務(wù)的價格來選擇咨
55、詢公司。具體選擇程序如下:準備任務(wù)大綱,明確咨詢服務(wù)的工作目標和范圍、職能和職責等;準備費用估算及預(yù)算;刊登廣告;準備咨詢公司長、短名單;準備并發(fā)出建議書征詢文件,包括:邀請信、咨詢顧問須知、技術(shù)建議書標準格式、財務(wù)建議書標準格式、任務(wù)大綱、標準合同格式、世亞行成員國名單;接收建議書:技術(shù)建議書和財務(wù)建議書應(yīng)分別裝在密封的信封中同時提交(即采用雙信封形式提交技術(shù)建議書和財務(wù)建議書);評審技術(shù)建議書:對技術(shù)建議書進行質(zhì)量評審并打分,評審因素一般包括:咨詢公司與咨詢?nèi)蝿?wù)有關(guān)的特別經(jīng)驗;針對任務(wù)大綱制定的方法和工作計劃的適當性;提供咨詢?nèi)蝿?wù)的主要業(yè)務(wù)人員的資格和勝任能力,考慮人員的一般資格、對工作的
56、適合性、在類似地區(qū)工作的經(jīng)驗和語言;知識轉(zhuǎn)讓(培訓(xùn))計劃的適應(yīng)性;主要人員中當?shù)厝藛T的參與。財務(wù)建議書公開拆封:對于技術(shù)建議書未能達到最低的合格分或技術(shù)建議書被認為未對建議書征詢文件和任務(wù)大綱做出響應(yīng)的咨詢公司,其財務(wù)建議書將不予拆封并在合同簽訂后被原封退回。借款人應(yīng)通知那些達到最低合格分的咨詢公司,并告知拆封財務(wù)建議書的日期、時間和地點。在拆封財務(wù)建議書時,應(yīng)大聲宣讀咨詢公司的名稱、技術(shù)得分和建議的價格。評審財務(wù)建議書:如財務(wù)建議書存在算術(shù)錯誤,應(yīng)予以校正。一般情況下,最低報價的建議書可得財務(wù)滿分100分,其他建議書的財務(wù)得分按其報價成反比遞減。質(zhì)量和費用綜合評審:總分應(yīng)在對質(zhì)量和費用的得分
57、加權(quán)后再相加得到,并決定了咨詢公司的最終排名。費用權(quán)重一般為20%。談判并向所選中的公司授予合同:借款人應(yīng)邀請得分最高的公司進行談判。談判應(yīng)包括對技術(shù)建議書、建議的技術(shù)方式與方法、工作計劃、組織機構(gòu)與人員配備的討論以及咨詢公司對改進任務(wù)大綱的建議。借款人和咨詢公司將共同確定任務(wù)大綱、人員配備、工作時間表、后勤支持和遞交報告等內(nèi)容。如果談判失敗無法達成協(xié)議,借款人將邀請排名表中的下一家咨詢公司進行合同談判。基于質(zhì)量的選擇基于質(zhì)量的選擇是僅對技術(shù)建議書的質(zhì)量進行評審,而與技術(shù)建議書排名最高的咨詢公司就財務(wù)建議書與合同進行談判的一種方法。征詢文件只要求咨詢公司提交技術(shù)建議書(不提交財務(wù)建議書),在使用基于質(zhì)量和費用的選擇方法中所使用的方法完成技術(shù)建議書評審后,借款人應(yīng)要求獲最高技術(shù)分的咨詢公司提供一份詳細的財務(wù)建議書。然后,借款人應(yīng)與咨詢公司就財務(wù)建議書和合同進行談判。固定預(yù)算下的選擇此方法僅適用于簡單的咨詢?nèi)蝿?wù),而且能夠準確地界定,同時預(yù)算也是固定的。建議書征詢文件應(yīng)說明可獲得的預(yù)算,并要求咨詢公司以不同的信封分別提交其在預(yù)算范圍內(nèi)的最佳技術(shù)和財務(wù)建議書。首先對所有技術(shù)建議書進行評審,然后當眾拆封達到最低合格分的咨詢公司的財務(wù)建議書,并宣布其報價。超過指定預(yù)算金額的建
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