組織設計與運行

1、第六，七，八章第六，七，八章 ORGANIZATION組織結構框圖組織結構框圖組組 織織組組 織織 概概 述述組組 織織 設設 計計組組 織織 運運 行行組織變革組織變革與發(fā)展與發(fā)展組織含義組織含義組織理論組織理論組織工作任務組織工作任務組織工作步驟組織工作步驟組織工作內容組織工作內容組織結構設計的內容組織結構設計的內容組織結構設計的原則組織結構設計的原則組織結構類型組織結構類型組織結構運行的含義組織結構運行的含義職權的有關問題職權的有關問題組織結構運行的關鍵組織結構運行的關鍵直線與參謀的關系直線與參謀的關系集權與分權的關系集權與分權的關系正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織的關系的關系組

2、織變革組織變革組織發(fā)展組織發(fā)展人力資源人力資源管理管理第六章第六章組織設計與運行組織設計與運行 學習目標n理解組織、組織結構、管理幅度等概念理解組織、組織結構、管理幅度等概念n領會各種管理組織結構的特點、優(yōu)缺點和適領會各種管理組織結構的特點、優(yōu)缺點和適用范圍用范圍n掌握組織結構的設計原則、組織運行中職責掌握組織結構的設計原則、組織運行中職責權限的確定權限的確定引例：引例：老王一家?guī)啄昵伴_了一間便利店，經過努力經營，生意越老王一家?guī)啄昵伴_了一間便利店，經過努力經營，生意越來越紅火，老王決定將小便利店擴大規(guī)模，建成一家中來越紅火，老王決定將小便利店擴大規(guī)模，建成一家中型百貨超市。這時，因為百貨超市

3、的組織結構設置問題，型百貨超市。這時，因為百貨超市的組織結構設置問題，老王父子倆發(fā)生了爭執(zhí)。老王父子倆發(fā)生了爭執(zhí)。老王的兒子小王大學時的專業(yè)是企業(yè)管理，他認為應該設老王的兒子小王大學時的專業(yè)是企業(yè)管理，他認為應該設置健全的組織結構與功能，才能實現(xiàn)有效的管理。而老置健全的組織結構與功能，才能實現(xiàn)有效的管理。而老王認為自己有經營商店成功的經驗，沒必要專門設置一王認為自己有經營商店成功的經驗，沒必要專門設置一些部門，擺花架子，即增加了管理成本，又使協(xié)調難度些部門，擺花架子，即增加了管理成本，又使協(xié)調難度增大。增大。你支持誰的觀點？理由是什么？你支持誰的觀點？理由是什么？父子岐義父子岐義第一節(jié)第一節(jié)

4、組組 織織 概概 述述n組織含義組織含義n組織工作任務組織工作任務n組織工作步驟組織工作步驟n組織工作內容組織工作內容 一、組織的含義一、組織的含義n在管理學中，組織有兩方面含義：在管理學中，組織有兩方面含義： 1.1.作為作為實體實體(Entity)(Entity)的組織的組織(Organization)(Organization)是指人們?yōu)榱艘欢繕说膶崿F(xiàn)而進行合理的是指人們?yōu)榱艘欢繕说膶崿F(xiàn)而進行合理的配置和協(xié)調配置和協(xié)調, ,并具有一定邊界的社會團體并具有一定邊界的社會團體. . 2. 2.作為涉及作為涉及活動過程活動過程(Process)(Process)的組織的組織(Organiz

5、ing)(Organizing)是指為了實現(xiàn)組織目標對組織是指為了實現(xiàn)組織目標對組織的資源進行有效的配置的過程的資源進行有效的配置的過程. . 組織的基本要素組織的基本要素（1）組織有一個共同的目標或宗旨）組織有一個共同的目標或宗旨（2）組織中的人有各自的職責）組織中的人有各自的職責（3）組織要有不同層次的權利與責任制度）組織要有不同層次的權利與責任制度（4）組織中有一種信息交流）組織中有一種信息交流 一、組織的含義一、組織的含義n明確完成目標所需的活動并加以分類n對實現(xiàn)目標的必要活動進行分組n把各組分派給有權力的管理人員領導n制定有關協(xié)調的規(guī)定n根據環(huán)境變化及組織發(fā)展進行組織變革 三、組織工

6、作的步驟三、組織工作的步驟分分 工工明確目標、明確目標、計劃和任務計劃和任務配備人員配備人員授予職權授予職權配配 合合四、組織工作的內容四、組織工作的內容n組織結構設計組織結構設計n組織結構運行組織結構運行n組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展第二節(jié)第二節(jié) 組組 織結構設織結構設 計計n組織結構的含義組織結構的含義n影響組織結構設計的因素影響組織結構設計的因素n組織結構設計的內容組織結構設計的內容n組織結構設計的原則組織結構設計的原則n組織結構類型組織結構類型 一、組織結構含義一、組織結構含義組織結構（組織結構（Organization StructureOrganization Structure）

7、 是一個組織內構成要素之間確定的關系形式，或者是一個組織內構成要素之間確定的關系形式，或者說是一個組織內各要素的排列組合方式。說是一個組織內各要素的排列組合方式。組織結構的描述組織結構的描述：復雜性復雜性：組織中分工的程度：組織中分工的程度集權性集權性：決策權力在組織中各級管理者中分配的程度。：決策權力在組織中各級管理者中分配的程度。規(guī)范化規(guī)范化：依賴規(guī)章制度調節(jié)員工行為的程度。：依賴規(guī)章制度調節(jié)員工行為的程度。二、影響組織結構設計的因素二、影響組織結構設計的因素 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略 組織環(huán)境組織環(huán)境 組織規(guī)模組織規(guī)模 科學技術科學技術 兩種基本的組織模式：兩種基本的組織模式： 機械式組織機械式

8、組織與與有機式組織有機式組織機械式機械式組織的特點組織的特點嚴格的層級關系嚴格的層級關系固定的職責固定的職責高度的正規(guī)化高度的正規(guī)化正式的溝通渠道正式的溝通渠道集權的決策集權的決策有機式結構有機式結構的特點：的特點：合作（縱向的和橫向合作（縱向的和橫向的）的）不斷調整的職責不斷調整的職責低度的正規(guī)化低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道非正式的溝通渠道分權的決策分權的決策1 1、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略艾爾弗雷德艾爾弗雷德錢德勒錢德勒: :“公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導致了組織結構公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導致了組織結構的變化的變化”，即，即“戰(zhàn)略決定組織結構戰(zhàn)略決定組織結構”。 企業(yè)通常起始于單一產品或產品線生

9、產，此時，簡單的戰(zhàn)企業(yè)通常起始于單一產品或產品線生產，此時，簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單、松散的結構形式來配合。略只要求一種簡單、松散的結構形式來配合。 當企業(yè)發(fā)展壯大以后，它的戰(zhàn)略傾向于縱向一體化發(fā)展，當企業(yè)發(fā)展壯大以后，它的戰(zhàn)略傾向于縱向一體化發(fā)展，因而使組織之間相互依賴性增強，從而產生對更高的協(xié)調的要因而使組織之間相互依賴性增強，從而產生對更高的協(xié)調的要求，這就需要重新設計組織結構，按職能來建立專業(yè)化的組織求，這就需要重新設計組織結構，按職能來建立專業(yè)化的組織單位單位。 當企業(yè)進一步成長以后，很可能進入多元化發(fā)展階段，為當企業(yè)進一步成長以后，很可能進入多元化發(fā)展階段，為了對各個行業(yè)做出迅速的

10、反應，要求企業(yè)進一步變革組織結構，了對各個行業(yè)做出迅速的反應，要求企業(yè)進一步變革組織結構，通常實行事業(yè)部制更能適應此時的戰(zhàn)略需要通常實行事業(yè)部制更能適應此時的戰(zhàn)略需要。2 2、組織環(huán)境（、組織環(huán)境（外部環(huán)境外部環(huán)境） 外部環(huán)境外部環(huán)境：組織之外的一切因素組織之外的一切因素。是給組是給組織帶來不確定性的因素織帶來不確定性的因素。 外部環(huán)境對組織結構的影響表現(xiàn)在組織必外部環(huán)境對組織結構的影響表現(xiàn)在組織必須隨著外部環(huán)境的變化而變革自己的組織結構。須隨著外部環(huán)境的變化而變革自己的組織結構。 一般而言，穩(wěn)定的外部環(huán)境采用機械式組一般而言，穩(wěn)定的外部環(huán)境采用機械式組織結構最為有效；而動態(tài)的、變化較大的不穩(wěn)

11、織結構最為有效；而動態(tài)的、變化較大的不穩(wěn)定的環(huán)境則適合于采取有機式組織。定的環(huán)境則適合于采取有機式組織。3 3、科技條件、科技條件n科技是指企業(yè)在生產過程中所使用的機械工具、技術科技是指企業(yè)在生產過程中所使用的機械工具、技術知識及操作程序?？萍加懈叩?、復雜和簡單之分，從知識及操作程序。科技有高低、復雜和簡單之分，從而對組織結構產生不同的影響。而對組織結構產生不同的影響。n瓊瓊伍德沃德的研究伍德沃德的研究：三種生產技術三種生產技術n單件生產單件生產即進行定制產品的生產或小批生產，如定即進行定制產品的生產或小批生產，如定制服裝；制服裝；n大批量生產大批量生產：包括大批和大量生產，如冰箱、汽車包括大

12、批和大量生產，如冰箱、汽車之類產品的生產；之類產品的生產；n連續(xù)生產連續(xù)生產：是技術最復雜的一類，如煉油和化工之是技術最復雜的一類，如煉油和化工之類的連續(xù)流程的生產。類的連續(xù)流程的生產。瓊瓊伍德沃德的技術與結構的關系伍德沃德的技術與結構的關系技術層次技術層次單件生產單件生產大批量生產大批量生產連續(xù)生產連續(xù)生產結構特征結構特征低度的縱向低度的縱向分化分化中度的縱向中度的縱向分化分化高度的縱向高度的縱向分化分化低度的橫向低度的橫向分化分化高度的橫向高度的橫向分化分化低度的橫向低度的橫向分化分化低度的正規(guī)低度的正規(guī)化化高度的正規(guī)高度的正規(guī)化化低度的正規(guī)低度的正規(guī)化化最有效的結最有效的結構構有機式有機

13、式機械式機械式有機式有機式4 4、組織規(guī)模、組織規(guī)模n大型組織（通常雇傭大型組織（通常雇傭2000多雇員）傾向多雇員）傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但這向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但這種關系并不是線性的，即組織規(guī)模到達一種關系并不是線性的，即組織規(guī)模到達一定程度，對組織結構的影響程度就會下降。定程度，對組織結構的影響程度就會下降。三、組織結構設計的內容三、組織結構設計的內容n部門劃分部門劃分橫向橫向 是根據不同標準，將組織活動分解為不同的崗是根據不同標準，將組織活動分解為不同的崗位和部門任務。位和部門任務。 按不

14、同標志進行劃分，其標志有人數、時間、按不同標志進行劃分，其標志有人數、時間、職能、工藝、產品、區(qū)域、用戶等職能、工藝、產品、區(qū)域、用戶等n管理層次確定管理層次確定縱向分工縱向分工 是根據管理幅度的限制，確定管理層次，是根據管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責和權限。并規(guī)定各層次管理人員的職責和權限。 管理幅度的確定管理幅度的確定 組織層次的劃分：直式結構、扁平結構組織層次的劃分：直式結構、扁平結構四、組織結構設計的原則四、組織結構設計的原則n任務目標原則任務目標原則 根據組織的目標來構建組織根據組織的目標來構建組織n統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則 形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續(xù)

15、的，形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級只能有一個直接上級；不能中斷；任何下級只能有一個直接上級；不允許越級指揮；職能機構無權干涉直線不允許越級指揮；職能機構無權干涉直線指揮系統(tǒng)的工作指揮系統(tǒng)的工作四、組織結構設計的原則四、組織結構設計的原則n管理幅度原則管理幅度原則 管理幅度是指一個領導者能夠直接而有效地管理幅度是指一個領導者能夠直接而有效地領導其下屬人數的限度。領導其下屬人數的限度。 管理幅度與管理層次的關系：管理幅度與管理層次的關系：反比關系反比關系 影響管理幅度的因素：影響管理幅度的因素： 管理組織規(guī)模與問題的復雜程度管理組織規(guī)模與問題的復雜程度 領導與下屬的的能力領

16、導與下屬的的能力 授權程度授權程度 組織溝通渠道的狀況組織溝通渠道的狀況四、組織結構設計的原則四、組織結構設計的原則n權責一致原則權責一致原則 強調權責對等，因為權力和責任是相輔相成的，強調權責對等，因為權力和責任是相輔相成的，權大責小或責大權小對組織來說都是很危險的。權大責小或責大權小對組織來說都是很危險的。n精干高效原則精干高效原則 精干是機構少，人員精；高效是工作效率和工精干是機構少，人員精；高效是工作效率和工作質量高。作質量高。n分工協(xié)作原則分工協(xié)作原則 各部門之間既有分工又有協(xié)作各部門之間既有分工又有協(xié)作第三節(jié)第三節(jié) 組織結構的類型組織結構的類型n直線制直線制n職能制職能制n直線直線

17、-職能制職能制n事業(yè)部制事業(yè)部制n矩陣制矩陣制 直線制圖示直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L 直線指揮人員直線指揮人員直線制組織結構直線制組織結構n特點：不設職能結構，由直線指揮人不設職能結構，由直線指揮人 員全權負責員全權負責n優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、垂直領導統(tǒng)一指揮、垂直領導n缺點：對最高領導要求高對最高領導要求高n適用范圍：小型企業(yè)，技術、產品單一小型企業(yè)，技術、產品單一職能制圖示：職能制圖示：L1F1F1L2L2L2F職能機構職能機構L直線機構直線機構 職能制組織結構職能制組織結構n特點：設立職能機構，且職能機構有設立職能機構，且職能機構有 指揮權指揮權n優(yōu)點：適應組織規(guī)模擴大，管理復

18、雜的適應組織規(guī)模擴大，管理復雜的要求，要求，形成了獨立的管理層形成了獨立的管理層n缺點：多頭領導，管理層與職能層協(xié)調多頭領導，管理層與職能層協(xié)調困難困難n適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產大型企業(yè)，多品種生產實際很少采用實際很少采用 直線-職能制圖示： L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3直線直線- -職能制組織結構職能制組織結構n特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權設立職能機構，但職能機構無指揮權n優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領保留了職能層，克服了職能制多頭領 導的缺陷導的缺陷n缺點： 職能層與管理層協(xié)調有難度職能層與管理層協(xié)調有難度n適用范圍：大、中型企業(yè)大、中型企業(yè)在我國適

19、用范圍很廣在我國適用范圍很廣F1 F2 F3事業(yè)部制事業(yè)部制圖示圖示董事會董事會總裁總裁拖拉機拖拉機事業(yè)部事業(yè)部航空航空事業(yè)部事業(yè)部運輸系統(tǒng)運輸系統(tǒng)事業(yè)部事業(yè)部通用變壓器通用變壓器事業(yè)部事業(yè)部營銷營銷人力資源人力資源生產生產 事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制組織結構n特點：集中決策，分散經營集中決策，分散經營n優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產，有利于組便于組織專業(yè)化生產，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于事業(yè)織高層領導擺脫日常事務，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才n缺點：機構重疊，管理效率較差，事業(yè)機構重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向部易滋長本位主義傾向n

20、適用范圍：規(guī)模較大，且經營領域分規(guī)模較大，且經營領域分散的企業(yè)集團散的企業(yè)集團設計工程設計工程制造制造會計會計人事人事項目項目A項目項目B項目項目C設計組設計組設計組設計組設計組設計組制造組制造組制造組制造組制造組制造組會計組會計組會計組會計組會計組會計組人事組人事組人事組人事組人事組人事組五、矩陣制組織結構形式五、矩陣制組織結構形式矩陣制組織結構矩陣制組織結構n特點：特點：雙重機構，雙重領導雙重機構，雙重領導n優(yōu)點：優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，組織結構有利于各部門之間的溝通，組織結構 有利于任務的完成，有較好的適應性有利于任務的完成，有較好的適應性n缺點：缺點：雙重結構易產生責任不清等雙重

21、結構易產生責任不清等n適用范圍：適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工需要集中各方面專業(yè)人員完成的工 作項目作項目第四節(jié)第四節(jié) 組組 織織 運運 行行n組織結構運行的含義組織結構運行的含義n有關職權的問題有關職權的問題n組織結構運行的關鍵組織結構運行的關鍵n直線與參謀的關系直線與參謀的關系n集權與分權的關系集權與分權的關系一、組織結構運行的含義一、組織結構運行的含義n組織結構的運行組織結構的運行 (Organization structure operate)(Organization structure operate) 是指組織結構的是指組織結構的“動態(tài)動態(tài)”一面，為一面，為使組織結構在

22、實現(xiàn)目標的過程中作出使組織結構在實現(xiàn)目標的過程中作出貢獻，必須使它運轉起來。貢獻，必須使它運轉起來。組織結構運行的關鍵組織結構運行的關鍵n處理好不同部門、不同成員之間的各種處理好不同部門、不同成員之間的各種關系。關系。n組織結構運行中要處理的組織結構運行中要處理的關鍵關系關鍵關系： 直線職權與參謀職權的關系直線職權與參謀職權的關系 集權與分權的關系集權與分權的關系 個人領導與集體領導的關系個人領導與集體領導的關系 正式組織與非正式組織的關系正式組織與非正式組織的關系二、職權的有關問題二、職權的有關問題 職權的性質職權的性質 職權的來源職權的來源: 職權的終極來源職權的終極來源 是組織的所有者是

23、組織的所有者 職權的類型職權的類型: 直線職權直線職權 參謀職權參謀職權 職能職權職能職權 主導主導從屬關系從屬關系 參謀人員多謀，直線指揮人員善斷。參謀人員多謀，直線指揮人員善斷。 正確發(fā)揮參謀職權的作用正確發(fā)揮參謀職權的作用 適當限制職能職權的作用適當限制職能職權的作用直線職權與參謀職權的關系直線職權與參謀職權的關系 集權與分權的相對性集權與分權的相對性 決定集權與分權程度的因素決定集權與分權程度的因素 分權與授權分權與授權三、集權與分權的關系三、集權與分權的關系n集權與分權集權與分權 集權意味著職權集中到較高的管理層集權意味著職權集中到較高的管理層 分權則表示職權分散到整個組織中分權則表

24、示職權分散到整個組織中n集權與分權是相對的概念集權與分權是相對的概念n影響集權與分權的因素影響集權與分權的因素 決策的代價決策的代價 員工數量及素質員工數量及素質 決策的一致性要求決策的一致性要求 管理人員素質管理人員素質 規(guī)模問題規(guī)模問題 控制技術控制技術 組織所處的成長階段組織所處的成長階段 組織的可控性組織的可控性集權與分權的關系集權與分權的關系n授權（Delegation） 就是指管理者將其份內的某些工作托就是指管理者將其份內的某些工作托付給下屬代為履行，并授予被托人所付給下屬代為履行，并授予被托人所必須的權力，使被托人有相當的自主必須的權力，使被托人有相當的自主權、行動權。權、行動權

25、。 授權者授權者被授權者被授權者負有報告及完負有報告及完成任務的責任成任務的責任有指揮和監(jiān)督權有指揮和監(jiān)督權集權與分權的關系集權與分權的關系第五節(jié)第五節(jié) 組織變革組織變革n組織變革組織變革 組織變革的動因組織變革的動因 組織變革的阻力組織變革的阻力 組織變革的管理組織變革的管理n組織文化組織文化 組織文化的概念及特征組織文化的概念及特征 組織文化的內容組織文化的內容 組織文化的塑造途徑組織文化的塑造途徑一、組一、組 織織 變變 革的一般規(guī)律革的一般規(guī)律組織變革的概念：組織變革的概念： 組織變革是指組織根據內外環(huán)境的組織變革是指組織根據內外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變化，及時對組織

26、中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發(fā)展的要求。變革，以適應未來組織發(fā)展的要求。組織變革的動因組織變革的動因（1）外部環(huán)境因素：）外部環(huán)境因素：PEST（2）內部環(huán)境因素）內部環(huán)境因素組織變革的征兆組織變革的征兆 （1）組織機構臃腫、職能重復、人浮于事或）組織機構臃腫、職能重復、人浮于事或組織機構明顯漏缺、經營管理環(huán)節(jié)脫鉤；組織機構明顯漏缺、經營管理環(huán)節(jié)脫鉤；（2）經理對企業(yè)業(yè)務行政的統(tǒng)一指揮體系變）經理對企業(yè)業(yè)務行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止；動損傷，不能令行禁止；（3）責、權、利沖突得不到協(xié)調，內耗加劇，）責、權、利沖突得不到協(xié)調，內耗加劇，職工的責任感和積極性低落；職工的責任

27、感和積極性低落；（4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機；或時常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機；（5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新）企業(yè)缺乏創(chuàng)新（6）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。一、組一、組 織織 變變 革的一般規(guī)律革的一般規(guī)律 組織變革的類型：組織變革的類型：（1 1）戰(zhàn)略性變革：）戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革所做的變革。（2 2）結構性變革：）結構性變革：指組織需要根據環(huán)境的變化適時指組織需要根據環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革。對組織的結構進行變革。（

28、3 3）流程主導性變革：）流程主導性變革：指組織緊密圍繞其關鍵目標指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新構造。進行重新構造。（4 4）以人為中心的變革：）以人為中心的變革：指組織通過對員工的培訓、指組織通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織達成一致。面與組織達成一致。. .二、二、 組織變革的類型和目標組織變革的類型和目標組織變革的目標組織變革的目標（1 1）使組織更適應環(huán)境）使組織更適應環(huán)境（2 2）使管理者更適應環(huán)境）使管理者更適應環(huán)境（3

29、3）使員工更適應環(huán)境）使員工更適應環(huán)境 例如：法國退休改革法案二、二、 組織變革的類型和目標組織變革的類型和目標 1、組織變革的內容：、組織變革的內容：（1）人員變革）人員變革（2）結構變革）結構變革（3）技術與任務的變革）技術與任務的變革2、組織變革的程序、組織變革的程序：（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實施變革計劃）選擇正確方案，實施變革計劃（4）評價變革結果，及時進行反饋）評價變革結果，及時進行反饋三、組織變革的內容與程序三、組織變革的內容與程序1 1、組織變革阻力及其管理、組織變

30、革阻力及其管理1）、）、 組織變革的阻力組織變革的阻力（1）個人阻力）個人阻力：利益上的影響；心理上的影響利益上的影響；心理上的影響（2）團體阻力）團體阻力：組織結構變動的影響；人際關系調整的影響組織結構變動的影響；人際關系調整的影響2）、消除組織變革阻力的對策）、消除組織變革阻力的對策（1）分析變革的阻力和推力的強弱）分析變革的阻力和推力的強弱（2）創(chuàng)新組織文化）創(chuàng)新組織文化（3）創(chuàng)新策略方法和手段）創(chuàng)新策略方法和手段四、管理組織變革四、管理組織變革2、組織變革中的壓力及其管理、組織變革中的壓力及其管理n壓力的定義壓力的定義n壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件

31、下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。n正確認識壓力正確認識壓力壓力壓力工作效率工作效率O A B過小過小正常正常過大過大適當的壓力對提高適當的壓力對提高工作效率是有益的。工作效率是有益的。2、組織變革中的壓力及其管理、組織變革中的壓力及其管理n壓力的起因壓力的起因n組織因素：結構變動、員工的工作變動、規(guī)章制度、組織因素：結構變動、員工的工作變動、規(guī)章制度、模糊的溝通渠道、不愉快的工作環(huán)境。模糊的溝通渠道、不愉快的工作環(huán)境。n個人因素：家庭成員的不幸、經濟困難、傷病等。個人因素：家庭成員的不幸、經濟困難、傷病等。n個性特征

32、：個性特征：A型人格、型人格、B型人格型人格n壓力的特征壓力的特征n生理上的反應：新陳代謝的改變、心跳加快、血壓生理上的反應：新陳代謝的改變、心跳加快、血壓升高、頭痛、心臟病、胃潰瘍；升高、頭痛、心臟病、胃潰瘍；n心理上反應：不滿意情緒、緊張、焦慮、易怒、枯心理上反應：不滿意情緒、緊張、焦慮、易怒、枯燥等；燥等；n行為上的反應：工作效率減低、飲食習慣的改變、行為上的反應：工作效率減低、飲食習慣的改變、吸煙、酗酒、不安、睡眠不規(guī)律等。吸煙、酗酒、不安、睡眠不規(guī)律等。n壓力的釋解壓力的釋解n重新設計組織結構重新設計組織結構n個人有意識地調解個人有意識地調解n你如何對待你如何對待“壓力壓力”案例應用

33、案例應用王安實驗室與惠普公司：不同的變革方式王安實驗室與惠普公司：不同的變革方式n王安實驗室在王安實驗室在1989年名列年名列幸福幸福500強的強的146名，年銷售額為名，年銷售額為30億美元，億美元，雇員雇員2.7萬人。萬人。3年后銷售額降為年后銷售額降為19億美元，員工為億美元，員工為8000人，虧損額人，虧損額1990年年達達7.16億美元，億美元，1991年為年為3.86億美元，億美元，1992年為年為3.57億美元。公司股票市億美元。公司股票市場價值一度達場價值一度達56億美元，現(xiàn)為億美元，現(xiàn)為0.7億美元。億美元。n惠普公司惠普公司1989年出現(xiàn)銷售額銳減，并經歷了多年來的第一次盈

34、利下降的局面，年出現(xiàn)銷售額銳減，并經歷了多年來的第一次盈利下降的局面，但是不同于王安，其員工由但是不同于王安，其員工由9.2萬人減為萬人減為8.9萬人，銷售額實現(xiàn)大幅回升，萬人，銷售額實現(xiàn)大幅回升，1992年第一、二季度實現(xiàn)了盈利增長年第一、二季度實現(xiàn)了盈利增長49%和和40%，公司市場價值猛增至，公司市場價值猛增至190億美元。億美元。n計算機行業(yè)環(huán)境的變化計算機行業(yè)環(huán)境的變化n王安未意識到變革的需要王安未意識到變革的需要n惠普全力推進變革：授權、簡化決策制定過程、減成本惠普全力推進變革：授權、簡化決策制定過程、減成本問題問題1.對比王安公司和惠普公司的組織文化，它們各自如何影響當局對環(huán)境變

35、化的反對比王安公司和惠普公司的組織文化，它們各自如何影響當局對環(huán)境變化的反應？應？2. 惠普公司在惠普公司在80年代后期所采取的管理措施是否也適用于王安公司？請論證你年代后期所采取的管理措施是否也適用于王安公司？請論證你的觀點？的觀點？3. 惠普公司的經驗如何集中反映了本章討論的一些思想？惠普公司的經驗如何集中反映了本章討論的一些思想？第六節(jié)第六節(jié) 組織文化組織文化一、組織文化的概念及特征一、組織文化的概念及特征n文化的概念文化的概念n廣義的文化是指人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物廣義的文化是指人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和。質財富和精神財富的總和。n狹義的文化是指

36、社會的意識形態(tài)，以及與之相適應的禮狹義的文化是指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應的禮儀制度、組織機構、行為方式的物化的精神。儀制度、組織機構、行為方式的物化的精神。n文化具有民族性、多樣性、相對性、沉淀性、可傳承性。文化具有民族性、多樣性、相對性、沉淀性、可傳承性。n組織文化組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為全體是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為全體成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。一、組織文化的概念及特征一、組織文化的概念及特征n

37、組織文化的特征組織文化的特征n超個體的獨特性超個體的獨特性n相對穩(wěn)定性相對穩(wěn)定性n融合繼承性融合繼承性n發(fā)展性發(fā)展性第六節(jié)第六節(jié) 組織文化組織文化二、組織文化的結構與內容二、組織文化的結構與內容n組織文化的結構組織文化的結構n組織文化的內容組織文化的內容n組織的價值觀組織的價值觀n組織精神組織精神n倫理規(guī)范倫理規(guī)范n組織素養(yǎng)組織素養(yǎng) 第六節(jié)第六節(jié) 組織文化組織文化物質層物質層制度層制度層精神層精神層三、組織文化的塑造途徑三、組織文化的塑造途徑n選擇合適的組織價值觀標準選擇合適的組織價值觀標準n強化員工的認同感強化員工的認同感n提煉定格提煉定格n鞏固落實鞏固落實n發(fā)展與完善發(fā)展與完善第六節(jié)第六節(jié)

38、 組織文化組織文化第七節(jié)第七節(jié) 人力資源管理人力資源管理 廣廈的構筑離不開資本，企業(yè)的經廣廈的構筑離不開資本，企業(yè)的經營需要人才。營需要人才。 托馬斯托馬斯.J.沃森（沃森（IBM創(chuàng)始人）創(chuàng)始人）主要內容主要內容n人力資源計劃人力資源計劃n員工的招聘員工的招聘n人員的培訓人員的培訓n績效的評估績效的評估n職業(yè)計劃與發(fā)展職業(yè)計劃與發(fā)展一、人力資源計劃一、人力資源計劃n1、人力資源計劃的任務、人力資源計劃的任務n系統(tǒng)地評價組織中人力資源的需求量系統(tǒng)地評價組織中人力資源的需求量n選配合適的人員選配合適的人員n制定和實施人員培訓計劃制定和實施人員培訓計劃n2、人力資源計劃的過程、人力資源計劃的過程n人

39、力資源管理的程序人力資源管理的程序n編制人力資源計劃編制人力資源計劃n評估現(xiàn)有的人力資源狀況評估現(xiàn)有的人力資源狀況n評估未來人力資源狀況評估未來人力資源狀況n制定一套相適應的人力資源計劃制定一套相適應的人力資源計劃n3、人力資源計劃中的人員配備、人力資源計劃中的人員配備原則原則n因事?lián)袢嗽瓌t因事?lián)袢嗽瓌tn因材器用原則因材器用原則n用人所長原則用人所長原則n人事動態(tài)平衡原則人事動態(tài)平衡原則二、員工的招聘二、員工的招聘n1、員工招聘的標準、員工招聘的標準n管理的愿望管理的愿望n良好的品德良好的品德n勇于創(chuàng)新的精神勇于創(chuàng)新的精神n較高的決策能力較高的決策能力n2、員工招聘的來源與方法、員工招聘的來源

40、與方法n員工招聘的來源員工招聘的來源n廣告應聘者、員工或關聯(lián)人員推薦、職業(yè)介紹機廣告應聘者、員工或關聯(lián)人員推薦、職業(yè)介紹機構推薦、其他來源構推薦、其他來源n提升和填補員工的方式提升和填補員工的方式n外部招聘外部招聘n優(yōu)勢：外部競爭優(yōu)勢、平息內部競爭者之間的緊張關系、優(yōu)勢：外部競爭優(yōu)勢、平息內部競爭者之間的緊張關系、輸送新鮮血液輸送新鮮血液n局限性：缺乏相互間深入了解、打擊內部員工積極性局限性：缺乏相互間深入了解、打擊內部員工積極性n內部提升內部提升n優(yōu)點：調動員工的工作積極性、吸引外部人才、保證選優(yōu)點：調動員工的工作積極性、吸引外部人才、保證選聘工作的正確性、有利于被選聘者迅速展開工作聘工作的

41、正確性、有利于被選聘者迅速展開工作n弊端：可能的弊端：可能的“近親繁殖近親繁殖”、可能會導致同事之間的矛、可能會導致同事之間的矛盾盾3、員工招聘的程序與方法、員工招聘的程序與方法n制定并落實招聘計劃制定并落實招聘計劃n對應聘者進行初選對應聘者進行初選n對初選合格者進行知識與能力的考核對初選合格者進行知識與能力的考核n智力與知識測試、競聘講演與答辯、案例分智力與知識測試、競聘講演與答辯、案例分析與候選人實際能力考核析與候選人實際能力考核n選定錄用員工選定錄用員工n評價和反饋招聘效果評價和反饋招聘效果4、選聘工作的有效性分析、選聘工作的有效性分析n選聘憑證的規(guī)范性、客觀性和可靠性選聘憑證的規(guī)范性、

42、客觀性和可靠性n內容：招聘表、書面測試、績效模擬內容：招聘表、書面測試、績效模擬測試、面試記錄、背景調查、體檢測試、面試記錄、背景調查、體檢員工的解聘：員工的解聘：幾種主要解聘方案幾種主要解聘方案 方方 案案說說 明明解雇解雇永久性、非自愿地終止合同永久性、非自愿地終止合同臨時解雇臨時解雇臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天時臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)幾年間，也可能延續(xù)幾年自然減員自然減員對資源辭職或正常退休騰出的職位空缺不予補償對資源辭職或正常退休騰出的職位空缺不予補償調換崗位調換崗位橫向或向下調換員工崗位，通常不會降低成本，橫向或向下調換員工崗位，通常不會

43、降低成本，但可以減緩組織內的勞動力供求不平衡但可以減緩組織內的勞動力供求不平衡縮短工作周縮短工作周讓員工每周少工作一些時間，或者進行工作分擔，讓員工每周少工作一些時間，或者進行工作分擔，或以臨時工身份做這些工作或以臨時工身份做這些工作提前退休提前退休為年齡大、資力深的員工提供激勵，使其在正常為年齡大、資力深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提早離位退休期限前提早離位 華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘招聘，另外一種就是校園招聘。，另外一種就是校園招聘。 華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經形成了自己的招華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經形成了自

44、己的招聘模式。聘模式。 校園招聘第一步：校園推介會。校園招聘第一步：校園推介會。 每年的每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學校連手的結果，由于市舉行推介會。推介會是華為和學校連手的結果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風現(xiàn)在就業(yè)形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風喚雨的企業(yè)，學校愿意為華為提供一個舞臺。喚雨的企業(yè)，學校愿意為華為提供一個舞臺。 而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費盡了腦子，想在而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費盡了腦子，想在第一時間進入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網羅在第一時間進入名牌高校，

45、巴不得把優(yōu)秀的人才都網羅在華為的旗下。華為的旗下。 推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。然為的基本情況，包括產品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。然后是安排一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會后是安排一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關自己在華為如何成長的演說。最后就是接的人進行有關自己在華為如何成長的演說。最后就是接收簡歷了。收簡歷了。n校園招聘第二步：筆試校園招聘第二步：筆試 面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的大。一般

46、來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，簡歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，并通知他們來筆試。并通知他們來筆試。 筆試主要是專業(yè)知識和個人素質測試。筆試主要是專業(yè)知識和個人素質測試。目的是考察應聘者的對基本專業(yè)知識的掌目的是考察應聘者的對基本專業(yè)知識的掌握程度和應聘者的個人素質，包括智商、握程度和應聘者的個人素質，包括智商、情商、個人素養(yǎng)等。情商、個人素養(yǎng)等。 校園招聘第三步：面試校園招聘第三步：面試 經過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業(yè)生來經過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業(yè)生來參加面試。參加面試。 面試的主要目的是確認應聘對象的能力是否與公司的要面試

47、的主要目的是確認應聘對象的能力是否與公司的要求相符。求相符。 面試的內容涉及專業(yè)知識、個人的知識面和個人素質。面試的內容涉及專業(yè)知識、個人的知識面和個人素質。例如：作為一個應聘華為公司市場部的畢業(yè)生，華為面例如：作為一個應聘華為公司市場部的畢業(yè)生，華為面試的主要內容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、試的主要內容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態(tài)、基本的業(yè)務素質。華為希望挑選一個有理想個人心態(tài)、基本的業(yè)務素質。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團隊。人加入他們的團隊。 面試會有好多次數，因

48、為一個面試官不可能對應聘面試會有好多次數，因為一個面試官不可能對應聘者進行完全的了解。對于銷售人員的面試來說，一般開者進行完全的了解。對于銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業(yè)知識方面的，面試官也是華為招始的時候面試的是專業(yè)知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調過來的人。接下來的面試是有關聘大軍中的市場部抽調過來的人。接下來的面試是有關個人素質方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最個人素質方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環(huán)節(jié)的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最后環(huán)節(jié)的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權。終的決定權。 整個面試過程要持續(xù)整個面試

49、過程要持續(xù)2-5天，有的可能更長。應聘者天，有的可能更長。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。需要有耐心，還要做好充分的準備。面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的了洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)解華為，而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學子加盟華為。這個秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學子加盟華為。這個環(huán)節(jié)一個必演節(jié)目就是現(xiàn)場簽協(xié)議。華為要在環(huán)節(jié)一個必演節(jié)目就是現(xiàn)場簽協(xié)議。華為

50、要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機會。不給競爭對手任何喘息的機會。 闖過以上四關的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么闖過以上四關的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學位意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學位證、派遣證到華為公司報到。證、派遣證到華為公司報到。 三、三、 人員的培訓人員的培訓n人員培訓的目標人員培訓的目標n補充新知識，提煉新技能補充新知識，提煉新技能n全面發(fā)展能力，提高競爭力全面發(fā)展能力，提高競爭力n轉變觀念，提高素質轉變觀念，提高素質n交流信息，加強協(xié)作交流信息，加強協(xié)作n人員培訓的方法

51、人員培訓的方法n按所在職位不同可分為：新來員工的培訓、在職員按所在職位不同可分為：新來員工的培訓、在職員工的培訓、離職培訓工的培訓、離職培訓n按培訓目標和內容分：專業(yè)知識與技能培訓、職務按培訓目標和內容分：專業(yè)知識與技能培訓、職務輪換培訓、提升培訓、設置助理職務、設置臨時職輪換培訓、提升培訓、設置助理職務、設置臨時職務務四、四、 績效評估績效評估n績效評估的定義和作用績效評估的定義和作用n作用：為決策提供了重要的參考依據、為組織發(fā)展作用：為決策提供了重要的參考依據、為組織發(fā)展提供了重要支持、為員工提供了一面有益的提供了重要支持、為員工提供了一面有益的“鏡鏡子子”、為確定員工的工作報酬提供依據、

52、為員工潛、為確定員工的工作報酬提供依據、為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據能的評價以及相關人事調整提供了依據n績效評估的程序與方法績效評估的程序與方法n確定特定的績效評估目標、確定考評責任者、評價確定特定的績效評估目標、確定考評責任者、評價業(yè)績、公布考評結果和交流考評意見、根據考評結業(yè)績、公布考評結果和交流考評意見、根據考評結論將績效評估的結論備案論將績效評估的結論備案五、五、 職業(yè)計劃與發(fā)展職業(yè)計劃與發(fā)展n職業(yè)計劃與發(fā)展的意義和特點職業(yè)計劃與發(fā)展的意義和特點n職業(yè)計劃與發(fā)展的意義及特點：確保組織需要的職業(yè)計劃與發(fā)展的意義及特點：確保組織需要的人才、增加組織的吸引力以留住人才、使組織中人才、增加組織的吸引力以留住人才、使組織中的成員都有成長和發(fā)展的機會、減低員工的不平的成員都有成長和發(fā)展的機會、減低員工的不平衡感和挫折感衡感和挫折感n職業(yè)生涯發(fā)展的階段及其特點職業(yè)生涯發(fā)展的階段及其特點n摸索期、立業(yè)期、生涯中期、生涯后期、衰退期摸索期、立業(yè)期、生涯中期、生涯后期、衰