海通集團績效管理體系設計報告書

1、ciniA-coiCbl»4；oConiltlniShanihlChinacoMiiaaimiilEiniultli|(»i|iiy海通集團績效管理體系設計報告書服務單位：上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年七日海通集團績效管理體系設計目錄第一部分系統(tǒng)篇3第一節(jié)績效管理系統(tǒng)3一、系統(tǒng)定位3二、系統(tǒng)功能4第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的實態(tài)描述8、功能方面8二、系統(tǒng)方面8三、認識方面9四、技術(shù)方面10五、總結(jié)10第三節(jié)設計思路12第四節(jié)解決思路16第五節(jié)方案分析18一、方案可能產(chǎn)生的問題18二、問題的解決方式18第二部分運作篇19第一節(jié)績效管理概述19一、績效管理的理念19二、績效管理的原

2、則19第二節(jié)績效管理系統(tǒng)圖21一、績效管理系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系21二、基與企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)23第三節(jié)績效管理結(jié)構(gòu)圖24第四節(jié)績效管理流程27一、績效計劃體系291.1 三級績效計劃體系291.2 三級績效計劃體系的運作301.3 以平衡計分卡建立關(guān)鍵業(yè)績指標體系321.4 管理要項與目標計劃38二、績效反饋體系412.1 三層四級績效反饋體系412.2 三級會議體系46三、績效考評體系483.1 三級績效考評體系483.3 績效考評方法553.4 績效考評結(jié)果的確定563.5 績效考評結(jié)果的反饋62四、績效考評結(jié)果的應用64第五節(jié)績效組織責任體系69第六節(jié)績效管理運作體系71第七節(jié)保障控制

3、措施72服務單位：上海華彩管理咨詢有限公司50第一部分系統(tǒng)篇第一節(jié)績效管理系統(tǒng)1.1系統(tǒng)定位績效管理不是簡單的對績效結(jié)果評價，它既是一個指標體系，也是一個控制過程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。海通集團的績效管理戰(zhàn)略地位如圖1-1-1所示：圖1-1-1海通集團績效管理的戰(zhàn)略地位1.2系統(tǒng)功能戰(zhàn)略的有效實施取決于企業(yè)的組織能力和員工個人能力，一個有效的組織體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以快速而準確的傳遞，同時，稱職的員工能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應有的作用。在海通集團戰(zhàn)略實施過程中，績效管理運用一系列的管理手段對組織系統(tǒng)運行效率和結(jié)果進行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其控制作用可用圖1-1

4、-2表示：經(jīng)營目標A圖1-1-2集團集團績效管理對組織系統(tǒng)運作的控制控制過程如下：步驟一：根據(jù)集團戰(zhàn)略目標設定經(jīng)營目標A,該經(jīng)營目標是組織系統(tǒng)的輸入信號；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號A后，產(chǎn)出結(jié)果S;步驟三：績效管理系統(tǒng)通過對輸出結(jié)果S進行分析處理后得出反饋信號B差異信號C=A-B,作為組織系統(tǒng)的輸入；步驟四：組織系統(tǒng)在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S'如果S'不能達到預期的結(jié)果，則重復步驟3、4來調(diào)整輸出結(jié)果。海通集團的績效管理系統(tǒng)的功能如下：績效管理是集團戰(zhàn)略落地的載體績效管理的導向作用績效管理是集團價值分配的基礎績效管理是集團提升管理水平的有效手段一、績效管理是集團戰(zhàn)

5、略落地的載體戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標。績效管理將給集團每一個崗位都賦予戰(zhàn)略任務，如圖1-1-3所示：集團戰(zhàn)略任務崗位職責績效目標圖1-1-3戰(zhàn)略任務分配因此，通過為每一員工制定有效的績效目標，可以使集團的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體?？冃繕说闹贫ū仨毷亲陨隙碌?，通過績效目標的制定使集團的戰(zhàn)略目標層層傳遞下去，如圖1-1-4所示：設定集團績效目標的基本模型部門目標圖1-1-4個人目標二、績效管理的導向作用績效管理將在集團價值觀傳遞中起到強化和構(gòu)建的作用。集團的價值觀對于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過在績效指標中設計符合這

6、些價值觀的內(nèi)容，通過績效指標的調(diào)整來強化員工的行為，使之符合集團的價值導向。三、績效管理是集團價值分配的基礎集團的經(jīng)營運作過程，實質(zhì)上就是價值不斷創(chuàng)造的過程，價值創(chuàng)造過程如圖1-1-5所示：價值創(chuàng)造,價值考評=n價值分配圖1-1-5價值創(chuàng)造過程績效管理通過對價值創(chuàng)造的準確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性。四、績效管理是提升集團管理水平的有效手段1、提高集團計劃管理的有效性績效管理首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與集團的發(fā)展相協(xié)同,促進集團目標的達成；在績效實施與輔導階段，通過績效反饋體系保證計劃的實

7、施過程中能夠及時地反饋信息并對計劃進行及時地調(diào)整，對績效的實施進行有效的管理；在績效考評階段，對績效計劃的實施結(jié)果進行準確的考評，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。2、提高集團各級管理者的管理水平績效管理的制度性要求強迫集團的各級管理者必須制定工作計劃目標，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。3、暴露集團中的管理問題績效管理過程中可以暴露出許多問題，如考評數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標制定的有效性、職責設置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使集團找到其重點管理的方向。4

8、、強化集團的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高集團快速反應能力績效管理與目標管理相結(jié)合，通過確定關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項及其目標值，確定公司、部門和崗位三個層級的聚焦主題，并借助早會、晚會、三級會議體系、三級報告體系等行政手段，對績效目標的實施過程進行有效控制，以強化集團的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進而提高集團的整體快速反應能力。第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的實態(tài)描述華彩公司經(jīng)過深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團在績效管理上存在如下問題：2.1 功能方面1、 績效管理的首要功能是通過目標的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。但在海通集團，由于對產(chǎn)業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴謹?shù)姆治?戰(zhàn)略目標不很清晰，年度經(jīng)營目標不很明確、挑戰(zhàn)性

9、不夠，而且集團整體目標缺乏層層分解，集團的戰(zhàn)略思考懸在半空，沒能落到實處。2、 缺少明確的目標導向性。由于海通集團目前設定績效指標簡單、片面、針對性不強，不成體系，績效管理系統(tǒng)難以對集團的發(fā)展起到支撐和推動作用；部門和個人業(yè)績與集團業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對集團的發(fā)展保持高度關(guān)切。3、 績效管理是企業(yè)價值分配的基礎，但是在海通集團，績效結(jié)果并沒有向外進行有效輸出，如績效考評結(jié)果實質(zhì)上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，現(xiàn)有激勵機制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級別員工固定工資差距小，無論績效好壞，浮動獎金占基礎工資的比例差別不大，同崗同薪，薪酬一旦定下來就不難動，與工作績效脫鉤。4、 由于績效計劃體系和績效反饋

10、體系功能不健全，因此，集團對于管理中所存在的問題無法及時的暴露出來；由于績效考評手段不恰當，考評流程缺乏透明和嚴謹，使得考評中流于形式，對管理者和員工能力的提升沒有起到有效的促進作用。2.2 系統(tǒng)方面企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，在這個復雜的系統(tǒng)中，不能孤立的看待任何一個問題；對于績效管理也一樣，之所以績效管理的功能在海通集團沒有很好的發(fā)揮，一定是績效管理系統(tǒng)本身和績效管理系統(tǒng)與相關(guān)系統(tǒng)之間的協(xié)作上存在問題。從系統(tǒng)的角度來描述海通集團在績效管理上的問題，主要體現(xiàn)在以下方面：1、 前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理無依據(jù)，使集團沒有建立起真正的目標管理體系，使考

11、評標準設定單一、應用范圍寬泛模糊，從而使績效管理不能得到公平體現(xiàn)。后端沒有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結(jié)果沒有有效的應用也無法得到應用。2、 績效管理首先是績效計劃管理，通過績效計劃，把集團的公司級目標分解成部門級目標，并進一步分解成（崗位）個人級目標；同時,把年度目標分解成季度目標，季度目標分解成月度目標和周度目標，對于個人，還要分解到日。但是在海通集團，在整個績效計劃階段，除經(jīng)營計劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務單位外，對對部門和（崗位）個人績效目標沒有明確的制定，且績效周期跨度大（集團基本上是一年業(yè)績考評一次），組織層級上缺少必要的細分，使得集團經(jīng)營目標難以落地。3、 對于海通

12、集團，在績效管理中一個很大的困難是績效考評時缺少客觀的考評依據(jù)。造成這個問題的原因是平時原始數(shù)據(jù)的缺乏積累，而背后的原因是在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經(jīng)營實況缺少及時的反饋和總結(jié)，導致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。4、 考評中量化不夠，“勤、績、技、能”概念過泛，使得考評定性過多而流于形式。職能、職責、職權(quán)、標準不清，考評手段不恰當是存在于海通集團績效考評體系中的問題。5、 考評各職能部門的職責不清，加上考評方法設計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關(guān)部門（如人力資源部門）給予的技術(shù)支持和督導也不夠；使海通集團的績效管理系統(tǒng)難以有效運行

13、。2.3 認識方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對于海通集團來說，無論是功能上的問題，還是系統(tǒng)上的問題，歸根結(jié)底是認識上的問題，沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導向性不明確，這最終導致績效管理系統(tǒng)難以建立。2.4 技術(shù)方面在績效管理系統(tǒng)建立和運行中，同樣存在一些技術(shù)上的問題，如：考評體系設計不合理，針對性不強，沒有針對性地設計不同部門和不同崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，使考評大而化之，考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結(jié)果不能服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導致部分部門主管在考評下屬時采用好好先生態(tài)度。2.5 總結(jié)對海通集團在績效管理系統(tǒng)

14、上的實態(tài)描述，可以總結(jié)如下：績效管理問題績效管理問題的原因功能方面戰(zhàn)略沒有落地戰(zhàn)略目標不很清晰，加之年度經(jīng)營目標和績效目標缺乏層層分解落實，使得崗位并沒有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標，使得集團目標懸在半空。缺少導向性績效指標的設計針對性不很強，績效管理系統(tǒng)難以對集團的發(fā)展起到支撐和推動作用；個人業(yè)績與集團業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對集團的發(fā)展保持高度關(guān)切。失去作為價值分配基礎作用績效結(jié)果并沒有向外進行輸出，如績效考評結(jié)果難以與薪酬掛鉤，同崗同新，匕，作績效脫鉤等。管理提升功能沒有發(fā)揮海通集團在績效管理中，缺少有效的績效計劃體系和績效反饋體系，因止匕，對于管理中所存在的問題沒有充分、及時的暴露出來，加之績

15、效考評手段不恰當，使得管理者在考評中流于形式，對管理者能力的提升沒有起到有效的促進作用。系統(tǒng)方面與相關(guān)系統(tǒng)缺少肩效的協(xié)作前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理無依據(jù)，使集團沒有建立起真正的績效管理體系，使考評標準設定單一、應用范圍寬泛模糊，甚至集團職能部門并無相應的考評標準，從而使績效管理/、能得到公平體現(xiàn)。后端沒有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結(jié)果沒肩肩效的應用也無法得到應用?？冃в媱濗w系不完善在整個績效計劃階段，除經(jīng)營計劃部分分解到各投資子公司外，對職能部門和個人績效目標沒有明確的制定，在時間跨度和組織層次上，缺少必要的細分，使得集團經(jīng)營目標難以落地。缺

16、少績效反饋體系在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從卜至上，從日至年，對于經(jīng)營實況缺少及時的反饋和總結(jié)，導致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累卜來?？冃Э荚u不健全考評少量化，多定性，考評過程流于形式，職責、標準不清，考評手法不科學是存在于海通集團績效考評體系中的現(xiàn)實問題?？冃氊燇w系不合理各職能部門的職責不清，加上考評方法設計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關(guān)部門給予的技術(shù)支持和督導也不夠，使海通集團的績效管理系統(tǒng)難以有效運行。認識方面沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導向性不明確，這最終導致績效管理系統(tǒng)難以科學。技術(shù)方面考評體系設計不合理，考

17、評指標針對性不強；沒有有效地設計不同部門、不同崗位的考評指標，使考評不能標準化，使考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結(jié)果難以服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導致部分部門負責人在考評下屬時采用好好先生態(tài)度。第三節(jié)設計思路績效管理作為人力資源管理中一個核心模塊，必須服從和服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，此次績效管理體系設計的目標是：在集團內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經(jīng)營與管理秩序。具體設計思路為：一、在集團內(nèi)部樹立全新的績效管理理念以成長、發(fā)展、競爭的人力資源管理理念為導向，導入員工與組織共同成長的指導思想；整體聯(lián)動，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個人三級績效間建立

18、有機的聯(lián)系，促進集團整體效能的發(fā)揮，保證集團績效目標的實現(xiàn)，使集團與個人共同成長的理念落到實處；把以績效考評為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I造高績效環(huán)境建設為主；全新的績效管理理念，強調(diào)個人的成長性和組織的成長性，可以轉(zhuǎn)變原有的“績效管理”不受歡迎的局面。二、基于集團戰(zhàn)略設計績效管理體系架構(gòu)績效管理效計劃體系圖1-3-1績效管理體系架構(gòu)績效管理是集團戰(zhàn)略落地的載體，績效管理系統(tǒng)的設計，必須以戰(zhàn)略為基礎，基于集團戰(zhàn)略設計的績效管理體系主要包括：績效計劃體系、績效反饋體系、績效考評體系、績效組織責任體系。如圖1-3-1所示三、發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能績效管理是通過設定組織目標，運用一系列管理手段對組織運行效率和

19、效果進行控制和管理的過程戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標與計劃集團長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營檢討以年度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案對年度目標、關(guān)鍵業(yè)績指標進行達成共識對年度績效目標進行監(jiān)控、考評和管理圖1-3-2績效管理四、構(gòu)建績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機聯(lián)系績效管理是人力資源管理中的子模塊，績效管理系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實現(xiàn)其對戰(zhàn)略實施的控制功能，必須與其他模塊相互協(xié)作?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考評目標、標準、運作流程以及恰當?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準確信息崗位設計績效管理基礎性指導政策、方針、原則管理要項（工部門、員工成長圖1

20、-3-3績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的有機聯(lián)系五、通過績效管理提升管理人員的管理能力通過完善績效管理系統(tǒng)，并運用制度化的方法，推動管理人員嚴格按照績效管理制度規(guī)定執(zhí)行，以實現(xiàn)在績效管理過程中提升管理人員管理能力的目的。六、強化集團對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對海通集團未來的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設計海通集團的績效管理系統(tǒng)時，必須把強化集團對其管控作為績效管理體系設計中重要的指導思想。七、提供技術(shù)上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施在績效管理系統(tǒng)設計中，將協(xié)助海通集團解決建立考評指標體系，確定考評方法等技術(shù)上的難題

21、，從而保障績效管理系統(tǒng)的正常運行。設計思路總結(jié)如下：在集團內(nèi)部樹立全新的績效管理理念基于集團戰(zhàn)略設計績效管理體系架構(gòu)發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能構(gòu)建績效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機聯(lián)系通過績效管理提升管理人員的管理能力強化集團對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控提供技術(shù)上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施第四節(jié)解決思路從對海通集團績效管理實態(tài)描述中知道，海通集團目前績效管理上的問題，集中體現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)的不完善、績效管理操作技術(shù)上的不足等方面；針對海通集團在績效管理上存在的問題，此次績效管理體系設計將會從以下方面進行解決：建立三級績效計劃體系，通過目標的層層分

22、解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得集團各層級部門（含寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）及集團、寧波本部、營銷總部相關(guān)部門，以下同）和員工的努力與集團的發(fā)展相協(xié)同，促進集團目標的達成；建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助集團行政管理體系，加強對績效實施的指導與控制，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持；完善績效考評體系。針對集團各層級部門設計關(guān)鍵業(yè)績指標，在關(guān)鍵業(yè)績指標、權(quán)重、目標值、過程以及結(jié)果的確認等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求。?依據(jù)各級部門的實際情況設立關(guān)鍵業(yè)績指標，可以解決考評標準不好掌握的問題，整個考

23、評過程由雙方共同確認，讓員工產(chǎn)生參與的積極性；?合理的績效考評方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績效考評中存在的平均主義傾向；?績效管理的結(jié)果與薪酬管理、成長管理等各方面掛鉤，對員工和集團的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調(diào)作用。建立完善的績效管理組織責任體系，確定各個職能部門的職責范圍一一確認職責、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)；加強KPI的技術(shù)培訓，突破KPI技術(shù)難題一一掌握設立KPI的原則和技術(shù)，依據(jù)崗位及被考評者的特點建立相應的關(guān)鍵業(yè)績指標，避免考評不好操作及缺乏客觀

24、性；“先僵化后優(yōu)化”。在績效管理系統(tǒng)運行的初期，通過各種制度的頒布和強化檢查，以行政手段強調(diào)各系統(tǒng)間的支持。使績效管理系統(tǒng)在海通集團管理行為中固化，并通過運行加以優(yōu)化，從而最終使績效管理系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導向集團經(jīng)營目標實現(xiàn)和整體發(fā)展能力提升的目的；通過正負激勵產(chǎn)生績效管理的推力和拉力，加強培訓與制度的完善一一通過激勵措施的作用，系統(tǒng)的解決考評無動力的問題；強調(diào)個人績效與組織績效的緊密相關(guān)性，并在方案中具體體現(xiàn)一一幫助員工認清個人在組織業(yè)績中的作用，將員工融入到組織目標計劃中，樹立沒有組織就沒有個人業(yè)績的觀點。第五節(jié)方案分析5.1 方案可能產(chǎn)生的問題集團員工對新觀念的認同；方案對集團員工工作量的加

25、大；方案對前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；對集團員工特別是中層干部的素質(zhì)提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。5.2 問題的解決方式加強對集團員工績效管理的認識培訓，轉(zhuǎn)變思想觀念；加強績效管理部門內(nèi)員工的技術(shù)培訓，提高工作效率；以行文、制度的形式對各支持系統(tǒng)提出支持要求；加強其他配套系統(tǒng)的建設，使各個配套系統(tǒng)采取并行建設的方式，從而能夠在建設過程中相互協(xié)調(diào)，共同完善。第二部分運作篇第一節(jié)績效管理概述1.1 績效管理的理念戰(zhàn)略導向、整體聯(lián)動、壓力下傳、個人與組織共同發(fā)展理念的詮釋：集團真正的發(fā)展是把員工個人目標與組織目標相統(tǒng)一，發(fā)揮集團整體效能，在集團發(fā)展的同時，給員工提供發(fā)展所需要的技能，使員工的發(fā)展與

26、組織的發(fā)展同步進行。要發(fā)揮集團的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個人績效間建立有機的聯(lián)系，通過績效目標的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績效實施中的及時反饋與調(diào)整和對價值創(chuàng)造的客觀考評，保證各層級間利益的統(tǒng)一，實現(xiàn)整體聯(lián)動。以發(fā)展的觀念來認識績效管理，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，通過績效管理，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運作，提供正確的考評依據(jù)和反饋，進而找出組織在其發(fā)展目標上的差距，個人成長過程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進組織和個人的發(fā)展。1.2 績效管理的原則一、以戰(zhàn)略為導向建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)，通過三級績效計劃體系將集團戰(zhàn)略目標落

27、實到各層級、各人的頭上。二、績效透明化建立公平、坦誠、全方位的績效考評與溝通；為集團高層領導提供了解下屬業(yè)務表現(xiàn)的工具。三、管理系統(tǒng)化系統(tǒng)地、客觀地考評經(jīng)營績效；以系統(tǒng)的績效管理代替隨機的“人管人”；上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預，保證責、權(quán)、利的劃分。四、績效與激勵機制、薪酬管理結(jié)合清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機制、薪酬管理相結(jié)合；保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的后果。第二節(jié)績效管理系統(tǒng)圖2.1 績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其它模塊即前后端的聯(lián)系圖2-2-1績效管理系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系人力資源管理系統(tǒng)是由各功能模塊組成的，系統(tǒng)要實現(xiàn)其目的，必須在各功能模塊之間建立有機聯(lián)系，通過各功

28、能模塊之間的相互作用，才能有助于系統(tǒng)目的的實現(xiàn)，單一的模塊是無法完成系統(tǒng)的目的。績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實現(xiàn)人力資源管理的目的。績效管理與其他模塊之間的協(xié)作關(guān)系如下：績效管理系統(tǒng)根據(jù)前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、培訓管理系統(tǒng)、目標管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評目標、標準、運作流程以及恰當?shù)谋Ｕ峡刂拼胧Ｈ肆Y源規(guī)劃系統(tǒng)為績效管理制定相關(guān)內(nèi)容提供基礎性指導政策、方針、原則；組織管理系統(tǒng)通過對集團崗位進行設計，合理的分配崗位職責，并制定崗位工作標準，這些是績效管理系統(tǒng)依據(jù)崗位進行目

29、標分解，制定個人績效目標的基礎；培訓管理系統(tǒng)通過設定培訓目標和培訓標準，為績效目標的實現(xiàn)提供支持；績效管理通過設定組織目標，并把集團目標在集團內(nèi)部進行分解，分解到各層級部門和各個人的頭上，并對目標的實施進行管理，來保證目標的實現(xiàn)；績效管理的理念是“個人與集團共同發(fā)展”，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，成長管理系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)提供實施中部門和個人的成長信息?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過對組織體系運作進行有效的控制，向后端：培訓管理系統(tǒng)、激勵管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸出所需要的信息。績效管理通過對績效實施過程中信息的分析，找出集團和個人發(fā)展中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓管理系統(tǒng)輸出培訓要

30、求；根據(jù)績效考評中個人和部門的績效表現(xiàn)，為激勵管理系統(tǒng)提供支持性信息；績效管理是價值分配的基礎，這其中最直接的表現(xiàn)就是對薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據(jù)績效考評的結(jié)果，調(diào)整薪酬發(fā)放的標準；通過績效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率進一步對其發(fā)展目標進行優(yōu)化。2.2 基與企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)圖2-2-2績效管理系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的績效管理體系主要包括：績效計劃體系、績效反饋體系、績效考評體系和績效組織責任體系。各組成系統(tǒng)的構(gòu)建與運作將在隨后的章節(jié)進行詳細闡述。第三節(jié)績效管理結(jié)構(gòu)圖控制措施圖2-3-1績效管理結(jié)構(gòu)圖寧波本部、營銷總部關(guān)鍵業(yè)績指標管理要項結(jié)構(gòu)圖說明：績效管理的對

31、象集團績效寧波本部與營銷總部績效投資子公司（事業(yè)部）績效各層級部門（含集團、寧波本部、營銷總部各部門，以下同）績效個人績效注：績效管理對象按照層級進行劃分的目的是為了解決員工個人的績效與各層級部門績效掛鉤、各層級部門績效與集團業(yè)績掛鉤的問題，從而實現(xiàn)員工、各層級部門與集團的共同成長；集團績效主要體現(xiàn)于集團平衡計分卡關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項達成，同時也是各層級部門之間的協(xié)調(diào)情況的集中反映，它可以作為集團總經(jīng)理的直接考評依據(jù)和集團其他高層管理者的績效考評參考；寧波本部、營銷部門、投資公司（事業(yè)部）績效主要體現(xiàn)各自的平衡計分卡關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項的達成，可以作為其負責人的直接考評依據(jù)；各層級部門績效

32、主要體現(xiàn)各級部門平衡計分卡關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項的完成情況，以及集中反映內(nèi)部員工的個人表現(xiàn)，它可以作為各層級部門主管的直接考評依據(jù)和內(nèi)部員工的考評參考；普通的員工績效是為了發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率而進一步對其發(fā)展目標進行優(yōu)化，對不足的方面進行培訓等?？冃Ч芾淼难h(huán)周期集團以月度、季度和年度為循環(huán)周期；寧波本部、營銷總部以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；各層級部門以周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；集團、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；各層級部門主管按周度、月度、

33、季度和年度為績效循環(huán)周期；普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績效循環(huán)周期。注：集團、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）績效循環(huán)周期按月度、季度和年度進行的原因是：由于其目標完成不可能在較短的時間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對其按季度進行考評,年度的績效通過四個季度的滾動考評結(jié)果綜合所得；為更好的支持季度考評，建議最低以月度為一個小的績效循環(huán)周期，按月安排工作并總結(jié),季度考評時以月度總結(jié)為參考；投資子公司（事業(yè)部）總的績效要與寧波本部績效掛鉤，寧波本部、營銷部門總的績效要與集團績效掛鉤。各層級部門的績效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進行的原因是：由于部門的目標完成同

34、樣不可能在較短的時間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對部門按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結(jié)果綜合所得。為更好的支持月度考評，我們建議最低以周度為一個小的績效循環(huán)周期，按周安排工作并總結(jié)，每月根據(jù)四周的工作總結(jié)進行閱讀總結(jié)，作為季度考評的參考；其部門總的績效要與集團、寧波本部、營銷總部或投資子公司（集團）的績效掛鉤。各層級部門主管人員績效循環(huán)周期與上同。普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進行的原因是：員工的月度崗位績效工資要與績效掛鉤，個人的發(fā)展要不斷地進行微調(diào)才能與集團的發(fā)展協(xié)調(diào)；員工季度的績效以其三個月的滾動加權(quán)所得，年度的考評以四個季度的考評結(jié)果綜合

35、加權(quán)所得；為了更好的管理員工績效，為考評提供支持，我們建議最低以日為績效管理循環(huán)，通過每天早會和晚會，完成績效循環(huán)過程，每周對一周的工作進行總結(jié)，作為月度考評的參考；普通員工總的績效要與部門的績效掛鉤。其余各項將在以后章節(jié)進行詳細闡述。第四節(jié)績效管理流程確認績效計劃U考評過程和方式的確定3考評依據(jù)的收集綜合考評得出結(jié)果部門主管以上人員由人力資源委員會進行調(diào)整；集團高層由人力資源委員會考評-匯總結(jié)果并呈報面談溝通確認結(jié)果如果考評結(jié)果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級調(diào)整。圖2-4-1績效管理流程體系流程體系說明：關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項的制定分為兩個方面：集團

36、、寧波本部、營銷總部關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項由董事會、集團總經(jīng)理、寧波本部負責人、營銷總部負責人會同集團人力資源中心共同制訂，人力資源委員會負責審批確定；各層級部門、投資子公司（事業(yè)部）關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項由其主管負責人、各層級部長、投資子公司負責人會同人力資源部（人力資源中心）共同制訂，人力資源委員會負責審批確定（過渡階段集團董事會可參與制訂和確定）；各級員工個人關(guān)鍵業(yè)績指標、任務的制定由上級主管、員工會同人力資源部（人力資源中心）共同確定。關(guān)鍵業(yè)績指標不宜過多，要制定出簡單明了的KPI指標（具體集團平衡計分卡體系）；考評過程與方式由人力資源部（人力資源中心）、考評人和被考評人共同制訂，人力

37、資源委員會審批確定；考評的依據(jù)來源于在績效實施與輔導階段通過績效反饋體系積累的原始資料和目標的完成情況等來確定；根據(jù)考評標準產(chǎn)生的結(jié)果。普通員工由各部門主管會同人力資源部（人力資源中心）進行綜合考評，得出考評結(jié)果；各層級部門主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級進行綜合考評，得出初步結(jié)果，人力資源委員會對結(jié)果進行調(diào)整確定；集團、寧波本部、營銷總部高管層的考評由董事會與人力資源委員會根據(jù)其的述職報告進行考評確定結(jié)果；如果考評結(jié)果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級負責處理。第五節(jié)績效計劃體系5.1 三級績效計劃體系圖2-5-1三級績效計劃

38、體系示意圖集團績效計劃被轉(zhuǎn)換為每一級組織單位的具體績效計劃，即從集團整體組織績效計劃一一寧波本部、營銷總部績效計劃一一投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門績效計劃一一個人績效計劃，最后形成一個績效計劃的層級結(jié)構(gòu)。在運作中，各層級績效計劃還必須按照年、季度、月、周、日進行計劃的細化，具體細化方式如圖2-5-2。對于公司級（指集團、寧波本部、營銷總部、各投資公司（事業(yè)部）以下同），需要把年度計劃細化到季度和月度；對于部門級（指集團、寧波本部、營銷部門、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細化到季度、月度和周度，細化時，各層級部門的季度計劃根據(jù)本部門的年度計劃和主管公司級的季度計劃進行細化，月

39、度計劃根據(jù)本部門的季度計劃和公司的月度計劃進行細化，部門最低細化到周度；對于個人級（指部門員工），細化原理同部門級計劃的細化，個人級最低要細化到日，通過每日的早會完成；具體的績效計劃內(nèi)容在三級績效計劃體系運作中將作詳細介紹。5.2 三級績效計劃體系的運作績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在集團內(nèi)建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將集團利益和員工個人利益整合在一起。進行績效計劃的過程是各級管理人員和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并簽訂績效計劃及績效合約的過程。本部分結(jié)合績效計劃及績效合約闡述績效計劃的概念，方法及流程。一、績效計劃的

40、含義績效計劃是管理者和被管理者雙方對被管理者應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和績效合約，它是雙方在明晰責、權(quán)、利的基礎上簽訂的一個協(xié)議。因此，績效計劃作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對集團價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，集團管理層和執(zhí)行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保集團總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度管理要項（工作目標）的實現(xiàn)，有利于在集團內(nèi)部營造一種追求績效的企業(yè)文化。二、績效計劃制定的原則不論是對于公司級、部門級還是員工級績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則：價值驅(qū)動原則：要與提升集團

41、價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營/預算計劃等管理程序緊密相連，配套使用。與集團發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/預算計劃相一致原則：設定績效計劃的最終目的，是為了保證集團總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇和權(quán)重、目標值的確定上，一定要緊緊圍繞集團的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。突出重點原則：員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項設定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與集團價值關(guān)聯(lián)度較大、與崗位職責結(jié)合更緊密的績效指標和管理要項，而不是整個工作

42、過程的具體化。通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標不應超過8個，管理要項不應超過5個（非管理員工無管理要項），否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標和管理要項的實現(xiàn)上。可行性原則：關(guān)鍵業(yè)績指標與管理要項，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標值要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn),不具激勵性；過低，不利于集團績效提高。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合集團的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵業(yè)績指標與管理要項貼近

43、實際，切實可行。全員參與原則：在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。足夠激勵原則：使績效考評結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種追求績效的企業(yè)文化?？陀^公正原則：要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地考評績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確?？?/p>

44、評過程公正，考評結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。綜合平衡原則：績效計劃是對崗位整體工作職責的唯一考評依據(jù)，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵業(yè)績指標與管理要項完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對崗位全部重要職責的合理衡量。崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個崗位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同層級部門中類似崗位各自的特色和共性?？冃е笜说闹饕问脚c內(nèi)容1.3以平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標（KPI）指標體系一、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）基本概念

45、KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是績效考評體系中不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵業(yè)績指標，不是一般所指的績效指標。關(guān)鍵業(yè)績指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵業(yè)績指標具備如下幾項特點：來自于對集團戰(zhàn)略目標的分解集團戰(zhàn)略目標公司級KPI4:部門級KPI崗位級KPI圖2-7-2KPI的產(chǎn)生層級關(guān)鍵業(yè)績指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量、而不是對所有操作過程的反

46、映KPI是組織上下認同的KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次、KPI為上下級對崗位工作職責和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識、確保各層各類人員努力方向的一致性；第三、KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各崗位員工集中精力處理對企業(yè)戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面：第五、通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果、管理人員能清晰了解經(jīng)營領域中的關(guān)鍵績效參數(shù)、并及時診斷存在的問題、采取行動予以改進。具體來看，KPI有助于：根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定公司

47、級、部門級和個人級的業(yè)績指標；監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程；及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應企業(yè)、部門和個人；KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。當集團、各層級部門乃至崗位確定了明晰的KPI體系后，可以：把個人和部門的目標與集團整體的目標聯(lián)系起來；對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可弓I導正確的目標發(fā)展；集中測量企業(yè)所需要的行為；定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出考評。二、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）設計方法KPI指標的設計，應從集團的戰(zhàn)略為導向進行分解，并充分考慮職能職責和流程要求，以下是KPI的設計流程。（一）集團KPI設計1、明確

48、集團的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國內(nèi)一流、國際領先的食品加工企業(yè)2、以集團的使命、愿景確立集團的戰(zhàn)略目標和相關(guān)策略集團戰(zhàn)略目標：到200年實現(xiàn)資產(chǎn)總額億元，主管業(yè)務收入億元一個先導：以營銷為先導兩個咬合：產(chǎn)能咬合營銷、原料咬合產(chǎn)能兩個延伸：產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個平衡：大力拓展國際國內(nèi)兩個市場兩個品牌：塑造通路和產(chǎn)品兩個品牌兩個平衡：戰(zhàn)略性投資和財務性投資關(guān)系和比例平衡3、以集團的戰(zhàn)略目標和相關(guān)策略明確集團的關(guān)鍵成功要素（CSF）關(guān)鍵成功要求是指對集團戰(zhàn)略目標和相關(guān)策略實現(xiàn)有重大影響的變量、因素。海通集團的關(guān)鍵成功要素應是：擴大國際國內(nèi)客戶數(shù)量、增加國際國

49、內(nèi)市場銷量、新型營銷隊伍建設、營銷通路建設、良好的客戶關(guān)系管理、生銷能力動態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場研究、項目評估、投資管理、投資收益等。4、以集團的關(guān)鍵成功要素為依據(jù)，運用平衡計分卡在財務、客戶、流程和學習四個構(gòu)面設計實現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的KPI財務構(gòu)面是從“我們怎樣滿足股東”來思考、設計KPI,財務指標顯示了集團的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務目標涉及贏利、增長、股東價值等；客戶構(gòu)面是從“客戶如何看待我們”來思考、設計KPI,客戶指標應能反映真正與客戶有關(guān)的因素?？蛻絷P(guān)心的無外乎時間、質(zhì)量、性能和服務、成本四類。時間可參衡量集團滿足客戶需要所需的時間；質(zhì)量可以衡量客戶所看到的現(xiàn)有

50、產(chǎn)品的殘次水平，而且還可以衡量按時交貨的水平，即集團對交貨期預測的準確程度；性能和服務可以衡量集團的產(chǎn)品或服務在為客戶提供價值方面能起什么作用；成本的正確觀應包括從原料訂購、安排交貨和付款，到原料接收、查驗和分類，還有原料造成的廢品、返工等，以及由交代錯誤而造成的計劃被打亂等；流程構(gòu)面是從“我們必須擅長什么”來思考、設計KPI,以客戶為基礎的測評指標固然重要，但它們必須以集團內(nèi)部的流程運作才能實現(xiàn)客戶預期的目標，流程指標應來自對客戶有最大影響的業(yè)務流程，包括周期、質(zhì)量、員工技能、生產(chǎn)率等各種因素；學習構(gòu)面是從“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”來思考、設計KPI,在愈來愈激烈的市場競爭環(huán)境下，要求集

51、團必須不斷創(chuàng)新，改進現(xiàn)有的產(chǎn)品和程序，加強員工的學習和學習能力。（二）部門級KPI設計部門級KPI設計與集團的KPI設計思路基本相同，不同在于：部門級KPI的確定還需要考慮部門的職能職責、業(yè)務重點和主要流程，只有這樣，部門的KPI才能有效設計（三）崗位KPI設計崗位KPI的設計思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應對部門KPI有貢獻。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對更強，也就是說到到了崗位層面，結(jié)果性指標相對較少，而行為性的指標相對較多。（四）關(guān)鍵業(yè)績指標選取對KPI主要運用SMART原則來選取，一般一部門或崗位的KPI數(shù)目不應超過510項。SMART原則是指

52、S:具體的（反映階段的比較詳細、具體的目標）M:可衡量的（是不是可以量化的）A:可達到的（是不是可以實現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與集團、部門目標的一致性、與部門或崗位職能職責相關(guān)性、與業(yè)務的流程相關(guān)）T:以時間為基礎的（階段內(nèi)有無明確的時間要求）（二）管理要項（工作目標）與過程設定管理要項是反映各層級部門或管理者的管理狀況的指標，是對關(guān)鍵績效指標的補充，管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)集團、各層級部門目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領域和活動，管理要項由各層級部門或管理者的上級績效管理單位和歸口職能管理單位確定。管理要項主要用于各層級部門與管理人員依據(jù)。同樣，工作目標是由上級管理人員與員工共

53、同商議確定員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級管理人員根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。工作目標主要用于員工的績效考核依據(jù)。（三）KPI與管理要項（工作目標）的關(guān)系KPI與管理要項（工作目標）在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。1 .共同點在于：都是依據(jù)目標職位的工作職責和工作性質(zhì)而設定，反映由集團戰(zhàn)略目標分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。2 .不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化

54、結(jié)果，側(cè)重考察管理人員或員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；管理要項（工作目標）是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用管理要項（工作目標）完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。管理要項（工作目標）完成效果評價主要包括管理要項（工作目標）與目的的設定、評估標準的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定二、管理要項（工作目標）的設計（1） 管理要項（工作目標）設計原則1. .明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。2

55、. 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。3. 相互認可：上級和下屬認可所設定目標。4. 可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。5. 與集團經(jīng)營目標密切相關(guān)：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。（2） 管理要項（工作目標）的選取1. 與關(guān)鍵績效指標的選取應遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領域。2. 職能部門人員的管理要項（工作目標）是作為關(guān)鍵績效指標的補充?；鶎訂T工的工作目標是全年的績效計劃。3. 只選擇對集團價值有貢獻的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。4. 選擇的管理要項（工作目標）不宜過多，一般不超過5個。5. 不同的管理要項（工作目標）應針

56、對不同工作方面，不應重復。（3） 管理要項（工作目標）完成效果評價級別的分類管理要項（工作目標）完成效果評價，不同于關(guān)鍵績效指標的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵管理要項（工作目標）上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為五級，每級為一分，作為扣減分。三、業(yè)績計劃的制定集團各級部門、投資子公司制定績效計劃的過程即公司經(jīng)營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是各部門、各分子公司和公司之間就關(guān)鍵業(yè)績指標、權(quán)重和目標值進行溝通并達成一致的過程。表2-5-1績效計劃及績效合約（一）績效計劃的要素績效計劃及績效合約的要素主要包括以下幾方面：績效計劃及考評內(nèi)容：集團業(yè)績計劃及考評內(nèi)容包括各類關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項。權(quán)重：列出按績效計劃及考評內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體