績(jī)效考核常用公式

1、.績(jī)效考核常用公式一、績(jī)效考核得分1、績(jī)效考核計(jì)算公式 =KPI 績(jī)效 (50)+360 度考核 (30)+個(gè)人行為鑒定 202、績(jī)效換算比例 :KPI 績(jī)效總計(jì) 100 分占 50;360 度考核總計(jì) 200 分占百分的 30; 個(gè)人行為鑒定總計(jì)占 20。二、 績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式1、月度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法:每月從個(gè)人該月基本工資中提取10%為個(gè)人獎(jiǎng)金基準(zhǔn)金額, 按實(shí)際達(dá)成效果之優(yōu)劣核算獎(jiǎng)金金額; 計(jì)算方法: 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金 =該月基本薪資 *10%*部門系數(shù) *個(gè)人考核等級(jí)系數(shù) .2 、年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法:計(jì)算公式為 : 年終獎(jiǎng)金 =(系數(shù) *連續(xù)工作月數(shù) *基本工資 )/12* 評(píng)分百分率(

2、系數(shù)由公司管理委員會(huì)根據(jù)年度利潤報(bào)告而定 ).3、在公司任期不滿1 年者 , 其年終獎(jiǎng)考核以連續(xù)工作月數(shù)計(jì)發(fā)三、如何列出考核項(xiàng)目的計(jì)算公式1、倒扣型計(jì)算方式及其應(yīng)用2、統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式及其應(yīng)用3、比例型計(jì)算方式及其應(yīng)用4、經(jīng)驗(yàn)型計(jì)算公式四、個(gè)人績(jī)效分值的計(jì)算為使員工工作績(jī)效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲，通常采用績(jī)效分值計(jì)算法，評(píng)估員工個(gè)人工作績(jī)效完成情況。個(gè)人績(jī)效分值計(jì)算公式為：個(gè)人績(jī)效分值 =(KPIi 績(jī)效分值 KPIi 權(quán)重) KPI 總權(quán)重 +（工作目標(biāo)完成分值權(quán)重）工作目標(biāo)總權(quán)重五、績(jī)效獎(jiǎng)金管理單元綜合考核系數(shù) 個(gè)人考核系數(shù) 獎(jiǎng)金基數(shù) H g; a7 w9 P! F, W4 Z

3、六、如果員工績(jī)效工資要與部門業(yè)績(jī)掛鉤， 則績(jī)效工資首先需要根據(jù)部門考核成績(jī)?cè)诓块T間進(jìn)行一 次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進(jìn)行二次分配。 ! f$ 9 r7 w) a f1 $ p（一）部門績(jī)效工資分配（一次分配） 1 v; h, w2 I$ H: _$ u _+ ) f& J 部門月度績(jī)效工資總額= 公司可分配月度績(jī)效工資總額/ （部門加權(quán)價(jià)值 部門月度考核系數(shù)） 某部門加權(quán)價(jià)值 該部門月度考核系數(shù) + 某部門月度獎(jiǎng)罰金額7 X& I9 E. n5 l# i/ B( w+ ?& K I/ f8 y6 % V$ D（二）員工績(jī)效工資分配（二次分配）$ H B% E/ k# 3 G& 員工

4、月度實(shí)得績(jī)效工資 = 部門可分配月度績(jī)效工資總額/ （員工崗位價(jià)值系數(shù) 該崗位員工人數(shù) 員工月度考核系數(shù)） 某崗位價(jià)值系數(shù) 該崗位員工月度考核系數(shù) +某員工月度獎(jiǎng)罰金額., G7 v$ w+ M4 F+ z B3 p 該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價(jià)值不同，需要用到部門加權(quán)價(jià)值系數(shù)和員工崗位價(jià)值系數(shù)。其中， ( |1 C+ F9 K2 d9 , C* n- Z Q部門加權(quán)價(jià)值系數(shù) = （該部門員工崗位價(jià)值系數(shù) 該崗位員工人數(shù)） . j1 _$ T( L: ?5 q1 Y/ K4 v崗位價(jià)值系數(shù)需要通過崗位評(píng)價(jià)產(chǎn)生， 而崗位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心基礎(chǔ)工作之一 （薪酬體系需要根據(jù)崗位價(jià)值

5、系數(shù)進(jìn)行崗位工資定級(jí)） ，不屬考核體系的范疇。 未做專門評(píng)價(jià)之前， 可采用 “崗位價(jià)值系數(shù) = 員工工資 人均工資 ”來計(jì)算。如果公司認(rèn)為現(xiàn)有員工工資額度以及據(jù)此計(jì)算的價(jià)值系數(shù)均不合理的話，則需要通過重新進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)加以解決。! Z- $ f8 m7 - w 在該方案中，公司將績(jī)效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比， 員工的績(jī)效工資不但與公司總的經(jīng)營效益和員工自己的考核系數(shù)有關(guān)， 同時(shí)也與部門業(yè)績(jī)有關(guān)，幅度也要大得多。且績(jī)效工資總額完全可控，并能自動(dòng)將績(jī)效差的員工的績(jī)效工資直接轉(zhuǎn)移到績(jī)效好的員工，員工的績(jī)效工資不可明確預(yù)知。在此基礎(chǔ)上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績(jī)效工資分

6、開進(jìn)行。 * v/ b! F& O9 u$ D9 Q9 r4k9 R通常，部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎(jiǎng)金， 這樣容易導(dǎo)致部門經(jīng)理在考核員工和處理個(gè)人利益時(shí)左右為難。那么，將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開， 有利于部門經(jīng)理客觀公正、 放開手腳來管理、 評(píng)價(jià)和考核員工。 F% Y8y! G# r6 H ! o該方案中，公司需要從每月可分配的績(jī)效工資總額中拿出一定比例（ a% ）的額度作為部門經(jīng)理的績(jī)效工資來分配。另外（ 100-a ）% 再在員工中進(jìn)行分配。七、分?jǐn)?shù)虛高的糾偏我的考慮是把部門績(jī)效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證

7、明評(píng)分偏低，系數(shù)就 會(huì)大于 1；部門平均分高于此得分的，則證明評(píng)分偏高，系數(shù)就小于 1。通過部門績(jī)效系數(shù)，用以調(diào)整部門間評(píng)分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合的思路。說明：個(gè)人績(jī)效最終折合成整體組織績(jī)效，乘以組織分值即為個(gè)人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級(jí)的組織績(jī)效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績(jī)效的綜合系數(shù)去折合， 另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。績(jī)效差異調(diào)整績(jī)效考核的目的是為了能客觀、 公平地反應(yīng)員工的工作差異， 以促進(jìn)員工工作業(yè)績(jī)的提升?？?jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜而細(xì)致的工作，在實(shí)施的過程中，由于種種因素的影響，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中

8、的部門間非績(jī)效差異及其調(diào)整辦法做簡(jiǎn)要的介紹。部門間非績(jī)效差異主要有兩種，一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來的，比如公司一些主營業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門則多為定性指標(biāo)，考核要求相對(duì)簡(jiǎn)單；另一種則是由于各部門經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個(gè)部門經(jīng)理對(duì)員工考核要求很嚴(yán)格，而另外一個(gè)部門的經(jīng)理對(duì)員工考核要求不高。有觀點(diǎn)認(rèn)為，為調(diào)整部門之間績(jī)效指標(biāo)難易程度差異而帶來的績(jī)效差異，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的過程中應(yīng)該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性，.很難找到平衡的標(biāo)準(zhǔn)， 若強(qiáng)求平衡還會(huì)導(dǎo)致對(duì)某些部門工作要求的降低， 不利于工作改進(jìn)。為簡(jiǎn)

9、便并且有效解決這一問題，可以采用以下方法：（1）方法一：在指標(biāo)設(shè)置的時(shí)候，加設(shè)“完成難度”這一項(xiàng)指標(biāo)，并賦予一定的權(quán)重。比如，公司對(duì)銷售人員考核指標(biāo)的設(shè)置比較嚴(yán)格，難以完成，而對(duì)后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項(xiàng)就可以得到較高的分?jǐn)?shù)，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。（2）方法二：這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨(dú)設(shè)立，與考核的結(jié)果相乘，來進(jìn)行修正。比如，某個(gè)員工的考核得分為 80 分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為 1.2 ，則其最終得分為 80*1.2=96 分。也可以考慮將每一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”。經(jīng)過上述調(diào)整，可以避免員工或部門為了提高

10、考核成績(jī)而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。調(diào)整由于各部門經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成的非績(jī)效差異主要有以下幾種辦法：（1）方法一：設(shè)立公司的整體績(jī)效基準(zhǔn)分（可以是全體員工績(jī)效考核的平均數(shù)），對(duì)各部門的考核均值和員工的考核得分進(jìn)行部門差異調(diào)整，具體如下：設(shè)公司整體績(jī)效基準(zhǔn)分為 A，如員工績(jī)效考核實(shí)際得分為 B，該員工所在部門績(jī)效考核平均分為 C.則部門差異分及為 D=C-A，根據(jù)部門差異調(diào)整員工績(jī)效考核得分為 B1=B-D，員工績(jī)效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為 B2=B1/A. 這種調(diào)整方法是假定部門績(jī)效均維持在一致的水平上，使部門間績(jī)效相盡的員

11、工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍保持原由的業(yè)績(jī)差異結(jié)構(gòu)。示例：某員工甲，績(jī)效考核得分為 90 分，部門考核平均分為 80 分，公司基準(zhǔn)分為 75分，則該員工調(diào)整后得分為 B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其績(jī)效考核系數(shù)可確定為 B2= B1/A=85/75=1.13. 與甲同部門的員工乙， 績(jī)效考核得分為 80 分，則調(diào)整后考核得分為： B1=80-（80-75）=75 分，其績(jī)效考核系數(shù)為 B2= B1/A=75/75=1.與甲不同部門的但業(yè)績(jī)相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格，績(jī)效考核得分為 80 分，其所在部門的平均分為 70 分，則調(diào)整后考核得分為

12、： B1=80-（70-75）=85 分，其績(jī)效考核系數(shù)為 B2= B1/A=85/75=1.13.（2）方法二：.在實(shí)行部門考核的公司，為了體現(xiàn)部門績(jī)效與員工績(jī)效的一致性，還可以按以下辦法進(jìn)行調(diào)整：第一，可將部門績(jī)效賦予一定的權(quán)重作為員工考核的指標(biāo)。比如設(shè)部門考核在員工考核中占有 20%的比重，那么調(diào)整后的員工考核得分應(yīng)為：調(diào)整后考核得分 =實(shí)際得分*80%+部門考核得分 *20%對(duì)于部門經(jīng)理等一些在本部門中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位，可以適當(dāng)加大部門考核得分的比重。第二，可采用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。調(diào)整后考核得分 =員工考核得分 +部門修正值部門修正值 =部門考核得分 - 部門員工考

13、核平均得分如果公司的崗位評(píng)價(jià)比較完善，那么部門修正值可以按加權(quán)平均計(jì)算，即：部門修正值 =部門考核得分 - 部門員工考核得分 *員工崗位系數(shù) / 部門員工崗位系數(shù)第三，可將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對(duì)員工考核進(jìn)行修正：調(diào)整后考核得分 =員工考核得分 *部門修正系數(shù)比如， 可將考核得分超過 85 分的部門列為優(yōu)秀部門， 并將該部門員工的考核按照 1.2的系數(shù)修正。如果該部門員工實(shí)際考核得分為 80 分，則修正后得分應(yīng)為 96 分。部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以高于普通員工，以體現(xiàn)責(zé)任重者要承受高風(fēng)險(xiǎn)，享受高激勵(lì)。比如，當(dāng)普通員工的考核系數(shù)為 1.2 時(shí)，部門經(jīng)理為 1.4 ；當(dāng)部門績(jī)效不佳， 普通員工調(diào)節(jié)

14、系數(shù)為 0.8時(shí)，部門經(jīng)理為 0.6.（3）方法三：通過考核流程的優(yōu)化可降低部門間非績(jī)效差異。員工考核可以在部門考核結(jié)束，并且部門考核結(jié)果得到確認(rèn)后進(jìn)行。由于部門的業(yè)績(jī)是通過部門內(nèi)員工的工作努力而獲得的，部門經(jīng)理在對(duì)下屬員工進(jìn)行考核時(shí)，就可根據(jù)本部門的考核結(jié)果來掌握尺度。在本部門業(yè)績(jī)優(yōu)秀時(shí)，可適當(dāng)提高部門內(nèi)員工的考核得分，當(dāng)部門業(yè)績(jī)較差時(shí)，可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績(jī)效與部門績(jī)效保持一致性。hr 人員常用的統(tǒng)計(jì)分析公式（這里面，其中有幾個(gè)公式是錯(cuò)誤的，請(qǐng)你把它們找出來）一、招聘分析常用計(jì)算公式.1、招聘入職率：應(yīng)聘成功入職的人數(shù) 應(yīng)聘的所有人數(shù) 100。2、月平均人數(shù)：

15、（月初人數(shù)月底人數(shù)） 23、月員工離職率：整月員工離職總?cè)藬?shù) 月平均人數(shù) 1004、月員工新進(jìn)率：整月員工新進(jìn)總?cè)藬?shù) 月平均人數(shù) 1005、月員工留存率：月底留存的員工人數(shù) 月初員工人數(shù) 1006、月員工損失率：整月員工離職總?cè)藬?shù) 月初員工人數(shù) 1007、月員工進(jìn)出比率：整月入職員工總?cè)藬?shù) 整月離職員工總?cè)藬?shù) 100二、 考勤常用的統(tǒng)計(jì)分析公式1、 個(gè)人出勤率：出勤天數(shù) 規(guī)定的月工作日 1002、 加班強(qiáng)度比率：當(dāng)月加班時(shí)數(shù) 當(dāng)月總工作時(shí)數(shù) 1003、 人員出勤率：當(dāng)天出勤員工人數(shù) 當(dāng)天企業(yè)總?cè)藬?shù) 1004、 人員缺勤率：當(dāng)天缺勤員工人數(shù) 當(dāng)天企業(yè)總?cè)藬?shù) 100三、 常用工資計(jì)算、人力成本分析公式1、月薪工資：月工資額 21.75天 當(dāng)月考勤天數(shù)2、月計(jì)件工資：計(jì)件單價(jià) 當(dāng)月所做件數(shù)3、平時(shí)加班費(fèi)：月工資額 21.75天 8 小時(shí) 1.5倍 平時(shí)加班時(shí)數(shù)4、假日加班費(fèi)：月工資額 21.75天 8 小時(shí) 2 倍 假日加班時(shí)數(shù)5 法定假日加班費(fèi)： 月工資額 21.75天 8 小時(shí) 3 倍 法定假日加班時(shí)數(shù)6、直接生產(chǎn)人員