如何進行薪酬激勵方案設(shè)計(ppt-96)4推薦

1、薪酬激勵方案設(shè)計薪酬激勵方案設(shè)計Compensation Design如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？How to link business strategy with HR strategy together ?How to link business strategy with HR strategy together ?遠景戰(zhàn)略目標(biāo)人/財/物崗位設(shè)置；A市人才供求狀況；薪酬水平長期目標(biāo)短期目標(biāo)商業(yè)活動(1)開拓X產(chǎn)品在A城市的市場資源十年內(nèi)成為國內(nèi)市場上的 三甲五年內(nèi)在國內(nèi)市場上的市場占有率15% 三年內(nèi)銷售額增長一倍本年度產(chǎn)品X

2、在市場上的份額增長兩倍戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析工作分析薪酬激勵薪酬激勵 人力資源開發(fā)人力資源開發(fā) 培訓(xùn)體系 職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績管理業(yè)績管理人人力力資資源源管管理理核核心心人力資源框架人力資源框架吸引吸引Attract保留保留Retain激勵激勵Motivate加入加入To join工作工作To work改善企業(yè)績效改善企業(yè)績效To improve organization performance商業(yè)目標(biāo)Business Objectives完完成成商商業(yè)業(yè)活活動動報酬報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的基本工資業(yè)績獎金股權(quán)紅利各種津貼間接的保險福利補助優(yōu)惠工作有趣的工作挑

3、戰(zhàn)性責(zé)任感褒獎的機會成就感發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策稱職的管理意 氣 相 投 的 同 事恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志舒 適 的 工 作 條 件彈 性 時 間 工 作 制縮 減 的 周 工 作 時 數(shù)共擔(dān)工作自 助 食 堂 式 報 酬便利的通訊報酬體系報酬體系1. 對內(nèi)公平性2. 對外競爭性3. 企業(yè)支付能力4. 容易管理者掌握5. 符合法規(guī)6. 便于員工理解$對外競爭性對外競爭性External Competitive企業(yè)支付能力企業(yè)支付能力Affordable競競爭爭對外競爭性對外競爭性External Competitive對內(nèi)公平性對內(nèi)公平性Internal Equity薪酬策略：如何支付薪酬策

4、略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位分析：崗位描述崗位價值：崗位評估崗位價值：崗位評估工資幅度工資幅度 職級劃分職級劃分薪酬薪酬支付支付體系體系薪酬哲學(xué)薪酬哲學(xué)四個基本問題：四個基本問題：Why, What, How, WhoWhy:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標(biāo)是什么？為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標(biāo)是什么？What:我們支付什么？付酬的因素是什么？我們支付什么？付酬的因素是什么？How:我們?nèi)绾沃Ц叮坑檬裁礃拥闹Ц斗绞轿覀內(nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式Who:哪些人適合該薪酬計劃？合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么

5、？哪些人適合該薪酬計劃？合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)）Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標(biāo)是什么？為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標(biāo)是什么？Attract吸引吸引:Motivate激勵：激勵：Retain保留：保留：Align一致：一致：Recognize承認：承認：Provide Security提供保障：提供保障：薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)）What:我們支付什么？付酬的因素是什么？我們支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 組織的目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）組織的目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）Departmental/Tea

6、m Objective部門部門/團隊目標(biāo)團隊目標(biāo)Personal Objective個人目標(biāo)個人目標(biāo)Role Requirements職位要求職位要求（職位所要求的知識、經(jīng)驗、技能等）（職位所要求的知識、經(jīng)驗、技能等）Personal Development個人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展）個人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展）How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)）Direct Compensation直接薪酬直接薪酬: 1、固定薪酬：、固定薪酬：基本工資基本工資+（津貼）（津貼） 2、變動薪酬：、變動薪酬： 短期激勵或獎金（與業(yè)績相聯(lián)系）短期

7、激勵或獎金（與業(yè)績相聯(lián)系） 長期激勵長期激勵(略）略）Indirect Compensation間接薪酬間接薪酬： 1、福利：、福利： 2、Perquisites零時津貼（俱樂部資格、車補、個人財務(wù)計劃、特零時津貼（俱樂部資格、車補、個人財務(wù)計劃、特 別津貼）別津貼）Other Compensation其他方面薪酬：其他方面薪酬： 延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計的薪酬支付計劃）延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計的薪酬支付計劃）關(guān)于付薪理念的討論關(guān)于付薪理念的討論3P工資工資Pay for.Pay for.Pay for.3P工資之一工資之一Pay for 為為 ？ 付薪付薪招聘招聘 新設(shè)職位設(shè)置崗位的必新

8、設(shè)職位設(shè)置崗位的必要性，人員編制的依據(jù)，與外部競要性，人員編制的依據(jù)，與外部競爭者比較的基礎(chǔ)爭者比較的基礎(chǔ) benchmark，確確定機構(gòu)需要的技能、知識定機構(gòu)需要的技能、知識業(yè)績管理業(yè)績管理目標(biāo)、晉升、考核的基礎(chǔ)目標(biāo)、晉升、考核的基礎(chǔ)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)組織發(fā)展組織發(fā)展OD 調(diào)整組織調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強組織架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強組織變化。變化。確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致設(shè)備、技能需求設(shè)備、技能需求上下間督導(dǎo)權(quán)限上下間督導(dǎo)權(quán)限人際關(guān)系人際關(guān)系職位評估及級別職位評估及級別認識各崗位的價值對比認識各崗位的價值對比職 位 說 明 書上級簽字 ：

9、 任職者簽字 ： 日 期 ： 日 期 ：文件編號 ：職位名稱 :任職者姓名：部門名稱 ：匯報上級 :w 對職位的任務(wù)和性質(zhì)加以說明w 明確職位的職責(zé)w 明確工作權(quán)限和責(zé)任大小w 明確對任職者的要求w 任職者與上級的溝通和承諾過程職位說明書是：n組織機構(gòu)圖 表明當(dāng)前工作、職位、部門與組織中的其他工作、職位、部門是什么關(guān)系，在整個組織中處于什么地位，組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明誰應(yīng)當(dāng)向誰匯報，以及職位承擔(dān)者將同誰進行溝通與交流n工作流程圖n部門職責(zé)、相關(guān)職位的工作分工n讓被描述職位的任職人填寫問卷表n可能的情況下，與任職人進行面談溝通重點需要收集的資料重點需要收集的

10、資料職責(zé)范圍描述的原則職責(zé)范圍描述的原則/ /方法方法 職位工資職位工資- -崗位職級劃分崗位職級劃分- -職位評估職位評估按承擔(dān)按承擔(dān)“職位價值職位價值”的大小確定工資額的大小確定工資額必須弄清必須弄清“職位價值職位價值”按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進行職位評價按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進行職位評價主要方法是主要方法是“排序法排序法”、“因素比較法因素比較法”與與“點值評估法點值評估法”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價值的大小價值的大小職位價值職位價值人的價值人的價值職位價值職位價值實際貢獻實際貢獻LL-1L

11、-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評估的應(yīng)用（一）職位評估的應(yīng)用（一）評估前的職級結(jié)構(gòu)評估前的職級結(jié)構(gòu)評估后清晰的職級結(jié)構(gòu)評估后清晰的職級結(jié)構(gòu)宏觀了解職位的相互關(guān)系宏觀了解職位的相互關(guān)系職位評估的應(yīng)用（一）職位評估的應(yīng)用（一）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）9 銷售代表 8 行政代表 人事代表 會計 商務(wù)代表 7 銷售助理 級別級別 行政部行政部 人力資源部人力資源部 財務(wù)部財務(wù)部 銷售部銷售部 商務(wù)部商務(wù)部 培訓(xùn)部培訓(xùn)部 15 14 市場總監(jiān)

12、13 人力資源部 經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 市場部經(jīng)理 12 商務(wù)部經(jīng)理 11 行政經(jīng)理 招聘經(jīng)理 薪酬福利經(jīng)理 培訓(xùn)部經(jīng)理 10 高級人事代表 高級會計 高級銷售代表職位評估的應(yīng)用（二）職位評估的應(yīng)用（二）020,00040,00060,00080,000100,00012345678910111213141516GRADE$020,00040,00060,00080,000Grades作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)職位評估的應(yīng)用（三）職位評估的應(yīng)用（三）員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫VIVIIIIII290220170130100公司等級標(biāo)準(zhǔn)工

13、資承認挑戰(zhàn)風(fēng)險烏托邦提升的進度依照公司等級而定標(biāo)準(zhǔn)工資隨公司等級變化而變化提升是由技能決定，而非僅由績效而定提升是由技能決定，而非僅由績效而定職位評估的方法職位評估的方法排序法排序法因素比較法因素比較法分類法分類法點值評估法點值評估法多元回歸法多元回歸法級別級別最低值最低值中位值中位值最高值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位標(biāo)準(zhǔn)職位14$200,000$250,000$300,000總裁總裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副總裁副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)10$88,000$110,000$132

14、,000市場總監(jiān)市場總監(jiān)9$78,400$98,000$117,600首席顧問首席顧問8$68,800$86,000$103,200財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級顧問高級顧問6$52,800$66,000$79,200顧問顧問5$46,400$58,000$69,600招聘專員招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場專員市場專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡(luò)管理員網(wǎng)絡(luò)管理員2$28,000$35,000$42,000會計會計1$22,400$28,000$33,600前臺前臺排序法舉例排序法舉例標(biāo)桿職位標(biāo)桿職位標(biāo)桿職位排序法排

15、序法企業(yè)組織中普遍地存在著價值排序企業(yè)組織中普遍地存在著價值排序有限且抽象的孤立因素，無法幫助我們直接對各職位的價值進有限且抽象的孤立因素，無法幫助我們直接對各職位的價值進行排序行排序根據(jù)企業(yè)最終目標(biāo)，依靠權(quán)威以及組織內(nèi)部的政治過程，確定根據(jù)企業(yè)最終目標(biāo)，依靠權(quán)威以及組織內(nèi)部的政治過程，確定各職位的價值排序各職位的價值排序把職位等級系列，當(dāng)作工資等級系列的基礎(chǔ)，這是實踐中行之把職位等級系列，當(dāng)作工資等級系列的基礎(chǔ)，這是實踐中行之有效的做法有效的做法因素比較法舉例因素比較法舉例點值評估法點值評估法- 評估系統(tǒng)因素確定評估系統(tǒng)因素確定知知 識識職職 責(zé)責(zé)技技 能能教育背景教育背景經(jīng)驗經(jīng)驗 資格資格

16、/ /證書要求證書要求 專業(yè)知識專業(yè)知識 電腦電腦/ /軟件應(yīng)用知識軟件應(yīng)用知識 溝通能力溝通能力培訓(xùn)培訓(xùn)計劃能力計劃能力 解決問題能力解決問題能力決策能力決策能力 下屬人數(shù)與類型下屬人數(shù)與類型 工作跨度工作跨度 點值評估法職位評估練習(xí)點值評估法職位評估練習(xí)成立評估委員會成立評估委員會固定成員：項目負責(zé)人、人力資源代表、顧問固定成員：項目負責(zé)人、人力資源代表、顧問非固定成員：業(yè)務(wù)部門負責(zé)人非固定成員：業(yè)務(wù)部門負責(zé)人職位評估由上至下職位評估由上至下評估是對職位而不是個人評估是對職位而不是個人任職者本人不可評估自己職位任職者本人不可評估自己職位靜態(tài)評估，不參雜人為因素靜態(tài)評估，不參雜人為因素客觀、

17、公正、不持偏見客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責(zé)任范圍、負責(zé)程度、復(fù)雜程度等）掌握職位要素（責(zé)任范圍、負責(zé)程度、復(fù)雜程度等）職位評估的建議職位評估的建議 確定職級薪酬水平確定職級薪酬水平- -薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查 Salary SurveySalary Survey薪酬調(diào)查的一般步驟：薪酬調(diào)查的一般步驟：1.選擇有代表性的職位選擇有代表性的職位2.設(shè)計調(diào)查問卷設(shè)計調(diào)查問卷3.選擇有代表性的樣本企業(yè)選擇有代表性的樣本企業(yè)l行業(yè)相近行業(yè)相近l規(guī)模相近規(guī)模相近l地域相近地域相近l性質(zhì)相近性質(zhì)相近l樣本量足夠樣本量足夠4.職位匹配職位匹配 Job Matching5.數(shù)據(jù)檢查數(shù)據(jù)檢查check data

18、6.數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計7.趨勢分析趨勢分析確定職級薪酬水平確定職級薪酬水平- -薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查 Salary SurveySalary Survey基本術(shù)語基本術(shù)語lMedian is normally less than the Mean.（一般情況先，中位值低于平均值）（一般情況先，中位值低于平均值）Salary ContinuumLowHighMedianMeanlMean is better when: 什么時候用平均值什么時候用平均值 sample size is small 樣本量較少的情況下 computing year-to-year changes 計算年與年變化的時

19、候lMedian is better when: 什么時候用平均值什么時候用平均值 a sample has widely varying values 樣本量足夠大的時候 you want to identify a “typical” pay rate 在識別“典型”數(shù)字的時候lIn most cases, the median is the best value to use. 通常情況下，中位值最具有代表價值通常情況下，中位值最具有代表價值參考市場薪酬水平參考市場薪酬水平GradeGrade$Base Salary基本工資基本工資30,00070,000110,000150,00019

20、0,000230,0002 0,00050$Total Cash 全部現(xiàn)金收入全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050Reference Salary Reference Salary 標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)工資GradeQ3Q1MedianReference Salary(Midpoint)標(biāo)準(zhǔn)工資線市場調(diào)查Median By Job SizeMedian By Job Size選取所有序列的中點選取所有序列的中點$Job Size0

21、5101520253035050100150200250300350最大擬合線最大擬合線Line of Best FitLine of Best Fit$Job Size0510152025303540050100150200250300350指數(shù)回歸指數(shù)回歸Exponential RegressionExponential RegressionRate of Pay increases by Geometric Progression$Job Sizey = a*(1+i)n-1Pay = a*(1+i)job size-1標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)工資職級職級基本工資基本工資市場供求市場供求造成造成中點

22、增加率中點增加率Mid-Point ProgressionMid-Point Progression0510152025303540050100150200250300350$Increase by X percente.g. 21%Increase by the same X percente.g. 21%Job Size10% 漸進漸進 適用職級較多的大公司適用職級較多的大公司15% 穩(wěn)健穩(wěn)健30% 陡峭陡峭 適用職級較少的辦事處適用職級較少的辦事處3P工資之二工資之二Pay for 為為 ？ 付薪付薪如何建立能力模型如何建立能力模型動機動機社會角色社會角色知識知識技能技能意愿意愿特性特性

23、行為行為SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills 情緒/情感自我意識 精確的自我評估 自信 Empathy 組織意識 自我控制 信任 適應(yīng)性 以結(jié)果為導(dǎo)向 主動 影響他人 發(fā)展/培養(yǎng)下屬 以客戶為導(dǎo)向 溝通 變革創(chuàng)新 沖突管理 團隊協(xié)作我們需要哪些能力？我們需要哪些能力？如何把能力轉(zhuǎn)換成行為如何把能力轉(zhuǎn)換成行為BARS 行為錨定法行為錨定法BOS 行為觀察法行為觀察法BES 行為期望法行為期望法主動性主動性 沒有完成:一直等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也是這樣;對于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負面作用。 部分完成:有時等候上級主管的指令,

24、即使在時間壓力下也這樣; 需要詳盡指令才能完成工作。 完成:不必等候任務(wù)或者指令;可以獨立完成工作;只有在復(fù)雜情況下才需要指導(dǎo)。 優(yōu)秀: 自己主動尋找任務(wù);可以獨立完成工作; 只有在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。 杰出:能夠預(yù)測變化,準(zhǔn)備備用方案,即使在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下,也基本不用指導(dǎo);能夠給別人提供指導(dǎo)。能力能力行為行為 舉例舉例職位分析職位分析提升與薪酬提升與薪酬期望目標(biāo)設(shè)定期望目標(biāo)設(shè)定招聘選拔招聘選拔定崗定編與定崗定編與技能差距分析技能差距分析培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移業(yè)績評估業(yè)績評估職業(yè)發(fā)展和繼任者計劃職業(yè)發(fā)展和繼任者計劃能力模型的應(yīng)用能力模型的應(yīng)用能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)

25、用能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計Grade最高工資最低工資 中點工資（標(biāo)準(zhǔn)工資）Q1 Developed達到能創(chuàng)造和達到能創(chuàng)造和有貢獻階段有貢獻階段Q2 Developing合格能勝任本合格能勝任本崗位崗位Q3 Learning在學(xué)習(xí)階段在學(xué)習(xí)階段薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計幅寬幅寬 Max-MinMin幅寬幅寬=X 100%Mid=Max+Min2 由中點開始由中點開始 (或標(biāo)準(zhǔn)工資或標(biāo)準(zhǔn)工資) 決定幅度決定幅度 定最低工資定最低工資 定最高工資定最高工資Q1 Developed達到能創(chuàng)造和達到能創(chuàng)造和有貢獻階段有貢獻階段Q2 Developing合格能勝任本合格能勝任本崗位

26、崗位Q3 Learning在學(xué)習(xí)階段在學(xué)習(xí)階段MaxMinMid幅度重疊幅度重疊 Range Overlap過度重疊過度重疊適度重疊適度重疊沒有重疊沒有重疊幅度重疊幅度重疊Range Overlap超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.Compa-Ratio=舉例：實際工資= 13,500工資中點= 15,000Compa-Ratio = 0.90 or 90%or 90實際工資實際工資標(biāo)準(zhǔn)工資（中點工資）標(biāo)準(zhǔn)工資

27、（中點工資）13,50015,000中點工資實際工資Compa-Ratio通過能力評估決定工資水平通過能力評估決定工資水平能力能力 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 評估結(jié)果評估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向以客戶為導(dǎo)向 3 2團對協(xié)作團對協(xié)作 3 3業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能 3 3培訓(xùn)與輔導(dǎo)培訓(xùn)與輔導(dǎo) 3 2變革與思考變革與思考 3 4平均平均 3 2.8評估結(jié)果評估結(jié)果 / 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)=93%其工資水平為其工資水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的標(biāo)準(zhǔn)工資的93%=1500 X 93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P25Q1“Lowe

28、r quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分區(qū)幅度分區(qū)Mid為為100%Max為為120%Min為為80%Q3為為110%Q1為為90%假設(shè)幅寬為假設(shè)幅寬為50%120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過要求（4）18%14%12%10%4%達到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長矩陣薪酬增長矩陣假設(shè)薪酬增長比例為假設(shè)薪酬增長比例為10%、假設(shè)幅度分為、假設(shè)幅度分為3個區(qū)間個區(qū)間幅度分區(qū)與業(yè)績幅度分區(qū)與業(yè)績/能力評估結(jié)果的應(yīng)用能

29、力評估結(jié)果的應(yīng)用職級職級基本工資基本工資一個完整的工資結(jié)構(gòu)一個完整的工資結(jié)構(gòu)職級職級基本工資基本工資市場供求造市場供求造成成3P工資之三工資之三Pay for 為為 ？ 付薪付薪目標(biāo)支付的績效獎金基本工資基本工資績效獎金的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收入目標(biāo)總現(xiàn)金收入績效獎金機制績效獎金機制實際支付總現(xiàn)金實際支付總現(xiàn)金高于目標(biāo)激勵的獎金低于目標(biāo)激勵的獎金績效優(yōu)良績效較差業(yè)績獎金分配示意圖業(yè)績獎金分配示意圖個人業(yè)績個人業(yè)績部門業(yè)績部門業(yè)績公司業(yè)績公司業(yè)績100%業(yè)績權(quán)重分配示意圖業(yè)績權(quán)重分配示意圖討論討論不同類人員的獎金不同類人員的獎金組成比例組成比例(Performance Mix) 薪酬級別考核等級80%

30、87%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超過要求*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)達到要求*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改進*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.700000獎金分配矩陣獎金分配矩陣假設(shè)固定工資和浮動工資（獎金）的比例為假設(shè)固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:3假設(shè)每級分為假設(shè)每級分為5個區(qū)間個區(qū)間

31、獎金分配練習(xí)：獎金分配練習(xí)：有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在同一個職級里，該職級的中點工資為同一個職級里，該職級的中點工資為3000，幅寬為，幅寬為50%；該級分為該級分為5個區(qū)間；個區(qū)間；張三的基本工資為張三的基本工資為2500；李四為；李四為2800；王五為；王五為3000；趙六；趙六為為3500；上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的比例均為比例均為7:3上訴四人的考核結(jié)果分數(shù)分別為上訴四人的考核結(jié)果分數(shù)分別為B等，及等，及“超過要求超過要求”；請各組計算出他

32、們四人應(yīng)該得到多少工資？請各組計算出他們四人應(yīng)該得到多少工資？銷售人員薪酬設(shè)計銷售人員薪酬設(shè)計銷售人員薪酬設(shè)計銷售人員薪酬設(shè)計常見的普通銷售代表薪酬激勵方式常見的普通銷售代表薪酬激勵方式方式一：方式一： 直接傭金直接傭金基本工資：無基本工資：無傭金：月計傭金：月計目標(biāo)收入：目標(biāo)收入：60000無封頂無封頂% 的銷售任務(wù)的銷售任務(wù)/目標(biāo)目標(biāo)%的銷售額獎勵的銷售額獎勵0100%4%超過超過100%7%方式二：方式二： 變動傭金變動傭金基本工資：基本工資：30000傭金：月計傭金：月計目標(biāo)收入：目標(biāo)收入：60000無封頂無封頂%的銷售任務(wù)的銷售任務(wù)/目標(biāo)目標(biāo)%的銷售獎勵的銷售獎勵產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品產(chǎn)品B

33、產(chǎn)品產(chǎn)品C0100%3%5%9%超過超過100%5%8%12%銷售人員薪酬設(shè)計銷售人員薪酬設(shè)計常見的普通銷售代表薪酬激勵方式常見的普通銷售代表薪酬激勵方式方式三：方式三： 獎金計劃獎金計劃基本工資：基本工資：42000獎金：月計獎金：月計目標(biāo)收入：目標(biāo)收入：60000封頂封頂%的月銷售任務(wù)的月銷售任務(wù)/目標(biāo)目標(biāo)%的月目標(biāo)激勵（基于基本工資）的月目標(biāo)激勵（基于基本工資）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%方式四：方式四： Linked Plan基本工資：基本工資：42000傭金：月計傭金：月計目標(biāo)收入：目標(biāo)收入：60000無封頂無封頂

34、以銷售額的以銷售額的6%為計算基數(shù)為計算基數(shù)季度利潤激勵季度利潤激勵毛利毛利傭金提取比例傭金提取比例15%0%20%10%25%25%復(fù)合銷售人員薪酬設(shè)計復(fù)合銷售人員薪酬設(shè)計1、該計劃包括哪些人員？、該計劃包括哪些人員？銷售人員薪酬設(shè)計銷售人員薪酬設(shè)計市場調(diào)研市場調(diào)研產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃廣告促銷廣告促銷傳媒公關(guān)傳媒公關(guān)培訓(xùn)潛在客戶培訓(xùn)潛在客戶談判談判直接銷售直接銷售合同簽定合同簽定聯(lián)系客戶聯(lián)系客戶客戶咨詢客戶咨詢產(chǎn)品技術(shù)支持產(chǎn)品技術(shù)支持售后服務(wù)售后服務(wù)Call Center市場市場銷售銷售客戶服務(wù)客戶服務(wù)Job BJob AJob C同為銷售人員，其所負職責(zé)不同，所擔(dān)的風(fēng)險和直接創(chuàng)造的價值也不盡相

35、同同為銷售人員，其所負職責(zé)不同，所擔(dān)的風(fēng)險和直接創(chuàng)造的價值也不盡相同現(xiàn)金報酬現(xiàn)金報酬激勵形式激勵形式: 工資工資獎金獎金傭金傭金報酬組合報酬組合100%/0%50%/50%0%/100%(固定固定/變動變動)薪酬結(jié)構(gòu)比例與激勵程度薪酬結(jié)構(gòu)比例與激勵程度高高低低激勵程度激勵程度固定工資固定工資可變工資可變工資銷售需要說服的程度銷售需要說服的程度100%組組 合：合：銷銷 售售 員員 在在 勸勸 說說 客客 戶戶 購購 買買 決決 策策 過過 程程 中中 越越 重重 要要 ， 銷銷 售售 激激 勵勵 獎獎 金金 與與 固固 定定 工工 資資 比比 例例 應(yīng)應(yīng) 該該 越越 大大 。杠杠 桿：桿： 。

36、常見的杠桿作用比例：常見的杠桿作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4組組 合合 和和 杠杠 桿桿上限上限:37,800舉例：銷售經(jīng)理的獎金矩陣舉例：銷售經(jīng)理的獎金矩陣某銷售經(jīng)理的基本工資為某銷售經(jīng)理的基本工資為64000目標(biāo)收入為目標(biāo)收入為80000（其固定收入和浮動收入比例為（其固定收入和浮動收入比例為8:2)有封頂有封頂薪酬政策薪酬政策宏觀影響因素宏觀影響因素 Macro Factor 經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素 Economic Issue: 例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素政府因素 Government Issue

37、: 例如什么行業(yè)受政府支持、國家稅收政策變化等 人口統(tǒng)計學(xué)因素人口統(tǒng)計學(xué)因素 Demographic Issues:勞動力市場結(jié)構(gòu)(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢 社會因素社會因素 Social Issue: 工會今后的地位微觀影響因素微觀影響因素 Micro Factor 公司所處行業(yè)公司所處行業(yè) Industry例如High-Tech公司工資水平遠遠高于消費品行業(yè) 競爭對手競爭對手 Competitor: 例如競爭對手Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of

38、compensation and benefits 公司商業(yè)計劃和所處生命周期公司商業(yè)計劃和所處生命周期 Business plan and life cycles 公司財務(wù)狀況公司財務(wù)狀況 Financial Condition例如利潤率，支付能力 公司內(nèi)員工關(guān)系公司內(nèi)員工關(guān)系 外部外部內(nèi)部內(nèi)部1.企業(yè)文化 (例如 是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？)2.市場供求3.機構(gòu)規(guī)模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等)4.工作性質(zhì)（例如 經(jīng)常性出差）5.工作地點 (北京/天津/深圳？)6.機構(gòu)類別 (國有/外資/民營)7.員工期望8.激勵的因素 (員工需要什么，不需要什么)Cash現(xiàn)金現(xiàn)金

39、 Fixed Pay 固定現(xiàn)金 Fixed Allowance 固定津貼 Variable or Incentive Pay 不固定現(xiàn)金或獎金 Deferred Pay 延期現(xiàn)金Non-cash 非現(xiàn)金非現(xiàn)金 Benefits 福利 Perquisites 額外福利薪酬支付理念的比較薪酬支付理念的比較 (1) (1) Comparison of Pay Philosophy Comparison of Pay Philosophy 惠普惠普公司的支付理念公司的支付理念 市場上領(lǐng)先的薪酬 支付績效工資 薪酬管理中注重公平性原則 讓員工了解公司的薪酬制度霍尼韋爾霍尼韋爾公司的支付理念公司的支付理念

40、 每家子公司的薪酬在市場上必須有充分的競爭力 同一家子公司內(nèi)部，每個人的薪酬必須相對公平 薪酬必須被溝通。溝通時必須解釋總的支付原理， 詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成 每家子公司基本上自己負責(zé)建立和維護自己的薪酬體系薪酬支付理念的比較薪酬支付理念的比較 (2) (2) Comparison of Pay PhilosophyComparison of Pay Philosophy崗位評估的分數(shù)決定崗位價值指定分數(shù)段中所有崗位被放入同一職級所有同一職級的崗位在同一個薪酬范圍每個職級的薪酬范圍要參考市場價位制定使用薪酬范圍意味著并不是同一職級的所有任職者都在同一水平Pay for Position!Pay for Position!職級職級基本工資基本工資例如：10 個職級10 種