安徽利辛縣幼兒教師入編考試試題

1、第一章 緒論1.1 研究背景國防科技的發(fā)展水平是一個國家經濟、科技、軍事、文化發(fā)達與否的重要標志，是現(xiàn)代科學技術與基礎工業(yè)最新成就的高度綜合。根據國防現(xiàn)代化需要發(fā)展起來的國防高技術是高科技武器的基礎，是一個國家國防實力的保證。從20世紀90年代開始，特別是進入21世紀以來，國防高技術的復雜性和綜合性不斷提高，這對傳統(tǒng)國防技術研發(fā)模式產生巨大沖擊的同時，也促使國防高技術項目化管理的不斷完善和發(fā)展。國防項目管理涉及的領域非常廣泛，但是最具代表性、最能反映整個國家國防項目發(fā)展進程的是國防高科技項目的管理，他們既是現(xiàn)代項目管理的發(fā)源地，同時也是現(xiàn)代項目管理在國防系統(tǒng)應用最具成效的領域。每一個國防高技術

2、項目的實施和完成，都是一個龐大的系統(tǒng)工程，其預研、論證、設計、試制、定型、試用、生產、試用、維修、退役的各個階段又都可進一步分解為一個個的子項目。由于國防高技術項目研制周期長，項目規(guī)模大，涉及范圍廣，采用新技術多，投資額巨大，這使得它在全壽命周期內面臨的風險多種多樣，而大量風險因素之間的內在關系錯綜復雜，各種風險因素之間交叉影響并與外界因素相互交織又使風險呈現(xiàn)出多層次性，研制過程中某一環(huán)節(jié)出了問題，都有可能對產品性能，研制費用和周期造成不可挽回的損失甚至系統(tǒng)崩潰，故對國防型號研制項目進行風險管理顯得尤為重要。目前，如何結合系統(tǒng)工程管理和企業(yè)信息化，對國防高技術項目實施有效地風險管理，如何建立適

3、合國防高技術項目的企業(yè)級和系統(tǒng)級的風險管理體系，已成為國防高技術單位在深化項目風險管理推進過程中所面臨的共性問題。1.2 理論/文獻綜述國防項目風險管理就是項目管理班子通過風險識別、風險估計和風險評價，并以此為基礎合理的使用多種管理方法、技術和手段對項目管理活動所涉及的風險實施有效地控制，采取主動行動，創(chuàng)造條件，擴大風險事件的有利結果，妥善處理風險事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可靠的實現(xiàn)國防項目的總目標的過程。國防產品的開發(fā)是一個多學科、多專業(yè)技術集成的系統(tǒng)工程，其風險貫穿于國防產品的研發(fā)全過程，具有不可預知性和綜合性。以武器裝備采辦風險管理為例說明國防項目風險管理過程。武器裝備采

4、辦風險管理，是運用系統(tǒng)工程思想，對采辦過程中可能存在的風險進行規(guī)劃、評估、監(jiān)控和處理的過程，如圖所示風險規(guī)劃風險分析風險辨識風險監(jiān)控風險處理風險評估風險管理過程風險規(guī)劃是指在項目早期對可能遇到的風險進行預測、分析、辨別，并確定相應的策略和方法并形成文件的過程。其目的是辨別和跟蹤風險，擬定風險規(guī)避和控制方案，并進行持續(xù)的風險評估。風險處理是指對經過評估的風險實施應對方案的過程。其目的是使項目風險控制在可接受的水平。風險監(jiān)控是指在項目進行過程中，按風險規(guī)劃文件給定的衡量標準對風險處理活動進行系統(tǒng)跟蹤和評價的過程。通過參閱眾多相關文獻，目前在學術領域，對國防項目風險管理的研究主要集中于以下幾個方面：

5、（1） 對國防項目特點的研究。國防項目具有技術水平高、時效性強、經費投入大以及跨學科綜合的特點，是一項非日常性、非重復性、綜合性極強并且風險極高的科學試驗任務。（2） 對國防項目風險概念的定義。GJB58522006定義風險為：“在規(guī)定的技術、費用和進度等幾個約束條件下，對不利實現(xiàn)裝備研制目標的可能性及所導致的后果嚴重性的度量”。（3） 對國防項目風險產生原因的研究。如技術成功的不確定性、技術壽命的不確定性以及管理、溝通的缺陷等。（4） 對國防項目風險識別、風險評估的研究。通過德爾菲法、頭腦風暴法、工作分解結構、敏感性分析等識別風險因素，繼而對這些風險因素進行定性、定量評估，確定其風險等級。（

6、5） 通過風險識別、風險評估，制定相應的風險應對計劃，對相關風險進行處理，包括風險控制、風險減輕、風險轉移、風險回避、風險接受等。1.3 研究內容與方法1.3.1 研究內容通過對國防項目風險管理相關文獻的學習、分析和總結，我意識到，對國防項目實施完善的、多方位的風險管理，可以對國防項目面臨的各種風險，實施有效的預防和控制，為國防項目創(chuàng)造出安全的經營環(huán)境，進而提高國防項目的綜合效益。但由于國防項目的創(chuàng)新性、獨特性和復雜性，特別是近年來，由于自研步伐的加快，試驗件種類、臺次和試驗數(shù)的激增，國防項目抵抗風險的能力還相對較弱，其風險管理體系還需進一步完善。以下是研究的基本內容：（1）國防項目風險管理的

7、闡述作為項目管理的特殊領域，國防項目有著高科技、跨學科、高層次、高投入的特點，針對國防項目的風險管理也會有其獨特的表述方式。如何更好的界定國防項目風險管理范圍，對國防項目綜合效益的提升也有著重大的作用和意義。（2）國防項目風險監(jiān)控的闡述國防項目風險管理包括風險規(guī)劃、風險識別、風險估計、風險評價和風險監(jiān)控。在項目實施過程中，能否對風險事件做出及時的響應、進行有效地控制，何時進行監(jiān)控，是項目能否減小有害風險影響、提高項目成功率的關鍵。（3）國防項目風險監(jiān)控的研究國防項目風險監(jiān)控是建立在項目風險的階段性、動態(tài)性和可控制性基礎上的管理工作，是一個反復迭代的動態(tài)過程。在更有利的時機選擇更適合的控制措施，

8、對國防項目實施全過程的動態(tài)管理是研究的重點。1.3.2 研究的思路和方法（1）理論與實際相結合本文擬采取理論分析與實證研究相結合的方法。首先通過圖書館、網絡等資源獲得相關領域的文獻資料，吸取國內外專家學者的研究精華，在深入系統(tǒng)的梳理相關理論的基礎上，形成本文研究的主要素材和理論基礎。同時，深入學習國防項目風險管理的相關案例，特別是風險控制方面措施的選取、時機的選擇，獲得國防項目風險控制第一手的資料。通過理論與實際的結合，拉近兩者的距離，提高國防項目風險控制理論在實際應用中的可操作性、可實現(xiàn)性。（2）定性和定量相結合在分析各種基本理念與案例的基礎上，采用定性分析表、矩陣圖等技術對國防項目風險進行

9、定性評估，采用網絡模型、全壽命分析等對其進行定量化分析，在此基礎上，探討國防項目風險控制策略的選取，并實現(xiàn)對整個項目過程風險的動態(tài)管理。1.3.3 論文的時間安排第1-2周：初步的資料搜集調研，完成開題報告；第3-4周：搜集資料，確立研究方向； 第5-6周：在研究方向基礎上搜集資料，擬定論文提綱；第7-8周：對論文進行構思，完成論文框架；第9-11周：對相關資料進行整合，完成論文初稿；第12-15周：修改全文，提交定稿；第16周：準備答辯內容，制作ppt。第二章 國防型號項目風險監(jiān)控綜述2.1 項目及風險概述2.1.1 項目的含義項目，來源于人類有組織的活動的分化。隨著人類的發(fā)展，有組織的活動

10、逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷的、周而復始的活動，人們稱之為“作業(yè)或運作”（Operations），如企業(yè)流水線生產產品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”（Projects），如三峽工程、嫦娥登月工程等。從廣義的概念來講，項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。此定義實際包含三層含義：（1）項目是有待完成的任務，有特定的環(huán)境與要求。這一點明確了項目自身的動態(tài)概念，即項目是指一個過程，而不是指過程終結后所形成的成果。（2）在一定的組織機構內，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內完成任務。任何項目的實施都會

11、受到一定的條件約束，這些條件是來自多方面的，如環(huán)境、資源、理念等。這些約束條件成為管理者必須努力促其實現(xiàn)的項目管理的具體目標。在眾多的約束條件中，質量（工作標準）、進度、費用是項目普遍存在的三個主要的約束條件。（3）任務要滿足一定性能、質量、數(shù)量技術指標等要求。項目是否實現(xiàn)，能否交付用戶，必須達到事先規(guī)定的目標要求。功能的實現(xiàn)、質量的可靠、數(shù)量的飽滿、技術指標的穩(wěn)定，是任何可交付項目必須滿足的要求，項目合同對這些均有嚴格的要求。從上述項目的概念可以看到，項目的外延是廣泛的。正像美國項目管理專業(yè)資質認證委員會主席Paul Grace所講：“在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目”，按項目進

12、行管理將成為未來企業(yè)管理模式發(fā)展的主要方向。2.1.2 項目的特點通過對項目概念的認識和理解，可以歸納出項目作為一類特殊的活動（任務）所表現(xiàn)出來的區(qū)別于其他活動的特點：（1）唯一性 指每一個項目的內涵（如某個型號、某種產品、某項工程）是唯一的或者說是專門的。即任何一個項目之所以能夠成為項目，是由于它有區(qū)別于其他任何項目的特殊要求，或是名稱相同但內容不同，或是內容基本相同，但要求的對象不同。立了項的項目是一項獨立的任務，具有排它性。如某型飛機研制工程，只能是某型飛機，而不含其他型號。（2）一次性 指項目不是正在進行的工作，而是有個明確結束點的一次性任務，即從項目整體而言，任務完成，項目即告結束，

13、沒有重復。由于結束點一般以項目目標實現(xiàn)的時間來體現(xiàn)，故而也可稱為短期性的，但并不意味著項目實施的時間很短。每天正常的生產任務，基本上是重復性的活動，可稱為作業(yè)，而不稱為項目。在項目中，也存在重復性的工作，如產品研制項目有大量重復性的試驗任務等。（3）整體性 一個項目是一個整體，在按其需要配置生產要素時，必須追求高的費用效益，做到數(shù)量、質量、結構的總體優(yōu)化。（4）多目標性 項目的總任務是單一的，而項目的具體目標，如功能、時間、成本等是多方面的。如某種產品的研制可能是以功能要求為第一位的，不強調成本；有時以時間為要求，不得不降低功能要求；有時更為注重經濟指標，要求在資金允許范圍內完成任務。實行全壽

14、命管理以后，則力圖把多目標協(xié)調起來，實現(xiàn)優(yōu)化。（5）壽命周期性 任何項目都有其壽命周期，不同項目的壽命周期階段劃分不盡一致，如有的分為項目選定、項目計劃、項目實施、項目評估四個階段。有的將型號研制項目分為方案探索、論證計劃、研制試制、試驗定型等四個階段。2. 風險的概念與特點18世紀以來，人們一直在探索風險的規(guī)律，對風險所下的定義也有幾十種。到目前為止風險還沒有一個嚴格的定義，將風險定義為“對某一事件的全過程的預期目標，可能產生的不利因素發(fā)生的概率及后果”，是風險管理和保險界中普遍采用的風險定義。風險具有以下特點：（1）客觀性：風險的客觀性是指風險是一種客觀存在，是人們不能拒絕與否定的，這種客

15、觀性使得風險管理作為一門科學有其存在和發(fā)展的必然?？陀^性表明風險時時處處都存在。（2）不確定性：不確定性是風險最本質的特征。不確定性是指人們在客觀情況下，對風險的主觀估計。風險雖是客觀存在的，但是由于人們對客觀世界的認識受到各種條件的限制，不能準確預測風險的發(fā)生，從這個意義上講，風險具有不確定性。風險的不確定性包括風險是否發(fā)生的不確定性、發(fā)生時間的不確定性、發(fā)生狀態(tài)的不確定性以及風險結果的不確定性。（3）行為相關性：行為相關性是指決策者面臨的風險與其決策行為是緊密關聯(lián)的。不同的決策者對同一風險事件會有不同的決策行為，具體反映在其采取的不同策略和不同的管理方法，也因此會面臨不同的風險結果。傳統(tǒng)上

16、的研究將在風險環(huán)境中的決策行為稱為風險態(tài)度，也叫風險偏好特性。實質上任何一種風險都是由決策行為與風險狀態(tài)結合而成的，風險狀態(tài)是客觀的，但其結果會因不同風險態(tài)度的決策行為而不同。（4）利益相關性：所謂利益相關性，是說凡風險皆與行為人的某種利益有關聯(lián)。風險皆有其明確的行為主體，且必被置于某一目標明確的行動中。風險的發(fā)生將影響行為人的權益。否則，即使有地震、海嘯、雪崩等發(fā)生，也不能稱之為風險。（5）可測性：不確定性是風險的本質，但這種不確定性并不是指對客觀事物變化全然不知，人們可以根據以往發(fā)生的一系列類似事件的統(tǒng)計資料，經過分析處理，對風險發(fā)生的頻率及其造成的經濟損失程度做出統(tǒng)計分析和主觀判斷，從而

17、對可能發(fā)生的風險進行預測與衡量。2. 風險的分類為了有效地進行風險監(jiān)控，對各種風險進行分類是必要的，只有這樣才能對不同的風險采取不同的處置措施，實現(xiàn)風險監(jiān)控目標的要求。按照不同的分類基礎，風險分為以下幾類：（1）按風險的存在性質劃分，可將風險劃分為客觀風險和主觀風險?？陀^風險是指實際結果與預測結果之間的相對差異和變動程度。這種變動程度越大，風險就越大。（2）按照風險的對象劃分，可將風險劃分為財產風險、人身風險、責任風險和信用風險。財產風險是指財產發(fā)生損毀、滅失和貶值的風險。人身風險是指人的生、老、病、死、，即疾病、傷殘、死亡等所發(fā)生的風險。責任風險是指團體或者個人違背了法律、合同或者道義上的規(guī)

18、定，形成侵權行為，造成他人的財產損失或者人身傷害，在法律上負有經濟賠償責任的風險。信用風險是指權利人與義務人在經濟交往中由于一方違約或犯罪造成經濟損失的風險。（3）按風險產生的原因劃分，可將風險劃分為自然風險和人為風險自然風險是指由于自然力的作用，造成的財產損失或者人員傷亡。人為風險是指由于人的活動而帶來的風險。人為風險可以細分為行為、經濟、技術、政治和組織風險。（4）按風險的性質劃分，可將風險劃分為純粹風險和投機風險。純粹風險是指不能帶來機會無獲得利益可能的風險。投機風險是指即可能帶來機會、獲得利益又隱含威脅，造成損失的風險。（5）按對風險的可控制性劃分，可將風險劃分為不可控制風險和可控制風

19、險。可控制風險是指可以預測、并可以采取相應措施加以控制的風險，反之則為不可控制風險。風險能否控制取決于風險不確定行能否消除活動主體的管理水平。2. 風險監(jiān)控概念及依據對于風險監(jiān)控的概念，很多教科書或專家從不同角度給出：（1）風險監(jiān)控就是在風險事件發(fā)生時實施風險管理計劃中預定的規(guī)避措施。另外，當目前的情況發(fā)生變化時，要重新進行風險分析，并制定新的規(guī)避措施。（2）風險監(jiān)控就是要跟蹤識別的風險，識別剩余風險和出現(xiàn)的風險，修改風險管理計劃，保證風險計劃的實施，并評估消減風險的效果。風險監(jiān)控的依據有：（1）風險管理計劃風險管理計劃是描述在項目生命周期內，如何安排與實施風險識別、定性與定量分析、應對規(guī)劃、

20、檢測及控制等一系列風險管理活動。風險管理計劃不針對個別的項目風險，主要包括實施風險管理所使用的方法、參與風險管理的人員組成及職責、實施風險管理的預算、進行風險管理的時間安排、風險的類別及影響等。（2）風險應對計劃風險應對計劃立足于規(guī)避風險，從改變風險后果的性質、風險發(fā)生的概率或風險后果大小三個方面，提出相應的解決策略。主要的解決策略有：減輕風險、預防風險、轉移風險、回避風險、自留風險、后備措施。每一種方法有其適用范圍和側重點。具體采取哪一種或幾種，取決于項目的風險形勢。（3）項目溝通項目溝通就是通過前期工作成果和多種項目報告表述項目進展和項目風險。一般用于監(jiān)督和控制項目風險的文檔有：事件記錄、

21、行動規(guī)程和風險預報等。（4）附加的風險識別和分析附加的風險識別和分析，即隨著項目的進展，在對項目進行評估和報告時，可能會發(fā)現(xiàn)以前未曾識別的潛在風險事件。應對這些風險繼續(xù)執(zhí)行風險識別、評估、量化和制定相應的應對計劃。（5）項目評審項目評審就是項目評審者檢測和記錄風險應對計劃的有效性，以及風險主體的有效性，以防止、轉移或緩和風險的發(fā)生。 國防型號項目風險監(jiān)控 國防型號項目風險管理的發(fā)展國防項目管理涉及的領域非常廣泛，但是最具代表性、最能反映整個國防項目發(fā)展進程的是國防型號項目的管理，即國防高技術項目的管理。他們既是現(xiàn)代項目管理的發(fā)源地，同時也是現(xiàn)代項目管理在國防系統(tǒng)應用最具成效的領域。國防型號項目

22、的項目管理，是指為國防型號項目發(fā)展的需要而建立的特點的組織形式和管理方式，它要求按照系統(tǒng)工程的思想，對國防型號項目從提出需求到研制生產和裝備使用的過程實行全系統(tǒng)全壽命管理。1.美國國防型號項目管理的發(fā)展美國軍方注重管理理論的研究和探索，用理論來指導管理實踐。美國工業(yè)界許多先進的管理方法和管理理論，包括項目管理理論、費用-效益分析理論、規(guī)劃計劃預算管理理論、計劃評審技術、運籌學理論等，都是由美國國防部首先提出，然后推廣到民用領域的。他們提出的全系統(tǒng)全壽命理論以及以可靠性為中心的維修理論及其實踐，都對理論界和管理界產生了重大影響。可以說，國防型號項目管理的發(fā)展歷程，也是項目管理的發(fā)展歷程。主要有以

23、下三個階段：1）項目管理的形成階段項目管理最早由美國軍方創(chuàng)立，是隨著第二次世界大戰(zhàn)時致力于作戰(zhàn)任務的軍事戰(zhàn)術特編組織的出現(xiàn)而誕生的。到20世紀50年代，這種方法以海軍的“特種計劃辦公室”和空軍的“西方發(fā)展部”的面貌，在國防項目管理的舞臺嶄露頭角，由于其效果良好，很快在軍內外普遍推廣應用，被譽為“美國國防部對當代管理科學與實踐的13項重大貢獻”之一。美國海軍的北極星計劃和國防航空航天局（NASA）的“阿波羅計劃”是項目管理的成功例子。20世紀50年代，美國海軍在“北極星潛艇計劃”中，利用計算機管理，開發(fā)出計劃評審技術（PERT），這一技術的出現(xiàn)被認為是現(xiàn)代項目管理的起點。在“北極星計劃”采用計劃

24、評審技術（PERT）的4年里，美國財富雜志列出的500家最大公司中，有108家建立或正在籌建PERT管理系統(tǒng)。同時美國軍方在其它項目中還開發(fā)了武器系統(tǒng)費效分析方法等技術。20世紀60年代，美國國防航空航天局（NASA）在“阿波羅計劃”中，通過立項、規(guī)劃、評價、實施，開發(fā)出著名的“矩陣管理技術”。該項目的實施中，工程管理人員將風險管理運用于項目管理中，采用失效模式和關鍵項目列表等方法對阿波羅飛船進行風險管理，取得了巨大成功。60年代初，麥克納馬拉出任美國國防部部長，提出了“集中指導與分散實施相結合”的管理原則。為克服50年代三軍各自為政的混亂狀況，實施了統(tǒng)一的“規(guī)劃、計劃和預算編制制度”（PPB

25、S），采用系統(tǒng)工程的理論方法，統(tǒng)籌規(guī)劃國防和武器裝備建設，減少了重復浪費。之后，英、法、德等國也制定了相應的規(guī)劃計劃預算制度，對國防資源進行系統(tǒng)配置。在60年代中期以前，國防項目超概算和拖進度的現(xiàn)象十分普遍，而且數(shù)額十分巨大。1967年，美國國防部在借鑒非國防項目成本進度控制成功經驗的基礎上，總結了多年來管理國防項目的成功經驗和失敗教訓，編制了“成本進度控制系統(tǒng)”的基礎性文件“成本/進度控制系統(tǒng)準則”，并在當年以美國國防部7000.2號指令的形式正式執(zhí)行。之后該方法在英、法、澳大利亞、日本等國得到推廣，成為成本進度控制的廣泛法則。2）項目管理的發(fā)展階段在20世紀70年代初期，為適應國防項目尤其

26、是重大國防項目管理的需要，美國國防部頒布了著名的5000系列文件重大防務系統(tǒng)的采辦，在該文件中，美國國防部將整個國防項目管理生命周期分為3個階段。在隨后的30多年中，該文件經過了多次修訂和完善，目前已經成為美國國防項目管理人員的重要指南。其他國家也制定了相似的文件，對國防項目的研制階段進行劃分，并制定了相應的里程碑制度。進入20世紀80年代，項目管理作為一種新興的管理技術得到了迅速的發(fā)展。1983年，美國國防部國防系統(tǒng)管理學院組織編寫了系統(tǒng)工程管理指南一書。從1986年起，根據帕卡德委員會的建議，美國國防部建立以國防采辦執(zhí)行官為首的項目管理體系。該體系根據項目的需要來設置，以實現(xiàn)對國防高技術項

27、目的專業(yè)化管理，提高管理效率。3）項目管理的完善階段進入90年代，由于國防項目的復雜性和綜合性大大提高，從90年代中期開始，美國開始提倡在項目辦公室中采用一體化項目小組的管理方式。英國根據戰(zhàn)略防務審查提出的“精明采辦”要求，在國防采購局中組建了若干個一體化項目小組，每個一體化項目小組負責一個或幾個項目的全壽命管理。法國在項目管理的實踐中，探索出了項目管理與技術管理相結合的矩陣式組織形式，建立了跨學科的一體化項目小組，實行對項目的全面管理。近幾年來，隨著信息技術的發(fā)展，各國對國防項目管理制度都進行不同程度的改革，以適應國防高技術項目的需要。美國提出了漸進式和螺旋式采辦的概念，注重對裝備的不斷更新

28、，以適應裝備技術發(fā)展的需要。在管理方式上，將信息技術應用于項目管理中，形成了CALS、電子化采購等方式，大大提高了管理效率。2.我國國防型號項目管理的發(fā)展我國防型號項目管理的發(fā)展最具代表性、最能反映整個國防項目發(fā)展進程的兩個主要領域當屬航空型號工程管理與航天型號工程管理，他們既是現(xiàn)代項目管理的發(fā)源地，同時也是現(xiàn)代項目管理在國防系統(tǒng)應用最具成效的領域。我國國防型號項目管理的發(fā)展也經歷了三個階段：1）項目管理的萌芽階段（十一屆三中全會以前）我國最早的項目管理萌芽應該是華羅庚先生提出的運籌法和優(yōu)選法，隨后，錢學森先生提出要用復雜巨系統(tǒng)的思想來考察國家和國防經濟建設的問題，推廣系統(tǒng)工程的理論和方法，重

29、視重大科技工程的項目管理，這是我國學者對項目管理思想的最早貢獻。在六十年代的導彈研制項目中，引進了國外的網絡評審技術、規(guī)劃計劃預算系統(tǒng)、工作分解結構等項目管理計劃，形成了一套具有我國特色的項目組織管理理論。七十年代中，我國的國防項目管理中陸續(xù)引入了全壽命管理、一體化后勤管理等方法，并在一些大型工程中使用系統(tǒng)工程管理方法。但是，在這個階段，所有的國防項目都是計劃任務，由工業(yè)主管部門對項目進行全面管理，這種高度的計劃性在保證對項目實施有效的行政管理的同時，整個項目管理主要是圍繞項目生產過程的技術管理進行，但由于經驗不足，沒有對整個項目的過程進行全面的質量控制，忽略了對項目成本、進度的管理，表現(xiàn)出系

30、統(tǒng)性、全面性不足。 2）項目管理的發(fā)展階段（十一屆三中全會后-1998年）在這個時期，普遍實行指令性計劃下的合同制，對進度、成本和質量的要求促使國防項目管理進入了多維管理的階段，為在時間進度、保障條件、資金運籌等方面進行及時有效的協(xié)調平衡，在國防項目的研制過程中全面引入了項目管理的方法。在一些航空項目中推行系統(tǒng)工程，實行矩陣式管理，并引進了武器裝研制管理譯叢等國外的國防項目管理方法。制定了項目的研制程序，將整個研制過程分為若干個階段，通過分階段管理，確保項目低風險、有計劃、按步驟地從一個階段過渡到另一個階段，從而使項目沿著高效、經濟、快速的軌道運行。3）項目管理的完善階段（1998年至今）隨著

31、裝備建設發(fā)展的需要和市場經濟環(huán)境的逐步建立，越來越多的科學管理方式被引入到武器裝備建設的管理中，其中項目管理作為一種按工期、預算和要求去優(yōu)質完成任務的技術與方法，對于具有投入大、難度高、周期長等特點的武器裝備采辦項目是非常合適的。1998年成立總裝備部、新國防科工委和1999年組建十大軍工企業(yè)集團后，我國的國防項目管理引進了國外的先進管理思想，實行全系統(tǒng)全壽命管理，裝備管理部門對一些重大項目設立型號辦公室，加強對裝備的研制和生產的全壽命管理。各部門都開始對國防項目管理理論進行全面的研究，并在實踐不斷完善。3.國防項目管理特點國防項目管理主要是指對國防項目工作過程進行管理的活動，是對實施和保障軍

32、事行動的武器、武器系統(tǒng)和軍事技術器材等裝備的科研、訂貨、保障部隊使用直至裝備退役、報廢的全系統(tǒng)、全壽命管理活動。1）高技術特性國防型號項目高技術項目主要體現(xiàn)在：一是知識高度密集，一架飛機所含的零部件及技術參數(shù)達到107量級，發(fā)動機達105量級，而汽車僅為104量級；二是技術高難度，產品高質量，例如，大推重比的發(fā)動機技術、新型材料技術和高性能的綜合航電系統(tǒng)等都是制約飛機發(fā)展的瓶頸，而這些技術研制難度大，對產品質量要求高。2）時效性 現(xiàn)代科學技術表明，進入高科技時代的技術“半衰期”為10年，對于一項大型國防項目項目，其研制周期往往要10-20年，如果在研制過程中不對技術狀態(tài)實行動態(tài)控制，不下大力氣

33、抓好預先研究，不重視國防項目的時效性，那么就會出現(xiàn)還未等交付使用，該項目就成為性能上的過時貨。尤其到了微電子革命時代，那些電子、信息技術密集型國防項目，由于微電子技術革命的“半衰期”僅為3-5年，其工程技術老化程度就更快了。3）跨學科綜合性國防型號項目的研制活動需要眾多的科學技術專業(yè)人才，其知識領域涉及到多個學科，顯示出項目的跨學科特性，并且各個學科之間高度融合。4）低費用設計性國防型號項目往往需要巨額投資，風險較大，費用問題就成為決定項目成敗的關鍵因素，按費用設計逐漸被很多國家采納。國防型號項目的費用由研制、生產和維修保障三部分組成，這叫壽命周期費用。統(tǒng)計數(shù)據表明，三大費用比例大致為1：3：

34、6，而且，項目研制早期階段的決策方案將決定項目全壽命費用絕大部分，但該階段僅占全壽命費用的7%左右。項目的早期設計起著決定性的作用，因此，在研制階段盡早開展有效的設計，以節(jié)省國防項目的全壽命費用。5）高層次性國防型號項目在國防現(xiàn)代化中占有非常重要的地位，對國民經濟的發(fā)展有巨大的戰(zhàn)略作用，這一切使國防項目的發(fā)展和決策常常會涉及到國家的最高層次，需要國家制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織實施。6）復雜艱巨性國防型號項目具有高技術屬性，需要巨額研究和發(fā)展資金，歷時周期長，涉及的參研單位多，人員投入多，外部制約因素多，存在較大的不確定性和風險。 國防型號項目風險監(jiān)控及其意義國防型號項目由于其技術復雜性和管理復雜性而

35、日益呈現(xiàn)系統(tǒng)復雜性的特征，并且隨著其技術和管理復雜性的提高,其研發(fā)費用也不斷增長。而國防型號項目的開展又是以高投入為標志。因此,項目的失敗將帶來比一般項目要大得多的損失。國防型號項目的風險管理一直是項目管理的重要研究領域。1.國防型號項目風險的內涵與形成原因國防型號項目風險,是指在規(guī)定的經費、進度和戰(zhàn)術技術性能指標的約束條件下,有很多不能確定的因素,這些因素會導致國防型號項目研制失敗。國防型號項目風險監(jiān)控,就是對未來風險事件進行識別、評估、擬定風險處理方案以控制風險的過程。2004年1月4日,美國“勇氣”號火星車在火星表面成功著陸?；鹦堑顷懝こ膛c當年的阿波羅登月工程一樣,都是以大量航天重點高技

36、術項目(也稱為“高技術項目群”)的成功研發(fā)為支撐,而高技術項目研發(fā)成功的背后體現(xiàn)了NA SA重點高技術項目的風險管理水平。根據NASA重點項目研制的經驗,在項目開始前,要首先回答風險評估與風險管理相關的幾個關鍵性問題:風險評估:哪些風險因素可能導致失敗?風險因素發(fā)生的可能性有多大?風險因素發(fā)生后的后果有哪些?風險管理:采取哪些措施可以控制風險?有哪些可選擇的風險管理方案?其效果將會怎樣?當前的風險管理方案對下一步風險管理有何影響?具體來說,風險主要來源于以下幾個方面。1）技術上成功的不確定性由于國防型號項目預研基礎不足,關鍵技術未能突破,或采用新技術過多,都會導致技術風險。隨著現(xiàn)代戰(zhàn)爭對武器裝

37、備的要求越來越高,一些研制項目采用的新技術所占比例達到50%以上,有些甚至達到80%以上。一般而言,新技術在誕生之初都是不完善的、粗糙的,能否在現(xiàn)有的技術知識條件下突破關鍵技術和應用好大量的新技術,實現(xiàn)預期的目標,具有不確定性。以美國為例,美軍從1981年開始研制隱身艦載攻擊機A-12,研制工作到1991年耗費了51億美元,到工程研制階段耗資86億美元,超過研制合同經費(43.8億美元)將近1倍,而且許多技術問題仍然沒有過關。在這種情況下,美軍被迫取消該型機發(fā)展計劃。A-12攻擊機計劃的夭折,使美海軍攻擊機的后繼機出現(xiàn)空白,并導致兩家主承包商和許多轉包商蒙受重大損失,造成了嚴重的后果。2）技術

38、壽命的不確定性由于現(xiàn)代知識更新的加速和科技發(fā)展的日新月異,致使新技術的生命周期縮短,一項新的技術或裝備被另一項更新的技術或裝備所替代的時間是難以確定的,當更新的技術比預計提前出現(xiàn)時,原有技術或裝備將蒙受提前被淘汰的損失。如由于軍事需求造成戰(zhàn)技指標的調整,原有的技術就會為新技術所取代。而與之相反的是,隨著武器裝備原理及結構越來越復雜,導致新型裝備的研制難度越來越大,研制周期越來越長。3）管理溝通障礙對于國防型號項目而言,管理與溝通更是密不可分的。有效的溝通可以保證項目管理信息上通下達,是項目管理者實現(xiàn)有效的項目管理控制的基本保證,是項目管理成功的必備條件。國防型號項目是一個復雜的系統(tǒng)工程,在研發(fā)

39、過程中,由軍方和大批地方研究院所及工業(yè)部門參與。為了做好每個階段的工作,以達到預期標準和效果,就必須在項目部門內部、部門與部門之間,以及項目與外界之間建立溝通渠道,能夠快速、準確地傳遞溝通信息,以使項目內各部門達到協(xié)調一致;使項目成員明確各自的工作職責;通過大量的信息溝通,找出項目本身及項目管理存在的問題,制定政策并控制評價結果。因此,缺乏良好的溝通,就不可能做好人力資源管理工作,并會導致計劃延誤、關鍵節(jié)點推遲,更不可能較好的實現(xiàn)項目目標。從而造成國防型號項目失敗的風險。4）管理體制的不完善、不合理性管理體制的不完善、不合理性也會導致技術風險的增加。以我軍為例,目前,仍然是以 “單一方案,定點

40、生產”的管理模式為主。這種模式有兩大弱點:首先,“單一方案”使軍方面臨的研制風險極大,由于國防型號項目是一項復雜的創(chuàng)新活動,具有很大的不可預見性風險。即使是在型號項目前期論證充分的情況下,也難免在研制過程中,在部分關鍵技術或工藝上出現(xiàn)意想不到的困難。其次,“定點生產”使研制方可能會由于自己的技術實力不足而延緩國防型號項目的進度,造成風險的可能性。2.國防型號項目風險監(jiān)控的意義1）縮短研制周期隨著科學技術的發(fā)展和國防工業(yè)的需要，國防型號項目越來越復雜，規(guī)模越來越大，要求比以往更高，導致研制周期不可避免地加長。如何在預定的研制周期內完成研制任務，盡可能降低風險帶來的不利影響，成為國防型號研制項目的

41、一大難題。對國防型號項目實施完善的、多方位的風險監(jiān)控，可以對國防型號項目面臨的各種風險，實施有效的預防和控制，妥善的處理風險所造成的不利后果，將風險損失降低到最小，從根本上提高國防型號項目抵抗風險的能力，從而大大縮短型號項目研制周期。2）節(jié)約研制經費大型國防項目耗資巨大，動輒幾千萬、甚至上億。在型號項目研制過程中將會面臨各種風險：經濟風險、技術風險、管理風險等等，這些風險將會導致項目的“拖、降、漲”等現(xiàn)象，這將產生額外的費用，如不控制將導致研制經費嚴重超支。對國防型號項目實施風險監(jiān)控，實施有效的預防和控制，妥善的處理風險所造成的不利后果，做到充分利用資源，不僅實現(xiàn)節(jié)約研制經費的目標，還將以最小

42、的成本獲得最大的風險監(jiān)控效益，從而提高項目的經營效益。3）培養(yǎng)專業(yè)化人才現(xiàn)代的管理強調“以人為本”，各種不同的項目要求在技術上和管理上都要有各類專業(yè)人才。對國防型號項目實施風險監(jiān)控，為項目風險監(jiān)控和管理等專業(yè)人才的成長提供了一個良好的環(huán)境。通過對國防型號項目風險監(jiān)控和管理人才的動態(tài)管理，提拔有潛力、有能力的項目組成員，保證人才梯隊的充足，從而適應不斷發(fā)展的人才需求。第三章 國防型號項目全面風險監(jiān)控3.1 國防型號項目全面風險監(jiān)控思想的提出 如果把項目目標看作由一系列項目變量構造的函數(shù)，這些變量包括投入資源的成本和數(shù)量以及外部環(huán)境因素等等，因為項目的變量是動態(tài)的，它們隨著時間的變化而變化。因此，

43、項目的結果也呈現(xiàn)出不確定性。項目的風險就是目標函數(shù)值偏離預計值的可能性。如果項目的變量可以預先很好地識別和描述，并且在項目過程中基本保持不變，那就可能估計項目結果函數(shù)的風險。然而，并非所有的項目變量都是可識別的，并且在項目生命周期中會出現(xiàn)新的變量或它們出現(xiàn)的概率會隨時間而改變，變量對項目的影響也會隨著它們之間內部關系的變化而變化。這種錯綜復雜的局面就使得項目風險管理變得更加困難。如果項目在一個穩(wěn)定的環(huán)境中運作，項目概念階段的不確定性常常較高，并會由于項目啟動前的計劃和決策過程而降低。然而，如果是一個處在不斷變化的環(huán)境中的復雜項目，其風險就并不一定會隨著時間而減少。因此，就需要不斷檢測項目變量，

44、重新評價目標函數(shù)，采取行動并適時調整項目戰(zhàn)略。想要盡早識別項目變量常常是不可行的，因為作為決策依據的信息不可得或是模糊的，并隨著時間而變化，想盡早識別項目變量常常是不可行的。并且眾多變量的綜合效果非常復雜，使得許多問題在項目生命周期的較早階段不可能被預見。在這種復雜和不確定的背景之下，就需要不斷地搜集、整理信息，識別項目變量?；谏鲜鲈?，項目風險監(jiān)控應是一個復雜的、動態(tài)的過程，應在一系列戰(zhàn)略目標下進行監(jiān)控。這些戰(zhàn)略目標也會因環(huán)境的變化而改變。在這樣一種流動的、彈性的環(huán)境下，需要一種整體的、基于戰(zhàn)略目標的風險監(jiān)控思想，即風險監(jiān)控應被看作是和其它項目管理活動融為一體的，它應滲透于項目的整個生命周

45、期，滲透于項目的每一項活動之中，它有助于實現(xiàn)項目的戰(zhàn)略目標。這就提出了全面風險監(jiān)控的思想。國防型號項目風險監(jiān)控貫穿于項目的各個階段和各個層次而且具有極其重要的作用。國防型號項目風險監(jiān)控中提出的全面風險監(jiān)控，使用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法進行風險控制以減少項目中的不確定性。傳統(tǒng)觀點認為風險監(jiān)控是一個直線的過程，全面風險監(jiān)控理論則強調風險監(jiān)控的連續(xù)性、實時性。風險的識別、估計、評價、應對及監(jiān)控應發(fā)生于項目的全過程，整個風險監(jiān)控過程是一個閉路系統(tǒng)，隨著風險應對計劃的實施，風險會出現(xiàn)許多變化，這些變化的信息應及時反饋，風險監(jiān)控者建立風險意識，重視風險問題，及時地對新情況進行風險分析和評估，從而調整風險應對計劃

46、并實施新的風險應對計劃，在各階段、各方面實施有效的風險監(jiān)控，這樣循環(huán)往復，保持風險監(jiān)控過程的動態(tài)性才能達到風險監(jiān)控的預期目的。如圖所示。風險監(jiān)控風險處理風險評估風險識別定量評估定性評估項目全面風險監(jiān)控的過程3.2 全面風險監(jiān)控的特點項目全面風險監(jiān)控的特點，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:1.項目全過程的風險監(jiān)控，這是全面性在時間跨度上的體現(xiàn)。1）在項目目標設計階段，就應對影響項目目標的重大風險進行預測，風險監(jiān)控強調事前的識別、評估和預防措施。2）在可行性研究中，對風險的分析必須細化，進一步預測風險發(fā)生的可能性和規(guī)律性，同時必須研究各風險狀況對項目目標的影響程度，也即為項目的敏感性分析。3）隨著技術設計

47、的深入，實施方案也逐步細化，項目的結構分析也逐漸清晰。這時風險分析不僅要針對風險的種類，而且必須細化到各項目結構單元直到最低層次工作包上。4）在項目實施中加強風險的控制，這里包括建立風險監(jiān)控系統(tǒng)，及時發(fā)現(xiàn)風險，做出反應。在風險狀態(tài)下，采取有效措施保證項目正常實施，保證施工秩序，及時修改方案、調整計劃，以恢復正常的施工狀態(tài)，減少損失。在階段性計劃調整過程中，需加強對近期風險的預測，并納入近期計劃中，同時要考慮到計劃的調整和修改會帶來新的問題和風險。5）項目結束時應對整個項目的風險、風險監(jiān)控進行評價，給以后進行同類項目提供經驗和教訓。2.項目全部活動的風險監(jiān)控。風險監(jiān)控應滲透于項目的所有決策和活動

48、之中，這是全面性在空間上的體現(xiàn)。3.基于戰(zhàn)略目標的風險監(jiān)控。項目風險評價不應是單個風險變量評價的簡單累加，更應關注實現(xiàn)項目戰(zhàn)略目標的可能性以及項目的最終結果。對風險要分析它對各方面的影響，例如對項目的工期、成本、技術、合同、計劃的影響。采用的對策措施也必須考慮綜合手段，從合同、經濟、組織、技術、管理等各個方面確定解決方法。(4)全面的組織措施。在組織上全面落實風險監(jiān)控責任，建立風險控制體系，將風險監(jiān)控作為項目各層次管理者的任務之一，共同參與風險的監(jiān)控。方法介紹 風險識別的方法風險因素的識別是風險監(jiān)控一切工作的起點和基礎，其任務是通過一定的方法和手段，盡可能地找出潛在顯著影響項目成功的風險因素。

49、風險的識別有很多成熟的方法。常用的方法可以分成兩大類，即分析方法和專家調查方法。分析方法類似于系統(tǒng)分析中的結構分解方法。根據事物本身的規(guī)律和個人的歷史經驗將項目風險進行分解。常用方法有故障樹、概率樹、決策樹等;專家調查方法常用的有頭腦風暴法(Brainstorming)、德爾菲方法(Delphi)、幕景分析方法(Scenarios Analysis)、工作分解結構等。1.專家調查法專家調查法是以專家為索取信息的重要對象，主要利用各領域專家的專業(yè)理論和豐富的實踐經驗，找出各種潛在的風險并對后果做出分析和估計。專家調查法的優(yōu)點是在缺乏足夠統(tǒng)計數(shù)據和原始資料的情況下，可以做出定量的估計。缺點主要表現(xiàn)

50、在易受心理因素的影響。專家調查法有十余種方法。其中專家個人判斷法、頭腦風暴法和德爾菲法是用途較廣、具有代表性的方法。1）專家個人判斷法征求專家個人意見的優(yōu)點是不受外界影響，沒有心理壓力，可以最大限度地發(fā)揮個人的創(chuàng)造能力。但是僅僅依靠個人判斷，容易受到專家知識面、知識深度和占有資料以及對所調查的問題是否感興趣所左右，難免帶有片面性。2）德爾菲法(Delphi)德爾菲法起源于上世紀40年代末，最初由美國蘭德公司首先使用。其做法是:首先選定與該項目有關的專家，并與這些適當數(shù)量的專家建立直接的函詢關系，通過函詢收集專家意見，然后加以綜合整理，再反饋給各位專家，再次征詢意見，再集中，再反饋，這樣反復多次

51、，逐步使專家的意見趨于一致，作為最后識別的根據。德爾菲法有三個特點:其一，在風險識別過程中發(fā)表意見的專家互相匿名，這樣可以避免公開發(fā)表意見時各種心理對專家們的影響;其二，對各種意見進行統(tǒng)計處理，如計算出風險發(fā)生概率的平均值和標準差等，以便將各種意見盡量客觀地、準確地反饋給專家們:其三，有反饋地反復地進行意見交換，使各種意見相互啟迪，集思廣益，從而容易的做出比較全面的預測。德爾菲法是系統(tǒng)分析方法在意見和判斷領域的一種有限延伸。它突破了傳統(tǒng)的數(shù)據分析限制，為更合理地決策開闊了思路。由于該法能夠對未來發(fā)展中的各種可能出現(xiàn)和期待出現(xiàn)的前景做出概率估計，因此可為決策者提供多方案選擇的可能性，而用其他方法

52、都很難獲得這樣重要的以概率表示的明確結論。但是理論上并不能證明所有參加者的意見能收斂于可觀實際。它在本質上是一種利用函詢形式的集體匿名思想交流過程。德爾菲法應用領域很廣，一般用該方法得出的結果也較好。3）頭腦風暴法(Brainstorming)頭腦風暴法的是一種刺激創(chuàng)造性、產生新思想的技術。它的主要規(guī)則是不進行討論和判斷性評論。頭腦風暴法更注重想出風險的數(shù)量，而不是質量。通過專家之間的信息交流和相互啟發(fā)，從而誘發(fā)專家們產生“思維共振”，以達到互相補充并產生“組合效應”，獲取更多的未來信息，使預測和識別的結果更準確。頭腦風暴法作為一種創(chuàng)造性的思維方法在風險識別中得到廣泛的應用。它適用于探討的問題

53、比較單純，目標比較明確，單一的情況。如果問題牽涉面太廣，包含因素過多，就要先進行分解，然后再分步進行討論。對智暴法的結論還要進行詳細的分析，既不能輕視，也不能盲目接受。一般說來，只要有少數(shù)幾條意見得到實際應用，就比較成功了。有時一條意見就可能帶來很大的社會經濟效益。即使所有意見都被證明不適用，智暴法作為對原有分析結果的一種討論和論證，也會給領導決策帶來益處。1）核對表法對同類已完工項目的環(huán)境與實施過程進行歸納總結后，可以建立該類項目的基本風險結構體系，并以表格形式按照風險來源排列，該表稱為風險識別核對表。核對表中除了羅列項目常見風險事件及來源外，還可包含很多內容，例如項目成敗的原因、項目各個方

54、面(范圍、成本、質量、進度、采購與合同) 的規(guī)劃、項目產品或服務的說明書、項目成員的技能、以及項目可用的資源等等。核對表是識別工程項目風險的寶貴資料。它的優(yōu)點是:結合當前型號項目的研制環(huán)境、研制特性、管理現(xiàn)狀、資源狀況，再參考對照核對表，可以有所借鑒，對風險的識別查漏補缺。缺陷是:我國的國防型號項目風險管理，在這方面的積累較少。目前尚沒有企業(yè)或咨詢機構編制國防型號項目風險核對表。由于缺少專業(yè)的風險核對手冊之類的基礎資料，每一個項目的風險識別都需收集大量相關信息和資料，從最基礎的工作做起，這就加大了風險監(jiān)控的成本；照搬國外的資料又不一定符合國內實際情況。因此我國有必要加強此方法，建立符合國情的國

55、防型號項目風險核對表。2)故障樹分析法故障樹分析法多被廣泛用于國防型號項目風險分析識別系統(tǒng)之中。該方法是利用圖解的形式，將大的故障分解成各種小的故障，或對各種引起故障的原因進行分析。故障樹分析實際上是借用可靠性工程中的失效樹形式對引起風險的各種因素進行分層次的識別。圖的形式像樹枝一樣，越分越多，故稱故障樹。進行故障樹分析的一般步驟如下:(l)定義型號項目的目標，此時應將影響項目目標的各種風險因素予以充分的考慮:(2)做出風險因果圖(失效邏輯圖);(3)全面考慮各風險因素之間的相互關系，從而研究對型號項目風險所應采取的對策或行動方案。故障樹經常用于直接經驗較少的風險識別。該方法的主要優(yōu)點是:比較

56、全面地分析了所有故障原因，包括人為因素，因而包羅了系統(tǒng)內、外所有失效機理；比較形象化，直觀化較強。不足之處是:這種方法應用于大的系統(tǒng)時，容易產生遺漏和錯誤。3）工作分解結構（Work Breakdown）用工作分解結構識別風險，可根據國防型號項目一般的分解方法，將其分解，直至具體到工序。然后，從國防型號項目的最小單元開始逐步識別風險。它可以減少項目結構的不確定性，弄清項目的組成、各個組成部分的性質、它們之間的聯(lián)系以及項目同環(huán)境之間的關系等等。工作分解結構圖的優(yōu)點在于:由于項目管理的其它方面，如范圍、進度和成本管理，也要使用工作分解結構，在風險識別中利用這個己有的現(xiàn)成工具并不會給項目管理增加額外

57、的工作量。但是它的缺點是:對于大的工程項目時，分解過于復雜、繁瑣。4）幕景分析法(Scenarios Analysis)幕景分析法是一種能夠分析引起風險的關鍵因素及其影響程度的方法。它可以采用圖表或曲線等形式來描述當影響項目的某種因素作各種變化時，整個型號項目情況的變化及其后果，供人們進行比較研究。當各種目標相互沖突排斥時，幕景分析就顯得特別有用。它可以被看作是擴展決策者的視野，增強他們確切分析未來的一種思維程序。幕景分析特別適用于以下幾種情況:(1)提醒決策者注意措施或政策可能引起的風險及后果；(2)建議需要監(jiān)視的風險范圍；(3)研究某些關鍵性因素對未來過程的影響；(4)當存在各種相互矛盾的結果時，應用幕景法可以在幾個幕景中進行選擇。不過，這種方法有很大的局限性，好像從隧道中觀察外界事物一樣，看不到全面情況。所有幕景分析都是圍繞著分析者目前的考慮、現(xiàn)實的價值觀和信息水平進行的，容易產生偏差，這一點需要分析者和決策者有清醒的估計。因此可考慮與其它方法結合使用。綜上可知，風險的識別不僅取決于風險分類方法的恰當與否、小組采用